Tidig dialog i offentliga upphandlingar

Transkript

1 Tidig dialog i offentliga upphandlingar Omvärldsanalys ur ett Dalaperspektiv Rapport på uppdrag av Upphandlingsdialog Dalarna 1

2 Innehåll Bakgrund 3 Vad är Tidig dialog och vad vill vi uppnå? 4 Vad är Tidig dialog? Varför har vi så lite dialog i Sverige? Fokus på effekter Funktionsupphandling Innovationsdrivande upphandling Beställarrollen behovsidentifiering Vad säger leverantörer? 7 En Dalamodell för Tidig dialog UDD rådslag 10 Exempel från Dalarna 12 Livsmedel Mora Vansbro Rökdykarradio Exempel från Sverige 20 Ramsjö Region Skåne Uppsala IT-upphandling Vad säger Upphandlingsmyndigheten? 29 Exempel från utlandet 34 Norge Danmark Reflektioner och slutsatser 38 Läs mer om Tidig Dialog 40 2

3 Bakgrund Under de senaste fem-sex åren har den offentliga upphandlingen genomgått mycket stora förändringar. Att upphandling är ett av de viktigaste strategiska verktygen för samhällsutveckling och samhällsförändring är i dag en etablerad sanning. Så var inte fallet för ett antal år sedan. Detta har inneburit att kraven på den offentliga upphandlingen har ökat i rask takt, vilket i sin tur innebär att nya och bättre metoder för upphandling måste utvecklas, alltifrån förberedelser till uppföljning och kontroll. Förändringen och de nya kraven sammanfattas i regeringens nationella upphandlingsstrategi som i punktform ser ut så här. 1. Offentlig upphandling som strategiskt verktyg för en god affär. 2. Effektiva offentliga inköp. 3. En mångfald av leverantörer och en väl fungerande konkurrens. 4. En rättssäker offentlig upphandling. 5. En offentlig upphandling som främjar innovationer och alternativa lösningar. 6. En miljömässigt ansvarsfull offentlig upphandling. 7. Offentlig upphandling som bidrar till ett socialt hållbart samhälle. Fokus för upphandlingen har alltså breddats till att omfatta hela anskaffningsprocessen i stället för bara den formella upphandlingsprocessen och dessutom skall innovation och alternativa lösningar, miljömässigt ansvar samt sociala och etiska krav beaktas. Detta ställer inte bara nya krav på upphandlarna utan också på beställarna. En beställare i vid mening kan vara verksamhetschef eller enhetschef som ser ett behov som behöver uppfyllas. Det kan vara avropare på avtal, som löpande köper varor eller tjänster. Det kan också vara kommunens sakkunnige i referensgrupper som arbetar med att ta fram så tydliga kravspecifikationer som möjligt inför ett nytt ramavtal. Det kan vara en inköpssamordnare eller en medlem i en lokal upphandlingsgrupp. Även politiker är beställare, men snarare av samhällsnytta och inriktning på upphandlingsverksamheter än av enstaka produkter och tjänster. Under de senaste två åren har mycket fokus hamnat på dialogen med leverantörerna, speciellt i de former som kan sammanfattas i begreppet Tidig dialog. För att kunna höja ambitionsnivån och kvaliteten i våra upphandlingar har denna leverantörsdialog blivit allt viktigare, men Tidig dialog i organiserad och genomtänkt form är ändå inte speciellt vanlig i Sverige än så länge. Detta trots att det redan i EU-direktiven från 2004 stod att Innan ett upphandlingsförfarande inleds får den upphandlande myndigheten genom en teknisk dialog söka eller godta råd som kan användas när specifikationerna utarbetas, dock under förutsättning att sådana råd inte leder till hinder för konkurrensen. För att kunna ta fram en rekommendation/inspirationsskrift för upphandlande myndigheter i Dalarna presenteras i denna rapport en genomlysning av begreppet Tidig dialog och hur det på olika sätt kan tillämpas i offentliga upphandlingar. Mathias Sylvan 3

4 Vad är Tidig dialog och vad vill vi uppnå? Inköpsprocessen Politiken/ledning Inriktning Förberedelse Köpmönster Marknadsanalys Mål/strategi BEHOV Förfrågningsunderlag Uppföljning Utveckling Förvaltning Upphandling Annonsering Anbud Kvalificering Utvärdering Tilldelning Avtal Vad är Tidig dialog? Först av allt måste vi definiera innebörden i begreppet Tidig Dialog. Ovan ser vi Region Skånes grafiska beskrivning av inköpsprocessen. Vi kan se uppe till vänster att politiken/verksamhetsledningen ger inriktningsmål och i det röda fältet överst till höger finner vi de förberedelser som skall leda fram till ett förfrågningsunderlag (numera av okänd anledning omdöpt till upphandlingsdokument). Här finner vi normalt förutom inriktning och policys insamlandet av verksamheternas behov och analyser av vad marknaden har att erbjuda. Utifrån detta skapas ett förfrågningsunderlag/upphandlingsdokument. Att genomföra Tidig dialog innebär att höja ambitionsnivån, att vilja göra bättre upphandlingar för att främja verksamheters eller brukares behov, att vara ännu mer lyhörd för dessa och att forma upphandlingen så att den uppmuntrar till utveckling och innovation. Dialogen skall föras med alla interna och externa inblandade parter och den beskrivs väl på Upphandlingsmyndighetens hemsida. Intern och extern dialog är viktiga verktyg både före en upphandling och under gällande avtal. Genom att föra en tidig dialog med potentiella leverantörer, branschorganisationer, experter, brukare och andra aktörer i god tid innan kraven utformas får verksamheten en bättre bild över vilka lösningar som finns eller som kan utvecklas. Att lägga mer tid och resurser inför en upphandling är en framgångsfaktor för att nå ökad kvalitet och effektivitet i verksamheten. 4

5 Tidig dialog innebär att upphandlande myndigheter träffar potentiella leverantörer, branschorganisationer, experter och andra aktörer inför den kommande upphandlingen. Tidig dialog är en del av det förarbete som kan göras inför alla upphandlingar. Inför dialogen med företag är det viktigt att det har förts en intern dialog kring behoven som ska tillgodoses med upphandlingen. Med en god intern kommunikation och samverkan ges möjligheter till rätt underlag och förutsättningar för att kunna föra framgångsrika tidiga dialoger. Syftet med dialogen är att få kunskap om de lösningar marknaden kan erbjuda eller utveckla utifrån det specifika behovet i upphandlingen. En tidig dialog ger upphandlande myndigheter insikt i de olika lösningar som leverantörer kan erbjuda utifrån ett specifikt behov. Det möjliggör en framgångsrik verksamhetsutveckling som kan gå bortom ständiga förbättringar och kanske leda hela vägen till nya och innovativa lösningar. Varför har vi så få dialoger? I svensk offentlig upphandling är denna typ av dialog fortfarande ovanlig (till skillnad från exempelvis i Danmark, vilket beskrivs längra fram). I rapporten Tidig dialog vid offentlig upphandling för att främja nya lösningar (2014, Teknikföretagen samt SKL, Sveriges Kommuner och Landsting) skrev Hans Jeppsson så här. En relevant fråga att ställa är varför det i Sverige genomförs så få dialoger i tidiga skeden av upphandlingsarbetet. Svaren från upphandlande myndigheter är samstämmiga. Det finns ingen tradition av att hålla dialoger. Tvärtom så utvecklades offentlig upphandling i Sverige under 1990-talet och början av 2000-talet med en syn att det var väsentligt att begränsa och formalisera alla kontakter mellan den upphandlande myndigheten och potentiella leverantörer. Därmed har det inte växt fram en vana att genomföra strukturerade dialoger. Det andra skälet är brist på tid och personalresurser. Inom de flesta upphandlande myndigheter genomförs upphandlingar i ett samspel mellan en verksamhetsansvarig förvaltning (beställaren) och en upphandlingskompetens (upphandlaren). I en upphandling behövs normalt ett samspel mellan dessa båda kompetenser. Eftersom det inte finns någon vana vid dialoger är det sällan som organisation, personaltillgång eller tid finns för att kunna genomföra dialoger. Vi bör lägga fokus på effekter I Göteborgs stads Hållbarhetsrapport för 2017 skriver Henrik Karlsson, förvaltningsdirektör för Inköp och Upphandlingsförvaltningen. Redan när vi diskuterar förhållandet pris och kvalitet diskuterar vi egentligen en målkonflikt. Lägger vi då till målsättningar kring miljö, villkor för småföretagande och arbetsvillkor då får vi mängder av målkonflikter [...] Vi kan se att det i vissa branscher ofta är svårt för mindre leverantörer att klara till synes enkla miljökrav, exempelvis när det gäller krav på att leverantören ska ha ett miljöledningssystem. Innebär det att vi ska stryka miljökraven eller att vi ska strunta i målet om att öka möjligheten för små och medelstora företag att bli leverantörer till staden? Vi kan inte göra varken det ena eller andra, vi måste hantera båda perspektiven - även när det är svårt. 5

