Chef i landstinget förutsättningar för chefsuppdraget. Revisionsrapport. LANDSTINGETS REVISORER Revisionskontoret

Transkript

1 Chef i landstinget förutsättningar för chefsuppdraget Revisionsrapport LANDSTINGETS REVISORER

2 REV30 2(27) Sammanfattning I landstingets personalpolitiska plattform framhålls vikten av att landstingets chefer känner sig trygga och har stöd i sin ledarroll. Tid för chefsuppdraget samt tydliga befogenheter och ansvarsområden är faktorer som lyfts fram. Varje år genomförs mätning genom en chefsenkät vilken tar sikte på chefernas förutsättningar och har till syfte att bl.a. identifiera förbättringsområden. Syftet är att granska och bedöma förutsättningarna för landstingets chefer att utföra chefsuppdraget på ett ändamålsenligt sätt. Granskningen har genomförts med hjälp av djupintervjuer med tretton verksamhetschefer inom vårdområde opererande och medicin samt inom den landstingsdrivna primärvården. Resultatet visar att cheferna ser positivt på sitt chefsuppdrag och tycker att arbetet är stimulerande men även krävande och utmanande. I intervjuerna framkommer många positiva synpunkter och reflektioner kring chefskapet men även en hel del synpunkter om förbättringsområden och om vad som man upplever behöver utvecklas. De förbättringsområden som framkommer i granskning rör bl.a. chefernas förutsättningar att styra och leda verksamheten, utvecklingsmöjligheter och introduktion till chefsuppdraget. Granskningen visar bl.a. att följsamheten till landstingets policyer och riktlinjer inom området behöver förbättras för att cheferna ska ha tillräckliga förutsättningar för att kunna utföra chefsuppdraget på så sätt som det är tänkt. Vad gäller chefsenkäten visar granskningen att ansvariga nämnder inte har, i tillräcklig omfattning, säkerställt att enkätens resultat tas tillvara på ett ändamålsenligt sätt.

3 REV30 3(27) Innehållsförteckning 1 Bakgrund Syfte och revisionsfråga Metod och avgränsningar Revisionskriterier Iakttagelser och resultat Styrdokument Chefs- och medarbetarenkäten Intervjuer och iakttagelser Revisionell bedömning...24

4 REV30 4(27) 1 Bakgrund I landstingets personalpolitiska plattform framhålls vikten av att landstingets chefer känner sig trygga och har stöd i sin ledarroll. Tid för chefsuppdraget samt tydliga befogenheter och ansvarsområden är faktorer som lyfts fram. I årsredovisningen för 2012 uppges att ledarskapsindex ligger strax över det mål som fastställts i landstingets balanserade styrkort. Varje år genomförs mätning genom en chefsenkät vilken tar sikte på chefernas förutsättningar och har till syfte att bl.a. identifiera förbättringsområden. Resultatet för 2012 visar på förbättringsområden bl.a. gällande stöd och återkoppling från chef, kompetensutvecklingsfaktorer samt kännedom om chefsbedömningskriterier för gott ledarskap. Vidare visar resultatet att mindre än 50 procent av cheferna upplever en balans mellan ansvar och befogenheter inom både sitt verksamhetsområde och ekonomiområdet. Personalområdet inom landstinget är under utveckling med ökat fokus på kompetensförsörjning och utveckling för landstingets chefer. Samtidigt har landstinget genomgått en relativt omfattande omstrukturering och centralisering av bl.a. stödfunktioner för ekonomi och personalfrågor. Landstingets revisorer har i sin risk- och väsentlighetsanalys lyft fram Chef i landstinget som ett prioriterat granskningsområde. 2 Syfte och revisionsfråga Syftet är att granska och bedöma förutsättningarna för landstingets chefer att utföra chefsuppdraget på ett ändamålsenligt sätt. Revisionsfrågor: Har ansvariga nämnder säkerställt att cheferna har tillräckliga förutsättningar att utföra chefsuppdraget på så sätt som det är tänkt? Har ansvariga nämnder vidtagit ändamålsenliga åtgärder med anledning av chefsenkätresultaten? Har landstingets omställningsarbete medfört att stödfunktioner m.m. förbättrats? Har landstingets chefer tillräckliga och ändamålsenliga verktyg för styrning, ledning och uppföljning? 3 Metod och avgränsningar Granskningen har genomförts med hjälp av djupintervjuer med verksamhetschefer inom vårdområde opererande och medicin samt inom den landstingsdrivna primärvården. Tretton verksamhetschefer har intervjuats och den sammanlagda intervjutiden uppgår till över 30 timmar. Vidare har intervju gjorts med HR-chef för specialiststöd.

5 REV30 5(27) Inom en del frågeområden skiljer sig svaren i någon grad mellan de som vi intervjuat men i de flesta fall har cheferna lämnat svar med relativt liknande innehåll. Vi bedömer därför att det granskningsunderlag vi har fått genom dessa intervjuer har en hög reliabilitetsgrad utifrån det resultat som presenteras i rapporten. Vid våra intervjuer med verksamhetscheferna har vi använt oss av ett standardiserat frågeunderlag, vilket innehållit ett antal skattningsfrågor samt kompletterande frisvar. Vid intervjutillfällena har vi gått igenom frågeunderlaget och resonerat kring de svar som cheferna lämnat. Cheferna har även fått möjlighet att komplettera de frågor som ställts med egna alternativ. Det har inte framkommit att frågeunderlaget i någon del varit irrelevant i förhållande till granskningens syfte eller chefernas situation i övrigt. Vi menar därför att de frågeställningar som tagits upp vid intervjutillfällena har en hög validitetsgrad utifrån chefernas uppdrag och situation. I revisionsrapporten har vi valt att i huvudsak redogöra för våra iakttagelser aggregerat för granskade verksamheter. Frågeunderlag och svar redovisas inte explicit utan har vävts in i den löpande texten. I texten har vi även lagt in en del exempel på citat från våra intervjuer. Intervjuade har fått möjlighet att lämna synpunkter på granskningsrapporten. 4 Revisionskriterier Med revisionskriterier avses de bedömningsgrunder som bildar underlag för revisionens analyser, slutsatser och bedömningar. Revisionskriterierna hämtas bl.a. från lagar, interna regelverk, policyer och fullmäktigebeslut. Revisionskriterier hämtas i denna granskning främst från: Kommunallagen Reglementen Landstingsplan Personalpolitisk plattform Chefspolicy Riktlinjer för chefsförsörjning 5 Iakttagelser och resultat 5.1 Styrdokument Reglementen Av reglemente för landstingsstyrelsen 1 framgår att styrelsen har att samordna ansvar för landstingets personalpolitik. Landstingsstyrelsen ska ha hand om frågor som rör förhållandet mellan landstinget som arbetsgivare och dess arbetstagare 1 Fastställd av fullmäktige och avser mandatperioden

