EXAMENSARBETE. Individuella lönesättningens påverkan på arbetsmotivationen i Sverige. Alexander Öström Filosofie kandidatexamen Psykologi

Transkript

1 EXAMENSARBETE Individuella lönesättningens påverkan på arbetsmotivationen i Sverige Alexander Öström 2013 Filosofie kandidatexamen Psykologi Luleå tekniska universitet Institutionen för ekonomi, teknik och samhälle

2 Sammanfattning Sveriges lönesättningssystem har under de senaste årtiondena gått från den svenska modellen med centrala löneavtal mellan arbetsgivarföreningar och fackliga organisationer till lönesättning på en mer lokal och individuell nivå. Detta i ett försök att med större precision än tidigare belöna god arbetsprestation och därmed öka arbetsmotivationen hos anställda. Syftet med detta examensarbete är att, genom en litteraturstudie av forskningsrapporter inom ämnet, undersöka huruvida individuella lönesättningen faktiskt motiverar arbetare. Resultaten leder till tvetydiga slutsatser. Individuell lönesättning tycks leda till ökad produktivitet hos svenska företag, men dess motiverande effekt tappar kraft eftersom anställda inte upplever någon stark koppling mellan prestation och lön. Den individuella lönesättningen spelar även en mindre motiverande roll i de fall faktorer vitala för uppnåendet av företagsmålen, såsom feedback på arbetet, tydliga delmål samt lönekriterier inte är uppfyllda. För att tillgodose dessa faktorer krävs en kompetent chef, som dessutom på ett så objektivt sätt som möjligt kan fastställa löner baserade på lönesamtal och lönekriterier. Fortsatt framtida, tvärvetenskaplig forskning om länken mellan individuell lönesättning och arbetsmotivation på svenska arbetsplatser är nödvändig, då det i dagsläget råder oklarhet om sambandet. Nyckelord: decentralisering, individuell lönesättning, motivation

3 Abstract Sweden's wage-setting system has in the recent decades gone from the Swedish model of central wage agreements between employers' federations and workers unions to a more local and individualized bargaining level. The reformation is an attempt to more accurately than before reward good job performance and, thereby, increase work motivation among Swedish employees. The purpose of this thesis is, through a review of research papers on the subject matter, to investigate whether the analyzed individual wage-setting actually motivates workers. The results turn out to be ambiguous. Individualized wage-bargaining seemed to lead to increased productivity in Swedish companies, but its motivating potential loose power, because employees do not recognize a strong link between performance and pay. The individual wage setting also played a lesser motivational role if the factors crucial in achieving corporate goals, such as feedback on the work, distinct sub-goals, and wage-criteria, are not met. To satisfy these conditions a competent manager is required, who should, also, in the most objective manner possible, be able to determine the salaries based on salary reviews and pay-criteria. Further future multi-disciplinary research on the link between individualized pay and work motivation is necessary due to the current lack of legible connections. Keywords: decentralization, individualized wage-bargaining, motivation

4 Innehållsförteckning Inledning 1 Den Svenska modellens fall individuella lönesättningens födelse 1 Individuell lönesättning en process. 2 Individuell lönesättning lönesamtal. 3 Lönesättningens fem falluckor 3 Syfte och frågeställning 3 Teoretisk referensram 4 Arbetsmotivation 4 Likavärdesteorin (Equity Theory) 4 Målsättningsteorin (Goal-Setting Theory) 5 Metod 6 Avgränsningar 6 Resultat 7 Employee perspective on individualized pay attitudes and fairness perception (Stråberg, 2010) 7 Lön motivation arbetsresultat: en vetenskaplig undersökning om sambanden (Carlsson & Wallenberg, 1999) 8 Individuell lön lönar det sig? (Nilsson & Ryman, 2005) 9 Lön och individuella drivkrafter (Granqvist & Regnér, 2005) 10 Decentralized Wage Formation in Sweden (Granqvist & Regnér, 2008) 10 Individual Wage Setting, Efficiency Wages and Productivity in Sweden (Lundborg, 2005) 11 Pay inequality and Firm Performance: Evidence from Matched Employer-Employee Data (Heyman, 2002) 11 Lönebildning i företag lönar sig (Lindell & Undén, 2012) 11 Möda är sällan sin egen lön (Fölster, Bodin & Lindgren, (2006) 12 Sammanfattning 13 Diskussion 13 Resultat 13 Reliabilitet och validitet 15 Förslag till framtida forskning 15 Referenser 17 Bilaga i

