Rollfördelning, ledarskap och teamkänsla inom ett oerfaret XP-team

Transkript

1 Djupstudie, Coaching av programvaruteam 6 p Lunds Tekniska Högskola Vårterminen 2003 Rollfördelning, ledarskap och teamkänsla inom ett oerfaret XP-team Av: Johan Claesson, d00jc Hampus Janzon, d00hj

2 Sammanfattning Då gruppdynamiken förändras under tiden ett projektteam existerar bör också ledarskapet förändras. För att komma fram till det enkla påståendet har vi använt oss av teori angående ledarskap samt enkätundersökningar. Teoretiskt beskrivs: Rollfördelning inom ett projekt, Ledarskap i IT-branschen och hur man skall bygga grunden för ett team samt att skapa teamspirit. Denna teori knyter vi sedan samman med resultat från våra enkätundersökningar och sätter därifrån upp en hypotes angående vad vi skulle vilja se för förändring av rollfördelning i kommande års upplaga av kursen. Utifrån ovanstående sammanställning ges även en del råd angående hur man ska coacha sin grupp gällande vissa XP-specifika moment som parsammansättning, tilldelning av stories och spikes samt förarbyte

3 Innehållsförteckning 1. Inledning Bakgrund Syfte Metod Struktur Teori Rollfördelning inom ett projekt Ledarskap i IT-branschen Att bygga grunden för ett team och att skapa teamspirit Resultat från enkätundersökningen Undersökning i inledningsskedet av projektet Undersökning i slutskedet av projektet Slutsats Framåtblickar Referenslista Appendix A: Enkätformulär Appendix B: Sammanställning av enkät Appendix C: Sammanställning av enkät

4 1. Inledning 1.1 Bakgrund Kursen Programvaruutveckling i grupp har till syfte att ge studenter som studerar till civilingenjör i datateknik erfarenhet av att utveckla mjukvara i en grupp. Denna består av ett större antal deltagare än vad de flesta av dem är vana vid från tidigare tillfällen. Detta innebär att deltagarna tvingas in i ett för de flesta helt nytt arbetssätt. Eftersom grupperna är slumpmässigt sammansatta ställs stora krav på de inblandade att kunna samarbeta och agera som ett team. Ett tänkbart scenario är att de gruppmedlemmar som inte känner varandra tidigare är väldigt tillmötesgående och artiga till en början eftersom ingen vill orsaka dålig stämning i teamet. Allt eftersom tiden går blir gruppen hårdare sammansvetsad vilket gör att rädslan för konflikterna minskar. Följden blir att folk blir ärligare och mer rakt på sak vilket med största sannolikhet ökar produktiviteten eftersom de interna resurserna utnyttjas bättre. En annan faktor som påverkar hur bra gruppen kan samarbeta är individsammansättningen. Är det åtta stycken individualister som drar åt olika håll kommer gruppen säkerligen att agera annorlunda än om den består av lika många duktiga men extremt blyga människor. Ovanstående är bara exempel på ett fåtal variabler som enligt författarna av artikeln kan påverka hur ett team utvecklas. Helt klart verkar det dock att användandet av XP-metodiken som utvecklingsinstrument innebär att det uppkommer olika gruppstrukturer som är föränderliga under hela tiden teamet existerar, speciellt så den appliceras på en oerfaren grupp. 1.2 Syfte Som coach är det extremt viktigt att vara medveten om hur föränderlig ens grupp är. När de nya medlemmarna första gången försöker interagera, krävs det antagligen ett annat ledarskap än när teamet existerat under en längre period och förhoppningsvis blivit bra på att samarbeta. För att kunna föra gruppen framåt, krävs det att man som coach förändras med gruppen och också har förmågan att känna av vad som efterfrågas av den. I den här rapporten ska vi därför försöka studera ovanstående problematik mer ingående. Det innefattar hur synen på coachens roll förändras under projektets gång, hur arbetet ska organiseras samt hur man bygger upp en bra team-känsla. Dessa områden innefattar exempelvis följande intressanta frågeställningar: Hur ska stories fördelas? Finns det behov av expertroller? Hur ska parprogrammeringen organiseras? Hur bör spike-tilldelning ske? Vad är coachens främsta uppgifter? Hur ska coachen agera? Vilken rollfördelning finns i gruppen? Vad innebär ett team? Vilka egenskaper bör gruppen ha? Hur ska gruppen agera för att vara ett team? Eftersom vi läser Technology management-avslutningen ligger de här frågorna oss varmt om hjärtat. Syftet med arbetet är därför till viss del rent egoistiskt men givetvis hoppas vi att även nästa års coacher ska kunna dra nytta av de lärdomar vi skaffat oss

