BOKSLUT OCH VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2009

Transkript

1 BOKSLUT OCH VERKSAMHETSBERÄTTELSE 2009 Styrelsen

2

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING...1 INNEHÅLLSFÖRTECKNING Verkställande direktörens översikt SAMKOMMUNENS UPPGIFT OCH ORGANISATION Förtroendemannaorganisationen Intern organisation Strategiska huvudmål HNS:S HÄLSO- OCH SJUKVÅRDSVERKSAMHET Medlemskommunernas serviceplaner Utfallet av serviceplanerna Utjämning av dyr vård Vårdtjänster Överanvändningsavgift och rapportering av antal fördröjda förflyttningar Antal vårdade individuella personer Vårdtillgång och väntetider Forskning, undervisning och utveckling PERSONAL UPPSKATTNING AV DE STÖRSTA RISKERNA OCH OSÄKERHETSFAKTORERNA MILJÖFAKTORER REDOGÖRELSE FÖR ORDNANDET AV DEN INTERNA KONTROLLEN OCH RISKHANTERINGEN EKONOMI OCH FINANSIERING Räkenskapsperiodens resultat Finansiering av verksamheten och förändringar i den finansiella ställningen Samkommunens totala inkomster och utgifter KONCERNENS VERKSAMHET OCH EKONOMI Koncernsamfund Mål och resultat för dotterbolagens verksamhet Väsentliga händelser som gäller koncernen Redogörelse över koncernövervakningen Behandling av räkenskapsperiodens resultat BUDGETUTFALL OCH UTFALLSJÄMFÖRELSER Samkommunens rätt att överskrida verksamhetskostnaderna och tilläggsuppbörd för underskott Måluppfyllelse Resultaträkningsdelens utfall Utfallet av serviceproduktionen HUCS sjukvårdsområde Västra nylands sjukvårdsområde Lojo sjukvårdsområde Hyvinge sjukvårdsområde Borgå sjukvårdsområde Resultatområdet HNS-Lokalcentralen Resultatområdet koncernförvaltning Hur affärsverkens mål har uppnåtts Utfallet av finansieringen Utfallet av investeringarna Sammandrag av utfallet för anslag och beräknade inkomster BOKSLUTSKALKYLER RESULTATRÄKNING Finansieringsanalys Balansräkning Koncernkalkyler

4 15 NOTER TILL BOKSLUTET Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Noter angående säkerheter och ansvarsförbindelser Bilagor angående personalen SÄRREDOVISADE BOKSLUT OCH NOTER Affärsverket HNS-Apotek Översikt över verksamheten Risker och osäkerhetsfaktorer i verksamheten Ordnande av intern kontroll Strategiska huvudmål Utfallet av de strategiska målen Resultaträkning och balansräkning Utfallet av investeringarna Utfallet av finansieringsdelen Direktionen för HNS-Apotek Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Noter till balansräkningen Noter angående personalen Behandling av räkenskapsperiodens resultat Affärsverket HNS-Röntgen Översikt över verksamheten Risker och osäkerhetsfaktorer i verksamheten Ordnande av intern kontroll Strategiska huvudmål Utfallet av de strategiska målen Resultaträkning och balansräkning Utfallet av investeringarna Utfallet av finansieringsdelen HNS-Röntgens direktion Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Noter till balansräkningen Noter angående personalen Behandling av räkenskapsperiodens resultat Affärsverket HUSLAB Översikt över verksamheten Risker och osäkerhetsfaktorer i verksamheten Ordnande av intern kontroll Strategiska huvudmål Utfallet av de strategiska målen Resultaträkning och balansräkning Utfallet av investeringarna Utfallet av finansieringsdelen HUSLAB:s direktion Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Noter till balansräkningen Noter angående personalen Behandling av räkenskapsperiodens resultat Affärsverket Ravioli Översikt över verksamheten Risker och osäkerhetsfaktorer i verksamheten Ordnande av intern kontroll Strategiska huvudmål Utfallet av de strategiska målen Resultaträkning och balansräkning Utfallet av investeringarna

5 Utfallet av finansieringsdelen Raviolis direktion Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Noter till balansräkningen Noter angående personalen Behandling av räkenskapsperiodens resultat Affärsverket HNS-Desiko Översikt över verksamheten Risker och osäkerhetsfaktorer i verksamheten Ordnande av intern kontroll Strategiska huvudmål Utfallet av de strategiska målen Resultaträkning och balansräkning Utfallet av investeringarna Utfallet av finansieringsdelen Direktionen för HNS-Desiko Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Noter till balansräkningen Noter angående personalen Behandling av räkenskapsperiodens resultat Affärsverket HNS-Logistik Översikt över verksamheten Risker och osäkerhetsfaktorer i verksamheten Ordnande av intern kontroll Strategiska huvudmål Utfallet av de strategiska målen Resultaträkning och balansräkning Utfallet av investeringarna Utfallet av finansieringsdelen Direktionen för HNS-Logistik Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Noter till balansräkningen Noter angående personalen Behandling av räkenskapsperiodens resultat Affärsverket HNS-IT-tjänster Översikt över verksamheten Risker och osäkerhetsfaktorer i verksamheten Ordnande av intern kontroll Strategiska mål Utfallet av de strategiska målen Resultaträkning och balansräkning Utfallet av investeringarna Utfallet av finansieringsdelen Direktionen för HNS-IT-teknik Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Bilagor till balansräkningen Bilagor angående personalen Behandling av räkenskapsperiodens resultat Affärsverket HNS-Medicinteknik Översikt över verksamheten Risker och osäkerhetsfaktorer i verksamheten Ordnande av intern kontroll Strategiska huvudmål Utfallet av de strategiska målen Resultaträkning och balansräkning