5 1 Inledning Samtidigt som den offentliga sektorn på allvar började privatiseras i Sverige för år sedan ändrades även lönesättningssystemet. Från början av 80-talet har den gått från att vara av centraliserad natur till en mer individuell lönesättning (Eriksson, Sverke, Hellgren, & Wallenberg, 2002). Branschvisa löneavtal, löneskalor eller tariffer fick i större utsträckning lämna utrymme för enskilda lönesamtal arbetstagare och arbetsgivare emellan (Granqvist & Regnér, 2004). Med det nya systemet skulle god arbetsprestation bättre belönas, vilket, i sin tur, var ämnat att öka motivationen hos arbetstagarna (Söderström, 2009). Den Svenska modellens fall individuella lönesättningens födelse Det var vid Saltsjöbadsavtalet 1938, som grunden för den så kallade Svenska modellen lades. Avtalet som slöts mellan SAF (Svenska ArbetsgivarFöreningen) och LO (LandsOrgansiationen) innebar en överenskommelse om en centraliserad lönebildning, där fack och arbetsgivare skulle samarbeta för att på central nivå sätta minimilöner och bestämma generella lönehöjningar (Nilsson & Ryman, 2005). Chefer tilldelas lönepotter med en begränsad summa pengar, som de sedan ska fördela ut över sina anställda vid löneförhöjning (Lindell & Undén, 2012). Inom den svenska industrin, som under första hälften av 1900-talet blomstrade som bäst, blev det vanligt med tariff- och ackordslön. Lönetariffer, eller lönenivåer, innebär att lönen sätts utifrån kriterier så som arbetets svårighetsgrad, kompetenskrav eller år på arbetsplatsen snarare än utifrån faktisk arbetsprestation (Fölster, Bodin, & Lindgren, 2006). Ackordslönen fungerade väl under denna period vid Sveriges industrier, eftersom den beräknades efter antalet produkter en arbetare hade producerat, vilket var lätt att mäta (Nilsson & Ryman, 2005; Unionen, 2009). Under den senare delen av 1900-talet började industrin få konkurrens av arbeten, som var mer varierande och kvalitativa och med högre kunskapskrav inom flera områden. Det blev svårare att sätta löner efter antalet producerade produkter (Nilsson & Ryman, 2005). Denna förändring ledde till att Saco (Svenska akademikers centralorganisation), ett av de tre stora arbetarförbunden i Sverige (de två andra är LO och TCO), i början av 70-talet ifrågasatte den centrala förhandlingsmodellen (Granqvist & Regnér, 2008). Sa ansåg att avtalen skapade obalans mellan den privata och den offentliga sektorn genom att högutbildade eller hårt arbetande fick mer eller mindre samma lön, som de med lägre utbildning och sämre arbetsresultat. De som arbetade flitigt sökte sig då hellre till privata anställningar (Granqvist & Regnér, 2008), där den individuella lönesättningen var mer utvecklad (Nilsson & Ryman, 2005). I syfte att bland annat anpassa lönerna till den växande skaran välutbildade tjänstemän flyttades löneförhandlingarna successivt från riks- eller branschtäckande nivå ner till lokal nivå i början på 80-talet (Elvander & Holmlund, 1997). Denna så kallade decentralisering eller individualisering av lönesättningen gav varje arbetstagare ökat inflytande över sin lön på sin enskilda arbetsplats. Goda prestationer kunde arbetsgivaren nu i större utsträckning belöna med högre lön (Granqvist & Regnér, 2004).