6 REV30 6(27) och har därvid bl.a. att vara landstingets anställningsmyndighet. Landstingsstyrelsen har att besluta om riktlinjer inom ramen för landstingets övergripande personalpolitik. Av nämndernas reglementen 2 framgår man har att se till att verksamheten bedrivs i enlighet med de mål och riktlinjer som fullmäktige har bestämt samt de föreskrifter som gäller för verksamheten Landstingsplan I landstingsplanen återfinns den gemensamma värdegrunden, som det uttrycks, utgör hjärtat och själen i organisationen. Här nämns att det krävs ett personligt och synligt engagemang från varje ledare för att skapa en kultur som sätter invånaren i främsta rummet. Ledarskapets viktigaste uppgift är att skapa förutsättningar för medarbetarna att arbeta mot målen för verksamheten. Det framhålls att satsningar på att identifiera medarbetare som vill och har förmåga att bli chefer behöver fortsätta samt fortsatta satsningar på stöd och utbildning till befintliga chefer. Vidare anges att landstinget fortsätter att aktivt arbeta för att utveckla ledarskapet. I chefsuppdraget ingår att kontinuerligt utveckla och effektivisera verksamheten. Därför är det viktigt att det ges rimliga förutsättningar och ett professionellt stöd i olika situationer för uppdraget. Cheferna ska kontinuerligt genomgå nödvändiga utbildningar för att lyckas med sitt uppdrag Personalpolitisk plattform Landstingets personalpolitiska plattform fastställdes av fullmäktige och är en reviderad upplaga av den personalpolitiska plattform som fastställdes av landstingsfullmäktige Den personalpolitiska inriktningen gäller fram till Landstingets personalpolitik utgår från den grundläggande synen att alla människor har lika värde vilket uttrycks genom värderingarna: Vår drivkraft är inflytande och ansvar Vi vill alla göra ett bra arbete Vi har glädje av att vi inte är lika som bär Landstingets mål är att skapa attraktiva arbetsplatser där medarbetare mår bra och utvecklas i sitt arbete. Arbetsmiljön ska präglas av lärande och ständig förbättring. Ett metodiskt och långsiktigt arbete med kompetensförsörjning, utveckling av chefs- och medarbetarskap och belöning för uppnådda resultat anges vara framgångsfaktorer i förverkligandet. 2 Hälso- och sjukvårdsnämndens samt Folkhälso-, primärvårds- och tandvårdsnämndens reglementen för mandat perioden , fastställt av fullmäktige Beslut fullmäktige

7 REV30 7(27) Landstingets personalidé Liv och hälsa för västernorrlänningarna med kompetenta och motiverade medarbetare ska förverkligas bl.a. genom att cheferna känner sig trygga i sin ledarroll. Att cheferna har tid för chefsuppdraget och har tydliga befogenheter och ansvarsområden samt att ledarskapet präglas av tillit och förtroende Chefspolicy Landstingets chefspolicy beslutades ursprungligen av landstingsstyrelsen Vid fullmäktiges översyn av styrdokument fastställdes policyn fortsatt vara gällande. Syftet med chefspolicyn är att skapa och förmedla en gemensam syn på chefsuppdrag och ledarskap i Landstinget Västernorrland. Grundläggande förutsättningar för ledarskap i landstinget har sin grund i god självinsikt och präglas av ärlighet, öppenhet, ansvarskänsla och personligt mod. Chefer ska enligt policyn få stöd för att utveckla sitt personliga ledarskap. Det anges även att chefskapet är ett huvuduppdrag inom landstinget. I policyn redogörs chefskapets förväntningar där chefen bl.a. förväntas att tydliggöra och uppfylla verksamhetsmål, att genomföra fattade beslut och kontinuerligt återkoppla verksamhetens utveckling till närmsta chef. Chefen ska bidra till effektiviseringar och kvalitetsförbättringar samt åstadkomma ett resultat som bygger på medarbetarnas medverkan och delaktighet. I chefsuppdraget ingår att utveckla ett öppet, kreativt och förtroendefullt arbetsklimat och att kontinuerligt ge stöd och återkoppling till sina medarbetare. Chefen ska vara omvärldsorienterad och kunna främja samarbete över traditionella yrkes- och revirgränser. Policyn redogör även för vad en chef i sin chefsroll kan förvänta sig av sin arbetsgivare. Här anges ett tydligt och väl definierat uppdrag där ansvar och befogenheter är kopplade till uppdraget. Som chef ska man förvänta sig kontinuerligt stöd och återkoppling från sin närmaste chef samt att man har möjlighet till både personlig och professionell utveckling. Vidare kan man som chef förvänta sig belöning för gott ledarskap Riktlinjer för chefsförsörjning Riktlinjerna för chefsförsörjning 5 sammanfattar landstingets gemensamma arbetssätt för chefsförsörjning. Chefsförsörjning omfattar alla åtgärder för att attrahera och rekrytera nya chefer samt utveckla nuvarande chefer. I begreppet ryms också olika insatser vid avveckling av chefskapet. Ansvaret för chefsförsörjningen ingår som en del i chefsuppdraget för chefer på alla nivåer. 4 Beslut fullmäktige Fastställt av landstingsstyrelsen

