Översyn av kommunens näringslivsarbete

Transkript

1 1(13) Tjänsteskrivelse Diarienummer: KS 2011/0456 Version: 1.0 Beslutsorgan: KF Henry Bengtsson E-post: Telefon: Översyn av kommunens näringslivsarbete Förslag till beslut Kommunstyrelsen beslutar att utreda en detaljorganisation enligt utredningens alternativ 3. Sammanfattning Kommunstyrelsen har beslutat att genomföra en översyn av kommunens näringslivsarbete. Utredningen har genomförts av kommunchefen med biträdande kommunchefen som sekreterare. Ansvaret för kommunens arbete med näringslivs- inklusive marknadsföringsfrågor är idag fördelat på flera organ. Huvuduppgifterna ligger på kommunstyrelsen (KS) och Halmstads Näringslivs AB (HNAB) samt på de nämnder som har ansvar för myndighetsutövning i frågor som kan ha med näringslivet att göra (byggnadsnämnden, miljö- och hälsoskyddsnämnden, räddningsnämnden, socialnämnden samt teknik- och fritidsnämnden). Resultaten från Svenskt Näringslivs ranking, från undersökningen Insikten och från de intervjuer som genomförts inom ramen för utredningen visar på ett antal utvecklingsområden. I korthet kan det uttryckas som att det finns ett behov av att förtydliga mål, ambitioner och strategier förtydliga organisation och uppgiftsfördelning samordna verksamheten utveckla mötesplatser och kommunikation förbättra service och bemötande. 1

2 Utredningen redovisar tre alternativ till organisation och uppgiftsfördelning på nämndsoch bolagsnivå. Kommunchefen förordar alternativ 3. Alternativet innebär 1. att myndighetsutövningen samordnas genom att byggnadskontoret och miljöoch hälsoskyddskontoret slås samman 2. att handläggning av markupplåtelser och serveringstillstånd överförs från socialnämnden respektive teknik- och fritidsnämnden till byggnadsnämnden 3. att frågan om att ersätta byggnadsnämnden samt miljö- och hälsoskyddsnämnden med en ny nämnd utreds 4. att kommunstyrelsens strategiska ansvar för näringslivsfrågor förtydligas genom att resurser för strategiskt näringslivs- och marknadsföringsarbete överförs till kommunstyrelsen från HNAB 5. att frågan om förstärkning av kommunstyrelsens anslag för strategisk marknadsföring genom omfördelning inom kommunkoncernen utreds 6. att Halmstad & Co:s ansvar för operativ marknadsföring breddas och att bolagets uppdrag breddas till att omfatta operativa näringslivsfrågor, samt 7. att HNAB avvecklas. Dessutom förordar kommunchefen att, när frågan om organisation och uppgiftsfördelning på nämnds-/bolagsnivå avgjorts, kommunstyrelsen beslutar om fortsatb hantering av frågorna om mål, ambitioner och strategier, samordning, mötesplatser och kommunikation, utökad målgrupp samt förbättrad service och förbättrat bemötande. Ärendet Uppdrag Kommunstyrelsen fastställde direktiv för en översyn av kommunens näringslivsarbete. Översynens mål är att skapa en organisation i Halmstads kommun som skapar goda förutsättningar för att starta, etablera och driva företag genom ett medvetet, långsiktigt och strategiskt arbete. Organisationen ska kännetecknas av en positiv och uppmuntrande attityd till företagande. Den ska arbeta efter devisen enkelt snabbt tydligt rättssäkert. Utredningen ska presentera tre förslag till uppgiftsfördelning på nämnds-/bolagsnivå. 2