6 Utfallet av investeringarna Utfallet av finansieringsdelen Direktionen för HNS-Medicinteknik Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Bilagor till balansräkningen Bilagor angående personalen Behandling av räkenskapsperiodens resultat Affärsverket HNS-Servis Översikt över verksamheten Risker och osäkerhetsfaktorer i verksamheten Ordnande av intern kontroll Strategiska huvudmål Utfallet av de strategiska målen Resultaträkning och balansräkning Utfallet av investeringarna Utfallet av finansieringsdelen Direktionen för HNS-Servis Noter angående tillämpade redovisningsprinciper Noter till resultaträkningen Bilagor till balansräkningen Bilagor angående personalen Behandling av räkenskapsperiodens resultat AFFÄRSVERKENS INVERKAN PÅ SAMKOMMUNENS EKONOMI UNDERSKRIFTER OCH ANTECKNINGAR Underskrift av bokslutet Bokslutsanteckning FÖRTECKNINGAR OCH UTREDNINGAR Bokföringsböcker, verifikatslag och förvaring av bokförings- och bokslutshandlingar BILAGOR TILL BOKSLUTET OCH VERKSAMHETSBERÄTTELSEN Bilaga 1a: Fullmäktiges sammansättning under valperioden Bilaga 1b: Styrelsens sammansättning år Bilaga 1c: Nämndernas sammansättning år Bilaga 1d: Revisionsnämnden år Bilaga 1e: De kommunala affärsverkens direktioner år Bilaga 1f: Styrelseledamöter i HNS:s helägda dotterbolag år Bilaga 2a: Utfallet av medlemskommunernas serviceplaner år Bilaga 2b: Utfallet av medlemskommunernas serviceplaner år Bilaga 2c: Utfallet av medlemskommunernas serviceplaner år BILAGA 4: Utjämningen av dyr vård per medlemskommun (tusen euro) Bilaga 5a: Antal anställda år Bilaga 5b: Antal årsverken år

7 1 VERKSTÄLLANDE DIREKTÖRENS ÖVERSIKT Utmärkt arbete trots stränga kommunalekonomiska förutsättningar År 2009 behandlades olika patienter vid HNS. Antalet är 1,5 procent högre än under föregående år, vilket inte förklaras av enbart befolkningsökningen i regionen. Resultaten från den årliga mätningen av patientnöjdheten underströk att de behandlade patienterna var nöjda med vårdkvaliteten och den vänliga servicen. År 2009 var ansträngande för den kommunala ekonomin. Den globala ekonomin hade på hösten gjort en brant nedgång och lågkonjunkturen slog även mot Finland. HNS förutsåg situationen och satte upp ett produktivitetsmål på två procent för verksamhetsåret. Strävan var att uppnå målet genom strömlinjeformade funktioner, kostnadsinbesparingar och framför allt genom strukturella förändringar. Verksamhetskostnaderna granskades kritiskt i hela organisationen och kostnadsmedvetenheten ökades. Gallringar gjordes i investeringsprogrammet och ett flertal investeringar sköts på framtiden. HNS beslutade att gradvis avstå från inhyrd arbetskraft. Personalen erbjöds frivillig tjänstledighet. Koncernens ledningsgrupp arbetade i maj en vecka utan lön. Den stränga kostnadshanteringen under slutet av hösten syftade till att så mycket som möjligt begränsa den uppenbara budgetöverskridningen. Detta lyckades också och tack vare den effektiva verksamheten ökade HNS:s produktivitet med över tre procent från år 2008 till De strukturella förändringarna inom sjukvårdsområdena och resultatenheterna fortsatte framgångsrikt. Under HNS:s hela tioåriga existens har målet varit att stärka de små specialområdena genom att centralisera verksamheten. Jouren, som kräver stora resurser, centraliseras och starka kompetenscentra skapas för den kliniska verksamheten. Det visade sig fortfarande vara svårt att verkställa de strukturella lösningarna mellan sjukvårdsområdena. Styrelsens beslut att lägga ned förlossningsverksamheten vid Västra Nylands sjukhus den 1 juni 2010 gav upphov till mycket motstånd särskilt bland den svenskspråkiga befolkningen och även i media. Styrelsen avslog de rättelseyrkanden som framfördes i ärendet. HNS:s strama skötsel av ekonomin försvårades våren 2009 av ett av Valvira utfärdat vite gällande operationsköer som överskred vårdgarantins tider. Operationsköerna kunde förkortas inom utsatt tid och HNS undgick därmed böter. Influensa A(H1N1)-virusets ankomst till Finland påverkade verksamheten hösten Då influensvågen låg på sin topp måste intensivvårdsplatser på Mejlans och Jorvs sjukhus avsättas för influensapatienter, vilket ledde till att operationsköerna förlängdes på nytt. Pandemin sköttes i sin helhet väl och enligt planerna. I fråga om forsknings och undervisning erhölls ett betydande erkännande; bland europeiska organisationer som bedriver klinisk medicinsk forskning placerade sig Mejlans campus på femte plats, då man bedömningsgrund tillämpade antalet referenser till publikationer. HNS:s styrelse fick ny sammansättningen den 1 april Ulla-Marja Urho utsågs till ordförande och Veikko Simpanen till vice ordförande. Även koncernens ledningsgrupp fick under verksamhetsåret ny sammansättning. Reformen av sjukvårdens ledningssystem kunde slutföras före september i enlighet med koncernens strategiska riktlinjer. Under hösten utsågs direktörerna för klinikgrupperna och cheferna för avdelningsgrupperna inom Hucs-området. Utbildningen av de nya direktörerna inleddes omedelbart. Beställar-producent-modellen utvidgades till de återstående funktionerna som stödjer kärnverksamheten. Antalet affärsverk ökade till nio, då HNS-IT-teknik, HNS-Medicinteknik och HNS-Servis inledde sin verksamhet i början av året. Debatten om HNS:s framtid och den nya hälsovårdslagen fick fart mot slutet av året. Politikerna och ägarkommunernas tjänstemän diskuterade även i offentligheten HNS:s omstrukturering. Under verksamhetsåret framlades dock ännu inte något förslag till lag om ordnandet av hela landets social- och hälsovård. 6