8 REV30 8(27) Chefen är en del av ledningssystemet och har genom sin position formella befogenheter och ansvar. En chef har mandat och till uppgift att företräda arbetsgivaren i allt ledningsarbete. Den som är chef i Landstinget Västernorrland har alltid ett sammanhållet ansvar för verksamhet, personal och ekonomi. Tillsammans med sina medarbetare ska cheferna utveckla sin verksamhet och skapa resultat i enlighet med landstingets uppdrag och verksamhetsmål. Att nå ett bra resultat som chef förutsätter ett gott ledarskap. Ett grundkrav på alla chefer i landstinget är goda ledaregenskaper. Begreppet ledarskap innebär en relation, där inflytande och legitimitet ges utifrån förtroende och acceptans. Ledarskap innebär att hantera krav och förväntningar från både ledning och medarbetare. Nya chefer ska genomgå en planerad chefsintroduktion. Introduktionen syftar till att förmedla kunskap om landstingets övergripande mål och värderingar, organisation, och ledningsstruktur, styrande dokument och facklig samverkan. Nya chefer ska under introduktionen även ges möjlighet att träffa nyckelpersoner. Närmaste chef ansvarar för chefsintroduktionen enligt fastställd rutin. Som stöd för att utvecklas i ett chefsuppdrag erbjuds handledning, mentorskap och ledarutvecklingsprogram. Genom chefs- och medarbetarenkäten görs en årlig uppföljning av chefskapet i landstinget. Enkäten ger underlag för ett kontinuerligt förbättringsarbete på såväl landstingsövergripande nivå som inom respektive förvaltning och verksamhet. 5.2 Chefs och medarbetarenkäten Chefs- och medarbetarenkäten används för årlig uppföljning av landstingets personalpolitiska plattform samt chefs- och medarbetarskapspolicyn. Chefsenkäten har fokus på chefernas förutsättningar och genomfördes senast i oktober Kommentar Resultatet av den senaste enkätundersökningen visar flera förbättringsområden. Undersökningen visar bl.a. att en övervägande del av cheferna upplever att ansvaret är större än befogenheterna inom både verksamhetsområdet och ekonomiområdet. Inom personalområdet upplever drygt hälften av cheferna motsvarande balans. Vad gäller stöd från interna konsulter och avdelningar visar 2012 års resultat på en liten minskning jämfört med 2011 till ett indexvärde om 72. Kompetensförsörjningsfaktorerna vad gäller både personlig och professionell utveckling uppges vara ett av de värden som genomgående haft låga värden (63) sen mätningarna startade. Även området belöning för gott ledarskap uppges ha lågt indexvärde (60). 6 På grund av att tidigare avtal för inköp av tjänst för genomförande av enkät löpt ut, och ny upphandling ska ske, har 2013 års chefs- och medarbetarenkät ej genomförts utan skjutits upp till 2014.

9 REV30 9(27) 5.3 Intervjuer och iakttagelser I granskningen har vi intervjuat sammanlagt tretton verksamhetschefer inom de båda vårdområdena och den landstingsdrivna primärvården. Frågeställningar som tagits upp rör bl.a. stöd och verktyg, utveckling av chefsrollen, mandat och uppdrag med flera frågor. Intervjuerna har i samtliga fall präglats av ett öppet klimat och konstruktiv dialog. Det framkommer att cheferna ser positivt på sitt chefsuppdrag och tycker att arbetet är stimulerande men även krävande och utmanande. I våra samtal har framförts många positiva synpunkter och reflektioner kring chefskapet men även en hel del synpunkter om förbättringsområden och om vad som man upplever behöver utvecklas. Vi har i vår granskningsrapport valt att främst fokusera på områden som vi bedömer, med en bredare ansats, behöver utvecklas och därför är viktiga att belysa. Kommentar En klart övervägande del av de vi intervjuat uppger att de sammantaget, i ganska hög grad, har tillräckliga förutsättningar för att utföra sitt chefsuppdrag på ett tillfredsställande sätt. Flera av de intervjuade understryker att denna uppfattning i stor grad är avhängigt de personliga egenskaperna som chef och ledare vilket kommer till uttryck som jag måste se positivt på mitt uppdrag om jag ska vara chef Återkoppling och åtgärder kring chefsenkäten Genom våra intervjuer framkommer att det inte verkar ske någon tydlig återkoppling på verksamhetsnivå av resultaten från chefsenkäten. Flera uppger att för medarbetarenkäten så återkopplas resultatet och man väljer ut några områden som fått låga värden för att arbeta vidare med. Någon liknande återkoppling av chefsenkätens resultat sker inte regelmässigt. En konsekvens av detta, menar man, är att det är svårt att se nyttan med en sådan undersökning då den inte resulterar i några tydliga insatser kring förbättringsområdena. Det verkar inte finnas någon tydlig plan för hur chefsenkäten ska följas upp. Jag har inte sett någon handlingsplan kopplat till chefsenkäten. Varför tar man inte i resultaten från chefsenkäten, det är svårt att förstå detta. Jag känner inte igen att det gjorts några insatser utifrån resultatet av chefsenkäten. Vi har påpekat detta i flera år men det händer inget. Man kanske använder resultatet till något men det är inte tydligt. Det finns en ambition men ingen riktigt tydlig styrning av hur resultaten ska hanteras. Jag ser inget riktigt resultat av enkäten, den verkar viktigare att genomföra än att följa upp.