3 Utredningen ska vidare översiktligt diskutera alternativa former för organisering och fördelning av uppgifterna inom de nämnder/bolag som berörs av förslaget. Bakgrund Kommunens organisation och uppgiftsfördelning Ansvaret för kommunens arbete med näringslivs- inklusive marknadsföringsfrågor är fördelat på flera organ. De båda huvudaktörerna är kommunstyrelsen (KS) och Halmstads Näringslivs AB (HNAB). KS har det strategiska ansvaret för näringslivsfrågorna, för varumärkesarbetet och marknadsföringen. Detta omfattar bl.a. uppgifterna att leda och samordna arbetet samt att säkra tillgången till mark. HNAB har ett operativt ansvar som är att allmänt främja näringslivet i Halmstads kommun genom marknadsföring och andra åtgärder. Bolaget skall dessutom, i samverkan med övriga intressenter (köpmän, fastighetsägare, näringsidkare och kommunen) aktivt verka för och delta i centrums utveckling bl a genom att ingå som delägare i en av intressenterna gemensamt ägd centrumorganisation. Vidare ska bolaget ha ett näringslivsråd för att uppnå en bredare samverkan och dialog med förenings- och näringsliv för att stödja utvecklingen i kommunen. Därutöver finns det flera nämnder och bolag som har mer avgränsade uppgifter inom området. Halmstad & Co (HCAB) har till uppgift att arbeta för att utveckla Halmstad som destination och stärka Halmstad kommuns varumärke och attraktionskraft syftande till en ökad tillväxt i kommunen, dvs en form av överlappande uppgift i förhållande till HNAB. Bolaget ska dessutom ha ett evenemangsråd för att uppnå en bredare samverkan och dialog med förenings- och näringsliv för att stödja utvecklingen i kommunen. Utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden (UAN) ansvarar bl.a. för infrastrukturen för vuxnas lärande och för att planera, upphandla, beställa och kvalitetssäkra individuell och arbetsmarknadsrelaterad vuxenutbildning 3

4 Halmstads Hamn AB (HHAB) ska inte bara Tillhandahålla hamnanläggningar samt utföra hamn-, sjöfarts- och logistikrelaterade tjänster utan ska också enligt sitt ägardirektiv arbeta för att Halmstad skall bli ett regionalt logistiskt centrum som knyter samman väg-, järnvägs- och sjötransporter i regionen. Dessutom finns det flera nämnder som har ansvar för tillstånds- och tillsynsfrågor som är av stor betydelse för näringslivet. Det är byggnadsnämnden (BN), miljö- och hälsoskyddsnämnden (MHN), räddningsnämnden (RN), socialnämnden (SN) och teknik- och fritidsnämnden (TFN). Uppfattningar om kommunens näringslivsarbete Halmstad deltog 2010 i SCB:s företagarundersökning. Resultaten, som genomgående var bättre än snittet för deltagande kommuner, visade att Halmstad fick sina sämsta omdömen på frågor om stöd till företagare och möten mellan kommunens politiker och tjänstemän samt företagare. I Svenskt Näringslivs ranking av kommunernas företagsklimat 2011 hamnade Halmstad på 96:e plats, 19 placeringar sämre än Svenskt Näringsliv pekar på tre särskilda förbättringsområden för att bygga ett bättre företagsklimat: Kommunens tillämpningar av lagar och regler, kommunens upphandling och konkurrens från kommunens egna verksamheter mot privata företag. Dessutom pekar man på att Kommunikationen mellan näringslivet och kommunen är inte helt optimalt Sveriges Kommuner och Landsting har på uppdrag av Halmstads kommun genomfört en servicemätning (Insikt 2011) bland företagare av kommunens myndighetsutövande, dvs. brandtillsyn, bygglov, markupplåtelse, miljö- och hälsoskydd samt serveringstillstånd. Resultatet var att snittomdömet om Halmstad var något högre än medelvärdet för deltagande kommuner. Mest nöjda var företagarna med markupplåtelse, minst nöjda med bygglov. Inom ramen för utredningen har vi genomfört ett antal intervjuer med representanter för Cityföreningen, Connect, Företagarna, Halmstads BK och HK Drott, Sydsvenska Industri- och handelskammaren, Svenskt Näringsliv samt näringslivets företrädare i HNAB:s styrelse. Intervjuerna kan sammanfattas i följande punkter: de viktigaste uppgifterna är att skapa förutsättningar för tillväxt, att stödja det befintliga näringslivet samt att arbeta för nya etableringar en annan viktig uppgift är att skapa förutsättningar för möten mellan företagare och mellan företagare och kommun kommunens mål, ambitioner och strategier upplevs som vaga och otydliga kommunens organisation och uppgiftsfördelning är svår att förstå samtidigt är frågan om hur kommunen organiserar sig inte intressant; det är resultaten som räknas Företagslotsen är okänd för många; andra känner till den men rollen är oklar 4