6 Det bästa sättet att hantera målkonflikter är att fokusera på effekterna, vad vi åstadkommer med våra inköp. Om vi fokuserar på effekterna så gör vi prioriteringar, och kryddar inte bara våra upphandlingar med krav som inte leder till resultat. Det kräver förarbete, strategier och mod att säga att vi inte ska ställa krav i vissa upphandlingar. Funktionsupphandling Genom att upphandla funktion i stället för att detaljerat beskriva produkter eller tjänster kan innovationer och nytänkande stimuleras. Det framgår av en forskningsrapport som professor Charles Edquist vid Circle, Lunds Universitet, har skrivit på uppdrag av Konkurrensverket. Ett av Charles Edquists klassiska exempel är att man i stället för att upphandla ett bullerplank kanske borde upphandla en effekt, som i detta fall skulle vara ett visst maximalt decibelvärde på en viss plats. Innovationsdrivande upphandling Gränsen mellan funktionsupphandling och ren innovationsupphandling är flytande. Man kan säga att funktionsupphandling alltid är innovationsvänlig eller innovationsdrivande, att den alltså uppmuntrar till nytänkande och annorlunda lösningar. I vissa fall krävs ren innovation, det vill säga att man skapar helt nya lösningar som över huvud taget inte har existerat tidigare. Genom att genomföra Tidig dialog och forma upphandlingsdokumentet på ett klokt sätt kan vi stimulera marknaden att komma med nya lösningar, som bättre motsvarar behoven hos verksamheter och brukare. Det sätter dock starkt fokus på ytterligare en viktig roll i dialogen, nämligen beställarna. Beställarrollen och brukarna Det finns två typer av beställare. Den ena är politikerna. De är beställare genom att de formulerar målsättningar, policys och styrdokument som ser till att anskaffningar görs utifrån de samhälleliga mål som politiken vill prioritera. Och så bör det gå till, politiker skall inte annat än undantagsvis vara inne och rota i de enskilda upphandlingarna. Den andra viktiga beställarrollen ligger ute i verksamheterna, hos de personer som på olika nivåer ansvarar för att verksamheter fungerar som avsett. Det är här den verkliga kompetensen måste finnas för att veta och förmedla vad som skall upphandlas. Och skall vi genomföra dialoger som skall uppmuntra till nytänkande hos leverantörerna måste vi också våga ifrågasätta vårt eget tänkande. Har vi alltid tänkt rätt i våra tidigare upphandlingar? Har vi identifierat behoven på rätt sätt? Är det alltid rätt att handla in blöjor eller skulle exempelvis en del av våra äldre kunna klara ett toalettbesök själva om belysningen är bra, om golvet är fritt från föremål och om det finns räcken att hålla sig i? Brukarna ska nyttja det som köps in. De kan vara medborgare som vill promenera utan att bryta benen i halkan, skolbarn som ska äta och må bra av den mat som kommunen köper in, äldre som behöver hjälp för att boendet skall fungera. Även brukarna bör få påverka vad som köps in. Väl fungerande verksamheter har en ständig dialog med sina brukare. I alla större upphandlingar bör därför breda referensgrupper tillsättas för att vara ett stöd åt upphandlaren. 6

7 Vad säger leverantörer om dialog? Dokumentet Securitas löfte inför den offentliga affären väckte stort uppseende då det publicerades i juli Här skrev Securitas ledning bland annat. Under en upphandling lovar vi att: - Vi inför en upphandling kommer att försöka initiera en öppen dialog kring behov där upphandlaren bjuder in hela marknaden och där dialogen ska leda till att säkerställa konkurrens på lika villkor och öka nyttan för beställaren. - Vi kommer att påtala felaktigheter i en upphandling som riskerar att skada en konkurrens på lika villkor. Vi kommer att påtala dem så snart vi upptäckt dem och kommer att eftersträva att göra det så tidigt som möjligt. - Vi inte kommer att begära överprövning på grund av felaktigheter som vi inte påtalat (en självpåtagen preklusionsfrist). - Vi inte kommer att ha synpunkter på brister i konkurrenters anbud som är av formaliakaraktär och där det på annat sätt framgår att konkurrenten uppfyller kravet. - De priser vi lämnar alltid är affärsmässigt motiverade. - Vi alltid kommer att eftersträva en dialog innan eventuella andra åtgärder. I en intervju med SOI Sveriges Offentliga Inköpare i oktober 2016 förtydligade Securitas VD, Joachim Källsholm så här. Eftersom vi finns representerade i åtminstone sjuttiofem procent av Sveriges kommuner har vi tydligt kunnat se att framför allt kommunerna i dag öppnar upp till dialog och till diskussioner kring verksamheternas behov. Samtidigt har medborgarna ökat sina krav på hur skattepengarna används och på hur politikerna styr samhällets inköpsverkamhet. Att skapa hållbar offentlig upphandling är något som alla vinner på. Hittills har tillämpningen av LOU handlat för mycket om formalia och för lite om vad som skall åstadkommas. När man köper bevakningstjänster skall det inte bara handla om att köpa timmar till lägsta pris, utan om en viss kvalitet och om vilket resultat som skall uppnås. När det gäller överprövningar så har vi varit lika goda kålsupare som alla andra. Samtidigt har det blivit allt mera tydligt att detta är en återvändsgränd. LOU-taktiken har inte lett till goda affärer, den offentliga affären utgör cirka femtio procent av vår avtalsportfölj men har betydligt sämre lönsamhet än snittet i våra övriga affärer. Jag tror att en stor del av anledningen är bristen på kommunikation mellan branschen och beställarna, kombinerat med ett komplicerat regelverk. Men jag tror också att med dialog och sunt förnuft så går det att skapa bra affärer inom LOU s ramar. Och man måste kunna skapa business på egna meriter, inte på att överpröva och begära skadestånd in absurdum. Vårt fokus måste vara på det som köparen vill ha. Vi är dessutom störst i branschen i Sverige, skall den utvecklas så måste vi vara med och gå i spetsen. 7

8 Även Sverigechefen för NCC Infrastructure., Svante Hagman, har synpunkter. I en debattartikel i SvD 8 juni 2016 skrev han. I dag handlar nästan all infrastrukturdiskussion om vad som ska byggas och varför det ska byggas. Där emot talas det sällan om hur vi ska bygga så effek tivt som möjligt. Hur vi får mesta möjliga hållbara infrastruktur för pengarna? Mot bakgrund av de stora summor som är aktuella är det anmärkningsvärt. Och längre fram i artikeln skriver han, Det kräver att upphandlingsprocessen riktas om från detaljbeställning till funktion. Bygg entreprenören måste vara med tidigt i processen, när det fortfarande finns handlingsutrymme för att ta fram innovativa och kostnadseffektiva lösningar, innan detaljerna är låsta I en intervju för SOI Sveriges Offentliga Inköpare i juni 2016 förtydligar han. Man måste ha en tydlig tanke kring vilken kompetens som krävs, vilken funktion man vill uppnå och med vilken strategi man skall arbeta om man skall nå bra resultat. Trafikverket har i dag en stark vilja att skapa ökat värde för pengarna, att arbeta med totalentreprenader etc. Men det tar lång tid innan detta slår igenom i en så stor organisation. Norrströmstunneln på Citybanan i Stockholm är ett gott exempel på hur det skall gå till. I ett mycket komplext projekt och med många osäkerhetsfaktorer upphandlades vi i ett tidigt skede och vi kunde arbeta tätt ihop med byggföretaget WSP som hade upphandlats som projekteringsansvariga. Tunneln går bland annat under Centralstationen och tunnelbanan, allt måste vara extremt väl genomtänkt redan från början. Här krävs en vettig ersättningsmodell, bonus på tillgänglighet, tider och den totala kostnadsramen. Nyckeln till framgång i ett sådant projekt är gemensamma projektmål, en fungerande organisation på alla nivåer, samma anda hos alla medagerande, riskhantering och riskeliminering, och en fungerande modell för ekonomisk delegering och beslutskraft. Slutresultatet i Norrströmsprojektet blev att det bygget var klart i tid, att det höll budget och att riskhanteringen fungerade. När det gäller kommunerna tror jag man behöver tänka till, vad har vi för strategi för upphandling, och motsvarar vår organisation de mål vi vill uppnå eller cementerar vi i stället gamla arbetsmetoder och förhållningssätt. Livsmedelsmässan i Borlänge 2017 Cirka 300 besökare från verksamheterna och ett 30-tal utställande företag deltog på mässan. De flesta leverantörerna kom från medelstora företag, som ofta var är kombination av förädlare och grossister, och hade aldrig tidigare varit inbjudna till dialogmöten. Många av leverantörerna var efteråt mycket tydliga med att det var ett stort plus att inte bara ställa ut, utan även ha enskilda möten med kostchefer/kostansvariga. Det tillförde ett mervärde till mässan och gav möjligheter att även presentera vad man har på gång i framtiden, inte minst utifrån hållbarhetsaspekter. 8

9 Upphandlingar av livsmedel var för ett antal år sedan något av det värsta offentliga upphandlare kunde syssla med. I 50 procent av dem ansöktes om överprövning, i allmänhet av de stora grossisterna. Kommuner fick betala upphandlingsskadeavgift för att de fortsatte servera mat till barn och äldre, trots att de gamla avtalen gått ut och de nya fastnat i förvaltningsdomstolar. I dag är situationen en helt annan, dialogen är en självklarhet och antalet överprövningar är en sjättedel så många som Sollentuna kommun upphandlade flyttjänster I sin rapport säger kommunen, under rubriken Lärdomar och rekommendationer. I Sollentuna kommun är leverantörerna väldigt positiva, och uppskattar hur kommunen arbetar med dialog. Detta har framkommit både i den aktuella upphandlingen och i en undersökning kommunens kommunikationsavdelning har genomfört bland leverantörer i kommunen. En annan lärdom från kommunen är att dialog med leverantörer ofta ger mycket mer än det som upphandlarna först tänkt sig. Dessutom upplevs dialogen som rolig och intressant och gör det lättare att utvärdera anbuden. Sollentuna kommun lämnar följande rekommendationer till andra myndigheter som vill använda sig av leverantörsdialoger i marknadsanalysen. Kontakta leverantörerna i god tid före planerad upphandling Om upphandlarna har ett intresse av att fånga in leverantörernas åsikter om den egna branschen kan det vara bra att ha separata dialogmöten med respektive leverantör, snarare än ett gemensamt dialogmöte. 9

10 En Dalamodell för Tidig dialog UDD rådslag Upphandlingsdialog Dalarna, UDD, har under 2017 intensifierat arbetet med Tidig dialog och har i samverkan med Scandinavian Heartland kunnat stödja tre organisationers arbete med Tidig dialog. Arbetet presenterades vid rådslaget och gäller. UpphandlingsCenter Falun Borlänge regionen - tre livsmedelupphandlingar. Presenterades av Pia Sundell, upphandlare. Mora kommun - fordon och kontorsmöbler. Presenterades av Moras upphandlingschef Jussi Halonen. Vansbro kommun - äldreboende. Presenterades av Olle Wiking, upphandlare. Rapporter från dessa tre projekt finns att ladda ner på Upphandlingsdialog Dalarnas hemsida. I december 2017 genomförde UDD ett Rådslag kring Tidig dialog i syfte att ta fram en rekommendation kring Tidig dialog en Dalamodell. Rekommendationen ska presenteras under februari månad Vid rådslaget deltog även Niklas Tideklev från Upphandlingsmyndigheten och Gunnar Lyckhage, externt processtöd i UpphandlingsCenters livsmedelsupphandlingar. 10