5 1.3 Metod Då vi undersöker hur synen på samt behovet av organisation och ledarskap inom ett nybildat XP-team förändrades med tiden är rapporten främst baserad på en enkätundersökning. Denna genomfördes två gånger under projektet, dels vid första tillfället och dels vid det senast möjliga tillfället med hänsyn till deadlines och liknande. Enkäten bestod av tio kryssfrågor samt en avslutande fråga där den person som fyllde i kunde skriva synpunkter utöver det vi frågade om och även motivera vissa val om det önskades. Både enkätformuläret och en sammanställning av resultaten återfinns som appendix till rapporten. Den informationen har sedan följts upp, bearbetats och jämförts med den litteratur och de webbsidor som återfinns i referenslistan. Med utgångspunkt från denna jämförelse hoppas vi sedan tillsammans med de personliga erfarenheter vi skaffat oss under kursens gång kunna besvara frågorna i föregående stycke. Vissa av de nyss nämnda frågorna kommer dock endast att beröras i själva teoridelen av arbetet då vi var tvungna att begränsa enkäten så att det skulle få ett rimligt omfång. Tack vare att vi har haft olika grupper som dessutom varit relativt olika får vi ännu fler aspekter på framställningen. 1.4 Struktur Den här rapporten inleds med en ren teoridel där vi går igenom det intressantaste av den litteratur vi läst för att kunna genomföra arbetet. Informationen i det stycket är väldigt generell och behandlar området i ett större perspektiv än endast ur XP-synvinkeln. Sedan följer en presentation av resultatet från den första samt den andra enkätundersökningen kryddade med personliga åsikter och reflektioner. Efter ovanstående information följer en slutsats där vi i den mån det är relevant försöker knyta samman teoridelen med resultaten från enkätundersökningen. Avslutningsvis finns en kort redogörelse för hur vi tror området kan komma att utvecklas i framtiden

6 2. Teori 2.1 Rollfördelning inom ett projekt Att ha en klar rollfördelning inom ett projekt är av extrem vikt för projektets framgång. Medarbetare måste alltid vara informerade och medvetna om vem som är ansvarig för vad, och vem man ska diskutera olika frågor med. Ett framgångsrikt projektteam kan enligt Tove Janzon Rusch, senior partner på Velocity Management Group, skalas ned i följande tre beståndsdelar: Kan fokusera på gemensamma mål Ledarskap Relationer Metoder Kan strukturera och organisera arbetet Ledarskap används för att fokusera på gemensamma mål. För att strukturera och organisera arbetet finns metoder att tillgå. Både internt och extern finns relationer vilka är viktigt att etablera, använda och vårda. När man är medveten om dessa tre beståndsdelar, blir många olika grupporganisationsformer möjliga. En vanligt förekommande sådan är följande: Teamledare Teammedlem Teammedlem Teammedlem Teammedlem I ovanstående mycket enkla organisation har medarbetarna olika ansvarsområde. Teamledarens ansvarsområde och befogenheter är: - 5 -

7 Ansvar 1. Rapportera till Beställare 2. Informera, motivera och leda teamet 3. Koordinera och följa upp arbetet inom teamet Befogenheter 1. Fatta beslut om teammedlemmarna är oense Teammedlemmarnas ansvarsområden kan skilja lite från individ till individ men gemensamt för alla är följande: Ansvar 1. Hålla de personliga åtaganden som gjorts inom ramen för projektet 2. Bidra till att teamets åtaganden hålls 2.2 Ledarskap i IT-branschen Ledarskap handlar alltid om att utöva inflytande på andra i syfte att uppnå specifika mål. Tyvärr går många chefer, projektledare och för den delen även coacher omkring med en gammal villfarelse som bygger på föråldrade teorier. De tror att ledarskap är något medfött medan modern forskning istället visar att ledaregenskaper kan läras in. Ingen är född ledare utan man utvecklas till att bli det. En modern ledare är heller inte en person som styr och ställer utan gör istället medarbetarna mer kapabla att leda sig själva. Den amerikanska tidningen CIO genomförde nyligen en undersökning angående IT-projekt. Där kom de fram till att det chefernas tyngsta jobb för tillfället är att hålla modet uppe hos de anställda eftersom de måste hantera orimliga arbetsbördor efter alla nedskärningar i branschen. Dagens IT-ledare måste vara ekonom, affärspartner, tekniker och personalutvecklare - allt i samma person och dessutom i en värld där man trots krympande budget och personalstyrka tvingas uppfylla större krav. Många abdikerar därför från ledarskapet och försöker bara se till att allt fungerar och flyter på så gott det går. Paradoxalt nog blir ledarskapet ännu mer avgörande i ett företag i motvind. Ju mer kaotisk och turbulent företagets verklighet är desto viktigare är det med karismatiska ledare som kan inspirera de anställda att kämpa vidare. Som exempel kan nämnas IBM som på 1990-talet stod på ruinens brant med en samling förlustbringande småbolag. Louis Gerstner vände skutan rätt igen genom att omvandla företaget till en sammansvetsad enhet, mycket beroende på att han med sin järnvilja fungerade som en katalysator vilken manande fram en positiv utveckling. Ovanstående resursneddragningar har i sin tur lett till att stressen hos programmerarna är hög. Ledaren måste därför försöka skapa en produktiv miljö med så lite stress som möjligt, även under svåra villkor. I Sverige finns en tradition av frihet under ansvar på arbetsplatsen. Helst ska chefen bara delegera och inte bestämma vad som ska utföras eller på vilket sätt. Enligt Lars Strannegård, docent vid Handelshögskolan i Stockholm, kan denna otydlighet förstärka stressen ytterligare för många anställda. Istället för frihet upplever många det som oändliga krav som är omöjliga att infria samtidigt som de känner brist på kontroll. Vidare säger Strannegård att det under dotcom-eran fanns en idé om att alla skulle vara flexibla och kreativa. Att man inte bör styra för mycket utan att de anställda är bäst på att själva definiera, planera och utföra sina arbetsuppgifter. Ledarstilen lever kvar i många företag eftersom den enligt ovan är som klippt och skuren för att passa in i svensk företagskultur men den ger upphov till att många mår dåligt vilket givetvis är ett stort problem. Strannegård menar dock att det inte handlar om att tillämpa hårdare regler eller hierarkier utan att se ledarskapet som - 6 -