8 HNS har under sin tioåriga tillvaro medvetet utvecklat sin verksamhet och sina strukturer med det av befolkningsstrukturen förorsakade förändringstrycket i åtanke. Målet är att trygga den specialsjukvård som invånarna behöver även i en omvärld i förändring. Även verksamhetsårets linjedragningar och lösningar stödjer uppnåendet av detta mål. Vi har lyckats i vår viktigaste uppgift att vårda patienterna väl. För det har vi vår kunniga personal och våra samarbetspartners att tacka. Raimo Kekkonen tf. verkställande direktör 7

9 2 SAMKOMMUNENS UPPGIFT OCH ORGANISATION Samkommunen HNS:s uppgift är att producera den specialiserade sjukvård och sedan 1 november 2008 även den vård av utvecklingsstörda som det åligger medlemskommunerna och sjukvårdsdistriktet att ordna. Därutöver sörjer HNS för andra uppgifter som ålagts sjukvårdsdistrikt med universitetssjukhus. Samkommunen kan även producera andra tjänster som anknyter till eller stödjer kärnverksamheten. 2.1 Förtroendemannaorganisationen FULLMÄKTIGE Fullmäktige i medlemskommunerna väljer i enlighet med samkommunens grundavtal två till fem ledamöter i fullmäktige och en personlig suppleant för var och en av dem för en tid som sammanfaller med kommunfullmäktiges mandattid. Antalet ledamöter i fullmäktige per kommun bestäms i relation till kommunernas andelar i grundkapitalet. En kommun vars andel i grundkapitalet är minst 8 procent av grundkapitalet har rätt att välja högst tre ledamöter i fullmäktige. Om andelen i grundkapitalet är minst 25 procent har kommunen rätt att välja högst fem ledamöter. Dessutom har Helsingfors universitet rätt att utse två ledamöter och personliga suppleanter för dem. I början av 2009 skedde förändringar bland HNS:s medlemskommuner. Ekenäs, Karis och Pojo bildade Raseborgs stad, medan Sammatti anslöt sig till Lojo. Den för kommunalvalsperioden valda fullmäktige hade efter dessa kommunförändringar 63 ledamöter. Under år 2009 sammanträdde fullmäktige fyra gånger. Fullmäktiges sammansättning för valperioden , bilaga 1a STYRELSEN Sjukvårdsdistriktet leds av en styrelse som lyder under fullmäktige. För sin mandattid väljer fullmäktige 15 ledamöter i styrelsen och personliga suppleanter för dem. Dessutom har Helsingfors universitet rätt att utse två ledamöter i styrelsen och personliga suppleanter för dem. Fullmäktige väljer en ordförande och en vice ordförande bland styrelseledamöterna. Bestämmelser om styrelsens uppgifter finns i kommunallagen och i grundavtalet för samkommunen. Styrelsen svarar för förvaltningen och ekonomin i sjukvårdsdistriktet och fäster då särskild vikt vid att de strategiska målen för verksamheten uppnås och att ekonomin är i balans, att verksamheten effektiviseras och att de strukturella arrangemang som detta förutsätter verkställs, att verksamheten samordnas, att åtagandena på riksnivå och inom upptagningsområdet för högspecialiserad sjukvård uppfylls, att det ordnas undervisning och forskning i hälsovetenskaper på universitetsnivå, arbetsgivarfrågorna och styrningen av förvaltningen. Styrelsen ska bevaka sjukvårdsdistriktets intressen, representera sjukvårdsdistriktet och ingå avtal för distriktets räkning, om inte dessa åtaganden har förts över på ett annat organ eller på en tjänsteinnehavare. Därutöver ska styrelsen behandla uppföljningsrapporter rörande samkommunens verksamhet och besluta om åtgärder som rapporterna ger anledning till. Under år 2009 sammanträdde styrelsen 22 gånger. Styrelsens sammansättning år 2009, bilaga 1b SEKTIONEN FÖR AFFÄRSVERKSAMHET Fullmäktige godkände i december en ändring av förvaltningsstadgan om inrättande av en sektion för affärsverksamheten som lyder under styrelsen. Sektionen för affärsverksamhet har i enlighet med förvaltningsstadgan sex medlemmar med personliga suppleanter. Sektionens medlemmar och suppleanter utses bland styrelsens medlemmar och suppleanter. Helsingfors universitet utser en medlem i sektionen samt en personlig suppleant för denne. Såväl styrelsen som sektionen för affärsverksamhet har behörighet i fråga om styrningen av koncernen. 8

