Synpunkter och klagomålshantering. Erfarenheter av klagomålshantering i kommuner

Transkript

1 Synpunkter och klagomålshantering Erfarenheter av klagomålshantering i kommuner

2 rapporten kan beställas från: trycksaksbeställningen tel: fax: beställningsnummer: x pris: 60 kronor, frakt och moms tillkommer svenska kommunförbundet 1:a upplagan isbn x grafisk form, produktion: gunnar ståhl legus projekt & media tryck: katarina tryck stockholm 2001 svenska kommunförbundet stockholm besöksadress: hornsgatan 20 tel: fax: e-post:

3 Innehåll Förord 5 Klagomålshantering ett nytt begrepp 7 Ett bredare synsätt 8 En negativ klang 8 Kvalificerat kvalitetsarbete 9 Forskning om klagomål 9 Förändrad syn på klagomål 11 Praktiska erfarenheter 15 Be om klagomål 15 Ge den enskilde olika vägar 16 Ta fram instrument för förbättringar 19 Information till ansvariga och övriga 20 Internationella erfarenheter 22 Praktiska exempel 23 Kvalitetspolicy 23 Vägledning för personal 24 Svarskort 25 Juridiska aspekter 27 Ett avslutande tips 29 Litteratur och webbadresser 31 3

4

5 Förord Sedan Svenska Kommunförbundet 1998 gav ut skriften Tjänstegarantier och klagomålshantering har ett stort antal kommuner påbörjat och utvecklat nya former för att på ett bättre sätt hantera synpunkt och klagomål från kommuninvånarna. Utvecklingen tog rejäl fart efter det att förbundets Kvalitetsprojekt under år 2000 tog initiativet och organiserade sju olika nätverk kring klagomålshantering över hela landet. Totalt har över sextio kommuner deltagit i dessa nätverk. Nätverkens syfte har varit att stödja det lokala arbetet genom att vara inspirationskälla och plattform för att utveckla och dela med sig av konkreta lösningar. Den här skriften syftar därför till att sammanfatta och lyfta fram de praktiska erfarenheterna från dessa nätverk. Vår förhoppning är att skriften ska inspirera andra kommuner till ett fortsatt arbete. Skriften har skrivits av projektledare Lars Strid, Svenska Kommunförbundet. Det juridiska avsnittet är skrivet av förbundsjurist Jonas Reinholdsson. Som underlag till skriften har en förstudie gjorts av professor Bo Edvardsson, CTF, och konsult David Forsberg, DO&Partner. Till dessa vill vi rikta ett stort tack. Lennart Hansson Sektionen för ekonomistyrning 5

6

7 Klagomålshantering ett nytt begrepp Klagomålshantering är ett nytt begrepp i den kommunala världen. I den privata företagsvärlden är den sedan flera år tillbaka ett mer naturligt inslag. Framför allt bland företag som systematiskt satsat på interna kvalitetsarbeten. Däremot är givetvis inte klagomål någon nyhet för kommunerna. Vi har alltid hanterat situationer där enskilda medborgare inte varit nöjda med våra tjänster. Med tiden har vi genom lagstiftningen stärkt den enskildes ställning samtidigt som vi öppnat nya vägar för medborgaren att framföra sina synpunkter på den verksamhet kommunerna bedriver. Exempelvis i form av ombudsman, öppna möten, förtroendenämnder etc. Klagomål förknippas vanligen med möjligheter för den enskilde att överklaga beslut, dvs de juridiska möjligheterna enligt förvaltningslagen. När vi i denna skrift resonerar kring dessa frågor är det emellertid inte primärt klagomål på beslut i förvaltningslagens mening som står i centrum för intresset. Istället vill vi rikta intresset mot tjänstens utförande och betydelsen av att fånga in och beakta synpunkter och kritik som medborgarna framför mot denna tjänsteförmedling. Medborgaren kan exempelvis i sin kontakt med kommunens tjänsteman fått intryck och känsla av att man inte lyssnar, inte tar sig tid, inte tar kontakt, inte håller sitt löfte, inte engagerar sig, inte förstår eller att medborgaren rent av kanske känner sig kränkt av bemötandet. Det finns med andra ord en mängd situationer där kritik och klagomål finns, men som inte kan hanteras genom lagstiftningen. Detta är frågor som säkerligen upplevs som minst lika viktiga, kvalitetsmässigt, som själva innehållet i det eventuella beslutet. Enligt vår uppfattning är det viktigt att kommunerna även utvecklar denna sida av klagomålshanteringen som ett komplement till de möjligheter som förvaltningslagen ger. 7