8 en långsiktig relation där det finns tydliga gränser för vad som ska göras. Cheferna måste bli tydligare om vad som krävs. Tala om vilka regler som gäller och vilka gränser som finns men ändå låta den anställde formulera problemen och hur de ska åtgärdas alltså ha en dialog. Enligt Nils-Göran Olve, professor i företagsekonomi vid Linköpings universitet, ställer denna kommunikation höga krav på cheferna, framförallt när det kommer till vad som ska prioriteras och vad som måste lämnas åt sidan. Här är det viktigt att chefen verkligen vågar stå för sina beslut så att hans underordnade känner sig trygga. Ett annat område där det är viktigt med bra ledarskap är när det gäller att ge kritik. Enligt Jean-Francois Manzoni som är professor på forskningsinstitutet Insead-Pwc i Frankrike är ett av de största problemen IT-chefer har att de inte vågar ge kritik. Skälet till det tror han är att det i IT-miljöer är vanligt att projekt är beroende av många olika personers insats och många anställda påverkas vilket gör det extra känsligt. Forskning visar dock att de som blir kritiserade accepterar kritiken och agerar utifrån den om de känner att den som kritiserar har goda avsikter att kritiken levereras på ett juste sätt. Den som får kritik måste även ges tillfälle att förklara sig. Dessutom måste ledaren vara medveten om i princip uteslutande är feltolkningar resultatet av ofullständig eller felaktig kommunikation. Därför är det viktigt att vara synlig i organisationen samt att kommunicera. 2.3 Att bygga grunden för ett team och att skapa teamspirit För att få en god start på team-arbetet bör man förmedla en delad vision om vad som skall åstadkommas vilket Geoff Choo benämner som vision statement (se a winning team gantthead.com). Vidare skall ett vision statement vara: Precist. Innehålla realistiska mål. Vara lätt att kommunicera med gruppen. Det är mycket viktigt ty ett suddigt vision statement kan orsaka att alla inte strävar åt samma håll och gruppen förlorar produktionshastighet. Om man istället har ett väl formulerat vision statement, som alla medlemmar kan relatera till medför det att beslut inom gruppen kommer att genomföras snabbare därför att alla delar samma vision om vad som skall åstadkommas. Därmed spenderas även mindre tid kring argumentation angående var någonstans man är på väg. När man förmedlat bilden om vad vi vill åstadkomma, vårt vision statement, är det viktigt att ha en klar bild av hur vi skall uppnå detta. Geaoff Choo beskriver detta som ground rules. Dessa skall innefatta strategier för hur arbetet skall genomföras t.ex. angående: Rollfördelning. vilka belöningar som skall förekomma när man uppnår målen. hur framsteg mäts. hur konflikter kommer att hanteras. I dessa ground rules skall även enkla saker som coding conventions, och mötesstandarder inkluderas