10 REV30 10(27) Kommentar Cheferna uttrycker att det är svårt att förstå varför resultatet av chefsenkäten inte i högre grad leder till konkreta åtgärder särskilt när den ofta visar på flertalet förbättringsområden. Enligt HR finns det ett system kring återföring av förbättringsområdena. Rapport på landstingsnivå sammanställs av HR-specialiststöd. Resultatet presenteras för landstingsledningen, politiska ledningen och för Centrala personal- och arbetsmiljörådet. Respektive förvaltningschef ansvarar för återkopplingen i sin ledningsgrupp och upprättar handlingsplan. HR- funktionen, utgör stöd i hela enkätarbetet, när det gäller chefsenkäten är stödet till förvaltningschefen. Information och samverkan sker med de fackiga organisationerna inom ramen för det ordinarie samverkanssystemet på respektive nivå. I samverkanssystemet råder samma ordning kring hantering av resultaten som för återkopplingen i verksamheten. Varje nivå äger sitt eget resultat. Det framförs från HR att det är viktigt att i respektive förvaltning aktivt jobba med det egna resultatet och synliggöra vad det resulterar i. Med anledning av att chefsenkäten följer upp hur cheferna upplever förutsättningarna att vara chef i landstinget, samt identifierar förbättringsområden, är HR medveten om att det kan upplevas som att resultat uteblir då flera insatser kan vara på landstingsgemensam nivå. Som exempel nämns det utvecklingsarbete som pågår gällande chefsintroduktion samt de landstingsgemensamma kompetensutvecklingsinsatser för chefer, vilka har bäring utifrån resultatet av chefsenkäten Rollen som verksamhetschef Chefsuppdrag i landstinget är tidsbestämda och omfattar fyra till sex år. Motsvarande uppdragsperiod gäller även vid omförordnande. Det varierar stort mellan de intervjuade hur lång erfarenhet man har av chefsuppdraget, från mindre än ett år till över tio år. Även antalet underställda varierar stort, från några tiotal till över hundratalet underställda. Vanligtvis har verksamhetscheferna ett antal enhetschefer till sin hjälp i driften av verksamheten. Samtliga intervjuade uppger sig uppleva situationen som hanterbar. Det framförs dock några synpunkter om att uppdraget närmar sig gränsen till vad som är hanterbart. Jag får sköta många saker med vänsterhanden och helt enkelt hoppa över vissa saker. Jag drar mig för att åka på konferenser och utbildningsdagar eftersom jag vet att det innebär att jag har mycket arbete när jag kommer tillbaka. Flera av de intervjuade nämner att man skulle vilja ha mer tid till att arbeta med utveckling av verksamheten och ledarskapet. Det är svårt att få tid till att utveckla verksamheten. Jag skulle vilja arbeta mer med att stötta medarbetarna så de får rätt utbildning, stöd, m.m. här upplever jag tidsbrist.

11 REV30 11(27) En del chefer arbetar även kliniskt vilket inkräktar på chefstiden men det uppges av flera ge värdefull delaktighet och insikt i själva verksamheten vilket man menar överväger nackdelarna. Det framförs av flera att chefsrollen har förändrats till att bli en mer administrativ syssla och det nämns att man sköter en del administrativa uppgifter som man menar borde kunna utföras av andra. Det nämns att förutsättningarna för att arbeta på distans har förbättrats vilket ger möjligheter till utökad flexibilitet. Utöver de olika ansvarsområdena som följer av chefsuppdraget präglas rollen som verksamhetschef i hög grad av att vara verksamhetsinriktad. Med detta menar de flesta vi talat med att arbetet i stort handlar om att hålla verksamheten rullande och att löpande lösa olika frågor och problem kring själva kärnverksamheten. Verksamhetsutveckling och strategiska frågor får därmed ett relativt begränsat utrymme och detsamma gäller chefernas egen utveckling i chefsrollen. Arbetet är oerhört operativt, det blir lite tid till strategiska frågor. Det är svårt att hinna med omvärldsbevakning och att vara steget före i verksamheten. Det framhålls att det är viktigt att man som verksamhetschef ges bra förutsättningar att styra och leda verksamheten. Som ny chef riskerar man annars att på sätt och vis bli kvar i medarbetarrollen. Att kliva in i chefsrollen utan att ha fått en stabil grund att stå på blir tufft, och det är onödigt. Vikten av att det ges goda förutsättningar återspeglas även i hur man lyckas skapa förtroende och tillit i förhållande till sina medarbetare. Som exempel nämns om jag inte kan presentera siffror som man tror på eller om förutsättningarna hela tiden förändras så är det svårt att få medarbetarna med sig. I våra intervjuer har vi tagit upp just frågan om man upplever att förutsättningarna för att utföra chefsuppdraget på ett tillfredsställande sätt brukar förändras under pågående verksamhetsår. Svaren skiljer sig åt mellan de intervjuade men flera uttrycker att förändringstakten har ökat och att det ofta kommer nya uppdrag som inte processats tillräckligt med verksamheten. Det kommer nya inspel från olika håll. Det blir svårt att planera när förutsättningarna förändras och målen blir då svåra att mäta. Vi förväntas utföra saker som bestämts av andra men vi får inga pengar för det, då styr man ju inte riktigt över sin egen budget. Som exempel på förändring nämns av flera, diskussionen om införande av länskliniker. Först går man ut och säger en sak sen blir det tyst och sen ändrar man sig. Verksamheten tappar förtroendet när det blir sådana kovändningar, det blir svårt att själv vara trovärdig mot sina medarbetare. När det blir sådana här otydliga budskap spiller det direkt över på oss som ska försöka leda verksamheten. Det uttrycks även att man får nog räkna med att förutsättningarna kan förändras, det är något man får finna sig i. Man har blivit van vid att det är en form av akuttänk och dålig planering.