6 2 Individuell lönesättning en process. En väl fungerande individuell lönesättning bygger på att synliggöra varje arbetstagares prestation och resultat och att relevanta kvalifikationer är lönegrundande på ett genomarbetat, könsneutralt och väl kommunicerat sätt (Lindell & Undén, 2012, s. 5). En enhetlig definition av begreppet individuell lönesättning är problematiskt att finna, eftersom det kan innebära så många olika saker inom olika yrken och arbetsplatser. Medlingsinstitutet listar sju olika typer av löneavtalskonstruktioner, var och en med olika grader av autonom eller individuell lönesättning. Konstruktion 1, Sifferlösa avtal, innebär att lönen avgörs helt på lokal nivå osv. (Lindell & Undén, 2012, s. 6): 1. Sifferlösa avtal 2. Lokal lönebildning med stupstock om utrymmets storlek 3. Lokal lönebildning med stupstock om utrymmets storlek och någon form av individgaranti 4. Lönepott utan individgaranti 5. Lönepott med individgaranti alternativt stupstock om individgaranti 6. Generell lönehöjning och lönepott 7. Generell lönehöjning Enligt Nilssons & Rymans bok Individuell lönesättning lönar det sig (2005) brukar processen med individuell lönesättning generellt sett delas in i tre delar: förhandlingssätt, lönesystem samt resultatet av de två föregående delarna den individuella lönen. Begreppet lönesystem innefattar vilka lönefaktorer som påverkar den anställdes individuella lön. Dessa faktorer kan, i sin tur, delas in i formella faktorer, såsom arbetskrav, formell kompetens och utbildning, samt individuella faktorer, det vill säga hur arbetet har utförts. Unionen (2012), Sveriges största fackförbund på den privata arbetsmarknaden och landets största tjänstemannaförbund, har på sin hemsida sammanställt en lista med dessa faktorer eller lönekriterier, som följer nedan: Arbetsuppgifternas innehåll och svårighetsgrad Prestation och insatser Kunskap och erfarenhet Efterfrågan på arbetskraft i olika befattningar Idérikedom och problemlösningsförmåga Ansvarsfullhet Förmåga till ledarskap, initiativtagande och samarbete Krav på utbildning

7 3 Eftersom dessa kriterier är ett ramverk kan samtalens utformning skilja sig från varandra beroende på vilken typ av arbetsplats det gäller (Granqvist & Regnér, 2004). Individuell lönesättning lönesamtal. För att arbetstagarens lön så rättvist som möjligt ska spegla hans/hennes prestationer har arbetsgivar- och arbetstagarförbunden skapat en lönemodell, som bygger på samtal mellan arbetstagare och arbetsgivare. Under dessa samtal ska arbetsgivaren få en bild av arbetstagarens arbetsinsats och betydelse för arbetsplatsen, som den anställdes lön baseras på. Lönesamtal är på så vis en länk mellan individens produktiva insatser och löneutveckling (Granqvist & Regnér, 2004, s. 234). Lönesättningens fem falluckor I Motivation and Work Behaviour (Steers, Porter, & Bigley, 1996) har författarna identifierat fem falluckor vid lönesättning, som beroende på hur dessa tacklas, kan bli avgörande för huruvida de anställda motiveras eller inte. Den första är för ledningen att visa på ett tydligt förhållande mellan lön och prestation. Råder tvekan om vilka kriterier och mål som gäller för att den anställde ska kunna nå önskvärd belöning kan det leda till stress och förvirring, vilket istället försämrar prestationen. Paradoxalt nog kan för tydliga förhållanden mellan prestation och lön också påverka prestation och motivation negativt. Författarna menar att denna fallucka nummer två kan skapa obalans i personalens prioriteringar, eftersom de anställda kan komma att enbart fokusera på arbetsuppgifter som de vet ger hög utdelning. Fallucka nummer tre innebär att ledningen av organisationen har lyckats balansera mellan de två tidigare nämnda falluckorna och skapat ett tydligt förhållande mellan prestation och belöning, men en motivationshöjning uteblir. Detta kan ske på grund av att personalen inte uppfattar ledningens villighet och försök till tydlighet. Ytterligare ett problem för ledningen är att anpassa sitt belöningssystem efter organisationens struktur, dvs. om den är mer klassiskt hierarkisk och auktoritär eller platt och öppen. Steers, Porter och Bigley (1996) menar exempelvis att en väldigt toppstyrd organisation skulle passa dåligt tillsammans med en mer individualistisk lönesättning, där personalen får möjlighet att deltaga. Slutligen bör organisationsledningen överväga graden av öppenhet gällande lönesättningen av sina anställda. Som förutspås i Likavärdesteorin (Adams, 1965) kan avslöjandet av stora löneskillnader inom organisationen leda till att moralen undergrävs hos personalen. Syfte och frågeställning Syftet med detta arbete är att undersöka den individuella lönesättningen på den svenska arbetsmarknaden och frågeställningen är denna ger en prestationsökande effekt på arbetstagare.