9 Att diskutera igenom dessa ground rules grundligt är mycket viktigt. Professor Connie Gersick of UCLA Graduate School of Management har visat att team som gör det uppnår sitt vision statement snabbare än dem som inte gör det. Om man lyckas att kommunicera ett vision statement och diskuterar ground rules grundligt har man mycket goda förutsättningar att kunna bygga ett team. När projektet övergår i den skapande fasen ges möjligheten att bygga upp med även förstöra teamsprit. Enligt Francine Meidhof (se smells like team spirit, gantthead.com) är det viktigt att beakta följande: Under arbetet ska man försöka skapa förtroende i gruppen. Det är mycket svårt och framgång föder ofta framgång. Men bara genom att skapa en kreativ miljö gör man framsteg på området. Öppna kommunikationskanaler, få dina medarbetare att kommunicera Lös konflikter. Konflikter uppkommer, men att låta dem gro försämrar arbetsklimatet, teamspiriten och produktiviteten oerhört. Få gruppen att snabbt anta förändringar. Alla skall anpassa sig efter nya regler och sätt att arbeta. Sätt upp mål som gruppen skall nå. Dessa skall vara realistiska och måste uppdateras under tiden. Entusiasmera dina medarbetare. Försök att bygga upp deras självförtroende. Uppmana deltagarna till att bli ansvarstagande. Få dem att inse att ansvar är det finaste man kan bli tilldelad, inte någon börda av onödig stress

10 3. Resultat från enkätundersökningen Det här stycket behandlar resultaten från de två enkätundersökningarna som genomförts. I appendix A återfinns enkätformuläret och i appendix B och C finns en sammanställning av resultaten från enkäterna i diagramform. Undersökningen genomfördes på grupp tre och sex, vardera bestående av åtta personer, i kursen Programvaruutveckling i grupp vid Lunds Tekniska Högskola under vårterminen Avsnitt 3.2 i vilket resultatet av den andra enkätundersökningen presenteras görs även en jämförelse med resultaten från den första undersökningen i de fall det är relevant. Våra enkäter har undersökt områden som berörs under programmeringslaborationerna, dessa var sju stycken a åtta timmar och planeringsmötena vilka var sex stycken a två timmar. 3.1 Undersökning i inledningsskedet av projektet Den första enkätundersökningen genomfördes vid det andra gruppmötet, dagen efter den första långlaborationen. Första frågan behandlade tilldelning av stories. Här tyckte de allra flesta att det skulle skötas av gruppen tillsammans. Ett par stycken i grupp 6 var dock av åsikten att coacherna skulle göra det enhälligt. En möjlig förklaring till det torde vara att de kände sig osäkra inför den nya gruppen och hade känt sig bättre till mods om de blivit tilldelade stories utan diskussion. En liknade fråga som fanns på enkäten var hur fördelningen av spikes skulle gå till. Här var samtliga medlemmar i grupp 3 av åsikten att coachen skulle finna lämpliga områden att göra spikes på och sedan låta deltagarn själva välja ett passande område. I grupp 6 tyckte däremot 25 procent att coacherna även skulle bestämma vem som fick i uppgift att spika på de olika områdena. Det resultatet kan säkert till viss del förklaras med att deltagarna i grupp 3 överlag var bättre programmerare än de i grupp 6 och därmed kände sig säkrare på att klara av sina spikes. Har man fått något tilldelat sig kan det eventuellt upplevas som enklare att förklara bort att man inte gjort sin spike med att man helt enkelt inte klarade av den. Fråga två, tre och fyra tog upp coachernas roll angående förarbyte, partnerbyte samt parsammansättning. Vad det gällde förarbyte tyckte ungefär hälften av projektdeltagarna att gruppen skulle sköta det på egen hand medan den andra hälften ansåg att coachen skulle uppmana till att byta förare men att det var upp till paren att bestämma exakt tidpunkt för dessa. Organisationen av förarbyten ansågs dock inte vara speciellt viktig enligt de två grupperna. Parbyten däremot var en viktig fråga för gruppmedlemmarna och här var de relativt eniga om att coacherna skulle uppmana till att byta partner men det skulle vara upp till gruppen själva att bestämma när detta skulle ske. En betydande del var dock av åsikten att coacherna skulle bestämma tidpunkt för bytena. Intressant i sammanhanget är att i grupp 3 bestämde coacherna när byten skulle äga rum medan grupp 6 lämnade över detta mer till teamet. När det kom till parsammansättningen var i princip alla överens om att det var något som coacherna och gruppen skulle sköta tillsammans. Vad det gällde vem som ska bestämma när pauser ska ske var oenigheten stor. Majoriteten tyckte dock att det var något som skulle bestämmas av gruppen tillsammans. När det kom till vem som skulle ha hand om arkitekturen och designen av systemet var deltagarna desto mer överens. Nästan alla var nämligen av åsikten att det skulle göras av gruppen tillsammans. Detta får anses som lite överraskande då många förväntade sig att utvecklarna skulle tycka det var skönt om coacherna skötte de största designbesluten och förmedlade dessa till gruppen