10 Sektionen för affärsverksamhet har i uppgift att lägga fram förslag gällande riktlinjerna och principerna för koncernstyrningen samt om målen för affärsverken och dotterbolagen; följa upp att affärsverken och dotterbolagen handlar i enlighet med de mål fullmäktige har ställt upp samt sörja för att koncernövervakningen fungerar; behandla affärsverkens och dotterbolagens uppföljningsrapporter samt även i övrigt följa upp deras verksamhet, och behandla sådana riktlinjer för koncernstyrningen som anknyter till affärsverken och dotterbolagen. Som en temporär lösning tillsatte styrelsen den 12 oktober 2009 en kommitté med samma uppgifter som sektionen för affärsverksamhet. Kommitténs mandatperiod var NÄMNDER För verksamheten inom sjukvårdsdistriktet finns nämnder för sjukvårdsområdena. De lyder under styrelsen och tillsätts av fullmäktige. Deras mandattid sammanfaller med mandattiden för fullmäktige. Nämnden för sjukvårdsområdet HUCS har nio till femton ledamöter med en personlig suppleant var. Till nämnden utses dessutom två ledamöter och personliga suppleanter för dem från de kommuner som hör till andra sjukvårdsområden. Därutöver utser Helsingfors universitet en ledamot och en personlig suppleant för denne. Nämnderna för de övriga sjukvårdsområdena har nio till tretton ledamöter med en personlig suppleant var. Bland ledamöterna i nämnderna väljer fullmäktige en ordförande och en vice ordförande. Ledamöterna väljs från de kommuner som hör till respektive sjukvårdsområde. Nämnden för ett sjukvårdsområde ska för sin del verkställa koncernens strategi och ekonomiförvaltning samt i enlighet med grundavtalet för samkommunen under ledning av styrelsen leda verksamheten i sjukvårdsområdet och bereda ärenden som rör sjukvårdsområdet och som ska behandlas av styrelsen och fullmäktige samt se till att besluten verkställs. Dessutom ska nämnden svara för samarbetet med primärvården i de berörda kommunerna. Därutöver ska nämnden dels lägga fram förslag till hur verksamheten i sjukvårdsområdet kan utvecklas och förbättras, dels behandla uppföljningsrapporter rörande sjukvårdsområdets verksamhet och besluta om åtgärder som rapporterna ger anledning till. Sjukvårdsdistriktet har dessutom en nämnd för den språkliga minoriteten i enlighet med 18 i lagen om specialiserad sjukvård. Den tillsätts av fullmäktige för samma mandattid som fullmäktige. I enlighet med grundavtalet ska nämnden under styrelsens ledning sörja för att en patient i sjukvårdsdistriktet får specialiserade sjukvårdstjänster på sitt eget modersmål, finska eller svenska. Vid sjukvårdsområdet HUCS och sjukvårdsområden med språkliga minoriteter har nämnden för den språkliga minoriteten sektioner för den språkliga minoriteten. Nämnden för den psykiatriska sjukvården tillsätts av fullmäktige för samma mandattid som fullmäktige. Den svarar i enlighet med grundavtalet tillsammans med styrelsen för utvecklingen och samordningen av den psykiatriska sjukvården. Nämndernas sammansättning år 2009, bilaga 1c HUCS sjukvårdsområde Västra nylands sjukvårdsområde Lojo sjukvårdsområde Hyvinge sjukvårdsområde Borgå sjukvårdsområde Nämnden för den språkliga minoriteten Nämnden för den psykiatriska sjukvården REVISIONSNÄMNDEN Bestämmelser om revisionsnämndens sammansättning och uppgifter finns i kommunallagen och i grundavtalet för samkommunen. Revisionsnämnden bereder de till granskningen av förvaltningen och ekonomin anknytande ärendena som fullmäktige beslutar om samt bedömer om de mål för verksamheten och ekonomin som fullmäktige satt upp har uppnåtts. Revisionsnämndens sammansättning år 2009, bilaga 1d 9

11 DIREKTIONERNA FÖR DE KOMMUNALA AFFÄRSVERKEN Om affärsverkens verksamhet bestäms i kommunallagen och i affärsverkens instruktioner och anvisningar. Samkommunen HNS:s affärsverk är HNS-Apotek, HNS-Röntgen, HUSLAB, Ravioli, HNS-Desiko och HNS-Logistik, samt från och med ingången av år 2009 affärsverket HNS-ITtjänster och affärsverket HNS-Medicinteknik (fullmäktiges beslut ) samt affärsverket HNS-Servis (fullmäktiges beslut ). HNS-Lokalcentralen utgör ett nytt resultatområde. Varje kommunalt affärsverk har en av styrelsen utnämnd direktion, om vars uppgifter och befogenheter bestäms i instruktionen för respektive affärsverk. Affärsverkens direktioner år 2009, bilaga 1e DOTTERBOLAG Samkommunen HNS är ensam ägare till följande bolag: HNS-Fastigheter Ab, Kiinteistö Oy Jorvi, Kiinteistö Oy Asolanrinne, VN Fastigheter, Asunto Oy Laurinkatu 24, Kiinteistö Oy Kangasjyvä och Asunto Oy Pilvenmäki. Dessutom äger samkommunen HNS 69,93 procent av Uudenmaan Sairaalapesula Oy. Styrelsemedlemmar i HNS:s helägda dotterbolag år 2009, bilaga 1f 2.2 Intern organisation Den 17 december 2008 godkände fullmäktige en ny förvaltningsstadga som trädde i kraft den 1 januari HNS-koncernen leds som en enda helhet i enlighet med den godkända strategin och dess värden och mål. Varje organisation har klara ansvarsroller och befogenheter i enlighet med principen om en chef med övergripande ansvar. Förhållandet mellan HNS-koncernens sjukvårdstjänster och dess stödtjänster grundar sig på en beställar-producent-modell. Samkommunen samarbetar nära med Helsingfors universitet och andra högskolor och lärosäten i syfte att ordna och utveckla undervisningen och den vetenskapliga forskningen. HNS-koncernen utgör i enlighet med kommunallagen en helhet som bildas av samkommunen HNS (modersamfundet) samt juridiskt självständiga dotter- och fastighetsbolag. Samkommunen HNS utgörs av fem sjukvårdsområden som producerar HNS:s kärnverksamhet, dvs. specialiserad sjukvård, samt koncernförvaltningen och HNS-Lokalcentralen, vilka fungerar som resultatområden, och nio affärsverk som levererar sjukvårdstjänster och stödtjänster till sjukvårdsområdena och resultatområdena. HNS-koncernen omfattar dessutom dottersamfunden Uudenmaan Sairaalapesula Oy och HNS- Fastigheter Ab samt 10 bostads- och fastighetsbolag som är juridiskt självständiga samfund i vilka samkommunen HNS har bestämmanderätt. Sjukvårdsområdena är HUCS sjukvårdsområde, Västra Nylands sjukvårdsområde, Lojo sjukvårdsområde, Hyvinge sjukvårdsområde och Borgå sjukvårdsområde. Produktionen av sjukvårdstjänster fördelas inom samtliga sjukvårdsområden mellan Medicinska resultatenheten, Operativa resultatenheten, Gynekologiska och pediatriska resultatenheten, Psykiatriska resultatenheten samt ledningens resultatenhet. Antalet affärsverk ökade från sex till nio vid ingången av år Affärsverken utgjordes av HNS- Röntgen, HUSLAB och Ravioli, som inledde sin verksamhet år 2004, samt HNS-Apotek, HNS-Desiko och HNS-Logistik, som startade den 1 januari Den 1 januari 2009 inledde de nya affärsverken HNS-IT-tjänster, HNS-Medicinteknik och HNS-Servis sin verksamhet. FÖRVALTNINGSSTADGA OCH LEDNINGSPRINCIPER Enligt förvaltningsstadgan verkade koncernförvaltningen under verkställande direktörens ledning och har till uppgift att svara för samkommunens strategiska ledning och ekonomiförvaltning, policyer som berör hela samkommunen, arbetsgivarfunktionen, intressebevakningen, ordnandet av finansiering, kapitalförvaltning, riskhantering, miljöfrågor, koncernkommunikation, intern revision samt juridiska frågor. En av koncernförvaltningens centrala uppgifter är att skapa förutsättningar för enheternas verksamhet och stödja dem i genomförandet av uppgifterna. Dessutom svarar koncernförvaltningen för samkommunens företagshälsovård. Ovan nämnda uppgifter fullgör koncernförvaltningen med hjälp av ett ledningssystem som gäller hela koncernen. 10