8 4 Teoretisk referensram Arbetsmotivation Motivation är faktorer som väcker, formar och riktar beteendet mot olika mål, enligt Nationalencyklopedin (Öhman, 2012). Arbetsmotivation är alltså drivkrafter som får oss att sträva efter olika mål i arbetslivet. Likavärdesteorin (Equity theory) En av arbetspsykologins mest använda teorier är Likavärdesteorin (Equity theory), som utarbetades av psykologen J. Stacy Adams år 1965 (Miner, 2005). Teorin var ursprungligen utformad i syfte att förklara relationsförhållanden, men har allteftersom kommit att appliceras på arbetslivet. Som dess titel antyder handlar Likavärdesteorin om rättvisa som motivationsfaktor. Adams (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) menar att vi inom alla sociala relationer, från arbete till giftermål, tillför något eller utför en insats (input), som exempelvis arbete, träning eller utbildning och därvid förväntar oss ett visst uttag (outcome), såsom lön, bonus och befordran. Förväntningarna baseras på jämförelser med andras handlingar och resultat av dessa. Exempel är arbetskollegor som jämför sina arbetsinsatser och löner eller ett äkta par som diskuterar om vem som borde ta disken (Kaufmann & Kaufmann, 2005; Dipboye, Smith, & Howell, 1994). Det finns enligt teorin fyra olika så kallade referensjämförelser: Själv-intern jämförelse en nuvarande arbetssituation jämförs med en tidigare inom samma organisation. Själv-extern jämförelse en nuvarande arbetssituation jämförs med erfarenheter från en annan arbetsplats. Annan-intern jämförelse Jämförelse med en annan person eller yrkesgrupp inom samma organisation. Annan-extern jämförelse Jämförelse med annan person eller grupp utanför den egna arbetsplatsen (Kaufmann & Kaufmann, 2005, s. 66). Observeras bör att enligt alternativen behöver inte jämförelsen utföras med en relevant annan, utan kan göras utifrån individens tidigare situation. Vilka av tidigare nämnda jämförelser som utförs mest beror på följande tre faktorer: lönenivå, utbildningsnivå och anställningstid. Individer med högre utbildning tenderar exempelvis att oftare jämföra sig med personer eller grupper utanför sin arbetsplats, då de har större, vidare kunskap om omvärlden osv. (Kaufmann & Kaufmann, 2005) Det som Adams (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) menar motiverar oss är att uppnå ett så kallat likavärdestillstånd. Detta inträffar när arbetstagaren upplever att förhållandet mellan hans/hennes insats-/uttagskvot är rättvis i jämförelse med den relevanta andres insats- /uttagskvot (Fig. 1). Uppfyllandet av ett sådant tillstånd leder till en känsla av tillfredsställelse och rättvisa hos personen, menar Adams (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005).