11 Vidare var många av åsikten att antalet coacher per programmerare var bra och ingen tyckte att det behövdes fler än det var nu. Fråga åtta behandlade coachens främsta uppgift och här kunde deltagarna fylla i flera alternativ. Här gick åsikterna isär relativt mycket. Vissa kryssade i samtliga alternativ medan andra bara valde ett. Något de flesta dock var överens om var att coachens allra främsta uppgift var att samordna teamet. Andra viktiga coachuppgifter var enligt deltagarna att främja gruppens teamspirit samt att entusiasmera dem. Knappt någon tyckte att det var viktigt att coachen kunde bistå med tekniskt kompetens vilken säkert till viss del kan förklaras med att coacherna i de båda grupperna redan på ett tidigt stadium gjorde klart att det inte var deras främsta uppgift. På frågan om deltagarna efterlyste en annan rollfördelning i gruppen ansåg dock en hel del att det vore bra med en coach som organiserade och såg till att arbetet flöt på medan den andra kunde bistå med mer teknisk kompetens. Ett resultat som få anses vara till viss del motsägelsefullt med resultatet i fråga åtta men som bör kunna förklaras på samma sätt. Grupp 3 använde sig av expertroller till skillnad från grupp 6. Deltagarna var dock relativt överens om att expertroller var bra att använda sig av. 3.2 Undersökning i slutskedet av projektet Den andra enkätundersökningen ägde rum i slutet av den fjärde långlaborationen vilket var det senast möjliga tillfället för genomförandet. Vad det gällde tilldelning av stories tyckte fortfarande de allra flesta att det skulle skötas av gruppen tillsammans. Av de två projektdeltagare i grupp 6 som tidigare var av åsikten att coacherna skulle göra det enhälligt hade en ändrat sig och istället sållat sig till den stora massan. Förhoppningsvis tyder det på att coacherna och gruppen tillsammans sett till att få just den personen att känna sig säkrare och mer hemma i teamet. Fråga sju handlade om spikefördelning och här var fortfarande grupp 3 rörande överens om att coacherna skulle hitta lämpliga områden att göra spikes på varefter de medverkande i den mån det är möjligt själva skulle välja ett område de fann lämpligt. I den andra gruppen gick dock åsikterna fortfarande isär. Noterbart är att ett par stycken till skillnad från den första undersökningen nu var av åsikten att det inte spelade någon roll hur det gick till. I deltagarnas inställning till coachernas roll gällande förarbyte, partnerbyte och parsammasättning kunde man se relativt stora förändringar. Förarbyte uppfattades visserligen fortfarande som mindre viktigt men man kunde se en tydlig förändring i hur grupp 3 svarade på frågan. Där ändrade sig nämligen alla som tidigare varit av åsikten att det inte spelade någon roll till att tycka att coachen skulle uppmana till att byta förare. Det kan möjligen vara ett tecken på att just förarbytena inte fungerade speciellt bra där. När det kom till byte av partner var fortfarande den övervägande majoriteten av åsikten att coacherna skulle uppmana till dessa men att det var upp till team-medlemmarna själva att bestämma exakt tidpunkt för genomförandet. Noterbart är dock att av dem som var av annan åsikt hade de flesta svängt från att tycka till coachen skulle bestämma det till att gruppen helt på egen hand skulle sköta den biten. Med andra ord verkade det som att grupperna blev mer självständiga ju längre projektet fortskred vilket även coacherna för de båda teamen understödde genom att låta dem bestämma och sköta sig själva i högre utsträckning. Gällande parsammansättningen var samtliga projektmedlemmar som deltog i undersökningen överens om att det var något teamet och coacherna skulle sköta tillsammans

12 Precis som vid det första undersökningstillfället var oenigheten stor om vem som skulle bestämma när pauser skulle ske under arbetet. Många hade dock ändrat sig från att gruppen skulle bestämma det till att det inte spelar någon roll vilket får ses som ett tecken på att coacherna har skött det hela bra. Arkitekturen av systemet var fortfarande något grupperna tyckte skulle skötas av gruppen och coacherna tillsammans. Något även vi som coachade de berörda grupperna instämmer i eftersom vi uppfattade det som väldigt svårt att bestämma det helt på egen hand för att sedan slå team-medlemmarna med linjal på fingrarna när de frångår det. Istället tror vi på s.k stand up meetings med jämna mellanrum så att alla jobbar åt samma håll. Ännu fler än vid första undersökningen tyckte att antalet coacher per programmerare var bra som det var. Som coach kunde man dock under långa stunder känna sig ganska överflödig. När det kom till vad som varit coachernas viktigaste uppgift under projektet kunde man inte se några radikala förändringar. Möjligen kunde man dra slutsatsen att behovet av coachen som samordnare minskat till förmån för att entusiasmera de medverkande. Något som får anses ganska logiskt då det ofta är mest jobb med att organisera och samordna teamet i inledningsskedet varefter, om det går enligt planerna, arbetet flyter på lättare när deltagarna kommer in i sina roller. Vidare verkade de allra flesta vara nöjda med den nuvarande organisationen. Om något skulle ändras efterfrågade deltagarna dock en coachteam bestående av en samordningsansvarig samt en person som kunde bistå med teknisk kompetens