12 REV30 12(27) Rollen som verksamhetschef beskrivs som relativt utsatt. Vikten av att ha stöd på olika sätt framhålls. Man tillhör inte längre en grupp och det är viktigt att organisationen har det klart för sig. Det bör ingå i HR:s uppdrag att arbeta med cheferna och att hantera även de mjuka frågorna. HR måste börja arbeta aktivt med en strategi eller plan för stöd till chefer som har det personalmässigt svårt Styrdokument Det varierar rätt mycket mellan de intervjuade i vilken utsträckning man upplever att befintliga styrdokument inom landstinget underlättar chefskapet. Man har något att luta sig emot. Mest nytta verkar man ha av egna verksamhetsnära styrdokument medan centrala styrdokument som chefspolicy, personalpolitisk plattform m.m. ger en del vägledning och stöd men aktualiseras inte särskilt ofta i chefskapet. Inom primärvården uppges regelboken vara det styrdokument som i stort sett reglerar hela verksamheten och genom regelboken tydliggörs därmed primärvårdens uppdrag. Vad gäller implementering av styrdokument (exempelvis landstingsplanen) så menar några att det finns ett system bl.a. genom att målen tas in i de balanserade styrkorten medan andra säger sig inte arbeta med styrkorten på det sättet. Andra säger att systemet är något otydligt och att det inte följer någon särskild bestämd struktur, det framförs dock i de flesta fall att det ställs krav från ledningen över verksamhetsnivån som kopplar till att göra verkstad av styrdokumenten. Det framförs även synpunkter kring hur informationen om vilka styrdokument som är viktiga i chefsrollen behöver förbättras, jag har inte fått information om vilka styrdokument som är viktiga för mig i min roll som chef eller hur jag ska hitta dem. Kommentar Något som nämns av flertalet intervjuade är att det upplevs som svårt och krångligt att hitta styrdokumenten i landstingets systemstöd. Man menar även att det inte är helt tydligt vilka styrdokument som är gällande Tillträde och överföring av chefsuppdraget Vi har i granskningen ställt frågor kring om man anser att erfarenheter från avgående chef tas tillvara vid chefsbyten. Samtliga intervjuade uppger att man inte känner till något system eller program för hur ett chefskap ska överföras. Det finns inget färdigt system för att ta sig an chefsuppdraget. Det finns ingen checklista över vad man ska göra som chef. Det bör finnas en beredskap för hur man ska fasa in nya chefer. Jag ser att nya chefer får ta mycket stryk, de måste få mer stöd.

13 REV30 13(27) Flera uppger att man fått en mycket knapphändig introduktion vid tillträdet till chefsrollen. Det förekommer man inte fått någon riktig genomgång av vad uppdraget innehåller, krav, befogenheter m.m. Avsaknaden av introduktion innebär att det går mycket tid till att söka sig fram och det skapar osäkerhet. Jag fick ingen inskolning i mitt uppdrag som verksamhetschef utan jag fick fråga mig fram från början. Det är mycket learning by doing. Man kan läsa sig till en del men det är svårt att veta hur man ska hantera det i praktiken. Ett vanligt tillvägagångssätt som ny chef är att ta hjälp av chefskollegor för att få information kring olika frågor som rör chefskapet. Räddningen är att fråga chefskollegor, det är många rutiner som är rätt svåra att sätta sig in i. Det framförs att man borde kunna förvänta sig att överföringen sker på ett systematiskt sätt. Landstinget borde säkra upp att det finns ett fungerande system från avgående chef så man inte är hänvisad till att helt bygga sitt eget system när man börjar som chef. Exempelvis så borde det finnas ett system så att man som ny chef får alla behörigheter som behövs. Överföringen beror nog mycket på var man hamnar, om man kommer till en fungerande verksamhet. Kommentar Från HR uppges att det finns en ordning gällande introduktion, med bl.a. introduktionsplan för nya chefer, en checklista till överordnad chefs introduktionssamtal, obligatorisk introduktionsdag, basutbildning och arbetsmiljöutbildning. Närmaste chef svarar för planeringen av introduktionen och genomför introduktionssamtalet som stöd har han sitt verksamhetsnära HR. Introduktionsdagen för chefer genomförs 1 ggr/år (vecka 9) där de nya cheferna får möta landstingsledningen och såväl den politiska som tjänstemannaledningen. Cheferna får en genomgång av organisation och ledningsstruktur samt en beskrivning av vad som förväntas i chefsuppdraget. Det innebär att om man börjar som ny chef i mars så blir basutbildningen eller arbetsmiljöutbildningen den första chefsutbildning hos arbetsgivaren. Basutbildningen hålls 2 ggr/år. HR uppger att det pågår ett utvecklingsarbete för att förbättra introduktionen för nya chefer där förslaget är att introduktionen skall pågå under första chefsåret. Där ska såväl introduktionsdag, temaområden via e-learning, workshops, nätverkande och fadderskap ingå. Vår tolkning utifrån våra intervjuer är att rutinerna för överföring av chefsuppdraget till ny verksamhetschef inte tillämpas fullt ut på ett ändamålsenligt sätt. Mot bakgrund av våra iakttagelser menar vi även att nuvarande system bör ses över och, i dialog med cheferna, analyseras för att utreda om det finns delar i introduktionsrutinerna som kan förbättras. Det bör även utarbetas rutiner som säkerställer att introduktionen verkligen sker på avsett sätt.

14 REV30 14(27) I sammanhanget vill vi framföra att några intervjuade uppger att man har fått ärva ett system från avgående chef vilket man menar underlättat att komma in i chefsrollen Dialog med chef och kollegor Alla vi talat med uttrycker att man har en bra och fungerande dialog med sin närmsta chef även om några önskar att dialogen kunde vara mer frekvent. Samtidigt upplever flera att det blivit en större distans till verksamhetsledningen. Det uttrycks bl.a. som att jag kan ringa min chef när som helst och samtala kring olika frågor. Det har blivit större distans till verksamhetsledningen och man har tappat närheten till kollegorna. Man är väldigt ensam i många frågor. Flera uttrycker att det skulle vara värdefullt att ha en mer tid med närmsta chef för dialog kring själva chefskapet. Även mentorskap tas upp av flera intervjuade, vilket man menar borde finnas tillgängligt vid behov. I dagsläget sker dialogen kring chefskapet mest informellt med chefskollegor, vilket man framhåller är viktiga kanaler, men det utrycks att det saknas ett tänk kring att under ordnade former kunna ta upp och samtala utifrån frågor som rör chefskapet generellt. Det framkommer i granskningen att verksamhetscheferna skapat egna forum genom att ha regelbundna träffar med varandra. Det är kanske en konsekvens av att det saknas ett bra system kring chefskapet. Det uttrycks att man saknar konkreta landstingsövergripande forum för utveckling. Vi har bildat chefsgrupper/forum på eget initiativ, det behövs kollegialt stöd. Kommentar Flera tar upp mentorskap vilket man menar borde finnas inom landstinget. Enligt riktlinjerna för chefsförsörjning ska landstinget erbjuda bl.a. mentorskap som stöd för att utvecklas i sitt chefsuppdrag. Vår tolkning är att mentorskap inte verkar erbjudas i den omfattning som det är tänkt. Något som framkommer i flera intervjuer är att man upplever högsta ledningenssom osynlig ute i verksamheten. Man menar att det finns ett stort symbolvärde i detta och vår bedömning är att landstingets ledning har skäl att fundera över hur detta kan utvecklas Verksamhetschefernas verktyg I granskningen har vi ställt frågor kring om man anser att man har de verktyg som krävs för att utföra sitt chefsuppdrag. En klart övervägande del av de intervjuade anser att landstinget i ganska låg grad tillhandahåller de verktyg som krävs för att utföra sitt chefsuppdrag på ett tillfredsställande sätt. Flera intervjuade framför att de saknar verktyg som ger en lättförstålig helhetsbild av hur verksamheten löpande ligger till och utvecklas ekonomiskt.