8 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING Ett bredare synsätt Klagomålshantering som begrepp och metod har i vårt arbete getts en bredare innebörd än vad som vanligen åsyftas i litteratur och i den praktiska tillämpningen på den privata sidan. Vår inriktning har varit att se klagomålshantering som ett sätt att inte enbart fånga in klagomål utan även synpunkter, åsikter, förslag, beröm etc. I en politiskt styrd organisation är det givetvis viktigt att i alla delar av organisationen fånga in och förmedla till de styrande politikerna, synpunkter och åsikter från kommunens medborgare. Av denna anledning är det väsentligt att tillämpa det breda synsättet på klagomål. I annat fall riskerar man att gå miste om central information om hur medborgarna uppfattar verksamheten. Genom detta bredare anslag vill vi också understryka att klagomålshantering i kommunala sammanhang är en demokratisk fråga. En medveten klagomålshantering öppnar nya kanaler och vägar för den enskilde medborgaren i kontakten med kommunen och kan därmed öka den enskildes inflytande över tjänsterna. En negativ klang Ordet klagomål har en negativ klang. Klagomål förknippas i allmänhet med något negativt något är fel, man har misslyckats, människor blir arga och frustrerade och inte minst, någon måste pekas ut som ansvarig och syndabock. Denna attityd leder ofta till ett försvar och inte ovanligt till låsningar mellan kommunen och den enskilde. Samtidigt kan vi konstatera att allt missnöje med de kommunala tjänsterna troligen inte går att helt eliminera. Utmaningen ligger i att vi måste hantera klagomålen på ett konstruktivt sätt. Vi måste troligen i större utsträckning se klagomålet som ett gyllene tillfälle och inte som ett misslyckande. Detta förändrade synsätt ger oss möjligheten att se klagomålet som ett tillfälle att se våra brister och lära av dessa. En medveten klagomålshantering kan vara en start för ett utvecklingsarbete för både organisation och verksamhet. Ett klagomål, rätt hanterat, kan förändra en negativ inställning hos medborgaren till en positiv. Däri ligger misslyckandets möjlighet. Det finns en unik möjlighet att demonstrera vad kvalitet 8

9 KLAGOMÅLSHANTERING ETT NYTT BEGREPP innebär så att den enskilde inte minns det som blev fel utan hur professionellt kommunen hanterade missnöjet och klagomålet. Engelska kommuner har lång erfarenhet av att arbeta med dessa frågor. En inte ovanlig uppfattning bland dessa är att en bra hantering av klagomål ger kommunen ett ovärderligt förbättringsverktyg. En systematisk analys av inkomna klagomål och synpunkter pekar på framtida förbättringsområden. Förbättringar som ofta inte behöver innebära nya investeringar och ökade resurser. Kvalificerat kvalitetsarbete Vi ser klagomålshantering som ett konkret sätt att arbeta med verksamhetens kvalitet. Den berör alla nivåer inom den kommunala organisationen. Samtidigt väcker den på ett tydligt sätt allas vår syn på oss själva och synen på den vi är till för den som nyttjar våra tjänster. Arbetet med klagomålshanteringen öppnar upp och ger oss möjlighet att granska våra attityder, vilket är viktigt när vi vill förbättra vårt bemötande. Samtidigt leder en medveten tillämpning till att vi kan få en systematisk översyn av hur vi i dag hanterar våra klagomål och synpunkter. Kan vi förbättra dessa och hur ska vi ta vara på den information som finns där? Däri ligger utmaningen. En bra hantering förhindrar därmed att ett dåligt rykte uppstår och vi kan på sikt öka legitimiteten för vår verksamhet. Forskning om klagomål Erfarenheter kring klagomålshantering är vanligen hämtade från den privata sektorn. Detta innebär inte att den privata sektorn alltid är de som bäst kan hantera klagomål. Det finns dock en hel del erfarenheter vi kan lyfta fram och lära oss av. Ofta sammanfattas dessa erfarenheter i den managementlitteratur som finns. Generellt framhålls i denna att detta område är en av de viktigaste framgångsfaktorerna i ett företag. En god kundvård är en avgörande fråga i konkurrensen med andra företag. God kundvård är att på bra sätt hantera brister, kritiska händelser och klagomål från kunden. Görs inte detta förlorar man marknadsandelar och blir lätt utkonkurrerad. Kunden går till en annan leverantör. 9

10 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING Kopplat till detta finns det även en hel del forskning inom området. Tjänsteforskningen pekar på en del intressanta och tänkvärda erfarenheter. Från forskningsstudier vet vi t ex att det enbart är få personer, av alla de som upplever problem med en service, som framför klagomål. I storleksordningen procent framför klagomål. Den stora gruppen gör inte detta av flera olika skäl. Det kan bero på att de enskilda personerna är obenägna att klaga, att det är svårt att klaga, eller att de helt enkelt inte tror att det gör någon nytta. När kunderna känner sig orättvist behandlade, missförstådda eller missnöjda med servicen, ställs de inför ett val de kan framföra sin åsikt eller tiga. Alltför ofta tiger de. Det är lätt att tolka detta som att en alltför stor grupp är nöjda med kvaliteten. Vad som dessutom tydligt framkommit är att när den enskilde upplever sig vara i beroendeställning blir han ofta rädd för att bli lidande av att klagomålet framförs. Detta innebär att flertalet kunder aldrig ger sig till känna och att företaget därmed inte får veta vad de anser. Den missnöjde söker sig i stället till någon annan tjänsteleverantör på marknaden. Detta är det vanligaste beteendet. Resultatet blir ett minskat antal brukare/kunder och man vet oftast inte orsaken bakom förändringen. Möjligheten att byta leverantör inom den kommunala sektorn finns vanligen inte för medborgaren. Detta är enligt vårt sätt att se det ingen fördel, utan innebär enbart att risken är stor för att det finns många som är missnöjda med den service som erbjuds utan att vi är medvetna om det. Detta understryker också den betydelse som en väl utvecklad klagomålshantering fyller i kommunala sammanhang. En annan viktig erfarenhet är att den som upplevt ett missnöje med en tjänst sprider detta missnöje till ett större antal personer i sin omgivning. Man berättar helt enkelt sin upplevelse för vänner, släkt och arbetskamrater. Därmed försämras ryktet och legitimiteten för verksamheten. Inom den privata tjänstesektorn pekar undersökningar på att man sprider informationen till cirka personer. Med den större insynen och extern granskning som finns i den kommunala sektorn är det troligt att dessa siffror blir större. Det finns givetvis även ett omvänt förhållande. En nöjd person sprider även denna upplevelse till andra. Tyvärr dock inte i så stor utsträckning som den missnöjde. 10