13 4. Slutsats Nedan ska vi försöka se paralleller mellan avsnitten som behandlar teorin och resultaten av enkätundersökningen vilket förhoppningsvis kan fungera som tips för kommande års coacher. I teoriavsnittet kan man läsa att en modern ledare inte är en person som styr och ställer utan istället gör medarbetarna mer kapabla att leda sig själva. Vidare står det att ledarna måste bli tydligare om vad som krävs. Det innebär att de ska tala om vilka regler som gäller och vilka gränser som finns men ändå låta den anställde formulera problemen och hur de ska åtgärdas alltså ha en dialog. Tillsammans med figuren över ledarskap, relationer och metoder i avsnittet om rollfördelning inom ett projekt tycker vi det är enkelt att dra paralleller till de förändringarna vi såg angående förarbyte, partnerbyte och beslut om parsammansättningen men även de flesta andra XP-specifika områden. Vi tror att det är ofrånkomligt som coach att inte styra en hel del i inledningsskedet av projektet. Något som inte ska uppfattas som negativt utan bara ett sätt att få teamet att komma igång med arbetet. Senare kan man släppa efter på den mer strikta formen av ledarskap om man märker att gruppen fungerar som den ska. Idealiskt så gör man till sist sig i princip överflödigt vilket är just vad som hänt i många av grupperna under årets projekt. Mycket av resonemanget ovan kan även appliceras på till exempel fördelning av stories, spikes, m.m. Här kan man dock även hitta andra viktiga inslag som återfinns under avsnittet som handlar om att lägga grunden för ett framgångsrikt team samt att bygga teamspirit. Några av dessa är: Öppna kommunikationskanaler, få dina medarbetare att kommunicera Lös konflikter. Konflikter uppkommer, men att låta dem gro försämrar arbetsklimatet, teamspiriten och produktiviteten oerhört. Få gruppen att snabbt anta förändringar. Alla skall anpassa sig efter nya regler och sätt att arbeta. Har man ovanstående punkter i bakhuvudet och ser till att följa dem är mycket vunnit som coach. Det viktigaste av allt är dock att man ser till att ha roligt. Trivs inte deltagarna är det väldigt svårt att motivera dem oavsett vad man besitter för ledarskapsegenskaper. Avslutningsvis kan man väl säga att det här arbetet knappast är baserat på ett vetenskapligtmässigt material då enkäterna gjordes av endast sexton deltagare. Det är givetvis en kraftig begränsning och man får därför ta resultatet med en nypa salt. Teoriavsnittet skall dock kunna vara ytterst användbart även om det inte är fokuserat på XP

14 5. Framåtblickar Många av deltagarna i våra grupper efterfrågade att en coach skulle stå för samordnandet av gruppen medan den andre bistod med teknisk kompetens. Även vi tycker att det är något som bör eftersträvas i så hög grad som möjligt. Nedan följer därför ett förslag på en möjlig sådan organisationsstruktur. En gruppledare måste förändras. Det är som vi finner viktigt är att man som coach är medveten om gruppdynamikens föränderlighet. Vi ser utrymme för att förändra rollfördelningen när det gäller coachning av ett oerfaret XP-team. Till en början är det lämpligt att ha två coacher per team, men den ena coachens ansvarsområde bör förändras när gruppen blivit trygg i sin nya roll. Vi skulle vilja se följande utveckling av rollfördelningen inom XP-teamen: ProjektCoach TeamCoach Teammedlem Teammedlem Teammedlem Teammedlem Projektcoachen skall ha ett mer övergripande ansvar än teamcoachen. Som vi ser det är projektcoachen ansvarig för att formulera grunden till och att uppdatera gruppens vision statement. Vi anser att det även är denne som skall se till att alla delar samma vision om var någonstans gruppen är på väg. Vidare skall denne ansvara för planeringsmötena och hålla god kontakt med kunden. Projekt coachen skall också ansvara för administrativa problem och ansvara för att koden är av god kvalitet. Teamcoachen är mer aktiv under programmeringslaborationerna och ansvarar för designen samt annan teknisk kompetens. Han rapporterar dessutom till projektcoachen. I hans ansvarsområde inkluderas även att mäta teamets framsteg, att entusiasmera deltagarna och att främja gruppens teamspirit. Enklare konflikter hanteras av teamcoachen, men vid större problem skall dessa lösas i samråd med projektcoachen