11 Deltagarna i rådslaget genomförde också en diskussion kring vad de såg som viktigast i genomförandet av Tidig dialog. Här följer en del av synpunkterna. Marknadsför Tidig dialog till lokala företag förmedla kunskap Acceptens och förståelse i den egna organisationen. Tid och resurser krävs. Gör marknaden medveten Tidig dialog med leverantörerna tvingar mig att göra en riktig behovsanalys En målbild för Dalarna (kommun + näringsliv) som är förankrad. Regional tillväxt, Smarta inköp. Ta fram modell i 3 nivåer med olika omfattning, komplexitet. Tänk resurser. Sno från Upphandlingsmyndigheten. Tidig dialog kan skapa nya möjligheter att tillgodose mål och behov. Tidig dialog internt väldigt viktigt, annars är risken stor att vi upphandlar det som vi vet eller har. Tidig dialog kan göra företag mer öppna för att lämna anbud Tydliga styrdokument som vi kan ha som stöd i Tidig dialog Skapa kännedom om marknaden Att beakta; Balans avseende transparens, öppenhet, sekretess. Analysera vilka kommande upphandlingar som blir aktuella för Tidig Dialog i mycket god tid. Vilka skall bjudas in och hur? Kontinuerlig dialog uppföljning i avtalsfasen och framåt Lära känna leverantörerna med bra dialog - PRIO Uppmuntra till samarbeten Historiken inte uppfinna hjulet igen Omvärldsanalys trendspaning PRIO Tydlig, stimulerande, positiv. Rätt behovsanalys PRIO 11

12 Exempel från Dalarna Livsmedelsupphandling med Tidig Dialog De livsmedelsupphandlingar som genomfördes av UpphandlingsCenter, med processtöd från Scandinavian Heartland och i samverkan med Upphandlingsdialog Dalarna under sommaren och hösten 2017 finns dokumenterade i en egen rapport som går att ladda ner från upphandlingsdialogdalarna.se. Därför behandlar vi detta projekt väldigt övergripande i denna rapport. År 1999 inrättade Borlänge som första kommun i Sverige en distributionscentral för livsmedel. Anledningen var framför allt den politiska viljan att bryta det oligopol som rådde på livsmedelsmarknaden, men också att minska mängden transporter inom kommunen, att göra skolgårdarna säkrare genom färre leveranser, i första hand genomförda på tider då inte barnen är där. Kostpersonalens arbete underlättades också då färre leveranser behövde tas emot. Distributionscentralen innebar också möjligheter för fler och även mindre leverantörer att kunna leverera produkter till de offentliga måltiderna. Därmed uppstod ett behov av kännedom även om den lokala marknaden. Sedan dess har den tidiga dialogen varit en metod som använts i Borlänge. Målet har hela tiden varit att få in fler lokala/regionala leverantörer. Dialogen och distributionen har förfinats över tid. Även arrangemang för att underlätta logistik och administration för små leverantörer har utvecklats. Nu omfattar dialogen sju kommuner och distributionscentralen används av sex kommuner, vilket är en betydligt mer omfattande process. Samtidigt har behovet av bra dialogmodeller uppmärksammats alltmer inom hela den offentliga upphandlingen i Sverige och inte minst i Dalarna, där Scandinavian Heartland och Upphandlingsdialog Dalarna (UDD) samverkar i arbetet med att utveckla sådana modeller. Livsmedelsmässa i Borlänge. Foto Gunnar Lyckhage. 12

13 Att dokumentera och ta tillvara de samlade erfarenheterna sedan 1999 och att undersöka vad som ytterligare kan utvecklas inom den tidiga dialogen har framstått som en viktig uppgift. Projektet Scandinavian Heartland hos Länsstyrelsen i Dalarna har möjliggjort genomförandet av Tidig dialog i livsmedelsupphandling, som omfattar två livsmedelsupphandlingar, dels Ekologisk potatis och rotfrukter samt ägg, dels Färska grönsaker, rotfrukter och frukt samt bryggerivaror. Även uppstarten av en tredje upphandling, Djupfrysta produkter och mejerivaror, följdes. då dialogen i det fallet kompletterades med en livsmedelsmässa. Med hjälp av externt processtöd har arbetet med dessa upphandlingar dokumenterats i en rapport. Vi genomförde träffar vid sex tillfällen, med 17 leverantörer + Lantbrukarnas Riksförbund, LRF. Dessa möten avsåg de första två upphandlingarna Ekologisk potatis och rotfrukter samt ägg, och Färska grönsaker, rotfrukter och frukt samt bryggerivaror. Gunnar Lyckhage besökte även Martin & Serveras seminarium i Halmstad kring matsvinn. I samband med samt efter Livsmedelsmässan genomfördes dialogmöten med ytterligare ett 20-tal leverantörer. Arbetsmöte med kostchefer och upphandlaren. Foto Gunnar Lyckhage. 13

14 Mora kommun fordon och kontorsmöbler I sin projektrapport Mora kommun fordon och kontorsmöbler (nedladdningsbar från UDD s hemsida, upphandlingsdialogdalarna.se, under Metodutveckling, Tidig dialog) konstaterar Mora genom sin upphandlingschef Jussi Halonen följande. Offentlig upphandling i traditionell mening med fokus på juridisk formalia och kravställning i detalj tycks snart vara historia. I stället har fokus i allt större utsträckning flyttats till att göra goda affärer och innovativa lösningar i samverlan mellan aktörer (intressenter). Rapporten indikerar att alla former av dialog är önskvärda och bör användas som verktyg för innovationer i de flesta upphandlingar och det finns inga övermäktiga hinder för det. Med innovationer avses här en allsidig och hållbar utveckling av produkter och tjänster genom människor i interaktion. Starten på projektet var en fråga från UDD om huruvida Mora kommuns Inköpscentral ville presentera sin upphandlingsprocess och sina idéer om hur denna kunde utvecklas. Det resulterade så småningom i rapporten Utveckling av metoden Tidig dialog inom kommunal verksamhet till Scandinavian Heartland. Grundläggande i processen är att Tidig dialog är en integrerad del innan författandet av den slutliga förfrågan sker. Tidig dialog används främst för att uppnå innovativa lösningar, förebygga överprövningar genom samsyn och förenkla upphandlingar. RFI (Request for information) används främst i korrigerande syfte avseende innehåll i förfrågningsunderlag eller för att ställa enstaka frågor. Det påpekas också i rapporten att samtliga leverantörer var intresserade av att medverka och blev glada över intervjun/dialogen som sådan. Denna positiva reaktion hart vi erfarit i alla dialogsammanhang. Leverantörers grundinställning är positiv, allt är möjligt bara man samverkar, har dialog och vågar lite. Möbler och fordon är återvinningsbara och de intervjuade blev intresserade av tanken på återtillverkning enligt cirkulärekonomiska idéer. Mora kommun vill fortsätta att utveckla metodiken med hjälp av olika verktyg, som exempelvis, intervjuer, enkätverktyg och workshops i kombination. Öppna frågor till lokala bilförsäljare 1. Har ni sålt bil till Mora, Orsa eller Älvdalens kommun? 2. Var det ett resultat av en upphandling? 3. Är ni återförsäljare till någon av SKI s ramavtalsleverantörer? 4. Samarbetar ni med något företag kring service, uthyrning eller annat? 5. Hur jobbar ni med hållbarhetsfrågor cirkulär ekonomi? 6. Hur ser ni på framtiden inom bilbranschen, vad kommer att ändras? 7. Har ni svarat på vår öppna enkät på mora.se? 14

15 Öppna frågor till lokala möbelleverantörer 1. Har ni sålt möbler till Mora, Orsa eller Älvdalens kommun? 2. Var det ett resultat av en upphandling? 3. Är ni återförsäljare till någon av SKI s ramavtalsleverantörer? 4. Samarbetar ni med något företag kring installation, leverans eller annat? 5. Har ni egen inredningsarkitekt eller samarbetar ni med någon? 6. Hur jobbar ni med hållbarhetsfrågor cirkulär ekonomi? 7. Hur ser ni på framtiden inom möbelbranschen, vad kommer att ändras? 8. Har ni svarat på vår öppna enkät på mora.se? 15

16 Vansbrometoden Utveckling av metoden Tidig dialog inom kommunal verksamhet Även Vansbros hela rapport, Utveckling av metoden Tidig dialog inom kommunal verksamhet, går att ladda ner från UDD s hemsida, upphandlingsdialogdalarna.se, under Metodutveckling, Tidig dialog. Uppdraget var att utveckla en metod för upphandling med Tidig dialog inom kommunal verksamhet. Utgångspunkten för arbetet var funktionsanalys och upphandling. Metoden kan tillämpas inom flera upphandlingsområden. Ta fram dokument som ger en överblick över processen som underlättar för arkitekter, byggherrar och beställare att förstå vad verksamhet och boende behöver. Arbetssätt, svårigheter, möjligheter att utreda olika byggnadsalternativ och ta fram en funktionsanalys. Intervjuer med inblandade personer för att fånga det som kan förbättras och utvecklas i processen. Hur tänkte du innan och hur tänker du efter att du fått ökad insikt i arbetsplaneringen. Hur engagerar man det lokala näringslivet vid ramavtalsförfrågningar och nybyggnationer att lämna anbud på kommunens upphandlingar. Med början hösten 2016 har Vansbrometoden genomförts i flera projekt i Vansbro kommun. Projekten är Planering, upphandling och byggnation av LSS-boende, Ramavtal och Bygga nytt eller renovera Söderåsens äldreboende. Målsättningen är att inspirera och förenkla för lokala företagare att lämna anbud och genomföra kommunala byggprojekt, samt att personal och brukare inom äldreomsorgen och andra kommunala verksamheter tidigt får möjlighet att lyfta sina synpunkter. Arbetet inom Vansbrometoden har genomförts vid ett antal tillfällen och i en mängd former som seminarier, djupintervjuer, studieresor och grupparbeten, kompletterat med rådgivning och framtagande av funktionsprogram samt digitala formulär för anbud och ramavtal. Deltagare har varit företrädare för lokala företag inom byggbranschen, samt chefer och personal inom äldreomsorgen. I projektets slutskede, hösten 2017, intervjuades åtta representanter för företag och kommunens äldreomsorg. Deras synpunkter och kommentarer redovisas i åtta korta journalistiska intervjuer i rapporten. Vansbrometoden betyder att det i ett tidigt skede läggs mycket energi för att tillsammans med verksamheterna ta fram verksamhetsbeskrivningar och funktionsprogram, samt att genomföra omvärldsanalyser och funktionsanalyser. När detta är genomfört kan arbetet gå vidare till en förstudie. Där tas handlingsalternativ fram på olika möjliga lösningar. Till sist genomförs en projektering för genomförandet av projektet. Det som Vansbrometoden särskilt vill lyfta fram är att det under arbetets gång kontinuerligt genom- 16