12 Koncernförvaltningen sörjer för beredningen av styrelsens mötesärenden samt för verkställandet av besluten. Under verkställande direktören fanns en chefsöverläkare, en förvaltningsdirektör, en förvaltningsöverskötare, en personaldirektör, en ekonomidirektör och en kommunikationsdirektör. Affärsverksamhetsdirektörens uppgifter sköttes av förvaltningsdirektören vid sidan av den egna tjänsten. Tillsammans med verkställande direktören och representanten för medicinska fakulteten vid Helsingfors universitet bildade de koncernens ledningsgrupp. Ledningsgruppens uppgift är att stödja verkställande direktören i det strategiska ledningsarbetet och sörja för verkställande och uppföljningen av besluten. Chefsöverläkaren svarade på koncernnivå för specialsjukvårdstjänsterna samt för FoU-verksamheten och undervisningen. Även samarbetet med myndigheterna samt frågor gällande specialstatsandelen och forskningstillstånd utgjorde väsentliga inslag i chefsöverläkarens uppgiftsbild. Förvaltningsöverskötaren var kontaktperson på koncernnivå i fråga om utvecklingen av vårdarbetet och vårdvetenskapen. Förvaltningsöverskötaren svarade för den strategiska planeringen av vårdarbetet och för samordningen av utvecklingen av vårdarbetet samt för främjandet av den vårdvetenskapliga forskningen och undervisningen. Förvaltningsdirektören svarade för den allmänna förvaltningen och juridiska frågor på koncernnivå. Ekonomidirektören svarade för den ekonomiska styrningen av koncernen, planeringen av investeringar och finansiering, upprättande av bokslut samt kapitalförvaltning. Personaldirektören svarade för koncernens personalledning, arbetsgivarfunktion, personalstrategi och personalpolitik samt för företagshälsovården. KONCERNENS LEDNINGSGRUPPER Koncernens ledningsgrupp utgjordes av verkställande direktören, ekonomidirektören, förvaltningsdirektören, personaldirektören, kommunikationsdirektören, chefsöverläkaren, förvaltningsöverskötaren, forskningsdirektören samt en representant för medicinska fakulteten vid Helsingfors universitet. Koncernens ledningsgrupp sammanträdde 40 gånger. Koncernens utvidgade ledningsgrupp utgjordes av koncernens ledningsgrupp samt sjukvårdsområdenas direktörer, direktörerna för resultatenheterna inom HUCS sjukvårdsområde samt två huvudförtroendemän i egenskap av representanter för personalen. Den utvidgade ledningsgruppen sammanträdde 10 gånger. Den utvidga ledningsgruppens uppgift är att utgöra ett samordningsorgan på koncernnivå och sörja för att besluten verkställs och att verkställandet följs upp. I ledningsgruppen för sjukvård ingick chefsöverläkaren, förvaltningsöverskötaren, en representant för medicinska fakulteten vid Helsingfors universitet, direktörerna för sjukvårdsområdena, direktörerna för resultatenheterna inom HUCS sjukvårdsområde samt verkställande direktörerna för HUSLAB, HNS- Röntgen och HNS-Apotek. Ordförande för ledningsgruppen var chefsöverläkaren. Ledningsgruppen för sjukvården sammanträdde 12 gånger. I ledningsgruppen för affärsverksamhet ingick affärsverksamhetsdirektören, vars uppgifter sköttes av förvaltningsdirektören vid sidan av den egna tjänsten, samt affärsverkens och dotterbolagens verkställande direktörer och direktören för resultatområdet HNS-Lokalcentralen. Ordförande för ledningsgruppen var affärsverksamhetsdirektören. Ledningsgruppen för affärsverksamheten sammanträdde 5 gånger. Den 15 december 2009 godkände fullmäktige en ny förvaltningsstadga som trädde i kraft vid ingången av I enlighet med styrelsens linjedragningar revideras förvaltningsstadgan genom att man inrättar en sektion för affärsverksamheten, vilken lyder under styrelsen och har i uppgift att övervaka att affärsverken och dotterbolagen handlar i enlighet med de mål fullmäktige och styrelsen har ställt upp. 11