11 KLAGOMÅLSHANTERING ETT NYTT BEGREPP Forskarna lyfter vidare fram att det inte enbart är kunden som vinner på klagomålshantering. En vanlig missuppfattning om klagomålshantering är att den leder till att serviceleverantören får det sämre genom att kostnaderna för att hantera klagomål och rätta till fel ökar. Studier visar att så inte är fallet. I stället understryker forskningen att professionell klagomålshantering är en vinna vinna situation, där både medarbetarna och kommuninvånarna får det bättre. Den enskilde får det bättre genom ett bra bemötande och att de individuella behoven tillgodoses på ett bättre sätt. Medarbetarna, speciellt de som är ute i frontlinjen, får det bättre eftersom de vet på vilket sätt de skall hantera klagomål och synpunkter i mötet med den enskilde. De behöver inte hänvisa till någon annan högre upp i organisationen. Cheferna får det bättre eftersom de inte behöver ägna tid och kraft åt klagomål som kan hanteras av den personal som möter den enskilde och som får ta emot klagomålet. Politikerna som företräder kommuninvånarna får det bättre eftersom de får en sammanställning av vad medborgarna tycker om verksamheten. Denna information kompletteras med övrig information och utgör ett bättre beslutsunderlag. Kommuninvånarna får det bättre eftersom de inkomna klagomålen används för att rätta till fel och brister som i de allra flesta fall leder till lägre kostnader och en bättre service. Förändrad syn på klagomål En självklar men också avgörande fråga för ett framgångsrikt arbete är egentligen vår egen syn och attityd till klagomål. Vill vi verkligen ha mer synpunkter och klagomål? Vill vi veta vad dessa procent som vi inte hör av sig till kommunen tycker om våra tjänster? Ett jakande svar medför att vi måste se över vår verksamhet och göra det enkelt för den enskilde att framföra sina klagomål och synpunkter. Att verkligen bjuda in till detta. Inte med armbågen utan med öppen hand. Om vi väljer att betrakta klagomål som värdefull information, eller som en gåva, som en del har valt att kalla dem, krävs att vi accepterar att den enskilde alltid har rätt att klaga och att hans/hennes berättelse och upplevelse är sann. Detta innebär inte att den enskilde alltid har rätt i 11

12 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING sak, men den enskilde har rätt till sin upplevelse. Vi vet att många klagomål är både oberättigade och orimliga. Den enskilde har däremot rätt att bli trodd och respekterad, rätt till ett värdigt bemötande och att bli lyssnad på. En framgångsrik företagsledare säger så här: Vi anser att det ingår i köpeavtalet att om kunderna inte tycker om vad de köpt, om det inte passar deras behov, om det är dålig kvalitet eller om kunderna har ändrat sig, så har de också köpt rätten att framföra detta. För att klagomålen skall bli värdefull och användbar information behöver vi se över och fundera över vår inställning och vår attityd till klagomålen. Vi måste skilja mellan klagomålets budskap och känslan av att bli anklagad, vilket i sin tur förutsätter förståelse för dynamiken hos missnöjda människor och en ny syn på hur klagomålen kan hjälpa oss att uppnå våra kvalitetsmål. Vidare måste vi utveckla förmågan att möta våra missnöjda medborgare både på det känslomässiga/emotionella och rationella/kognitiva planet. Enskilda personer måste uppmuntras att klaga och känna att vi lyssnar och bryr oss. De som på grund av beroendeförhållande inte säger något bör särskilt uppmärksammas. Hinder som gör att människor inte vågar klaga bör undanröjas. De måste vara säkra på att inget obehagligt händer. Det krävs också att personalen är trygg och vågar ta emot och föra vidare klagomål även om de ibland kan vara både svåra och av personlig karaktär. En sådan inriktning medför konsekvenser för den egna organisationen. Hela ledningen måste omfattas av ett gemensamt och genomdiskuterat synsätt och attityd kring klagomål. Utan ledningens tydliga hållning och praktiska handlande är det omöjligt att få hela verksamheten av omfattas av detta. Ledningen, både tjänstemän och politiker, är föregångaren och förutsättningen för ett lyckat arbete. Ledningens ansvar är att skapa och bibehålla en kultur som både stärker medborgarinflytandet och skapar lyhördhet, delaktighet och engagemang hos den egna personalen. Vill man ha många synpunkter och klagomål måste hanteringen i första hand ske längst ut i organisationen, i mötet med den enskilde. En professionell hantering av de anställda som möter våra medborgare på sina arbetsplatser är grunden och ryggraden i hanteringen. 12