17 De verkliga experterna. I Vansbrometoden får chefer och personal inom äldreomsorgen tidigt möjlighet att lyfta fram viktiga synpunkter. Foto ur rapporten om Vansbrometoden. förs en dialog med kunder, leverantörer och entreprenörer. Detta för att ta till vara marknadens bästa lösningar och uppmuntra till innovation utifrån de behov som verksamheten önskar. Fem tips och slutsatser Arbetet med Vansbrometoden har på lokal nivå i Vansbro kommun resulterat i ett antal slutsatser. 1. Arbetet med funktionsbeskrivning måste hålla tempot uppe. Det ska finnas en kontinuitet. Risken är annars att personal och brukare tröttnar och tappar intresset. 2. Utveckla användandet av IT-stöd och ny teknik för visualisering av den planerade verksamheten. 3. Utbildningspaket behöver tas fram för dem som arbetar med funktionsprogram och för entreprenörer, hur ska man tänka vid anbudslämning till offentlig beställare vid totalentreprenad och utförandeentreprenad. 4. Dialog med byggbranschen utifrån vilken nivå en förfrågan ska skrivas. 5. Totalentreprenad ska vara väldigt tydligt beskriven och färdigritad, med rambeskrivningar för respektive entreprenadområde alternativt utförarentreprenader med beskrivning hur det ska utformas i detalj. 17

18 Rökdykarradioutrustning UpphandlingsCenter Nedanstående text är en nedkortad version av ett exempel hämtat från Upphandlingsmyndighetens hemsida bjöd UpphandlingsCenter Falun Borlängeregionen in till anbudsgivning gällande rökdykarradioutrustning. Avtalen skulle omfatta, för Räddningstjänsten Dala Mitts räkning, ny radiokommunikationsutrustning innefattande: bärbara radioenheter bärbar batteridriven repeater diverse tillbehör till utrustningen. Behovet hade uppkommit då befintlig utrustning blivit utdaterad. För att förstå marknaden och vad som erbjöds samt att få hjälp att ställa krav på rätt teknisk nivå i förhållande till var marknaden befann sig genomfördes både skriftlig och muntlig dialog med potentiella leverantörer. Med hjälp av sakkunniga i referensgruppen utformades preliminära kravställningar inför en RFI* med ett antal frågeställningar. Det hand lade till exempel om drifttid, batterityper, fästanordningar, displayutförande och möjlig heten att använda redan befintlig utrustning. Det ställdes även frågor kring vad leverantörerna ansåg var relevant att testa i det produkttest som skulle genomföras som del av utvärderingen. RFI:n annonserades ut och ett relativt stort antal svar inkom från potentiella leverantörer. Svaren från RFI:n sammanställdes och jämfördes med hjälp av referensgruppen. Som komplement till den information som inkom genom RFI:n samlades det in produktblad med tillhörande bilder. Det genomfördes även muntlig dialog per telefon med de leverantörer som inte inkommit med svar. Den information som inkom genom leveran törsdialogerna användes både som underlag till förfrågningsunderlagets utformning samt till utformning av det produkttest som skulle genom föras. Svaren i RFI:erna ledde till att de prelimi nära krav som ställts upp kunde höjas på flera punkter och på någon punkt så ändrade man helt det ursprungliga kravet. När upphandlingen hade annonserats inkom inga frågor kring de tekniska detaljerna i upp handlingen, vilket sågs som ett gott betyg på det arbete som lagts ner i marknadsanalysen. Utvärderingen resulterade i att det anbud som rankats högst i förhållande till kravspecifikatio nerna blev förkastat i det fysiska testet, då de fick nedslag på manövreringen. Det näst bästa anbudet fungerade tillfredställande i testerna och avtal tecknades med leverantören som lämnat detta anbud. Räddningstjänsten blev mycket nöjd med den produkt som avtalades. Den information som inkommit via dialoger med potentiella leverantörer bidrog till hur testen utformades och genomfördes. Det UpphandlingsCenter främst lyfter upp som styrkor med att använda sig av leverantörs dialoger är: Att man kan ställa rätt krav från början Att man får kunskap om vad som finns på marknaden 18

19 Att man får kunskap kring om det finns konkurrens på marknaden Att man inte frågar efter lösningar som är inaktuella Att man kan begränsa antalet frågor under annonseringstiden Att leverantörerna känner att kommunen är intresserad av deras åsikter och kunskap Att det ökar möjligheten att få in fler anbud. En framgångsfaktor i den aktuella upphandlingen var att kommunen använde sig av tekniskt kompe - tenta sakkunniga som kunde bidra i bedömningen av den information som inkom genom dialog med leverantörerna. I utvärderingen ingick ett fysiskt test av utrust ningens användarvänlighet, genomfört av brandmän från Räddningstjänsten Dala Mitt. Upphandlingsansvarig och sakkunniga i referensgruppen deltog vid testerna. UpphandlingsCenter Falun Borlänge-regionen uppmanar andra upphandlande organisationer att våga prata mer med leverantörerna. För att få med sig leveran törerna och få in så många svar som möjligt vid en RFI är det viktigt att framhålla för leverantörerna att dialogen är en möjlighet för dem att vara med och påverka upphandlingarnas innehåll i deras kommun eller region. Om man som upphandlare är osäker på hur många man ska kontakta vid en leverantörsdialog kan en RFI vara en bra lösning. Eftersom den publiceras offentligt får alla potentiella leverantörer tillgång till den och man behöver inte vara orolig för att ha exkluderat någon från dialogen. * RFI = Requste for information, d v s frågor som ställs till marknaden innan kravställning formas. 19

20 Exempel från Sverige The Frame Lake Model En modell som möter verkliga behov och leder till hållbar landsbygdsutveckling Vi alla i projektet Innovationsupphandling X vill rikta ett stort Tack till Ramsjö! Tack alla Ramsjöbor för att Ni finns på riktigt! Utan er hade det aldrig blivit någon modell. INNOVATIONSUPPHANDLING X The Frame Lake Model En modell som möter verkliga behov och leder till hållbar landsbygdsutveckling Nedanstående har hämtats ur rapporten The Frame Lake Model En modell som möter verkliga behov och leder till hållbar landsbygdsutveckling. Den kan laddas ner från ramsjo.com/wordpress/pdf/theframelakemodel.pdf Innovationsupphandling X med fokus på äldres måltidssituation var ett Vinnovafinansierat projekt ägt av Inköp Gävleborg. Det var ett forskningsdrivet projekt som testar om offentlig upphandling kan fungera som drivkraft för innovativa lösningar för våra olika samhällsutmaningar och pågick mellan i fyra kommuner inom Region Gävleborg. Projektet leddes av Sigrid Petterssén och Anette Jonsäll Målet för de aktiviteter som genomförts i de fyra pilotkommunerna har varit att: 20

21 skapa ett mervärde för användarna/brukarna skapa nya produkter och tjänster som ger möjligheter för nya aktörer att aktivt involveras i verksamheten ej vara en dyrare lösning för beställaren vara förenligt med gällande lagstiftning I Ljusdals kommun har fokus varit på äldre som bor hemma med någon form av mat och måltidsinsats inom kommunens omsorgsförvaltning, framförallt äldre i landsbygd/glesbygd, till största del äldre i byarna Ramsjö och Los med tillhörande småbyar. Projektet arbetade ur ett helhetsperspektiv och med kvalitativa forskningsmetoder. Det betyder att arbetsmetoden till största del har bestått av intervjuer och observationer, möten och workshops. Intervjuer har genomförts med äldre, personal, ideella organisationer, verksamhetsansvariga, politik samt företagare och bybor. Det har varit viktigt att förstå äldres upplevelser hur det är att leva och bo i en förhållandevis liten by långt från huvudorten i kommunen. Det har också varit viktigt att få en klar bild av hur mänskliga behov tillfredsställs från kommunen när ålderdom och eventuell sjukdom försvårar för äldre att klara sin vardag på egen hand. Vi brukar säga att kartan måste ritas efter hur terrängen verkligen ser ut, med alla kostigar inritade. Det betyder i praktiken en helhetsbild med så många parametrar som möjligt involverade. Det blir en komplex karta som innehåller mycket kunskap och många insikter, nödvändiga för att förstå hur det verkliga behovet skall vara möjligt att tillfredsställa. Den kartan innehåller också möjligheter till nya innovativa lösningar med tillväxtfaktorer som kan ge nya arbetstillfällen i orter som har en trend av ständigt utarmning. Undernäring, ensamhet och oro är några av de konsekvenser åldrandet kommit att föra med sig i vårt land. Så gott som varje dag ser vi inslag i media om lidande för äldre och för närstående, på grund av att de samhällssystem som finns att tillgå i samhället inte klarar av att garantera den vård och omsorg som skulle krävas för att tillfredställa alla behov som uppstår i och med att den åldrande befolkningen ökar kraftigt. Möjligheter att påverka sin egen livssituation är en mänsklig rättighet kan man tycka. Ändå kan det vara svårt att göra sin röst hörd och få sina önskningar och behov tillgodosedda som äldre. Åldrande och sjukdom gör att behovet av hjälp från olika samhällsinrättningar måste sättas in för att det dagliga livet skall fungera. Insatserna via kommunernas omsorgsstöd skall vara biståndsbedömda för att kunna genomföras. Insatserna är samordnade och den hjälp som finns har en likartad karaktär för alla, men utifrån enskilda behov. Men tjänster som får vardagen att upplevas meningsfull ur ett livskvalitetsperspektiv tillfredsställs inte genom kommunernas försorg. För att få livet att hänga ihop som en helhet och få det så likt som det var innan åldern satte stopp behövs andra insatser från annat håll. I Ramsjö har byarådet 21