5 myndighetsutövningen, i synnerhet bygglovshandläggningen, får återkommande kritik kommunikationen mellan kommunen och näringslivet inte är tillfredsställande. Analys Kommunfullmäktige har i det övergripande målet för målområdet Näringsliv och arbetsmarknad bl.a. uttryckt: Kommunen arbetar efter devisen enkelt snabbt tydligt rättssäkert. Den bild som framkommer genom de ovan refererade undersökningarna och i intervjuerna stämmer inte överens med ambitionen. Nedan redovisas därför ett antal åtgärder som behöver vidtas. En del av dem är knutna till organisatoriska förändringar, andra är oberoende av organisation. 1. Mål och ambitioner behöver förtydligas Kommunens näringslivspolitik upplevs som otydlig. Målen och ambitionerna är oklara. Det har diskuterats att ta fram ett handlingsprogram för tillväxt som ska fastställas av kommunfullmäktige. Arbetet har emellertid inte inletts på allvar, vilket främst kan förklaras av konstruktionen med handlingsprogram är ifrågasatt. Frågan kommer att avgöras i samband med att kommunfullmäktige tar ställning till utvärderingen av visionsstyrningsmodellen. Det beräknas att ske våren Skälet till att handlingsprogrammen ifrågasätts är främst att de har relativt ringa genomslag i verksamheten, att de tenderar att bli omfattande och utslätade samt att det kostar mycket resurser att ta fram dem. Utan att föregå kommunfullmäktiges beslut om handlingsprogrammens vara eller inte vara så framstår det som mera effektivt och verkningsfullt att använda planeringsdirektivet för att förtydliga målen och ambitionerna. Då tar kommunfullmäktige vid ett och samma tillfälle ställning till målen och resurserna. En sådan hantering innebär att utrymmet begränsas, eftersom planeringsdirektivet inte kan vara så omfattande. Men utredarenss bedömning att begränsningen snarare är en fördel än en nackdel, då mål och ambitioner därmed måste uttryckas kort och koncist. När mål och ambitioner förtydligats gäller det att kommunicera dessa såväl internt som externt. Betydelsen av kommunikationen kan inte övervärderas och den underlättas om beslutet tas i planeringsdirektivet. 2. Ska målgruppen utvidgas? Halmstads kommuns näringslivsarbete har haft och har en betoning på företagande, i huvudsak privat företagande. Men i en föränderlig värld tenderar näringslivsarbetet alltmer att flyta samman med verksamhet som bedrivs i föreningsregi, inte minst inom idrotten eller i formen av sociala företag. I de av fullmäktige antagna övergripande målen pekas på kraften i den ideella sektorn. Men kommunens insatser att stödja den ideella sektorns, en sektor där det finns en kraft för att skapa välfärd och arbete, utveckling på ett bredare sätt har varit mycket begränsade. 5