13 KLAGOMÅLSHANTERING ETT NYTT BEGREPP Undandrar vi oss detta ansvar och enbart hänvisar till andra i organisationen, centrala enheter eller speciella blanketter osv. förlorar man förtroende och viktig information. Det är den lokala hanteringen som är den viktigaste delen i kedjan. Att införa klagomålshantering syftar därför i första hand till att få reda på det vi i dag inte vet. Att få den tysta medborgaren att tala, att vara lyhörd samt göra något konstruktivt med det man hör. Det gäller att stimulera den enskilde att ge feedback och därmed fånga upp ett eventuellt missnöje tillsammans med andra synpunkter. Vi måste därför värna om, att visa vår uppskattning för de som i dag framför sina klagomål och synpunkter, annars finns risken att även de tystnar. 13

14

15 Praktiska erfarenheter När vi i denna skrift försöker summera de praktiska erfarenheterna kring klagomåls- och synpunktshanteringen måste vi betänka att tillämpningen av ännu befinner sig i ett tidigt skede inom den kommunala sektorn. Även om frågan i dag finns på kommunernas dagordning och många kommuner också börjat tillämpa system i praktiken så är erfarenheterna av praktiskt arbete ännu relativt begränsade. Detta medför att denna erfarenhetssammanställning bör ses som ett tidsdokument som primärt speglar ett antal utvecklingslinjer som är tydliga i nuläget. Det är och har varit viktigt i detta inledande skede att ta del av internationella erfarenheter. Det finns många kommuner i andra länder som har en längre erfarenhet kring dessa frågor än vad vi har i Sverige. Vi har anledning att ta till oss dessa erfarenheter. En avgörande fråga för framgång är givetvis hur man kan få in fler klagomål, och hur får man ut något av dem? Det finns flera sätt, men dessa kan sammanfattas i form av ett par punkter. Be om klagomål Tala om för den enskilde att vi vill veta vad de tycker om verksamheten. Sättet att tala om klagomål visar vad vi anser om dem och vilken attityd vi har. Vill vi bete oss som om klagomålen är viktiga för oss, måste också vårt tal och våra attityder markera detta. Flera av landets kommuner har valt att betrakta klagomålen som gåvor och tillämpar Gåvoprincipen. De framför ofta en ursäkt och ett tack i stället för att hänvisa till någon annan eller att gå i försvar när den enskilde för framför synpunkter och klagomål. Detta oavsett om klagomålet anses vara berättigat eller ej. Gåvoprincipen är en process som tillämpas steg för steg i en bestämd ordning och är ett hjälpmedel för de som tar emot klagomål och synpunkter. 15

16 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING Ge den enskilde olika vägar Det bör finnas alternativa möjligheter, såväl muntliga som skriftliga för den som vill framföra klagomål. De kommuner som lyckats har inte valt att erbjuda enbart ett sätt att framföra klagomål eller synpunkter. Istället har man betonat att det skall vara enkelt att lämna synpunkter och därför gett många möjligheter. Devisen har varit hur synpunkter kommer in är inte det viktiga, utan att de gör det. Att försöka styra den enskildes beteende visar sig ofta vara mödosamt. Det finns de som öppnat kundtjänst, medborgarkontor eller liknande forum dit medborgare blivit ombedda att vända sig med sina klagomål. Dessa kan vara bra som komplement, men är ej tillräckliga. Den enskilde vill som regel framföra sitt klagomål i samband med händelsen och till den som finns närmast till hands. Av den anledningen är personalen som dagligen möter den enskilde den bästa kanalen för att inhämta information. Ett par viktiga och praktiska exempel på vägar kan vara: Svarskort Svarskort har främst utvecklats i den finska kommunen Tavastehus. De har sedan 1995 ett enkelt utformat kort som kan fås över allt i kommunen men som också regelbundet skickas ut till alla hushåll. På kortet som redan är frankerat kan man skriva ned alla tänkbara åsikter, klagomål och beröm som man har på kommunens tjänster. Vill man ha ett svar av kommunen kan man fylla i sitt namn, adress och telefon så får man ett svar inom en bestämd och uttalad tid. De inkomna svarskorten går till registratorn i kommunen och förmedlas därifrån till berörd verksamhet. Ett svar måste ges från verksamheten till den enskilde inom utsatt tid och denna kontrolleras i och med att en kopia måste skickas till registratorn. Denna modell är kommunövergripande och ger kommunen årligen flera tusen synpunkter och klagomål. Främst ger denna modell synpunkter ur ett medborgarperspektiv. Det blir mestadels synpunkter på hur kommunen sköter parker, belysning, renhållning etc. Larviks kommun i Norge har med inspiration från Tavastehus även en svarskortsmodell. De har samma erfarenheter när det gäller typen av klagomål och synpunkter. 16