22 en stor betydelse för att livskvalitet i vardagen skall finnas hos de äldre. De utför via Rut- och Rottjänster ett antal olika tjänster hos äldre. Exempel på dessa tjänster är att gå ut med hundar, klippa gräset, klä julgranar, slå på sommarvatten, kratta, sätta upp gardiner, bära in ved mm. Att det finns någon som hjälper till med dessa vardagstjänster möjliggör för äldre att bo kvar längre i sitt hem. En lokal måltidstjänst i Ramsjö I Ramsjö genomfördes en test av en ny Måltidstjänst för äldre i realtid. All offentlig mat som ätits i Ramsjö har lagats i Ramsjö. Det har konkret inneburit att Dan Jönsson, Havermans Camping, har lagat maten till äldre som bor hemma i Ramsjö och Hennan med biståndsbedömd måltidstjänst från kommunen, äldre på äldreboende Nyhem samt skolans och förskolans barn, så länge skolan var i drift. Maten är kyld och utkörd till kund varje dag. De äldre har kunnat påverka matsedlarna och möjligheten att komma med synpunkter har varit ett telefonsamtal bort. Utkörningen av matlådorna har genomförts av hemtjänstpersonal. De har hämtat lådorna på Havermans och kört ut dem till de äldre varje dag. Det har medfört ett extra moment för personalen, men alla gamla med beviljad måltid från kommunen har fått ett dagligt besök. Det har medfört positiva upplevelser från de äldre, som känner sig mer trygga än tidigare, då det vet att någon ser till dem varje dag, även om det bara är ett kort stopp. Personalen har uttryckt en positiv inställning till att besöka de äldre varje dag eftersom de får koll på läget och vet hur det står till med de äldre. All offentlig mat som ingår i Måltidsprojektet har köpts via den lokala Tempoaffären. Det gör att affären höjer sin omsättning, som i sin tur är värdefullt för att affären skall kunna överleva i byn. Den service som affären idag kan tillgodose byborna med, är av största vikt att fortsätta, då avståndet till närmaste centralort inom kommunen är sex mil. Samverkan mellan offentliga och privata aktörer För att möjliggöra hållbara lösningar i landsbygdsutvecklingsfrågor måste alla inblandade aktörer bjuda till och samverka ur ett större sammanhang. Det är viktigt att förstå varandras olika världar och komma fram till den bästa samverkanslösningen. Det finns mer möjligheter än omöjligheter till goda lösningar om vilja till samförstånd finns. Genom en kartläggning av de rådande förutsättningarna på orten ökar möjligheten till en hållbar lösning. Tydliga ledningsstrukturer från beslutsfattare underlättar för de aktörer som skall genomföra utvecklingsfrågorna. Ökad tillväxt För att ett samhälle oavsett storlek skall överleva måste det finnas möjlighet till ökad tillväxt. Små byar och samhällen i dagens Sverige har en tuff tillvaro beträffande möjligheten att kunna starta företag och möjliggöra för att anställa personal. I Ramsjömodellen ingår ökad tillväxt som en viktig del. Den måltidslösning som testats i Ramsjö har genererat möjlighet till anställning inom mat- och måltid. Två nya anställningar har gjorts i Ramsjö under denna period. Oavsett om det är en liten ökning så är det ändå en ökning i positiv riktning. 22

23 Upphandlingsdriven innovation för regional tillväxt I dag arbetar Sigrid Petterssén och Anette Jonsäll i projektet Upphandlingsdriven innovation för regional tillväxt, i Region Gävleborgs regi. Tillsammans med Upphandlingsdialog Dalarna och Upphandlingsmyndigheten bjöd man in till ett seminarium i Hofors. Ämnet var Hur köper man funktion? Behovsidentifiering borde ligga till grund för all upphandling för att skapa bättre affärer och effektivare utnyttjande av våra offentliga medel. Funktionsupphandling kan användas för att få mer fokus på de effekter vi vill ha av våra offentliga produkter och tjänster. Men var finns kunskapen om det verkliga behovet, vilket är en förutsättning för att uppnå önskad effekt av offentliga inköp? I Sverige förväntas tillväxten ske främst med hjälp av nya innovationer och av de små och medelstora företagen. Problemet är att de har stora svårigheter att komma in på den offentliga marknaden. Så kan frågeställningarna kort beskrivas inför de föredrag och workshops som ingick i dagen. Sigrid Petterssén och Anette Jonsäll är projektledare respektive forskare i projektet Upphandlingsdriven Innovation för Regional Tillväxt i Region Gävleborg. Sigrid gav oss en bild av innebörden i den nya nationella upphandlingsstrategin, ställt i relation till det pågående projektet och Anette beskrev metoderna de utvecklat för behovsidentifiering, framför allt i det tidigare arbetet med Innovationsupphandling X och Ramsjömodellen. Att genomföra behovsidentifieringen på rätt sätt är helt avgörande för utfallet av en funktions- eller innovationsupphandling. Professor em Björn Axelsson, från Handelshögskolan gav oss en grundlig och engagerad genomgång av hur funktionsupphandling fungerar och de olika modeller som kan användas. Att skapa förnyelse (innovation) genom funktionsupphandling var rubriken för föredraget. Bland de underliggande funktionerna i funktionsupphandling lyfte han bland annat fram; * Uttrycklig koppling mellan det som köps och den köpande organisationens mål * Skapar klarhet för båda (alla) parter om det slutliga målet/syftet * Man utnyttjar leverantörens kompetens och stimulerar dennes utveckling, vilket på sikt ger mer kompetenta leverantörer * Stimulerar båda parter att kommunicera och arbeta integrerat (innovation i samspel) * Kan ofta koppla ihop utfall och belöning (resultatstyrda kontrakt) Det man vill (och kan) uppnå är följande: * Flytta risk till leverantören(erna) * Stimulera nyfikenhet och interaktion * Leverantören blir intresserad av applikationen och verksamheten * Stimulera förnyelse * Resultatet i fokus (inte utförandet) * Erbjuda en långsiktig affär och möjlighet att hämta hem initiala investeringar * Förbättra funktionen (kvalitet, ekonomi) för den köpande organisationen & dess kunder 23

24 Så använder Region Skåne dialog En del i Upphandlingsmyndighetens rapportering om utvecklingen på upphandlingsområdet är att lyfta fram intressanta exempel på organisationer som ligger i framkant när det kommer till strategiskt inköpsarbete. En sådan organisation är Region Skåne och vi saxar några viktiga stycken från Upphandlingsmyndighetens beskrivning. Region Skåne har ansvar för vård och hälsa, kollektivtrafik, utveckling av näringsliv, kultur, infrastruktur, samhällsplanering och miljö- och klimatfrågor. I Skåne bor ca 1,3 miljoner människor. Region Skåne har ca anställda. Upphandlingsstrategiutskottet har till uppgift att skapa regionövergripande och strategiska upphandlingspolicys samt bereda upphandlingar av hälso- och sjukvårdstjänster. Region Skåne köper in varor, tjänster och entreprenader för ca 27 miljarder kronor. Den övergripande inriktningen är att Region Skånes upphandlingar ska påverka samhällsutvecklingen positivt, utgå från verksamheternas behov och ha som mål att skapa mervärde för Skånes invånare. Frågor om social och miljömässiga hänsyn, innovationsupphandling, kollektivavtalsliknande villkor samt svenska djurskyddsregler i livsmedelsupphandlingar nämns särskilt. Region Skåne har även skapat ett råd, utifrån ett politiskt uppdrag, Rådet för strategisk upphandling som består av 16 medlemmar från olika sektorer såsom näringsliv, akademi, idéburna och offentliga organisationer samt fackförbund. Rådet fungerar som ytterligare en motor för den strategiska utvecklingen. Koncerninköps mission är att ha koll på juridiken men fokus på affären vilket innebär att de strävar efter att använda hela den spelplan som finns inom upphandling och inte utifrån strävan att minimera risken för överprövningar. Exempel på Koncerninköps innovationsfrämjande aktiviteter: Dialog före, under, efter samt utan koppling till specifik upphandling. Extern remiss av utkast på förfrågningsunderlag. Uppdelning av kontrakt. Förenkla anbudsprocessen bland annat avseende språk och struktur. Reducera antalet krav och skjuta fram tid då kravet ska vara uppfyllt. Skapa möjlighet för utveckling under avtalstiden. Anbudsskola för anbudsgivare med begränsad erfarenhet. Muntlig anbudspresentation. Muntlig utvärdering av anbud. Fast pris. Garanterad volym. Koncerninköp ser dialog med marknadens aktörer som en viktig del i sin strategi för att skapa bra affärer. Syftet med dialog är att inköpare ska få en bra kunskap om marknaden och potentiella anbuds- 24