13 3 STRATEGISKA HUVUDMÅL I enlighet med HNS:s värdegrund baserar sig verksamheten på samarbete, föregångarskap och inbördes respekt. Strategin utgör ett centralt element i HNS-koncernens styrsystem och den årliga verksamhets- och ekonomiplanen ska verkställa linjedragningarna i koncernstrategin. De strategiska huvudmålen för HNS:s strategi justerades av HNS:s fullmäktige den 17 december 2008 och är följande: 1. Patientorienterad och effektiv specialsjukvård i rätt tid 2. Högklassig forskning och undervisning i samarbete med Helsingfors universitet, övriga högskolor och yrkesskolor 3. Ledning som stödjer och uppskattar den multiprofessionella expertorganisationen 4. Branschens mest attraktiva arbetsplats med många möjligheter 5. Ständig förbättring av verksamhetssätten och strukturerna 6. Samarbete mellan kommunerna som grundar sig på förtroende och en förutsägbar och balanserad ekonomi. Som ett led i strategin har HNS:s kärnuppgift och värdegrund definierats: Kärnuppgift HNS:s kärnuppgift är att för våra kunders bästa producera specialsjukvårdstjänster och hälsonytta i effektivt samarbete med primärvården, universitetet och övriga samarbetspartners. Värdegrund Toppresultat genom samarbete Vi lyckas tillsammans genom öppenhet, förtroende, kompetens och nätverksbildning. Vilja att utgöra en föregångare Vi arbetar innovativt för våra kunders bästa och utnyttjar de framtida möjligheterna. Vi värdesätter våra kunder och varandra Vi bemöter patienter, andra kunder, samarbetspartners och arbetskamrater rättvist, ansvarsfullt och tolerant. Vi följer de gemensamma spelreglerna. Vi bär vårt ansvar för miljön. Samkommunens mål för verksamheten och ekonomin bygger på och stödjer ovannämnda strategiska huvudmål. Genomförandet av dem följs upp med hjälp av styrkort som är indelade i följande delar: - Kunden och samhälleliga verkningar - Ekonomin - Processer och strukturer - Personal, skicklighet och ledning 12

14 Kunden och samhälleliga verkningar Patienternas tillgång till vård säkras oberoende av kommun- och organisationsgränser, eftersom samkommunen förbinder sig att ordna icke-brådskande, medicinskt motiverad vård inom de tider som fastställs i lagen om specialiserad sjukvård och mentalvårdsförordningen. Patienterna/kunderna får i enlighet med sina behov högklassig service i rätt tid och på sitt eget språk, eftersom alla sjukhus inom HNS verkar i ett samordnat samarbete inte bara i fråga om att ordna ickebrådskande vård i huvudsak vid de egna sjukhusen, utan även i fråga om att ordna vården i verksamhetsenheter av funktionellt ändamålsenlig storlek och på de mest ekonomiska sätten. Patienterna värdesätter kvaliteten på HNS:s vård och undersökningar samt HNS:s patientorienterade vårdkultur, som ger dem förutsättningar att såväl förebygga hälsoproblem som att ta ansvar för sin egen vård. Uppföljningen av patientresponsen förnyades år Affärsverken utför dessutom regelbundet enkäter bland sina egna interna eller externa kunder. Utgående från resultaten utvecklas kundnyttan och samarbetet med kunderna genom satsningar på kvalitet och partnerskap. Våren 2008 gjordes för första gången en kundenkät bland kommunernas representanter, dvs. ägarna och beställarna. Strategiskt mål Vårdtillgång och väntetider Indikator och målvärde för strategiperioden Bedömningen av vårdbehovet har inletts inom 3 veckor från remissens ankomst. Patienten undersöks eller får vård inom 6 månader. Inom barn- och ungdomspsykiatrin är väntetiden högst 3 månader. Ingen i vårdköerna har väntat längre än 6 månader. Utfall 2009 Under räkenskapsperioden var väntetiden i genomsnitt 72 dagar (68 dgr år 2008) patienter hade köat över 6 månader (625 patienter år 2008). Väntetiden till barnpsykiatrisk vård var 59 dagar och till ungdomspsykiatrisk vård 64 dagar. 125 patienter hade köat över 6 månader till dessa vårdformer (260 patienter år 2008). Patientnöjdhet Kommunala kunder Den år 2008 införda kundnöjdhetsenkäten upprepas med målet att vitsordet förbättras. Den år 2008 införda kundnöjdhetsenkäten upprepas med målet att vitsordet förbättras. Patienternas totalvitsord var 8,49, vilket överskrider vitsordet för 2008 (8,48). Ägarnas och beställarnas allmänna vitsord var 7,52, vilket underskred vitsordet för år 2008 något (7,54). 13

15 Ekonomi Växelverkan med representanterna för kommunernas social- och hälsovård grundar sig på partnerskap. HNS svarar för servicebehoven hos medlemskommunernas befolkning genom att ta hänsyn till kommunernas ekonomiska möjligheter samt genom att följa kommunernas ägarstyrning. Genom den plan för ordnande av hälsovårdens tjänster som i samarbete med sjukvårdsdistriktets kommuner uppgörs en gång per fullmäktigeperiod avtalades år 2006 för första gången om regionalt samarbete och samordning av servicen till en funktionell helhet. Planens utfall utvärderas och, vid behov, justeras årligen i samarbete mellan sjukvårdsdistriktet och medlemskommunerna. Funktionerna utvärderas med avseende på effektivitet och funktionalitet och kostnaderna hålls under kontroll så att medlemskommunernas kostnader per invånare inte ökar. Strategiskt mål Kontroll över vårdkostnaderna per invånare Kostnadshantering Hantering av egendomsposter Indikator och målvärde för strategiperioden Medlemskommunernas kostnader per invånare, justerade enligt sjukhusindex, ökar inte jämfört med år Verksamhetens kostnader (exkl. affärsverken) överskrider inte budgeten. Driftsgrad för anläggningstillgångar som är centrala för serviceproduktionen, dvs. operationssalarna, är på samma nivå som år En modell för lönsamhetsberäkning har utvecklats och införts Utfall 2009 Kostnaderna per invånare var 827,3 euro, vilket är 2,1 % mer än år 2008 (810,6 euro), ej behovsstandardiserat. Verksamhetens kostnader (exkl. affärsverken) år 2009 överskred budgeten med 2,9 %. Operationsenheterna har effektiviserat verksamheten, växlingstiderna har i huvudsak förkortats, delvis viss stelhet vid uppstart på morgonen. För HUCS:s Ögonoperationsenhet försämras driftsgraden av bristen på ögonläkare. Vid HUCS:s Öronoperationsenhet startar morgnarna snabbare, växlingstiden har förkortats. Lönsamhetskalkylmall för investeringar användes för första gången i budgetberedningen för Efterberäkningen genomförs under år Finansplanering Soliditetsgraden är minst 40 % Soliditetsgraden var 48,1% under räkenskapsperioden (51,2 % år 2008). 14

