Omställningen om att i grunden förändra arbetet i en hel region Jan Eriksson, programchef Västra Götalandsregionen

Transkript

1 Omställningen om att i grunden förändra arbetet i en hel region Jan Eriksson, programchef Västra Götalandsregionen

2 Varför ställa om?

3 9% 8% 7% Kostnads- och intäktsutveckling (rullande 12-månaders bokslut) 7,60% 6% 5% 4% 4,81% 3% 2% 1% 0% Utfall verksamhetens intäkter inkl skatter, bidrag Budget verksamhetens intäkter inkl skatter, bidrag Utfall verksamhetens kostnader Budget verksamhetens kostnader

4 Det handlar inte om att spara utan om att använda våra resurser på bästa sätt för att skapa värde för dem vi är till för

5 Syften och mål Bättre medicinsk och patientupplevd kvalitet, patientsäkerhet, tillgänglighet, personcentrering, samordning, jämlikhet, produktivitet och effektivitet Omställningen ska leda till högre uppfyllelse av de politiskt beslutade målen för den hälso- och sjukvård som Västra Götalandsregionen finansierar mål för hälso- och sjukvårdens kvalitet personalpolitiska mål ekonomiska mål

6 Politisk enighet Totalt 1 miljard kronor under tre år

7 Flera nationella utredningar och initiativ ligger till grund för arbetet Göran Stiernstedts Effektiv vård Anna Nergårdh God och Nära Vård Måns Roséns Träning ger färdighet Vision e-hälsa 2025 Kunskapsstödsutredningen System för kunskapsstyrning, regionalt och nationellt (SKL)

8 Omställningens riktning och områden Vi ska skapa största möjliga värde för patienterna/invånarna, givet de tillgängliga resurserna Utveckla och stärka den nära vården Koncentrera vård för bättre kvalitet och tillgänglighet Öka användandet av digitala vårdformer och tjänster Fokusera på kvalitetsdriven verksamhetsutveckling

9 Arbetets styrning och organisation Fullmäktiges strategi Hälso- och sjukvårdsstyrelsens årliga handlingsplaner Regiondirektörens ledningsgrupp för hälso- och sjukvården är styrgrupp Programkontor samordnar m.m. En operativ styrgrupp per omställningsområde arbetar med idéer, tar fram koncept, testar piloter m.m. Verksamheterna inom regionens egna förvaltningar och hos privata vårdgivare inom vårdvalen genomför

10 Aktuellt läge Inom programarbetet bedrivs f.n. ca. 20 huvudprojekt fördelade på ca. 100 delprojekt (Bland annat) dessa ska skapa förutsättningar för att ställa om

11 Några exempel avslutade och pågående projekt Mobil närvård i primärvård och sjukhusvård Samordningsfunktion för de mest komplext sjuka Hälsofrämjande och sjukdomsförebyggande Roadmap och kompetensförsörjning för ökade uppdrag och finansiering för nära vård Koncentration av traumasjukvården Koncentration av mindre volymer Närakuter för primärvårdens akuta uppdrag Digitala vårdmöten Monitorering i patienternas hem AI (t.ex. egenbedömning) Bygga det regionala systemet för kunskapsstyrning kvalitet som strategi Patientmedverkan

12 Aktuellt läge Inom programarbetet bedrivs f.n. ca. 20 huvudprojekt fördelade på ca. 100 delprojekt (Bland annat) dessa ska skapa förutsättningar för att ställa om Omställning blir det först när dessa möjligheter tillämpas och verksamheterna ändrar strukturer, processer och arbetssätt Genomföranden i de dagliga verksamheterna är nästa steg Förutsätter klargjorda regionala förutsättningar, förändringsledning och kulturarbete i verksamheterna, förtroende och tillit

13 Är vi tillitsvärdiga (Tillitsdelegationen)? Tillit uppstår inte ur tomma intet utan bygger på bedömning av den andra partens tillitsvärdighet - i vilken mån en annan part bedöms förtjäna tillit Som grund för bedömningen tittar vi särskilt på den andra partens förmåga, integritet och hjälpvillighet

14 Är vi tillitsvärdiga (Tillitsdelegationen)? Förmåga: de kunskaper, färdigheter och karaktärsdrag som gör att en person/ aktör kan ha inflytande på ett specifikt område Integritet: en konsekvent hållning i relation till principer och värderingar som accepteras av motparten. En konsistens över tid i och en överensstämmelse mellan påstådda principer och verkligt agerande. Ord = handling Hjälpvillighet: viljan att hjälpa eller stödja litaren, även om personliga intressen måste sättas åt sidan och även det inte följer någon belöning

15 Är vi tillitsvärdiga (Tillitsdelegationen)? Tillitsvärdighet kan översättas med att kunna hjälpa, vilja hjälpa och att våga hjälpa För att bygga tillitsfulla relationer krävs också en benägenhet att lita på andra aktörer

16 Omställningen och tillit Ambitionen är tydlig Omfattande dialog och avstämning med den politiska ledningen och lokala nämnder och styrelser Programledningen lägger mycket tid på information och dialog om skälen till att vi ska göra en omställning och omställningens syften och mål i ledningsgrupper, chefsmöten, vårdsamverkan kommuner region, fackliga grupper m.fl. Alla förvaltningar och privata aktörer har i uppdrag att verka i omställningens riktning