6 3. Antalet nämnder och bolag som arbetar med näringslivsfrågorna bör minska Ansvaret är idag fördelat på många nämnder/bolag. Det gör att utomstående har svårt att förstå kommunens organisation och därmed att hitta rätt i systemet. Antalet aktörer ställer också stora krav på samordning inom organisationen, en samordning som inte fungerar tillfredsställande.. Det bedöms inte, då Halmstad är en stor kommun med många uppgifter och anställda, som lämpligt eller möjligt att samla alla funktioner som arbetar med näringslivsfrågor under en nämnd/ett bolag. Det är ofrånkomligt att uppgifter och ansvar fördelas på flera, men det är fullt möjligt att minska antalet aktörer. 4. Roller och uppgiftsfördelning måste förtydligas Bedömningen är dagens roll- och uppgiftsfördelning i huvudsak är tydlig genom regleringarna i reglementen och bolagsordningar. Men i praktiken har det inte varit lika enkelt. Till viss del kan problemet åtgärdas genom att minska antalet berörda nämnder/bolag. Men det är inte tillräckligt; berörda nämnder/bolag och kommunstyrelsen, inte minst i dess samordnande funktion, måste tillsammans utforma ett arbetssätt som täcker uppgifterna, ger förutsättningar för att god service och att uppnå fastställda mål. Liksom målen och ambitionerna måste roll- och uppgiftsfördelningen kommuniceras såväl internt som externt. För att en sådan kommunikation ska vara begriplig och användbar bör den inte utgå från organisationens rutor utan utgå från de behov och önskemål den ska kunna hantera. En utgångspunkt skulle kunna vara att beskriva kommunstyrelsens uppgifter på t.ex. följande sätt: Uppgift Leda arbetet vilket innebär Förtydligande att utifrån fullmäktiges mål vidta de åtgärder som krävs för att förtydliga inriktningen att styrelsen svarar för omvärldsbevakning och konkurrentanalys att ange den strategiska inriktningen för marknadsföringen av kommunen som etablerings-, boende och besöksort. Samordna arbetet vilket innebär att se till att nämnder och bolag planerar sina verksamheter på ett sådant sätt att de gemensamt ser till att fullmäktiges mål kan uppnås 6

7 att fortlöpande följa upp verksamhetens resultat och vidta åtgärder om det finns risk att målen inte uppnås Aktivt göra Halmstad till en del av ett större sammanhang vilket innebär att samverka med intressenter utanför den kommunala organisationen på internationell, nationell, regional och kommunal nivå (exempel på partners är Region Halland, Entreprenörsregionen, Högskolan i Halmstad och det lokala näringslivet och den ideella sektorn) Upprätthålla en markreserv vilket innebär att säkra tillgången till mark genom strategiska marförvärv Verka för nya etableringar vilket innebär att aktivt söka nya företagsetableringar samt att vara beredd att ta emot och hantera intresseförfrågningar På motsvarande sätt handlar det om att definiera de mera operativa uppgifterna, kanske under rubrikerna marknadsföra kommunen som etablerings-, boende- och besöksort informera om regler, hantering etc lämna service och fatta beslut i myndighetsärenden skapa och upprätthålla nätverk genom att skapa arenor och mötesplatser bedriva utvecklingsprojekt som syftar till att utveckla det lokala näringslivet och den ideella sektorn öka kompetensen genom gymnasieutbildningar, vuxenutbildning och särskilt anordnade utbildningar i starta eget, offentlig upphandling mm utveckla centrum genom att vara aktiv i Halmstads Cityförening. samordna insatserna genom en utvecklad Företagslots, en näringslivsbutik eller liknande. När uppgifterna, såväl de strategiska som de operativa, identifierats slutligt kan de fördelas mellan aktuella förvaltningar och bolag. HNAB använder idag begreppen starta, driva och etablera. Begreppen är lätta att förstå och enkla att kommunicera. De behöver kompletteras, men det är intressant att 7