16 Processer och strukturer HNS:s verksamhetsenheter behärskar de egna verksamhets- och vårdprocesserna. I processkartan (processnätverket) anges de för samkommunens verksamhet viktiga och kritiska nyckelprocesserna. I enlighet med lagen om elektronisk behandling av klientuppgifter inom social- och hälsovården är enheter inom den offentliga hälsovården skyldiga att ansluta sig till de riksomfattande informationssystemtjänsterna (KanTa) senast den 1 april I detta projekt svarar FPA för elektroniska läkemedelsrecept (erecept), nationellt centraliserat arkiv för patienthandlingar (earkiv) och medborgarens dataförbindelse (möjlighet att läsa egna uppgifter). Hälsovårdens rättsskyddscentral svarar för certifieringstjänsterna och Stakes för de nationellt enhetliga kodsystem och kodsystemtjänster som behövs inom hälsovården. I de tekniska specifikationerna för KanTa-tjänsterna har man ställt upp centrala principer för läkemedelsordination, elektronisk arkivering, meddelandeförmedling, identifiering, elektroniska underskrifter, samtyckeshantering, logg- och övervakningstjänsten, katalog- och registreringstjänsten samt för gränssnittet till kodsystemtjänsten. Varje sjukvårdsdistrikt och kommun svarar själv för att de enskilda datasystemen ansluts till KanTa. Centrala uppgifter i samband med ibruktagandet av KanTa-tjänsterna är planering och samordning av tidtabellerna för ibruktagandet samt produktion av gemensamma anvisningar och gemensamt utbildningsmaterial som hänför sig till såväl teknik som användning och avtal samt till stöd under produktionsfasen. Med avseende på dessa funktioner bildas ett för organisationerna gemensamt projektkansli. HNS:s styrelse beslutade den 3 november 2008 att delta i bildandet och finansieringen av det gemensamma projektkansliet. Högklassig forskning skapar nya vårdmöjligheter och stödjer utvecklingen av vårdmetoderna och rehabiliteringen, tillägnandet av bästa och mest ekonomiska vårdpraxis och en innovativ produktutveckling. Deltagande i forskning och undervisning höjer fortgående personalens kompetensnivå och främjar tillgången på kunnig och yrkesskicklig arbetskraft. Genom nätverksbildning och andra samarbetsformer aktiveras forsknings- och undervisningsverksamheten. HNS är utbildningsplats för läkare och en högklassig praktikplats för studerande inom hälsovårdssektorn. En tredjedel av Finlands specialistexamina avläggs vid Helsingfors universitet. Strategiskt mål Processhantering Strategiska datasystemprojekt Indikator och målvärde för strategiperioden Beskrivning och modellering av kärn- och stödprocesser. Anslutning till hälsovårdens riksomfattande informationssystemtjänster (KanTa) Deltagande i det gemensamma projektkansliets verksamhet. Utfall 2009 De flesta processer har beskrivits och publicerats i HNS:s portal för processer. Alla beskrivningar har ännu inte slutförts. Utvecklingen av Uranus-produkten har inletts i samarbete med de sjukvårdsdistrikt som har universitetssjukhus. Avsikten är att version 8.1. ska tas i bruk år Ökad produktivitet Produktivitetsökning 2-3 % per år Siffror för september Totalkostnader/ årsverken; euro DRG-poängsumma/årsverke; 124,8 DRG-poängens pris; 659,3 euro Totalkostnader/ enskilda vårdade personer; euro Pris per arbetstimme 23,8 euro euro 103,6 658,4 euro euro ( euro år 2008) 24,6 euro 15

17 Strategiskt mål Indikator och målvärde för strategiperioden Utfall 2009 Forskning Undervisning Antal undersökningar /antal beviljade forskningstillstånd (TIETU) HNS:s andel av universitetssjukhussamkommunernas specialstatsandel för hälsovetenskaplig forskning 41,6 % Antal arbetsperioder inom yrkesfortbildning HNS:s andel av universitetssjukhusens specialstatsandel för undervisning 28,4 % Vitsordet för de studerandes nöjdhet med kvaliteten på den kliniska praktiken bör vara minst 8,0 4,78 Utfall 41,2 %. Antal kliniska praktikveckor vid HNS för studerande inom hälsovårdsbranschen var Andelen var 28,8 %. Vitsordet var 8,28. 16