15 Referenslista Artikelserie om IT-chefens roll i Computer Sweden (2003). [www]. Hämtat från < > 10 april Chefen måste skaffa en gemensam vision - Martin Wallström Otydlig chef ökar stressen Martin Wallström Tufft att vara ledare i motvind Martin Wallström Följande artiklar om management av IT-projekt (2003). [www]. Hämtat från: < > 20 april a winning team - Geoff Choo smells like team spirit - Francine Meidhof Johnson, Gerry & Scholes, Kevin (1984). Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall. Sjätte upplagan. Intervju med Tove Janzon Rusch, senior partner Velocity Management Group

16 Appendix A: Enkätformulär Enkät för medverkande programmerare i kursen EDA260: Programvaruutveckling i grupp projekt Lp Vem skall fördela stories inom gruppen? Coacherna bör göra detta enhälligt Gruppen som helhet fördelar dessa Spelar ingen roll 2. Vilken roll bör coacherna spela när det gäller förarbyte? Coacherna bör besluta när dessa byten skall genomföras Coacherna bör uppmana gruppen att genomföra dessa men exakt tidpunkt skall gruppen själva bestämma. Coacherna bör överlåta till gruppen att genomföra dessa byten Spelar ingen roll 3. Vilken roll bör coacherna spela när det gäller partnerbyte? Coacherna bör besluta när dessa byten skall genomföras Coacherna bör uppmana gruppen att genomföra dessa men exakt tidpunkt skall gruppen själva bestämma. Coacherna bör överlåta till gruppen att genomföra dessa byten Spelar ingen roll 4. Vilken roll bör coacherna spela när det gäller parsammansättningen? Coacherna bör bestämma vilka personer som skall jobba tillsammans Coacherna bör inte inverka vid parvalen Coacherna och teamet bör hjälpas åt att hitta en lämplig parsammansättning Spelar ingen roll 5. Vem skall vara ansvarig för att pauser genomförs under arbetet? Coacherna bör bestämma när längre pauser skall ske Gruppen bör tillsammans bestämma när dessa skall förekomma Spelar ingen roll 6. Vilket ansvar bör coachen ha för designen och arkitekturen av systemet? Beslut som berör detta bör coacherna enhälligt fatta Beslut som berör detta bör gruppen gemensamt fatta under s.k. stand upmeetings etc. Spelar ingen roll 7. Hur bör spike-tilldelningen ske? Coacherna finner områden som behöver spike-as och tilldelar sedan medverkande ett område. Coacherna finner områden som behöver spike-as, sedan får medverkande välja ett område som dem finner lämpligt. Spelar ingen roll 8. Vad tycker du är coachens främsta uppgift ( flera alternativ är möjliga )?

17 Att entusiasmera medverkande Att främja gruppens teamspirit Att lösa konflikter som kan uppstå inom gruppen Att bistå med teknisk kompetens Att samordna teamet 9. Hur många coacher bör det finnas per programmerare? En coach per fyra programmerare En coach per åtta programmerare En coach per sex programmerare Två coacher per åtta programmerare 10. Vilken annan rollfördelning skulle du efterfråga inom ditt team? Expertroller där medverkande programmerare har blivit tilldelad ett expertområde som denne ansvarar för t.ex. CVS, eller junit. Coacherna har olika ansvarsområden, där en coach är teknisk ansvarig medan den andra är design och uppföljningsansvarig etc. Övriga? 11. Övriga kommentarer:

18 Appendix B: Sammanställning av enkät 1 1. Vem ska fördela stories inom gruppen? (totalt) - Coacherna bör göra detta enhälligt - Gruppen som helhet fördelar dessa Gr upp3 Grupp6 2. Vilken roll bör coacherna spela när det gäller förarbyte? (totalt) - Coacherna bör besluta när dessa byten ska genomföras - Coacherna bör uppmana gruppen att genomföra dessa men exakt tidpunkt skall gruppen själva bestämma - Coacherna bör överlåta till gruppen att genomföra dessa byten Gr upp3 Gr upp6-17 -

19 3. Vilken roll bör coacherna spela när det gäller partnerbyte? (totalt) - Coacherna bör besluta när dessa byten ska genomföras - Coacherna bör uppmana gruppen att genomföra dessa men exakt tidpunkt skall gruppen själva bestämma - Coacherna bör överlåta till gruppen att genomföra dessa byten Grupp3 Gr upp6 4. Vilken roll bör coacherna spela när det gäller parsammansättningen? (totalt) - Coacherna bör bestämma vilka personer som skall jobba tillsammans - Coacherna bör inte inverka vid parvalen - Coacherna och teamet bör hjälpas åt att hitta en lämplig parsammansättning Gr upp3 Grupp6-18 -