17 PRAKTISKA ERFARENHETER I Sverige har denna modell fått stor spridningen. Främst på förvaltningsnivå och speciellt inom socialtjänsten. Ofta framgår det tydligt av dessa svarskort att man lovar att ge ett svar inom ett par dagar. Ibland undviks det laddade ordet klagomål och man formulerar det i mera positiva termer som i exempelvis Luleå socialförvaltning: Säg vad Du tycker! Ett kommunövergripande svarskort har även tagits fram på elektronisk väg av t ex Staffanstorps kommun. Centralt på kommunens webbsida kan man gå in och ta fram ett motsvarande elektroniskt svarskort. Det kan antingen skrivas ut och skickas eller skickas direkt via e-post. All erfarenhet kring detta och andra vägar pekar på att det alltid är en stor uppgift i att sprida informationen kring olika vägar för den enskilde. En kommunchef sa vid ett tillfälle att det är omöjligt att informera för mycket om detta. Vi kommer alltid att informera för lite. Telefon Erfarenhetsmässigt är telefonen den viktigaste kanalen för att framföra synpunkter och klagomål. Att skriva något oavsett form är alltid ett större och krångligare steg för flertalet. Att den ansvarige alltid skall finnas tillgänglig på telefon är inte möjligt. Av den anledningen händer det ofta att den enskilde blir hänvisad till någon annan i organisationen eller blir ombedd att återkomma vid ett senare tillfälle. Detta upplevs ofta som frustrerande. Mot den bakgrunden är det lämpligt att den som tar emot telefonsamtalet också kan ta emot klagomålet för vidare handläggning. Detta är ett exempel på vad som menas med att klagomålet bör fångas upp så nära den enskilde som möjligt. Växeln, receptionen och kundtjänsten är de som först konfronteras med denna typ av telefonsamtal. En stor del av klagomålen kan med en professionell hantering fångas upp där. Erfarenheterna pekar på att verksamheten i all sin skriftliga information, i broschyrer, fakturor, kommuntidningar osv, tydligt anger till vem man ska vända sig till när man har synpunkter och klagomål. Här fungerar inte ett telefonnummer till växeln utan det bör gärna vara ett par direktnummer och namn på personer som man kan vända sig till. 17

18 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING Det kan i detta sammanhang vara klokt att fundera på vem man anger som kontaktperson. Vi tänker ofta hierarkiskt och närmast på ansvarig chef. Det kan många gånger med tanke på att många är i en stark beroendeställning till verksamheten vara lämpligt att ange flera personer i organisationen. Det är också viktigt att inte enbart ange chefer som kontaktpersoner. Detta kan skapa en viktig känsla av att hela organisationen omfattas av synsättet. I detta sammanhang är det betydelsefullt att alla medarbetare som tar emot klagomål per telefon är utbildade för sin uppgift och väl insatt i organisationens klagomålrutiner och klagomålspolicy (se nedan) samt har tillgång till blanketter, svarskort m.m. Det är med andra ord en viktig fråga för organisationen att ständigt hålla detta aktuellt. Detta bör ske såväl vid nyanställningar som i den löpande underhållsutbildningen. En god erfarenhet är att organisationens personalgrupp vid jämna mellanrum tar upp dessa frågor till diskussion. Det gäller att skapa en tillåtande, positiv miljö och att avdramatisera hanteringen. Vardagliga exempel kan lyftas fram för diskussion samtidigt som vi lär av varandra. Telefonsvarare och avgiftsfria telefonnummer En telefonsvarare kan ge ytterligare en möjlighet för den enskilde att framföra sina synpunkter och klagomål. Den kan givetvis vara på - slagen dygnet runt och kan på så sätt fungera för dem som av olika skäl har svårt att ta kontakt med kommunen under dagtid. Detta kan vara ett enkelt och viktigt komplement. Klagomål och synpunkter som inkommer denna väg har givetvis lika stort värde som de som inkommit på annat sätt. Avgiftsfria telefonnummer har blivit allt vanligare under senare år. Undersökningar inom den privata tjänstesektorn visar att en del kunder hellre ringer ett frisamtal än att fylla i en blankett eller att skriva ett brev. Om ett företag eller organisation väljer att skaffa avgiftsfria telefonnummer för att få mer information från kunderna innebär detta ett klart budskap: Ring oss och berätta vad du tycker. Vi vill gärna ha dina synpunkter. Företag och organisationer med avgiftsfria telefonnummer för klagomål säger att man kan räkna med att antalet klagomål 18

19 PRAKTISKA ERFARENHETER omedelbart ökar trefaldigt. Det finns dock en risk med att införa 020- nummer för att ta emot klagomål. Man bör noggrant ha tänkt igenom hur de kommer att användas. Inom kommunsektorn är detta hittills dåligt prövat. Dock ligger dessa positiva erfarenheter som en utmaning i framtiden. Internet En annan kanal som uppstått under senare år är Internet. Allt fler verksamheter och organisationer kompletterar sina hemsidor med flera e- postadresser dit den enskilde kan vända sig med sina klagomål och synpunkter. Detta är ett mycket enkelt sätt att komma i kontakt med ansvarig personal. Förutsatt givetvis att man har tillgång till Internet. Tekniken möjliggör också en direktkoppling till den egna databasen som samlar in, registrerar och sammanställer klagomålen för vidare analys. Man bör dock tänka på att långt ifrån alla har tillgång till Internet. Det ska därför ses som ett komplement till de övriga kanalerna. Ta fram instrument för förbättringar Ska man kunna använda insamlade synpunkter och klagomål i syfte att förändra och förbättra, får dessa inte bara arkiveras i en pärm och glömmas bort. Den information som kommer in direkt från enskilda är mycket användbar för att identifiera brister i kvaliteten, och skall därför tas tillvara. Dessa ger ofta en direkt fingervisning om vad organisationen borde förbättra. Genom att systematiskt analysera dessa synpunkter och klagomål kan vi utveckla det till ett förbättringsverktyg. Vi kan därför säga att en professionell hantering har två syften. Dels att snabbt rätta till problem som uppstått i organisationen för den enskilde, dels ett verktyg för lärande och förbättring. För att utveckla ett förbättringsverktyg krävs rutiner och systematik. Det första steget är att samla in synpunkter och klagomål till verksamheten på en gemensam plats. För detta ändamål använder sig många kommuner i dag av enkla databaser eller Excel-filer, där informationen sammanställs. Det har i detta sammanhang ingen betydelse hur informationen har kommit in. Allt som har betydelse tas med. Ett sådant register 19