15 REV30 15(27) Det nämns vara svårt att följa sin ekonomi på ett tillfredsställande sätt då uppföljningen ofta har en betydande eftersläpning. Man känner sig inte trygg med att inte veta hur man ligger till ekonomiskt och man är ju ansvarig för ekonomin, det är svårjobbat. Det blir svårt att förklara för medarbetarna hur vi ligger till. De ekonomiverktyg som tillhandahålls upplevs av flera som oprecisa och komplicerade och det framförs att man fått knapphändig introduktion och utbildning i ekonomiverktygens användning. Flera säger att verktygen inte känns särskilt användarvänliga och verkar mer anpassade till ekonomer än chefer generellt. De instrument vi har är inte bra, de bör vara mer användarvänliga. Exempelvis Bopweb, LIS-Y och Raindance uppges vara svåra att förstå och hantera och man efterfrågar ett utökat uppföljningsstöd av ekonomer i samband med att uppföljningen redovisas. En konsekvens av att ekonomiverktygen upplevs som komplicerade är att det blir svårt att förmedla uppföljningsresultaten till medarbetarna. Flera uppger att det kan vara svårt att veta vilka verktyg som behövs för att kunna genomföra sitt chefsuppdrag så som det är tänkt. Det känns som att man tar förgivet att man ska veta vad man behöver som chef. Särskilt chefer med kortare erfarenhet av chefsrollen framhåller att det borde vara naturligt att landstinget anvisar och instruerar vilka verktyg som är nödvändiga för att uppdraget ska kunna utföras på ett tillfredsställande sätt. När man börjar som chef finns det inte något anvisat färdigt paket av verktyg för styrning och uppföljning. De intervjuade uttrycker att de verktyg som finns består av olika lösa delar i vilka man i hög grad själv måste leta i och lära sig att förstå. Det finns således inte någon färdig kvalitetssäkrad systemlösning som säkerställer att cheferna har de verktyg som krävs och behövs för att kunna genomföra sitt uppdrag på avsett sätt. Man får plocka uppgifter på många olika ställen och forma mycket själv. När det gäller verktyg för att hantera HR-frågor så är cheferna i många fall hänvisade till HR-funktionen. Cheferna har inte tillgång till uppgifter som exempelvis kommande pensionsavgångar, turordningslistor för anställning och liknande utan måste då vända sig till HR. Flera menar att det inte verkar finnas färdiga system hos HR för att lätt ta fram sådana uppgifter och man upplever det därför som trögt och svårarbetat när man vill få fram uppgifterna. Flera chefer med lite längre erfarenhet menar att man ofta får försöka lösa många HR-frågor själv då stödet inte fungerar smidigt. Det borde vara naturligt att man blir servade av dem som kan, som det är nu får man leta reda på mycket själv. Chefer inom primärvården efterfrågar verktyg för utveckling av verksamheten.

16 REV30 16(27) Kommentar Granskningen visar att flera chefer upplever de verktyg som landstinget tillhandahåller som svårarbetade och otillräckliga vilket bl.a. kommer till uttryck i att systemet är svåröverskådligt och byggt för ekonomer. Det skiljer sig dock en del mellan nya och erfarna chefer i hur säker man har blivit på att använda olika ekonomiverktyg. Gemensamt är dock att cheferna inte ser verktygen som integrerade styrsystem utan som lösa delar vilket försvårar vid analyser och bedömningar. Vårt intryck är att det är svårt för cheferna att känna sig tillräckligt säkra och trygga utifrån de uppgifter som går att ta fram ur systemen. Förutsättningarna för planering och styrning ter sig begränsade då resultaten tenderar att ha en relativt hög grad av eftersläpning. Särskilt kostnadsutvecklingen inom verksamheten nämns av flera är ett område där man behöver verktyg men även stöd och hjälp för att kunna analysera underliggande orsaker. Vi ser också ett bekymmer främst för nya verksamhetschefer just att det inte finns något särskilt system som ger anvisning om vilka verktyg som behövs för att kunna uppfylla sitt chefsuppdrag. Vi menar att det är angeläget att landstinget säkerställer acceptabla förutsättningar genom att standardisera användarvänliga och kvalitetssäkrade verktyg för styrning och uppföljning Stödfunktioner Av våra intervjuer framgår att fungerande stödfunktioner är bland det viktigaste för cheferna när det gäller deras förutsättningar för att utföra sitt uppdrag på ett tillfredsställande sätt. Det skiljer sig en del mellan de intervjuade huruvida man tycker att de olika stödfunktionerna är tillräckliga i innehåll och utformning. Det nämns att det skulle varar lättare att nå målen i verksamheten om stöden generellt förbättrades eller utökades. Vi skulle kunna arbeta bättre inom många områden med ett annat/bättre stöd. Flera uttrycker också vikten av att befintliga stöd bör ha en inbyggd utbildande funktion så organisationen blir mer självlärande. Även vikten av att få ha samma stödpersoner nämns samt att det inte finns någon fungerande back-up vid exempelvis sjukdom. Man blir trygg av att ha samma stödpersoner, nu byts det ganska ofta folk och det blir dålig kontinuitet. Det är som att gå tillbaka ett steg varje gång. Systemet är väldigt sårbart när det inte finns någon fungerande back-up. Vad gäller stödfunktioner inom HR-området så menar en övervägande del av de intervjuade inom vårdområdena att stödet har försämrats i och med centraliseringen. HR är ej fungerande, man gör det onödigt tillkrånglat och det tar tid. Det är otroligt segt innan det blir beslut. Tidigare fick vi snabb och professionell återkoppling, så är det inte idag, man blir inte så hjälpt av stödet.