8 fundera över om kommunens mål och verksamhet kan presenteras inom ramen för ett antal sådana begrepp. 5. Samordningen måste förstärkas Detta hänger intimt samman med organisationens utformning och med roll- och uppgiftsfördelningen. Men eftersom det även i fortsättningen kommer att finnas flera nämnder/bolag som har ansvar för olika delar av näringslivsarbetet kommer det även fortsättningsvis att finnas ett behov av intern samordning. För det första handlar det om samordning på nämnds-/bolagsnivå i större, mera övergripande frågor som t.ex. verksamhets-/affärsplanering. Dessutom behövs en samordning av de mera operativa frågorna. Inrättandet av Företagslotsen för några år sedan var ett sätt att hantera samordningsbehovet. Lotsen i sin nuvarande form har inte lyckats med uppgiften. Samordningsbehovet och samordningsfunktionen, oavsett om den kallas Företagslots eller något annat, måste förtydligas och göras känd. Hur den byggs upp, var den placeras etc är beroende av hur hela organisationen utformas. 6. Organisationens servicekänsla måste öka De ovan refererade undersökningarna pekar på att näringslivet inte är nöjt med kommunens tillämpningar av lagar och regler, med bemötandet etc. Givetvis kan ickegynnande myndighetsbeslut skapa ett missnöje, men av de genomförda intervjuerna framgår det att missnöjet snarare handlar om brist på besked eller otydliga besked, om bemötande, om handläggningstider och effektivitet. Frågorna om bemötande och servicekänsla är inget som bara är aktuellt att diskutera i förhållande till näringslivet. Det är en fråga som berör hela den kommunala organisationen. Halmstads kommun kommer därför att delta i ett projekt tillsammans med Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) och ett antal kommuner som handlar om organisationens kultur. Projektet, som ytterst syftar till att förbättra kommunens service, inleds våren Dialogen med näringslivet måste utvecklas Kommunen har idag flera organ/arenor tillsammans med näringslivet. Det finns näringslivsrepresentanter i HNAB:s styrelse. Det finns ett näringslivsråd och ett evenemangsråd. HNAB arrangerar flera gånger/år Guldmorgnar och årligen Galan. Trots detta framkommer det såväl i intervjuerna som i Svenskt Näringslivs ranking missnöje med kommunikationen med såväl politiker som tjänstemän. Kommunstyrelsen har redan uppmärksammat problemet och i dess verksamhetsplan för 2012 finns målet Systematiska kontakter med företag och näringslivets organisationer. Men ska det ske en förändring i synen på kommunens vilja till dialog krävs det ett helhetsgrepp, där systematiken bygger på dialogen mellan kommunen och näringslivet. 8

9 Åtgärderna kan samlas under begreppen: förtydliga, samordna, utveckla och förbättra. Alternativa förslag till uppgiftsfördelning på nämnds- och bolagsnivå I avsnittet ovan redovisas sju punkter för utveckling. Av dessa sju är det bara en som är övergripande organisatorisk fråga: Antalet nämnder/bolag som arbetar med näringslivsfrågorna bör minska. Tre av de övriga ( Roller och uppgiftsfördelning måste förtydligas, Samordningen måste förstärkas samt Dialogen med näringslivet och den ideella sektorn måste utvecklas ) är också av organisatorisk karaktär, men hur de utformas är beroende av hur den övergripande organisationen sätts. Övriga utvecklingsområden bedöms vara mer eller mindre oberoende av organisationen. De måste genomföras oavsett organisationsval. I diskussionen om förändringar av organisation och/eller uppgiftsfördelning har utredaren valt att inte ta med utbildnings- och arbetsmarknadsnämnden. Nämnden har uppgifter som har stark anknytning till kommunens näringslivsarbete, dels genom gymnasieutbildningarna dels genom vuxenutbildning. Nämndens arbete är av stor betydelse bl.a. för kompetensförsörjningen och därmed kommunens näringslivsarbete. Men då nämndens uppdrag redan är så brett och omfattande bedöms det inte som intressant att föra in nämnden i diskussionen om organisationen och uppgiftsfördelningen. Alternativ 1: Oförändrad organisation förändrade resurser Alternativet syftar till att skapa en relation mellan det formella uppdraget och resurstilldelningen. Det innebär att tjänsten som näringslivschef överförs från HNAB till kommunstyrelsen. Därmed får kommunstyrelsen ökade personella resurser för att fullgöra sitt uppdrag. En följd är att den informella otydligheten i uppgiftsfördelningen försvinner. HNAB blir kvar som ett rent operativt bolag. Dessutom behöver frågan om en samordning av det strategiska marknadsföringsarbetet inom kommunkoncernen utredas. Fördelen är att att resurser för strategiskt arbete fördelas i enlighet med uppdragen. Därmed kan KS agera mera kraftfullt. Uppgiftsfördelningen blir lättare att kommunicera med intressenter utanför kommunen. Nackdelarna är att antalet nämnder/bolag är oförändrat och möjligheterna att utveckla en organisation som är enkel, tydlig, snabb och rättssäker har inte förändrats i grunden kommunen har kvar två bolag med likartade uppgifter HNAB blir mindre och mer sårbart. 9