20 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING innehåller givetvis inga namn utan är att betrakta som ett slags förbättringsregister där alla händelser är avidentifierade. Ofta har registret en enkel uppställning i datum, vad som framförts från enskild, vilka åtgärder som vidtagits, vem som gjort det, om den enskilde är nöjd med hantering etc. Till detta görs en enkel kodning eller gruppering av den inkomna informationen för att underlätta den framtida analysen. Några sådana grupperingar kan vara tjänstens utförande, bemötande, information, tillgänglighet, beröm etc. Erfarenheterna av dessa sammanställningar pekar på att de flesta synpunkter och klagomål som inkommer mycket lätt och snabbt kan hanteras av den egna organisationen vid den direkta kontakten eller i anslutning till detta. Det är ytterst få klagomål som kräver längre tid av utredning och undersökning. Systematiken i hanteringen av informationen består ofta i att verksamhetsföreträdare regelbundet, med ett par månaders intervall, sammanställer och går igenom vad som inkommit sedan förra tillfället. Är det något speciellt som inkommit? Är det något som vi direkt bör ta itu med? Varje sådan genomgång syftar till att komma fram till ett konkret förbättringsförslag. Det kan vara enkla förbättringar såväl som mer omfattande. Exempelvis att man ändrar på telefontider, öppettider, förbättrar någon information etc. Det viktigaste är att vi ser detta som ett unikt tillfälle för oss att förbättra kvaliteten i vår verksamhet. Det kan förefalla vara enkla saker men detta är kärnan i allt kvalitetsarbete. Små, men för den enskilde medborgaren, viktiga förbättringar. Dessutom kontinuerligt genomförda vilket medför att vi kan visa på en historia av förbättringar. Information till ansvariga och övriga Den sammanställning som görs i förbättringsregistret tillsammans med förbättringsåtgärderna är den information som skickas vidare till den politiska ledningen. Därmed ges en viktig möjlighet för en konstruktiv diskussion om innehållet i verksamhetens kvalitetsarbete. I detta sammanhang ska man inte missa det goda tillfälle som ges för kommunen att vara proaktiv genom att även informera lokalpressen om vad som inkommit och vilka åtgärder som ska vidtas. Detta skapar på sikt en ökad 20

21 PRAKTISKA ERFARENHETER legitimitet för verksamheten. Det kan även vara till fördel om kommunen går ut med en bred information till medborgarna om att man är tacksam för de synpunkter man fått samtidigt som man informerar om vad man vidtar för förbättringar. Det blir därmed tydligt att det lönar sig med att framföra synpunkter och klagomål. Att kommunen visar att man lyssnar och tar till sig synpunkter medför också att tillströmning av medborgare som framför sina åsikter och klagomål ökar. 21

22 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING Internationella erfarenheter Storbritannien och Australien med flera länder har en relativt lång erfarenhet av att utveckla lokala rutiner för klagomålshantering. Det finns kommuner som har över tio års erfarenhet av klagomålshantering inom alla kommunala tjänster. Dessa länder har ingen förvaltningslag och har därför byggt upp system och rutiner som i vissa delar syftar till att ersätta dessa. De nationella erfarenheterna i flera av dessa länder har sammanfattats i enkla tips och råd som i flera fall varit till stor nytta i de svenska kommunerna. I England och Irland har dessa utvärderingar resulterat i tio tänkvärda principer för systematisk och professionell hantering. Dessa är: 1. Se till att det är enkelt undvik omfattande formulär 2. Använd telefonen mera sänd inte automatiskt ett brev som svar 3. Utröna direkt vad den som klagar vill att du skall göra åt problemet/ situationen 4. För ett mindre missnöje är en personlig ursäkt bättre än ett långt brev 5. Ge om möjligt ett personligt och specifikt svar ett standardsvar kommer enbart att förvärra situationen 6. Följ moderprincipen behandla de som klagar som du vill att din mamma skall bli bemött 7. Skyll inte på andra eller något annat. Om du behöver hänvisa den som klagar till någon annan, se till att den enskilde kommer fram och får besked 8. Klara ut vilken lösning du kan erbjuda 9. Informera medborgarna om vilka förbättringar du genomfört som resultat av deras klagomål 10. Kom ihåg fler klagomål kan vara goda nyheter! Det visar att dina kunder har förtroende för att du tar dem på allvar. 22