17 REV30 17(27) HR på kansliet är svåra att få tag i, man behöver bli mer tillgänglig. Ofta vid anställning är det tidsnöd och det blir fördröjningar hos HR. Flera som vi talat med menar att HR inte har mäktat med att leverera det stöd som behövs. Det uttrycks bl.a. som att man genomförde organisationsförändringen först och sedan satte man stödet. Det är mycket nytt folk och organisationen har inte hunnit med, det borde ha gått långsammare. Det framförs av flera att man inte upplever HR som en del av verksamheten utan mer som en funktion som ligger vid sidan om och med stor distans till kärnverksamheterna. Tidigare var stödet närmare, nu har det blivit mer distans. Mycket har blivit sämre, det är oklart vem som får bestämma i olika frågor. Det nämns att det verkar otydligt om HR har greppat sin roll som stödfunktion mot verksamheten vilket bl.a. uttrycks med orden Det känns otydligt hur man jobbar inom HR och strukturen är inte bra, HR tar inte initiativet att vara i själva verksamheten, man ser inte riktigt problemen. Det har varit svajigt, det finns ingen riktig långsiktighet i personalfunktionen hur man vill jobba, man har inte utvecklats eller förädlats. HR borde ha bättre koll på lagar om exempelvis anställning. HR måste ha koll på exempelvis företrädesrätt, man har inte de verktygen som verksamhetschef. Det är otydligt vilket HR-stöd man kan begära, det finns inte uppräknat någonstans vad HR ska utföra. Exempelvis när man begär uppgift om sjuktal får man länkar att själv söka i, man får göra som man tror är rätt men det är svårt att veta om det blir rätt. Man har ju inget eget system för att ha koll på personalbiten. De flesta är nöjda med ekonomistödet och man upplever det värdefullt att ha någon att bolla sina tankar och idéer med. De synpunkter som framförs har sin grund i brister i själva systemet. Det nämns att det inte riktigt känns som man kan lita på de uppgifter som tas fram och man tycker inte att siffrorna alltid verkar stämma. Framförallt menar man att man är i behov av mer stöd kring hur uppföljningen av ekonomin ska analyseras. Jag behöver mer hjälp med att analysera de siffror vi får. Man upplever även att de stödpersoner som arbetar mot verksamheten har knappa resurser rent tidsmässigt då man har att stödja flera enheter. Jag upplever att de inte riktigt hinner med vilket innebär att man ibland avstår från att kontakta stödet och gör det själv eller låter det vara ogjort. Jag upplever stödsystemet som underdimensionerat. Det framkommer att många HR-frågor är komplexa och svåra att hantera för cheferna. Här menar man att det behövs ett mer utvecklat stöd och även coachning i hur man som chef ska tänka och agera i olika situationer. Stöd kopplat till ekonomifrågor menar flera har en annan karaktär och är mer renodlat tekniskt. Ekonomistödet handlar mycket om att få hjälp med analyser och att få siffror som man förstår och kan lita på. Man kan följa en del själv men det är svårt att göra djupare analyser.

18 REV30 18(27) Vad gäller investerings- och inköpsstöd framförs att det behövs en bättre struktur som på ett bättre sätt än i dagsläget speglar och kopplar till verksamheternas investerings- och inköpsbehov. När det gäller inköp så uppges det att landstingets inköpssystem generellt upplevs som ineffektivt och onödigt tillkrånglat. Vid behov av inköp blir ofta svaret att söka själv och sedan återkomma. Man menar att det borde vara så att verksamheten kan lägga en beställning utifrån den kategori man avser köpa in och att inköpsfunktionen sedan hanterar detta fullt ut för att ta fram de alternativ som är mest ekonomiskt fördelaktiga för verksamheten. Som det är i dagsläget måste de som beställer vara mycket precisa i sin beskrivning och gärna uppge vilket artikelnummer som inköpet avser. Inköpsprocessen upplevs därför onödigt tidskrävande och nyttan med inköpsstödet i sin nuvarande utformning ifrågasätts då verksamheterna själva får göra en så stor del av arbetet, vilket man menar är onödigt tidskrävande. Det är svårt att förstå hur den gemensamma inköpsfunktionen fungerar. Det går inte bara att avropa och att inköp sen undersöker vilka alternativ som finns, utan man får ta reda på det mesta själv. Inköp verkar inte fånga upp likartade beställningar för att sen göra en upphandling så att det blir billigare. Det framförs av flera att medicinska utvecklingsfrågor har kommit att få ett minskat fokus med anledning av centraliseringen och är därför inte längre det stöd som man upplever behövs i vårdprocessen. Tidigare var detta integrerat i ledningsgruppen men nu sker det genom avrop vilket man menar innebär att utvecklingsfrågor inom medicinområdet mer får karaktären av att bli projekt istället för en integrerad del i den löpande verksamheten. Det blir ingen bra kontinuitet när det är olika personer inblandade Kommentar Det framkommer i granskningen att det är viktigt med kvalificerat stöd i chefsuppdraget och det finns ett relativt stort behov av regelbundna kontakter med de olika stödfunktionerna. Inom de både vårdområdena tycker en klart övervägande del att stödet generellt har försämrats i och med omställningsarbetet och centraliserade stödfunktioner. Inom den landstingsdrivna primärvården är man inte lika kritisk och de flesta menar att man inte i lika hög grad har påverkats av centraliseringen eftersom primärvården verkar länsövergripande sedan tidigare. Vår tolkning av intervjuerna är att HR-stödet fungerar relativt bra när mer komplicerade frågor ska hanteras, som exempel konfliktsituationer på arbetsplatsen eller annan specifik problematik/frågor. Problemen verkar gälla det mer vardagliga stödet, vid anställningar eller när man vill få fram statistikuppgifter. Det är tydligt att cheferna upplever det svårt att få kontakt och att få snabba och relevanta svar.