25 Dialogprocessen RFI Request for Information Möten Inriktning Förberedelse Extern remiss BEHOV Uppföljningsmöten Förvaltning Upphandling Extern remiss Anbudspresentation/ Muntlig utvärdering Vendor debriefing givare ska förstå regionens behov samt att stimulera fler företag att lämna anbud. Interaktion med marknaden är också en förutsättning för innovationer. Koncerninköp har inslag av dialog i de flesta upphandlingar. Det finns många tillfällen att föra dialog; före, under och efter upphandlingsprocessen. Koncerninköp har skapat en dialogprocess som visar på de metoder som används såsom t ex RFI, extern remiss, möten. Ansvarig inköpare väljer lämpliga metoder utifrån den specifika upphandlingen och styr ambitionen utifrån upphandlingens strategiska vikt. Koncerninköp arbetar även med dialog med marknaden utan koppling till specifik upphandling. Koncerninköp arrangerar seminarier som kallas Att göra affärer med Region Skåne som riktar sig till företag som har begränsad vana av offentlig upphandling. Region Skånes tips och rekommendationer till andra som vill arbeta strategiskt med inköp Ha koll på juridiken, men fokus på affären! För en aktiv dialog med marknaden! Använd inköp för att utveckla verksamheten! Lägg resurser på förarbetet! Utveckla marknaden! Utveckla avtalen! Sprid goda resultat! 25

26 Lyckad partnerupphandling av it ny giv för Uppsala Nedanstående artikel har hämtats med tillstånd från Upphandling24, den är skriven av Erik Säfvenberg och publicerades i januari Det går inte längre att sitta på sin kammare och skicka mejl till varandra utan att träffas och utveckla samarbetet. Det säger Per Luks på Uppsala kommun som berättar om en it-upphandling med en partner- och innovationsdel som blev så lyckad att den nu kan komma att stå modell för framtida upphandlingar. Uppsala kommun har landets största centrala administrationsorganisation (KLK) med bland annat alla it-, upphandlings- och inköpsfunktioner centralt placerade. Målet med upphandling/inköp i nära samarbete med it är att få till bättre leverantörsrelationer (och färre leverantörer) och avtal inom detta område. I våra stora it-upphandlingar går vi allt mer mot partnersamarbeten där vi vill hitta leverantörer som kan ta större helhetsansvar, säger Per Luks som arbetar med upphandling och inköp. Han berättar om en partner- och innovationsupphandling av digitalt handläggarstöd med verksamhetsstöd, ärendehantering och diarieföring där kommunen ville ta ett större leverantörsgrepp än tidigare. Tidigare hade de olika förvaltningarna olika specialsystem, men nu var målet samordning och att hitta en leverantör som kunde ta fram en lösning som nu skulle ersätta tre system, och i framtiden fler. Inledningsvis trodde många att upphandlingen skulle överprövas och blev många överraskade när så inte skedde. Hur det lyckades? Processen startade med en rfi-runda våren 2016 som, enligt Per Luks, tog marknaden på sängen. Delar i i rfi:n om partnerskap och samarbete krävde mycket förklaring och övertygelse med leverantörerna, men vi ville ha ett tolvårigt avtal med en innovationsdel där vi genom samarbete med leverantörer skulle bygga delar för alla verksamheter. Men vi var tydliga med att bara ge ramarna och inte detaljstyra. 26

27 Processen gick vidare med en förhandlad upphandling. Vi hade ett tvåstegsförfarande där tio leverantörer svarade på vår inbjudan, och nio gick vidare. Fyra kom sedan in med svar när de insåg omfattning och vad innovationsdelen i upphandlingen innebar, säger Per Luks. Under förhandlingen konkretiserades kommunens utmaning att få leverantörerna att förstå partnerskapets fulla innebörd. Efter en första runda med utvecklade skall-krav, mervärdeskrav och processbeskrivningar i form av arbetsflöden som utgångspunkt för utvärdering, var antalet leverantörer nere i tre. De bjöds in för presentationer som vi utvärderade och gav mervärdespoäng i en öppen dialog där de fick förtydliga sig. Efter presentationerna gick vi in i en förhandling där alla leverantörer fick samma agenda inför förhandlingen. Per Luks berättar att de var tydliga med att leverantörerna bara fick komma med begränsat antal personer. Vi vill bara att rätt personer skulle komma. Med dem gick vi igenom och förhandla om partnerskapet, processerna samt mervärdeskraven. Vi förtydligade också vad vi menade med partnersamarbeten, vad vi tryckte på och vad vi ville. Under hela processen var vi väldigt transparenta mot leverantörerna. Eftersom jag tidigare jobbat it-branschen, vet jag hur viktigt det är med tydlig kommunikation och relationer. Uppsala kommun berättade för leverantörerna vad de vill få ut av systemet, att relationen till leverantören skulle vara långsiktig och att de tillsammans skulle forma det system som kommunen behövde, med bland annat koppling till det nya kartsystemet och dess partner/leverantör. En av de största utmaningarna har också varit den interna förändringen med att se och förstå nya arbetssätt, partnerskap samt nya möjligheter med moderna digitala lösningar. Leverantörerna fick prissätta sina utvecklingstankar. Vi insåg att det skulle bli svårt, men för dem men flera låg ganska lika mot hur vi tänkte. Framför allt är inget låst, samtidigt som vi gjort klar att det här är vad vi skriver på för och är beredda att betala, säger Per Luks. Det innebär att man måste tänka nytt och bl a reda ut vad ett partnerförhållande innebär. Hur lägger vi exempelvis upp förhandlingsdiskussionerna? Målet var ett stringent men flexibelt förhållningssätt där vi hade flexibilitet i förhandlingen med målet att inte fastna i detaljer. Per Luks berättar att Uppsala kommun kunde matcha leverantörernas argument på ett bra sätt. Vi hade en utvärderingsgrupp på 25 personer som kom från olika verksamheter i kommunen. Upphandlingen utvärderades utifrån både mervärden, funktioner och processer och ställde krav på mycket engagemang. Vi hade också ett erfaret förhandlingsteam med både affärsmässig, juridisk och teknisk kompetens. Per Luks förklarar att de försökt varit viktig att vara ödmjuka i leverantörskontakterna, att vara tydliga med att kommunen inte kunde veta allt om framtida leveransen och dess innehåll. 27

28 Vi var öppna med att vi vet inte allt ni är proffs och det är därför vi gör det här tillsammans. En utmaning var att förklara att detta var en gemensam risk och investering mellan oss och leverantören. Vi var också tydliga med att vi skulle ha strategiska möten ett par gånger om året med leverantören som också skulle känna att den blev en del av Uppsala kommun under avtalstiden. Efter slutförhandlingar fattades tilldelningsbeslut i juli Efter det ringde vi runt till alla leverantörer och berättade vad som hade hänt och varför, vilket var uppskattat. En förlorande leverantör gav oss cred genom att säga att detta var framtidens sätt att upphandla på. Vi klarade oss också från överprövning, bland annat genom den löpande dialogen med leverantörerna, säger Per Luks. Per Luks berättar att modellen med en partner- och innovationsdel i upphandlingen nu kan stå modell för upphandlingen av många andra systemlösningar. Många av de stora systemen, som lönesystem, datakommunikation-basnätverket, skolplattformen samt hälsa, vård och omsorg är gigantiska upphandlingar där liknande inriktningar med innovation och partnerskap kan bli aktuella. Någon form av partnerskap vi vill ha i alla våra avtal och etablera positiva partnerskap och samarbeten. Det går inte längre att sitta på sin kammare och skicka mejl mellan kund och leverantörer, utan det gäller att arbeta och utvecklas tillsammans, säger Per Luks. 28

29 Vad säger Upphandlingsmyndigheten? Tidig dialog Hos Upphandlingsmyndighetens finns mycket att läsa om Tidig dialog, liksom exempel av olika slag, filmer, broschyrer med mera. Här följer den viktigaste och mest grundläggande texten. Hela texten (sidorna 29-33) har hämtats fråm Upphandlingsmyndighetens hemsida. Intern och extern dialog är viktiga verktyg både före en upphandling och under gällande avtal. Genom att föra en tidig dialog med potentiella leverantörer, branschorganisationer, experter, brukare och andra aktörer i god tid innan kraven utformas får verksamheten en bättre bild över vilka lösningar som finns eller som kan utvecklas. Att lägga mer tid och resurser inför en upphandling är en framgångsfaktor för att nå ökad kvalitet och effektivitet i verksamheten. Tidig dialog innebär att upphandlande myndigheter träffar potentiella leverantörer, branschorganisationer, experter och andra aktörer inför den kommande upphandlingen. Tidig dialog är en del av det förarbete som kan göras inför alla upphandlingar. Inför dialogen med företag är det viktigt att det har förts en intern dialog kring behoven som ska tillgodoses med upphandlingen. Med en god intern kommunikation och samverkan ges möjligheter till rätt underlag och förutsättningar för att kunna föra framgångsrika tidiga dialoger. Syftet med dialogen är att få kunskap om de lösningar marknaden kan erbjuda eller utveckla utifrån det specifika behovet i upphandlingen. En tidig dialog ger upphandlande myndigheter insikt i de olika lösningar som leverantörer kan erbjuda utifrån ett specifikt behov. Det möjliggör en framgångsrik verksamhetsutveckling som kan gå bortom ständiga förbättringar och kanske leda hela vägen till nya och innovativa lösningar. Fördelar med tidig dialog I den tidiga dialogen har upphandlande myndigheter möjligheten att presentera sina behov och önskade resultat. Med en ökad förståelse för målbilden för den aktuella upphandlingen får företagen bättre förutsättningar att komma med sina förslag på lösningar för att uppnå de effekter som upphandlande myndigheter har definierat. Dialogen kan beröra olika krav, vägval och tänkbara inriktningar. Genom inspel från potentiella leverantörer kan det kommande avtalet balanseras med bättre och mer ändamålsenliga krav och villkor. Det kan förebygga problem under upphandlingen och avtalstiden. En bättre ömsesidig förståelse kan skapa en smidigare upphandlingsprocess fler frågor kan hanteras före annonseringen och onödiga missförstånd kan undvikas. Det kan leda till färre överprövningar samt effektivare och bättre leveranser. Tidig dialog ger på så sätt förutsättningar för att kunna bygga ett långsiktigt och stabilt samarbete mellan upphandlande myndigheter och företag. Den tidiga dialogen bygger förtroende och lägger grunden för hur relationer och samarbete kommer att fungera under avtalsperioden. 29