20 5. Vem skall vara ansvarig för att pauser genomförs under arbetet? (totalt) - Coacherna bör bestämma när längre pauser skall ske - Gruppen bör tillsammans bestämma när dessa skall förekomma Grupp3 Grupp6 6. Vilket ansvar bör coachen ha för designen och arkitekturen av systemet? (totalt) - Beslut som berör detta bör coacherna enhälligt fatta - Beslut som berör detta bör gruppen gemensamt fatta under s.k. stand up-meetings etc. Grupp3 Grupp6-19 -

21 7. Hur bör spike-tilldelningen ske? (totalt) - Coacherna finner områden som behöver spike-as och tilldelar sedan medverkande ett område - Coacherna finner områden som behöver spike-as, sedan får medverkande välja ett område som dem finner lämpligt Grupp3 Grupp6 8. Vad tycker du är coachens främsta uppgift ( flera alternativ är möjliga )? (totalt) - Att entusiasmera medverkande - Att främja gruppens teamspirit - Att lösa konflikter som kan uppstå inom gruppen - Att bistå med teknisk kompetens - Att samordna teamet Gr upp3 Grupp6-20 -

22 9. Hur många coacher bör det finnas per programmerare? (totalt) - En coach per fyra programmerare - En coach per åtta programmerare - En coach per sex programmerare - Två coacher per åtta programmerare Grupp3 Grupp6 10. Vilken annan rollfördelning skulle du efterfråga inom ditt team? (totalt) - Expertroller där medverkande programmerare har blivit tilldelad ett expertområde som denne ansvarar för t.ex. CVS, eller junit. - Coacherna har olika ansvarsområden, där en coach är teknisk ansvarig medan den andra är design och uppföljningsansvarig etc. - Övriga? Grupp3 Grupp6-21 -

23 Appendix C: Sammanställning av enkät 2 1. Vem skall fördela stories inom gruppen?totalt - Coacherna bör göra detta enhälligt - Gruppen som helhet fördelar dessa Grupp 3 Grupp 6 2. Vilken roll bör coacherna spela när det gäller förarbyte? Totalt - Coacherna bör besluta när dessa byten ska genomföras - Coacherna bör uppmana gruppen att genomföra dessa men exakt tidpunkt skall gruppen själva bestämma - Coacherna bör överlåta till gruppen att genomföra dessa byten Grupp3 Grupp

24 3. Vilken roll bör coacherna spela när det gäller partnerbyte? Totalt - Coacherna bör besluta när dessa byten ska genomföras - Coacherna bör uppmana gruppen att genomföra dessa men exakt tidpunkt skall gruppen själva bestämma - Coacherna bör överlåta till gruppen att genomföra dessa byten Grupp 3 Grupp 6 4. Vilken roll bör coacherna spela när det gäller parsammansättningen? Totalt - Coacherna bör bestämma vilka personer som skall jobba tillsammans - Coacherna bör inte inverka vid parvalen - Coacherna och teamet bör hjälpas åt att hitta en lämplig parsammansättning Grupp 3 Grupp

25 5. Vem skall vara ansvarig för att pauser genomförs under arbetet? Totalt - Coacherna bör bestämma när längre pauser skall ske - Gruppen bör tillsammans bestämma när dessa skall förekomma Grupp 3 Grupp 6 6. Vilket ansvar bör coachen ha för designen och arkitekturen av systemet? Totalt - Beslut som berör detta bör coacherna enhälligt fatta - Beslut som berör detta bör gruppen gemensamt fatta under s.k. stand up-meetings etc. Grupp 3 Grupp

26 7. Hur bör spike-tilldelningen ske? Totalt - Coacherna finner områden som behöver spike-as och tilldelar sedan medverkande ett område - Coacherna finner områden som behöver spike-as, sedan får medverkande välja ett område som dem finner lämpligt Grupp 3 Grupp 6 8. Vad tycker du är coachens främsta uppgift? Totalt - Att entusiasmera medverkande - Att främja gruppens teamspirit - Att lösa konflikter som kan uppstå inom gruppen - Att bistå med teknisk kompetens - Att samordna teamet Grupp 3 Grupp

27 9. Hur många coacher bör det finnas per programmerare? Totalt - En coach per fyra programmerare - En coach per åtta programmerare - En coach per sex programmerare - Två coacher per åtta programmerare Grupp 3 Grupp Vilken annan rollfördelning skulle du efterfråga inom ditt team?totalt - Expertroller där medverkande programmerare har blivit tilldelad ett expertområde som denne ansvarar för t.ex. CVS, eller junit. - Coacherna har olika ansvarsområden, där en coach är teknisk ansvarig medan den andra är design och uppföljningsansvarig etc. - Övriga? Grupp 3 Grupp