19 REV30 19(27) Från HR håller man med om att de system som finns för att ta fram statistikuppgifter inte är helt tillfredsställande. Befintligt system är åldersstiget och man är under införande av ett nytt system vilket man menar kommer att lösa dessa problem. Vad gäller förändrat stöd för medicinsk utveckling är det svårt att göra någon revisionell bedömning. Vi konstaterar att åsikter finns om en försämring/förändring inom området och bedömer att frågan bör tas upp till diskussion för analys av hur dessa delar kan ses över Mandat, ansvar och ledningskultur I granskningen framkommer att de flesta verksamhetschefer upplever att man har ett tillfredsställande mandat och manöverutrymme i sin roll som chef och att man får komma tilltals på ledningsmöten m.m. Det framförs dock av flera att detta förändrats något i och med omställningsarbetet och centraliseringen inom landstinget. Detta kommer bl.a. till uttryck i uttalanden som, mandat och manöverutrymme är tydligt nedåt men inte lika tydligt uppåt i organisationen. Utvecklingen har medfört att flera upplever organisationen som mer toppstyrd än tidigare och många beslut måste förankras uppåt i ledningsstrukturen, vilket man menar tar tid. En konsekvens av detta har blivit att handlingsutrymmet upplevs ha minskat på flera nivåer. Mycket måste förankras uppåt, det är inte lika tydligt längre. De flesta uppger att den uppdragsbeskrivning de har avseende sitt chefsuppdrag är tydlig i vad som krävs av dem som chef. Det finns ett mandat och ett manöverutrymme. Flera menar dock att det inte är lika tydligt hur de befogenheter man har som verksamhetschef kopplas till krav och ansvar. Man vet vad man kan göra och inte göra men ibland får man prova sig fram. Man får ta sig det mandat som behövs för att lösa uppgifterna. Stort ansvar men inga befogenheter, man har lärt sig vad man kan besluta själv. Chefer med kortare erfarenhet av chefsrollen uttrycker sig mer osäkra om vilket mandat man har. Det är viktigt att tydliggöra gränsdragningen mot närmsta chef. Chefsavtalen reglerar vilket ansvar man har som chef. Det framförs synpunkter att avtalen innehåller mycket detaljer och att det inte alltid är lätt att veta hur ansvaret ska uppfyllas. Som exempel nämns Jag är ansvarig för medicinteknisk utrustning, men jag har inte någon utbildning inom området. Det finns inte riktigt någon som ser till att man uppfyller kraven, man får själv skaffa information och läsa sig till eller fråga kollegor. Man får många nya uppdrag men det förs ingen dialog kring hur man ska lösa dem. Exempelvis inom folkhälsoområdet, vi får ett uppdrag men det riggas ingen struktur samlat för hur primärvården ska lösa uppdraget. Det behövs en gemensam strategi, nu får var och en lösa det själv.

20 REV30 20(27) På fråga hur man kan beskriva ledningskulturen inom landstinget lämnas kommentarer som, Landstinget har en otydlig ledningskultur. Jag skulle säga att ledningskulturen är osynlig. Hierarkisk och ibland otydlig ledningskultur. Alla chefsbyten som skett har gett en otydlig och obestämbar ledningskultur Utveckling i chefsuppdraget Granskningen visar tydligt att cheferna inte är särskilt nöjda med de insatser som görs inom landstinget för att utveckla chefskapet. Utveckling i chefsrollen framförs vara en viktig del i attraktionen till uppdraget och för viljan att fortsätta sitt chefsuppdrag. En övervägande del uppger att man inte riktigt vet vad landstinget gör för att utveckla chefskapet. Man menar att landstinget måste utveckla ett bättre koncept för chefsutveckling. Det finns ingen riktig strategi eller tanke kring hur man ska arbeta med chefsutveckling. Tidigare fanns det ett chefsutvecklingsprogram men jag tror det har somnat in. Utbildning för chefer är ett eftersatt område. Flera vi talat med saknar formella och tydliggjorda utvecklingsplaner och man menar att det inte finns några uttalade krav från landstingets sida att verksamhetschefer ska vidareutbilda sig i sin chefsroll och det finns inte några obligatoriska vidareutbildningar för verksamhetschefer. Det är heller inte vanligt att cheferna blir uppmanad eller anvisad specifika utbildningar som behövs i chefsuppdraget utan detta sker på eget initiativ genom att leta på exempelvis intranätet. Jag har inte fått någon särskild information om vilka utbildningar som behövs för chefsuppdraget. Min chef har inte gett uttryck för vad som behöver utvecklas. Flera menar att det är ett litet utbud av vidareutbildning och att det varit sparsamt med utbildning överhuvudtaget. Flera utbildningar har ställts in. Landstinget har inte säkrat att alla får gå utbildning, det är inte enhetligt. Man får helt enkelt skapa utveckling på eget initiativ. Landstinget hade tjänat mycket på att satsa mer på utbildning, särskilt när man är ny som chef. Man borde bli skickad tidigt på utbildning, det hade landstinget tjänat på. Jag ser det som att landstinget inte har högre krav på utveckling av sina chefer. Några uppger att de, utöver arbetsmiljöutbildning, inte fått så mycket utbildning när de tillträtt sitt chefsuppdrag. Flera uttrycker både besvikelse och förvåning över att landstinget inte har säkerställt krav och genomförande av nödvändig utbildning. Paralleller dras med den privata arbetsgivarsidan (vilken flera har erfarenhet av) där man menar att landstinget ligger efter vad gäller utveckling av chefsrollen. Det satsas för lite på chefer, jag trodde det skulle vara större insatser. Jag tycker inte man tar tillvara på cheferna när man inte satsar på oss. Hur ska man bli en bra ledare utan utveckling?.