18 Personal, skicklighet och ledning HNS är en bra arbetsplats där man handlar enligt de gemensamma värderingarna och strategin. Samarbete och öppen informationsgång främjas. Personalens kompetens stöds genom aktiv utbildning. Cheferna har tillräckliga kunskaper, färdigheter, ekonomisk kompetens och IT-stöd samt agerar på ett ansvarsfullt sätt. Hög ledningskompetens främjar en öppen dialog och informationsgång mellan chefer och personal. Målet är att arbeta för en allt bättre, kunnigare och mer människonära ledningskultur samt att erbjuda olika möjligheter att förkovra sig i ledningsarbete och chefsfärdigheter. En särskild utmaning under de närmaste åren är rekryteringen av yrkeskunnig personal. HNS satsar på att utveckla arbetshälsan och rekryteringen. Avlöningen i sin helhet utgörs vid HNS av fyra delområden: sammanlagd lön, personalförmåner, organisationsutveckling och en positiv arbetsmiljö. Under de närmaste åren kommer satsningar att göras på samtliga dessa delområden i samråd med personalen. Kompetent personal hålls kvar i HNS tjänst med hjälp av personal- och lönepolitiska medel. Personalplanering Strategiskt mål Indikator och målvärde för strategiperioden Sjukfrånvarodagarna är färre än år Personalplaneringsprocessen binds närmare till budgetprocessen då planerna för år 2010 uppgörs. Utfall ,7 dgr (14,9 dgr år 2008). Personal- och ekonomiplaneringen tillämpade samma tidsschema. Uppmuntran och belöning av personalen Sporrande belöning På grund av det utmanande ekonomiska läget i allmänhet infördes inget resultatbonussystem vid de kliniska enheterna och resultatområdena. Affärsverken har tillämpat resultatbonussystem. Personalutveckling Utvecklingssamtal förs med minst 80 % av de anställda. Minst 80 % har upplevt att utvecklingssamtalen är nyttiga Projekt för ledarskapsträning Utvecklingssamtal fördes med 72,2 % av de anställda. 62,5 % upplevde att samtalen var nyttiga. Ledarskapsträning har ordnats regelbundet, en fortsättningsdel planeras. Målen för arbetshälsoprogrammet för år 2009 uppnås. Åtgärder som främjar arbetshälsan har utvecklats i enlighet med ett av styrelsen fastställt åtgärdsförslag. 17

19 4 HNS:S HÄLSO- OCH SJUKVÅRDSVERKSAMHET 4.1 Medlemskommunernas serviceplaner Vid förhandlingar mellan medlemskommunerna och HNS avtalas om volymen för den service som kommunerna anskaffar till sin befolkning samt om serviceplanernas beställningar i euro. Dessutom föreslogs för kommunerna vilka förändringar i verksamheten som ska genomföras under planperioden. Styrelsen beslutade den 18 juni 2009 följande om utgångspunkterna för beredningen av budgeten och investeringsprogrammet för 2009: - som grund för de kommunvisa serviceplanerna för år 2009 tillämpades det faktiska genomsnittliga servicebehovet per invånare och åldersgrupp enligt boksluten för åren 2006 och Kostnadsnivån justerades med 3,4 procent för lönernas och de övriga verksamhetskostnadernas del. För lönebikostnader budgeterades endast en ökning på 0,3 procent, eftersom arbetsgivarens andel av pensionsavgiften förväntades sjunka. - inverkan av förslag till förändringar i verksamheten lades till/drogs av - till serviceplanerna lades ett krav på 2 procents produktivitetsökning - ekonomiplanen och investeringsprogrammet bereddes så att samkommunens soliditet bibehålls vid cirka 50 procent. Dessutom var strävan att begränsa projektprogrammet till nödvändiga projekt som effektiviserar verksamheten. Den planerade investeringsnivån för 2009 var 122,8 miljoner euro. - i fråga om faktureringen av kommunerna beslutades att fakturering enligt användning bibehålls. Det kalkylmässiga förslaget till serviceplaner för medlemskommunerna för år 2009 som uppgjordes på HNS-nivå i april 2009 uppgick till 1 185,9 miljoner euro. Som grund för de kommunvisa anbuden tilllämpades utfallet för kommunernas serviceanvändning och förslaget grundade sig på åldersgrupperade beräkningar för kostnaderna i euro per invånare. Målet för budgetberedningen var att årsbidraget är lika med de årliga avskrivningarna. Som bindande mål uppställdes ett nollresultat. Sjukvårdsområdena förde under våren och sensommaren diskussioner med kommunerna. Vid förhandlingarna avtalades även om förändringar i respektive sjukvårdsområdes verksamhet. På basis av förhandlingarna uppgick serviceplanernas totalbelopp till 1 190,0 miljoner euro. Serviceplanerna innefattade följande för medlemskommunernas befolkning planerade antal vårdtjänster: DRG-produkter , besöksprodukter och vårddagsprodukter Faktureringen av medlemskommunerna grundade sig på de förskott som uppburits utgående från de totala beloppen för serviceplanerna. En utjämning av faktureringen utgående från den faktiska användningen av service gjordes fyra gånger under året. Faktureringen av medlemskommunerna justerades så att den grundar sig på faktisk användning även vid VRK2-granskning, varvid fakturorna allokeras till rätt hemkommunen. Dessutom gjordes en tilläggsdebitering/-kreditering för att täcka samkommunens underskott. 4.2 Utfallet av serviceplanerna Serviceplanerna, inklusive utjämning för dyr vård, överskreds med 3,9 procent (46,5 milj. euro). Serviceplanernas utfall per sjukvårdsområde presenteras i kapitlet Utfallet av serviceproduktionen (13.4). 18

20 Medlemskommunernas serviceplaner Bokslut 2009 Serviceplan 2009 Bokslut 2008 Bokslut 2007 Bokslut 2006 Bokslut siffrorna inkluderar gottgörelse/tilläggsdebitering av medlemskommunerna samt utjämning av dyr vård - ej deflaterade siffror enligt boksluten Medlemskommunernas serviceplaner i euro överskreds mest i Helsingfors, Vanda, Ekenäs, Kervo och Borgå. De procentuellt största överskridningarna förekom i Liljendal, Raseborg och Kervo. Ett sammandrag över utfallet av medlemskommunernas serviceplaner presenteras i bilagorna 2a-2c. Medlemskommunernas deflaterade betalningsandelar i relation till invånarantalet var i bokslutet 827,3 euro/invånare (814,9 euro/invånare enligt bokslutet 2008), ej behovsstandardiserade. Kommunernas deflaterade betalningsandelar per invånare varierade mellan 759 euro och euro, bilaga 3. År 2009 stod 22,8 procent av patienterna för 80 procent av kostnaderna. På motsvarande sätt vårdades 77,2 procent av patienterna med 20 procent av kostnaderna. Då den kommunala ekonomin åtstramades blev vårdens och de dyra läkemedlens effektivitet ett centralt debattämne. Totalkostnader, % Totalkostnader och antal patienter ,8 % % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Totalt antal patienter, % 19