30 I bästa fall har den tidiga dialogen påbörjats redan under föregående avtalsperiod där den upphandlande myndigheten har haft kontinuerlig bevakning av marknaden, dialog med befintlig leverantör och eventuellt även diskussioner med andra leverantörer. Om upphandlande myndigheter arbetat aktivt med sitt avtal på ett sådant sätt minskar behovet av att genomföra en större dialog inför den nya upphandlingen. Tänk dock på att det kan finnas ett värde i att föra dialog med leverantörer som det tidigare inte gjorts affärer med. Fördelar med tidig dialog - i korthet Ökar kännedomen om vilka leverantörer som finns på marknaden. Ökar kännedomen om de villkor som råder på den aktuella marknaden. Ger möjlighet att diskutera branschspecifika problem. Skapar samsyn och en gemensam målbild för den aktuella upphandlingen. Ökar kunskapen om vad marknaden kan leverera eller utveckla. Ökar förståelsen för den specifika marknadens terminologi och begrepp. Ger möjligheter till feedback på specifika krav och villkor som övervägs i upphandlingen. Bidrar till att sälja in den offentliga verksamheten och upphandlingen som en attraktiv kund och affär. Bygger grunden till ett ömsesidigt förtroende. När bör tidig dialog användas? Dialog är en viktig del i hela inköpsprocessen oavsett om det är inför en upphandling, under annonsering eller vid uppföljningen av tecknade avtal. Den tidiga dialogen är en del av marknadsanalysen och omfattningen varierar beroende på vad som ska upphandlas. Ökad marknadskännedom Om verksamheten har låg kunskap om en marknad eller om marknaden har hög utvecklingstakt är det extra viktigt att planera in tid för och avsätta resurser för tidig dialog. Verksamhetsutveckling i fokus När det är kritiskt för verksamheten att uppnå högt ställda mål kan en tidig dialog bidra till att få in flera förslag till lösningar på de behov som behöver mötas. Den tidiga dialogen kan öppna upp för ett skifte från att upphandla en vara till att upphandla en tjänst. Den tidiga dialogen kan också inspirera leverantörer att ta fram nya lösningar eller utveckla gamla. Bidra till samhällsutvecklingen Genom tidig dialog kan de offentliga verksamheterna och företagen lära sig mer om de samhällsutmaningar vi står inför. Genom att det offentliga efterfrågar bättre, nya eller transformativa lösningar kan företagen få inspiration till utveckling och innovation. En mångfald av aktörer, varor och tjänster gynnar en god offentlig affär. Olika sätt att genomföra tidig dialog 30

31 Oavsett om du väljer att föra dialogen i form av olika typer av möten eller via olika typer av skriftliga metoder är det viktigt att du tydligt kommunicerar syftet. Genom ett tydligt syfte bygger du ett förtroende och skapar förståelse hos potentiella leverantörer, branschorganisationer, experter och andra aktörer som deltar i dialogen. På så sätt skapas bättre förutsättningar för att du ska information om hur marknaden kan tillgodose ditt behov i den kommande upphandlingen. Syftet bör klargöras i inbjudan till dialog så att dialogdeltagarna kan avgöra om de anser att det är värt att lägga tid på mötet i fråga, men också så att de känner till ramarna för dialogen. Större möten Om du vill samla in eller ge information på en mer generell nivå passar öppna möten där alla deltar samtidigt. Syftet kan exempelvis vara att informera om en kommande upphandling, ta in generell information om hur marknaden fungerar i en viss upphandling eller att skapa ett forum för diskussion om branschspecifika frågor. Till dessa möten är det lämpligt att bjuda in så brett som möjligt, dels för att säkerställa likabehandling och transparens men framför allt för att inhämta så bra underlag som möjligt. Inbjudan bör annonseras via en allmänt tillgänglig elektronisk annonsdatabas, på hemsidan och kan med fördel skickas till specifika leverantörer. Mindre möten Om du vill fördjupa samtalen kan dialog föras med mindre grupper av leverantörer vid så kallade rundabordssamtal. Du kan använda dig av specifika frågeställningar till deltagarna som kopplar an till ditt behov. Då ökar sannolikheten för en god diskussion samtidigt som risken att någon leverantör avslöjar affärshemligheter minskar. Tänk på att tydligt motivera varför du eventuellt gör ett urval av leverantörer. Denna dialog kan bidra till att få in flera förslag till lösningar på de behov som behöver mötas. Request for information En RFI (Request For Information) innebär att du skickar frågeställningar kopplat till ditt behov och används för att inhämta information från många potentiella leverantörer. Det kan användas på ett tidigt informationsinhämtande steg där du inte känner till vilka lösningar som finns på marknaden. Det lämpar sig även väl när du har blivit någorlunda orienterad på området för den upphandling som ska genomföras och du har tydligt formulerade frågeställningar som du vill ha svar på. Frågorna kan vara antingen av generell eller mer specifik natur, ju mer specifika de är ju mer specifika kan svaren bli. En RFI bör annonseras via en allmänt tillgänglig elektronisk annonsdatabas, på hemsidan och kan med fördel skickas till specifika leverantörer. Utifrån de svar som inkommit i en RFI kan du också välja att senare bjuda in vissa leverantörer till mindre möten eller enskilda möten om du behöver mer information i vissa specifika frågor. Möten med enskilda leverantörer Om du vill ha mer specifik information om lösningar på hur ditt behov skulle kunna tillgodoses så kan möten med enskilda leverantörer vara lämpligt. Vissa leverantörer kan ha utvecklat metoder och system som de är ensamma om på marknaden och kan ge värdefull information om förutsättningar 31

32 och utvecklingsmöjligheter för den kommande upphandlingen. Det primära syftet med enskilda möten ska vara att ta in information från leverantörerna, inte att lämna någon information utöver den som är allmänt tillgänglig. Om du väljer att bjuda in enskilda leverantörer är det viktigt att ha syftet klart för sig samt en tydlig agenda med konkreta diskussionspunkter. Du kan använda dig av protokoll där du noggrant dokumentera de svar som inkommit på dina frågor. Extern remiss av upphandlingsdokument Vid extern remiss publicerar du hela eller delar dina preliminära upphandlingsdokument och låter leverantörer inom en begränsad tid komma med synpunkter på specifika krav och avtalsvillkor. Av naturliga skäl är detta en metod som används ganska sent i det förberedande arbetet eftersom du bör ha påbörjat arbetet och utformningen av upphandlingsdokumenten. De svar som kommer in kan bidra till att utforma ändamålsenliga krav och villkor. Extern remiss bör annonseras via en allmänt tillgänglig elektronisk annonsdatabas, på hemsidan och kan med fördel skickas till specifika leverantörer. Rättsliga förutsättningar All dialog måste vara förenlig med de grundläggande upphandlingsrättsliga principerna. Det är primärt principerna om likabehandling och transparens som blir aktuella vid tidig dialog Det handlar i praktiken bland annat om: hur man bjuder in till dialogmöten vilken information som ges hur man säkerställer att alla leverantörer får samma information. Genomför dialogerna på öppet sätt Du bör ha tydliga agendor och syften och fundera på hur du dokumenterar och sprider information. Det som framkommer i dialogerna bör dokumenteras och när dialogerna är genomförda kan du sammanfatta vad som framkommit och sprida det via exempelvis hemsidan. Precis som vid utlämning av allmänna handlingar bör du säkerställa att du inte avslöjar företagshemligheter eller andra sekretessbelagda uppgifter genom publiceringen. Att tänka på Dialogen får aldrig leda till att någon leverantör ges en otillbörlig konkurrensfördel. Det kan exempelvis bestå i att någon leverantör har fått mer information än de övriga och därför har bättre chanser att vinna upphandlingen. Det kan också handla om att någon leverantör har getts för stort inflytande över utformningen av upphandlingsdokumentet så att det gynnar denna leverantör istället för att på ett neutralt sätt tillgodose den upphandlande myndighetens behov. En leverantör som har deltagit i förberedelserna av upphandlingen får uteslutas från förfarandet endast om det inte finns något annat sätt att säkerställa att principen om likabehandling följs. Innan leverantören utesluts från förfarandet ska de få en chans att lägga fram en utredning om att deras del- 32

33 tagande i förberedelserna inte kan leda till en snedvridning av konkurrensen. Om en leverantör genom dialogen har fått en otillbörlig konkurrensfördel får denna leverantör uteslutas. En upphandlande myndighet får utesluta en leverantör från att delta i en upphandling, om myndigheten genom andra mindre ingripande åtgärder än uteslutning av leverantören inte kan avhjälpa en snedvridning av konkurrensen på grund av ett sådant tidigare deltagande från leverantörens sida. Sist men inte minst måste den upphandlande myndigheten vara tydlig med varför dialogen förs och vad för resultat som förväntas. 33