17 Omställningen och tillit Hur utförarna löser uppgiften är i hög utsträckning lämnad till dem själva att forma Det ser - bland annat därför - mycket olika ut i de olika verksamheterna Bedömningen är att det är få förtroendevalda och få chefer som själva bär omställningen Ännu så länge är omställningen i hög grad okänd för den enskilde medarbetaren

18 Omställningen och tillit Ledningsbudskap om att bygg ut den nära vården och digitalisera skapar viss frustration och risk för misstro: javisst, men hur? Att ställa om i enlighet med fastställd inriktning och principer innebär ett omfattande kulturarbete och ett stort behov av ökad samverkan över beslutsnivåer/funktioner och mellan beslutsnivåer/funktioner

19 Omställningen och tillit Det innebär att en omställning med den inriktning och omfattning som beslutats, för att bli genomförd, förutsätter att struktur och kultur hänger ihop och samverkar i dessa avseenden återstår mycket arbete ansvaret ligger i linjen på chefer och andra nyckelpersoner Ett omtag - eller nytag - diskuteras för att i samverkan med förvaltningar och andra utförare, tydliggöra förväntningar på skarpare egna handlingsplaner, vilka regionala förutsättning som måste vara på plats och stöd som behövs

20 Några utmaningar Många beslutsnivåer, många instanser viskleken - mission creep Lokal autonomi och vetorätt vs. regional styrning, tillit Säkerställande av patientsäkerhet, juridik, evidens Säkerställande av funktionalitet (för t.ex. digitala vårdkontakter)

21 Några utmaningar Anpassningar av styrande dokument och ersättningsmodeller krav- och kvalitetsböcker för vårdvalen; tydlig styrning vs. få detaljer, ökad finansiering för primärvården vårdöverenskommelser för sjukhusen ersättning för digitala vårdkontakter och andra typer av ersättningar för nya koncept Hälso- och sjukvårdens stora komplexitet

22 Om komplexitet för att leda och styra Vertikal differentiering Horisontell differentiering Spatial differentiering Hälso- och sjukvården är differentierad i alla dessa avseenden, och ofta i alla dimensioner samtidigt Till det kommer kunskapsintensivitet, snabb förändringstakt Hög differentiering = hög komplexitet

23 Hur skapas resultat? Strukturkapital och socialt kapital som hänger ihop

24 Strukturkapital Logik mål Fattas beslut om Ägs av organisationen Det synliga som finns kvar när medarbetarna gått hem

25 Socialt kapital offermentalitet autonomi

26 Socialt kapital Förekomst av tillit på kollektiv nivå (grupp, organisation, område, region, land, länder) Begrepp från statsvetenskaplig forskning Mängden sociala relationer och graden av förtroende i dessa Ägs av ingen eller alla gemensamt Tillit och förtroende som grund för samarbete

27 Samarbete och resultat Forskning visar att ett stort socialt kapital leder till bättre resultat och samvarierar positivt med, bland annat: och samvarierar inte negativt med någonting

28 Två stiliserade figurer Homo economicus självisk nyttomaximering samarbetar endast om hen tjänar på det själv spel, manipulation, svek, lögn, korruption etc. misstror ofta andra sämre resultat Homo generosus samarbete när det finns tillit öppenhet, fair play, rättvisa altruism litar ofta på andra bättre resultat Altruism, samarbete och hälso- och sjukvård hänger bra ihop

29 STRUKTURKAPITAL Det synliga som finns kvar när medarbetarna gått hem Ägs av organisationen Uppdragsbeskrivningar, budget med mera Politisk org, linjeorg, andra beslutsinstitutioner med mera Ledningssystem, vårdprogram, rutiner, personal- och ekonomiadm. med mera Metoder för produktionsoch processstyrning med mera INPUT OUTPUT medarbetare lokaler utrustning material läkemedel IT-system med mera DELAKTIGHET LOJALITET SOCIALT KAPITAL Mängden sociala relationer och graden av tillit i dessa Ägs av alla gemensamt Resultat volymer kvalitet bemötande ledtider väntetider kunskapstillväxt examina med mera

30 Hur skapas goda resultat? Strukturkapital och socialt kapital som hänger ihop Strukturkapital ordning och reda Socialt kapital Mängden sociala relationer och graden av tillit i dessa Uppkommer inte av sig själv Kräver ett eget, systematiskt och många gånger svårt arbete Förutsätter tillitsvärdig ledning och chefer Särskilt viktigt i komplexa verksamheter t.ex. i hälso- och sjukvården

31 Hur skapas goda resultat? Den mötesfria och relationsfria tilliten är både motsägelsefull och utopisk, särskilt inom hälso- och sjukvården För att öka förmågan till ett nödvändigt ökat samarbete i den komplexa hälso- och sjukvården krävs tillgång till ett stort socialt kapital en stor mängd sociala relationer med hög grad av tillit i dessa nödvändig grad av tillit, särskilt i komplexa system, kan inte uppnås i för stora grupper Att skapa tillit är ett eget arbete som inte handlar om logik, det är långt mycket svårare än så

32 Att skapa tillit är nödvändigt och ett eget arbete som inte handlar om logik, det är långt mycket svårare än så

33 TACK!