23 Praktiska exempel Kvalitetspolicy Merparten av de kommuner som arbetat med klagomålshantering har också valt att ta fram en klagomålspolicy. Syftet med den är att hanteringen och rutinerna skall underlättas och upplevas vara till nytta för klagande medborgare och ett stöd för den personal som tar emot klagomål. För att undvika att detta blir en skrivbordsprodukt är det väsentligt att många olika delar av organisationen får vara med och komma med synpunkter vid framtagandeprocessen. Lika viktigt är att all personal i samband med implementeringen får kunskap om policyns innebörd och hur den skall tillämpas. Vissa kommuner har valt att utarbeta en kommunövergripande policy som sätter ramarna för kommunens allmänna förhållningssätt till klagomål. Därefter har respektive verksamhet anpassat och kompletterat policyn. Någon kommun har valt att endast arbeta med en kommunövergripande policy och vissa har valt att endast ta fram verksamhetsinriktade policy. Vi ger här exempel på en kommunövergripande policy. Södertälje kommun har under en längre tid arbetat med att införa en klagomålshantering för alla kommunala verksamheter. Införandet sker etappvis. I kommunens klagomålspolicy och rutiner som antogs i kommunfullmäktige år 2000 sätts ramarna för hur klagomålen skall hanteras i kommunen. Därefter sker anpassningar inom respektive verksamhet. Den övergripande policyn handlar om vilken attityd och förhållningssätt som kommunen skall ha till klagomål. Södertälje kommuns övergripande klagomålspolicy: 1. Tydlig information Tydlig information om hur man framför klagomål skall finnas. Det skall tydligt framgå att kommunen verkligen uppskattar att få in klagomål. 23

24 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING 2. Nära kunden Klagomålen skall fångas upp så nära kunden som möjligt. Den som tar emot klagomålet ansvarar för att kunden får ett svar om eventuell åtgärd samt rapportering till ansvarig chef i organisationen. 3. Alternativa möjligheter Kunden bör själv kunna välja på vilket sätt hon vill framföra sitt klagomål. 4. Dokumentation, kartläggning, analys Alla inkomna klagomål dokumenteras för att de ska kunna sammanställas för kartläggning och analys. 5. Ständiga förbättringar Chefen för verksamheten kartlägger och analyserar regelbundet klagomålen. En sammanställning sker kvartalsvis och ligger till grund för redovisning till ansvarig nämnd. Resultaten utvärderas och analyseras för att ständiga förbättringar ska kunna ske. Arbetsplatsträffen är ett naturligt forum där förbättringsarbetet kontinuerligt planeras för att sedan kunna genomföras i verksamheten. 6. Öppen redovisning Den ansvariga nämnden ges regelbunden information om vilka klagomål som inkommit, hur många samt vilka åtgärder som vidtagits. Vägledning för personal Lunds kommun har förutom en kommunövergripande kvalitetspolicy tagit fram en instruktiv och kortfattad skrift till all personal över tillvägagångssätt vid klagomål. Skriften är utarbetat av kommunstyrelsens kvalitetsutskott. I skriften redogörs kort för kvalitetspolicyn tillsammans med kommunens förklaring till varför man ska ha ett gemensamt sätt att arbeta med klagomål. I skriften sägs att Att hantera klagomål och synpunkter på ett effektivt, välvilligt och tillmötesgående sätt gör det också möjligt för oss att få reda på vad våra medborgare anser om den service vi ger. Vet vi vad medborgarna inte är nöjda med blir det lättare att förbättra det vi håller på med. Den information om hur vår verksamhet fungerar som klagomålet ger uttryck för kan då tjäna som en viktig utgångspunkt i utvecklings- och förbättringsarbetet: 24

25 PRAKTISKA EXEMPEL I skriften tydliggörs även vad kommunen anser vara ett klagomål samt hur det ska hanteras, handläggningstider, registrering. I skriften skriver man bl.a. Alla klagomål ska besvaras inom tio arbetsdagar. Tar handläggningen en längre tid ska den klagande meddelas skriftligen om detta samt vad förseningen beror på. Registrera klagomålet i förvaltningens klagomålsregister. Om den klagande inte är nöjd med svaret, föredra ärendet hos din chef. Om det inträffar att du blir kränkande eller hotfullt bemött ska du inte behöva finna dig i detta. För sådana situationer ska förvaltningarna själva utarbeta rutiner. Bedömer du att klagomålet är av allvarlig art eller att det gäller allvarliga anklagelser mot någon i personalen ska frågan direkt lämnas över till närmaste chef. Se till att den person som får ansvar för handläggningen av klagomålet får ärendet utan fördröjning. Svarskort Användandet av svarskort har blivit ett vanligt hjälpmedel i det lokala arbetet med att fånga in synpunkter och klagomål. Luleå kommuns socialförvaltning har ett svarskort som har följande formulering: 25

26 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING 26

27 Juridiska aspekter Klagomålshanteringen kan ha delvis skilda syften och vara uppbyggd på olika sätt. I princip kan hanteringen organiseras på två sätt. (1) Till att börja med kan hanteringen vara en del av de författningsreglerade system som finns för kvalitetssäkring och kvalitetsutveckling av den kommunala verksamheten. Krav på och bestämmelser om sådana system finns exempelvis i socialtjänstlagen (SoL), lagen om stöd och service till vissa funktionshindrade (LSS) och hälso- och sjukvårdslagen (HSL). 1 För socialtjänsten och hälso- och sjukvården finns allmänna råd och föreskrifter som förutsätter att det finns rutiner för hantering av klagomål från enskilda. 2 Klagomålshanteringen ses i dessa sammanhang som en källa för att säkra och förbättra kvaliteten i verksamheten. (2) Vissa klagomål och synpunkter från medborgarna kan också ses som ett komplement till de författningsreglerade systemen. Systemet har då ett delvis annat och vidare syfte att inte enbart tillvarata klienters, brukares eller patienters utan också kommunmedlemmars synpunkter på den kommunala verksamheten. En första fråga är alltså vad kommunen vill uppnå med sin klagomålshantering. Syftet med organisation av systemet har avgörande betydelse i ett juridiskt perspektiv. Naturligt är att ansvaret för hanteringen läggs på den nämnd som har ansvaret för den aktuella verksamheten. På så sätt säkerställs ett sammanhållet ansvar för verksamheten och för klagomålshanteringen. Klagomålshanteringen blir då en del av den förvaltning som nämnden ansvarar för a SoL, 6 och 13 LSS samt 31 HSL. 2 SOSFS 1998:8 och SOSFS 1996:24 m.fl. råd och föreskrifter. 3 se nämndernas ansvar för verksamheten enligt 6 kap. 7 KL. 27