10 Alternativ 2: HNAB läggs ned resurserna överförs till KS Myndighetsutövningen samordnas Alternativet syftar till att göra organisationen mera samordnad och att minska antalet nämnder/bolag som arbetar med näringslivsfrågorna. Alternativet innehåller två delar. Den första delen är att HNAB läggs ned och resurser och uppgifter överförs till kommunstyrelsen. Dessutom behöver frågan om en samordning av det strategiska marknadsföringsarbetet inom kommunkoncernen utredas. Den andra delen handlar om myndighetsutövningen, där antalet aktörer minskas genom att byggnadskontoret och miljö- och hälsoskyddsförvaltningen slås samman. Vidare bör det övervägas att även flytta över frågor om markupplåtelse från tekniska nämnden och serveringstillstånd från socialnämnden. En sådan här sammanslagning kräver att en mängd olika aspekter belyses varför ytterligare utredning krävs. Fördelarna är att kommunen skaffar sig en huvudaktör inom näringslivsområdet. Organisationen blir lättare att kommunicera och samordningsbehovet bör minska. antalet aktörer som arbetar med myndighetsutövning minskar: Organisationen blir tydligare och samordningsbehoven minskar. Nackdelen är att ytterligare uppgifter koncentreras till KS genom att KS drar till sig flera operativa uppgifter som kräver uppmärksamhet vilket kan vara till förfång för de strategiska frågorna. det tar tid och kraft att forma en ny sammanhållen myndighetsorganisation, vilket menligt kan påverka pågående förändringsarbete. Alternativ 3: HNAB läggs ned resurserna överförs till KS respektive till HCAB Myndighetsutövningen samordnas Alternativet har samma syfte som alternativ 2. Skillnaden mellan de båda förslagen är att de operativa uppgifterna inte läggs under KS utan under HCAB. Fördelarna är att antalet aktörer i det mer generella näringslivsarbetet minskar att de operativa frågorna med t.ex. marknadsföring, nätverk etc. hålls samman inom en organisation, dvs. HCAB antalet aktörer som arbetar med myndighetsutövning minskar, varför organisationen blir tydligare och samordningsbehoven minskar. Nackdelen är att HCAB, som genomgått flera förändringar de senaste åren, ska återigen förändras det tar tid och kraft att forma en ny sammanhållen myndighetsorganisation, vilket menligt kan påverka pågående förändringsarbete. 10

11 Alternativa förslag till detaljorganisation Kommunstyrelsen (alternativ 1-3 ovan) Idag är det strategiska näringslivsarbetet fördelat på tre funktioner inom kommunstyrelsens båda kontor: kommunchefen, stadskontorets utvecklingsavdelning (tex. tillväxtprogram och uppföljning) samt samhällsbyggnadskontorets mark- och exploateringsavdelning (mex) Därmed finns det ingen given organisation. Stadskontoret har idag ansvaret för näringslivsfrågorna mm. Därmed framstår det som naturligt att knyta tillkommande resurser till kontoret. Samhällsbyggnadskontoret har en mycket viktig funktion inom näringslivsarbetet, markfrågorna. Då mex har starka band till andra delar av samhällsbyggnadskontoret är bedömningen att det inte är lämpligt att flytta över med till stadskontoret. Med samma argument bedöms det inte som lämpligt att flytta över näringslivsverksamheten till samhällsbyggnadskontoret. En möjlighet är att bilda ett näringslivskontor under kommunstyrelsen, dvs en tredje förvaltning. Givetvis bidrar det till ökat fokus på frågan, men samtidigt fortsätter det att splittra ansvaret på flera förvaltningar/bolag och det bidrar till ökade kostnader. Nackdelarna bedöms betydligt större än fördelarna. Sammanfattningsvis framstår stadskontoret som den naturliga platsen för de tillkommande resurserna för näringslivsarbete mm. Därmed finns det tre huvudalternativ, nedan kallat möjligheter, till organisering inom stadskontoret. Om uppgifterna mellan nämnder/bolag fördelas enligt alternativ 2 ovan ska de operativa uppgifterna tillföras. Möjlighet A: Bilda en näringslivsavdelning minska utvecklingsavdelningen Möjligheten innebär att näringslivsfrågorna inklusive frågor om strategisk marknadsföring, arbete med ideella organisationer etc samlas i en ny avdelning som bildas genom att lägga samman resurser från utvecklingsavdelningen, HNAB och medel för strategisk marknadsföring från andra delar av kommunkoncernen. Fördelar: - Avdelningen kan helt koncentrera sig på näringslivs- och därmed sammanhängande frågor. Nackdelar: - blir en en-fråge avdelning som arbetar med en av många strategiska frågor, vilket ger risk för suboptimering - den nya avdelningen liksom utvecklingsavdelningen blir liten och sårbar - ökar antalet avdelningar på stadskontoret och skapar därmed ökad administration och ökat direkt personalansvar för kommunchefen. 11