34 Exempel från utlandet Norge och det nationella leverantörsprogrammet en framgångsmodell I Norge har man sedan 2011 framgångsrikt utvecklat det Nationella programmet för leverantörsutveckling. Det norska sättet att använda Tidig dialog har visat sig vara starkt innovationsdrivande. Länsstyrelsen Dalarna har genom projektet Scandinavian Heartland Business Improvement ett sedan länge etablerat samarbete med Norge. Med början 2017 ska Upphandlingsdialog Dalarna, som också samordnas av Länsstyrelsen Dalarna, testa modellen i regionen. Samverkande i arbetet är även Region Gävleborg med projektet Upphandlingsdriven innovation för regional tillväxt och Upphandlingsmyndigheten med Programmet för utvecklande inköp. Ett välbesökt uppstartsmöte hölls på Arlanda den 7 april Så här berättade Irené Svedjelöv, projektkommunikatör på Länsstyrelsen Dalarna, om mötet på Upphandlingsdialog Dalarnas tidigare hemsida. Den 7 april var det dags för representanter från Dalarna och Gävleborgs län att sätta sig in i vad Tidig dialog innebär. Gørill Horrigmoe projektledare för Nationella programmet för innovativa upphandlingar, har genomdrivit och förankrat Tidig dialog på flera statliga verk och kommunala verksamheter på norska Østlandet. Hon har arbetat i programmet sedan 2011 och lett utvecklingen av smartare inköp. Upphandlingsdialog Dalarna bjöd in till en heldag där Gørill Horrigmoe berättade om Tidig dialog i offentliga upphandlingar. Tidig dialog ger innovativa lösningar Genom att uppmana alla inköpare att bjuda in leverantörerna, att inte fråga efter en lösning, utan beskriva behovet, så skapas flera möjligheter än vid en vanlig upphandling. Genom att låta leverantörerna komma på ett möte där du förklarar dina behov, så kan du få lösningar som du inte själv visste fanns. Företagen kan även få kontakt med varandra och komplettera varandra, så att innovativa lösningar skapas, enligt Gørill Horrigmoe Vad är det som ska inhandlas? Först behöver du ta reda på vilket behov som finns, vilket problem som ska lösas, vad upphandlingen ska leda till. Du behöver även förankra detta internt, så att din egen organisation är med i processen. Efter det skapar du ett tillfälle för dialog med marknaden. Men tala inte om hur du tror att behovet ska lösas. De krav du ställer i din upphandling kan ta död på innovativa lösningar och utesluta leverantörer. Vi ska köpa framtidens lösningar, inte gårdagens, sa Gørill Horrigmoe. Bjud in till tidig dialog Bjud in alla leverantörer innan du går ut med din upphandling. Små som stora. Detta kan göras via kungörelser på webbplatsen eller via inbjudningar. Förklara vilka behov som ska tillgodoses, utan att lägga in några speciella krav. Beskriv vad som ska lösas och vad ni vill uppnå. Som exempel, en parkanläggning ska upphandlas. Istället för att beskriva hur parken ska se ut och vad den ska innehålla så tala om vad ni behöver: En trevlig park som ska användas av befolkningen. Målet är att det ska vara en välskött, slitstark park som kan användas för fritid t ex sola, bollspel och jogging. På det viset har fler möjlighet att komma med inspel och vara med. Det föds fler idéer och företagen 34

35 Smartere innkjøp. Lavthengende frukt i forenklings-, fornyingsog forbedringsarbeidet Bild ur Gørill Horrigmoes presentation. kanske till och med kan kopplas ihop och samverka. Lösningen kanske inte ens finns just då, men går att lösa. Efter det mötet bjuder man in alla intresserade företag, ett och ett, till en halvtimmes träff, där de får ställa frågor och berätta om sina tjänster. Företagen kanske inte vill tala om exakt vad de har för lösningar inför sina konkurrenter. Ta inte alla möten på samma dag, sprid gärna ut dem under en vecka och glöm inte att ha med en intern arbetsgrupp. Dags för upphandling Nu kan du utforma ditt förfrågningsunderlag. Beskriv behovet konkret och vad som är målet med upphandlingen. Om det finns regler eller lagar som spelar in, upplys även om dem. Under resans gång kan det komma in frågor, publicera dem med svaren på webbplatsen så alla kan ta del av dem. Den här metoden tar längre tid i sitt förarbete, men när det är dags att upphandla så går det fortare, eftersom alla vet vad som ska köpas. Följ upp och utvärdera Uppnådde ni det ni var ute efter? Samla den arbetsgrupp som varit med under resan och prata igenom processen. Vad var bra, vad var dåligt? Blev det lönsamt? Men viktigast av allt, blev behovet tillgodosett? Summering Smartare inköp kräver förändring. Inte bara för den som ska upphandla, utan även för leverantörerna. Med Tidig dialog skapas innovativa lösningar och näringslivet utvecklas. Det öppnar även upp för att flera mindre företag ska kunna vara med och dela på pengarna, avslutade Gørill Horrigmoe. 35

36 Danmark de allra flesta kommunerna arbetar med dialog i upphandling IKA är de danska offentliga upphandlarnas organisation, som därmed är systerorganisation till SOI Sveriges Offentliga Inköpare i Sverige och till NIMA i Norge. På IKAs årskonferens i Köpenhamn gavs bland annat tillfälle till en pratstund med IKAs dialoggrupp. Här finns representanter för näringsliv, branschorganisationer och upphandlare. Gruppen, som består av personer (lika många från privat som från offentlig sektor), vänder sig till både inköpare och leverantörer och håller möten 3-4 gånger per år. Målet för verksamheten är att gruppen skall fungera som en katalysator för dynamiskt samarbete och dialog. Den skall arbeta för att bryta ned barriärer och främja dialog på tvären mellan offentliga och privata organisationer. Gruppen skall också ta upp strategiska, taktiska och operativa ämnen, idéer och tankar och se till att de förmedlas till IKA s medlemmar. Visionen är att bygga ett värdeskapande samarbete, dialog och innovation utifrån samspelet mellan offentliga och privata aktörer. Den ska också fungera som omvärldsbevakare och sparringpartner åt IKA. På en direkt fråga får Gunnar Lyckhage svaret att de inte ser sig som missionärer för att få till stånd dialog mellan offentlig upphandling och leverantörer, den dialogen finns redan i nästan alla kommuner. Gruppen ser sig snarare som metodutvecklare, som söker ännu bättre lösningar för hur dialog kan gå till, man söker inspirerande exempel och smartare lösningar, som kan förmedlas till IKA. Nämnas bör också att på IKAs årskonferens blev det väldigt tydligt att Danmark ligger en bra bit före Sverige även när det gäller innovation och att få in cirkulär ekonomi i offentliga upphandlingar. I Danmark har man också avstått från att låta EUs direktiv styra upphandlingslagstiftningen under tröskelvärdena, vilket man menar ger ett ökat fokus på den goda affären i stället för på formalia. På IKAs konferens delades också ett dialogpris från IKA och Dialoggruppen ut, som detta år gick till Rikspolisen för att ha skapat en digital lösning som gör det snabbt enkelt att beställa tolktjänster. 36

37 Bild: IKA Foto: Gunnar Lyckhage 37

38 Reflektioner och slutsatser Tidig dialog på väg mot en Dalamodell Tidig dialog (det vill säga, dialog som genomförs utifrån ett identifierat behov och innan man skapar ett upphandlingsdokument) är ett verktyg som fyller ett gott och viktigt behov åt de upphandlande myndigheterna. Rätt hanterat så skapar man bättre förfrågningar och får en bättre bild av vad marknaden har att erbjuda. Möjligheterna att hitta bättre och nyskapande lösningar för upphandlande organisationer är uppenbara. I insamlandet av bakgrundsmaterial till denna rapport visar det sig att grannländer som Norge och Danmark kommit längre än vi i utvecklandet av dialogmodeller för offentlig sektor. Då finns dock möjligheten att dra nytta av dessa erfarenheter och att utvecklingen kanske kan gå snabbare hos oss. Men det finns ändå goda exempel att ta fasta på även i Sverige och i Dalarna. Och de generella erfarenheterna handlar om att upphandla funktion, med fokus på de effekter man vill uppnå. Därmed hamnar fokus också mer på beställarrollen. Politikerna ger oss de övergripande målsättningarna i upphandlingar och verksamheterna måste kunna identifiera de verkliga behoven. Det viktigaste målet med denna rapport är att dokumentera och förmedla erfarenheter som skall hjälpa oss att skapa en Dalamodell för Tidig dialog. Den skall vara en modell för att inspirera och påvisa de möjligheter som metoden erbjuder för offentliga verksamheter i Dalarna. Vår förhoppning är att en sådan modell skall bidra till utveckling av verksamheterna. Däremot är den inte tänkt att fungera som ett facit, alla upphandlingar är olika och alla verksamheter har olika förutsättningar och omständigheter att utgå från. Hur mycket främjar vi innovation och nytänkande med hjälp av Tidig dialog? I den nationella upphandlingsstrategin, del 5, talas mycket om innovation. Man skriver: Det finns en stor potential i att använda upphandling som ett verktyg för att främja utveckling och innovation. Genom att använda metoder för innovationsupphandling, såsom förkommersiell upphandling och innovationspartnerskap, kan den offentliga sektorn stimulera utvecklingen av helt nya innovativa lösningar som inte existerar på marknaden i dag. Den offentliga sektorn kan även främja innovation hos leverantörer genom att den, i upphandlingar, efterfrågar funktioner snarare än färdiga lösningar. Den offentliga sektorn kan vidare, i egenskap av aktiv beställare och första kund, driva på marknaden till att utveckla lösningar på viktiga samhällsutmaningar. Genom att i större utsträckning efterfråga s.k. transformativa lösningar kan upphandlande myndigheter exempelvis bidra till att hållbarhetsmålen nås. Till en del stämmer detta men i de offentliga verksamheterna finns inget riskkapital och inte speciellt mycket utrymme för misslyckanden. (Detta gäller med ett enda undantag. Energimyndigheten har medel som inte skall användas till egna utan till olika beställargruppers behov och där det är tillåtet att misslyckas (så kallad katalytisk innovationsupphandling). I det omvända perspektivet, nämligen sett ur de innovativa företagens synvinkel, ser det betydligt sämre ut. Det finns egentligen nästan inga arenor för att presentera innovationer och nyskapande för 38

39 de offentliga aktörerna. Det finns ingen ständigt pågående förutsättningslös dialog med de offentliga verksamheterna och om man som liten företagare har tagit fram en innovation som rimligen fyller ett uppenbart behov hos offentliga verksamheter så är det nästan omöjligt att få visa upp det man har åstadkommit och ännu svårare är att kunna lämna anbud, eftersom förfrågningarna nästan aldrig har anpassats för nyskapande lösningar.. En äkta dialog, eller diskussion, måste kunna tas upp från bägge håll, från offentliga verksamheter ochfrån innovatörer och utvecklare. Det är först då som innovation kan få ett äkta driv utifrån samverkan med offentlig sektor. Dit har vi än så länge långt kvar. I ett innovationspolitiskt perspektiv befinner sig offentlig upphandling ganska långt från de alltför glättade bilder som ibland målas upp i diskussioner om upphandlingens roll. Med denna reservation sagd bör ändå Tidig dialog ses som en viktig och nödvändig väg för att utveckla svensk offentlig upphandling och framför allt en väg att bättre möte de offentliga verksamheternas behov och önskemål. 39