28 SYNPUNKTER OCH KLAGOMÅLSHANTERING Nämnderna skall var och en inom sitt område se till att verksamheten bedrivs i enlighet med de föreskrifter som gäller för verksamheten. Detta gör att ansvaret för de författningsreglerade systemen för klagomålshantering inte skall läggas på annan än den ansvariga nämnden. Har hanteringen karaktär av ett komplement till de författningsreglerade systemen kan ansvaret läggas på en annan nämnd eller skötas och administreras centralt i kommunen, exempelvis under kommunstyrelsen. De klagomål och synpunkter som kommer in till kommunen samt kommunens svar och åtgärder måste hanteras i enlighet med tryckfrihetsordningens och sekretesslagens bestämmelser om allmänna handlingar och sekretess! En tumregel är att använda sig av samma rutiner för registrering och utlämnande av handlingar som gäller i den kommunala verksamheten i övrigt. Samma gäller arkivering och gallring. Med hänsyn till sekretesslagens konstruktion är det angeläget att så långt möjligt organisera klagomålshanteringen så att verksamhetsanknutna uppgifter om enskilda individer lämnas in till den ansvariga nämnden. Annars uppkommer svårigheter att sekretessbelägga uppgifter i svarskort, e-post och andra handlingar som kommer in till kommunen. Det kan till och med sägas vara rättsligt tveksamt att uppmana exempelvis klienter inom socialtjänsten att lämna in synpunkter och klagomål utan att sekretessen garanteras. Klagomål kan vara av olika dignitet och måste värderas utifrån sitt innehåll. Exempelvis är det en skillnad mellan ett klagomål som gäller (a) att hemtjänstens personal kommit för sent respektive (b) att en enskild inte fått den insats han eller hon beviljats. Skilda situationer ställer olika krav på agerande från den kommunala organisationen. Vid allvarlig kritik bör 4 den ansvariga nämnden ta ställning till vilka åtgärder som kritiken bör föranleda. 5 Detta ställer krav på väl fungerande rutiner för informationsöverföring inom kommunen I vissa fall skall. 5 JO-beslut 1994/95 s 463.

29 Ett avslutande tips Vid all utveckling finns det en risk att vi endast tar till oss tekniken och att vi utan att reflektera över vad vi gör och varför omedelbart försöker omsätta denna i vår vardag. Det blir lätt en mekanisk syn och vi kan därefter förvåna oss över att det inte fungerade så som vi hade trott. Tanken med t. ex. alla förslagslådor som vi satte upp i kommunen under 1960-talet var nog väldigt god. Vi vill få in synpunkter från våra medborgare. En del kom in men tyvärr inte så mycket. Projektet föll ganska lätt i glömska. Vi ska därför inte tro idag att bara vi trycker upp några snygga svarskort så får vi också in en massa synpunkter. Med största säkerhet blir det inte så. Risken är att vi börjar i fel ända. Vi måste börja med att ordentligt diskutera igenom ett par viktiga och grundläggande frågeställningar innan vi tar fram ev. hjälpmedel. Dessa frågor kan vara till stor hjälp för den lokala diskussionen. Hur fungera det hos oss i dag? Vad är ett klagomål hos oss? Vem avgör? Vad är synpunkter och vad är klagomål? Hanterar vi det olika? Hur ser rutinerna ut idag? Vem tar emot? Hur förs det vidare? Hur dokumenterar vi inkomna klagomål? Ska allt registreras? I så fall på vilket sätt? Hur samlar vi ihop och analyserar inkomna klagomål och synpunkter? 29

30

31 Litteratur och webbadresser Litteratur: Bergstrand, B.O., Hermansson, J., Att bygga kvalitetssystem, Kommunlitteratur, Brown, S, 1997, ServiceRecovery Through IT Complaints handling will differentiate firms in the future, Marketing Management, Fall sid Barlow, J. & Möller, C., 1996, Klagomålet är en gåva, Svenska Förlaget liv och ledarskap AB. Svenska Kommunförbundet, 2000, Tjänstegarantier och klagomålshantering en väg till ökat medborgarinflytande, skrift inom Välfärdsprogrammet. Webbadresser: kvalitet Här hittar du denna skrift i pdf-format tillsammans med intressant information och länkar kring klagomålshantering. Tidskriften Kvalitetsmagasinet. Larvik är en intressant norsk kommun. Braintree är en intressant kommun utanför London. En mängd intressant information inom ramen för det engelska Citizen Charter. Nordirlands Service First Unit med konkreta exempel och råd för hur klagomål inom offentlig sektor kan och bör hanteras. 31

32