12 Möjlighet B: Omvandla utvecklingsavdelningen till en utvecklings- och näringslivsavdelning Alternativet innebär att tillkommande resurser för näringslivsarbete mm tillförs utvecklingsavdelningen. På denna avdelning behålls uppgifterna avseende omvärldsbevakning, högskolefrågor, regionala och internationella frågor och IT. Samtidigt flyttas uppgifterna trygghet och folkhälsa till samhällsbyggnadskontoret och ansvaret för fyraårsprocessen till avdelningen för ekonomi- och styrning. Fördelar: - tillväxtfrågorna kan komponeras till en väl fungerande helhet tillsammans med marknad, IT utveckling samt regional, nationell och internationell samverkan. kompetens att kunna stödja KS med helheten utifrån tillväxt- perspektivet. - kompetensmässiga synergieffekter. Nackdelar: - kopplingen mellan tillväxt- och välfärdsfrågorna försvinner. - det finns en risk för att de delar av trygghets- och folkhälsoarbetet som inte är kopplat till samhällsbyggnadsprocessen försvinner. Möjlighet C: Införliva tillkommande uppgifter i utvecklingsavdelningen Alternativet innebär att tillkommande resurser för näringslivsarbete mm införlivas i befintlig utvecklingsavdelning. Fördelar: - KS kan få stöd av en avdelning i frågor om hållbar utveckling av tillväxt och välfärd. - kompetensmässiga synergieffekter - blir en avdelning med en tillräckligt stor personalstyrka för att kunna komplettera varandra och blir inte lika sårbar. Nackdelar: - utvecklingsavdelningens uppdrag skulle bli väldigt brett Myndighetsutövande förvaltningar (huvudalternativ 2-3 ovan) Byggnadskontoret och miljö- och hälsoskyddskontoret slås samman. Möjligheterna att flytta över markupplåtelsefrågorna från teknik- och fritidsnämnden samt serveringstillstånden från socialnämnden utreds liksom frågan om hur byggnads- och miljö- och hälsoskyddsnämnden ska hanteras. HNAB (huvudalternitiv 1 ovan) Alternativet innebär inte att bolagets uppdrag behöver ändras mer än i den del som avser ansvaret för Företagslotsen. Två andra frågor måste dock diskuteras: styrelsens sammansättning och näringslivsrådets knytning. Dessutom måste affärsplaneringen ses över och anpassas till resurserna. 12

13 HCAB (huvudalterntiv 3 ovan) De tillkommande uppgifterna ligger inte långt från delar av HCAB:s nuvarande uppdrag, men bolagets organisation och affärsplan måste ses över. Konsekvenser (Detaljkonsekvenserna beskrivs efter remissbehandling) Ärendets beredning Inom kommunen Kommunstyrelsen Kommunstyrelsens ledningsutskott Andra grupper Intervjuer har genomförts enligt ovan (sid. xx) Förslagens huvuddrag har diskuterats med cheferna för byggnadskontoret, HCAB, HHAB, HNAB, miljö- och hälsoskyddskontoret, samhällsbyggnadskontoret, stadskontorets ekonomichef och utvecklingschef samt utbildnings- och arbetsmarknadsförvaltningens chef. Fackliga organisationer Samverkan genomförs när kommunstyrelsen ger slutligt uppdrag om att ta fram förslag till organisation. Lista över bilagor 1. Ej aktuellt För stadskontoret Fredrik Geijer kommunchef 13