9 5 = Figur 1. Modellen visar när Likavärdestillstånd (equity) mellan den jämförande arbetstagaren (a) och jämförde relevanta andra (r) råder enligt Likavärdesteorin av J. Stacy Adams (1965, refererad av Dipboye, Smith, & Howell, 1994, s. 100). Upptäcks ojämlikhet vid jämförandet, alltså att förhållandet mellan insats och uttag är mindre eller större hos den relevanta andra, uppstår en likavärdeskonflikt (inequity) (Fig. 2). Denna konflikt ger antingen en känsla av ilska vid upplevt för lågt uttag eller skuld vid för högt uttag, jämfört med den relevanta andra. Dessa känslor strävar personen efter att omintetgöra (Miner, 2005). För att utjämna den upplevda orättvisan finns sex olika tillvägagångssätt: Förändring av insatsen. Förändring av uttaget. Förändring av självupplevelsen: ändra uppfattningen till att lönen man får är faktiskt är rättvis Förändring av upplevelsen av andra, genom att betrakta den relevanta andras arbete som mindre attraktivt. Byte av jämförelseobjekt. Uppsägning och byte av arbetsplats eller anställning (Kaufmann & Kaufmann, 2005, s. 68). < eller > Figur 2. Modellen visar när Likavärdekonflikt (inequity) mellan den jämförande arbetstagaren (a) och den jämförde relevanta andra (r) uppstår, vilket skapar känslor av orättvisa hos arbetstagaren (a) enligt Likavärdesteorin av J. Stacy Adams ( refererad av Dipboye, Smith, & Howell, 1994, s Viktigt är att understryka subjektiviteten vid jämförandet. Adams (1965, refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) menar att människor har olika trösklar för likavärdeskonflikt, så kallad likavärdeskänslighet. Exempelvis kan Måns arbeta mindre än arbetskollegan Fia och få lägre lön, men ändå uppleva likavärdestillstånd, eftersom han uppfattar förhållandena mellan insats och uttag som rättvisa honom och Fia emellan. Målsättningsteorin (Goal-setting Theory) Denna arbetspsykologiska teori, utformad av E. Locke år 1968, bygger på att vi motiveras av att försöka uppnå mål. Tre faktorer är särskilt viktiga vid skapandet av målen: Konkreta mål ju tydligare och mer specifikt målet eller målen är, desto lättare och bättre presterar en individ.

10 6 Svåra mål leder till högre motivation än vad lättare mål gör. Dock måste personen som ska försöka uppnå målen först både acceptera och vilja fullfölja dem, samt inte uppfatta dem som helt omöjliga att uppnå. Feedback leder till större prestation än vid avsaknad av feedback. Feedback är viktigt för att en individ ska kunna korrigera sina misstag och lära sig nya saker. (Kaufmann & Kaufmann, 2005, s. 63) I teorin anges även två personlighetsdrag, som är avgörande för huruvida målen kan uppnås. Dels måste medarbetaren besitta målförpliktelse. Detta innebär att personen känner sig manad att fullfölja målet och inte börjar ändra eller överge målen under processen. Dels avgörs medarbetarens handlingar av medarbetarens självförmåga. En individ kan ha hög eller låg självförmåga, vilket innebär att han/hon antingen uppfattar sin egen handlingskontroll som antingen hög eller låg. De med hög självförmåga sätter stor tillit till att han/hon kan klara uppgiften. Personer med låg självförmåga lider av lågt självförtroende och tvivlar på sina möjligheter att uppnå målen (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Latham (2007) hävdar att pengar inte har någon påverkan på beteendet så tillvida de inte är en del av ett sådant högre, engagerande svårt mål som nämnts tidigare. Metod Sökning efter litteratur och forskningsunderlag gjordes i databaserna Scopus, ProQuest, Nationalencyklopedin samt Libris. Material söktes även på följande hemsidor: S-WOPEC (Scandinavian Working Papers in Economics), Svenskt Näringsliv, Saco, LO och TCO. Anledningen till att de ovan nämnda källorna användes är att de är allmänt erkända parter inom det svenska arbetslivet och därför trovärdiga och sakkunniga källor gällande användandet av och forskning på individuell lönesättning inom den svenska arbetsmarknaden. De sökord som användes, var för sig och i olika kombinationer, var decentraliserad lönesättning, individuell lönesättning, individual pay, individualized pay, job satisfaction, individual wage setting, work attitude, decentralized wage bargaining, egalitarian, Sweden, centralized bargaining, pay-for-performance, motivation, Swedish model. Både svenska som utländska rapporter gällande förhållandena på svenska arbetsplatser kunde användas. Avgränsningar Arbetet avser att i första hand undersöka den individuella lönesättningens påverkan på arbetsmotivation i Sverige, på svenska arbetsplatser med svenska förhållanden. Därför kommer forskningen som granskas i första hand att utgöras av studier baserade på svenska arbetsplatser och förhållanden. För att referenserna skulle anses som aktuella och relevanta för arbetet söktes artiklar från 1980 och framåt.

11 7 Resultat Employee perspective on individualized pay attitudes and fairness perception (Stråberg, 2010) Stråbergs (2010) arbete består av tre mer eller mindre sammanlänkade studier ämnade att från olika infallsvinklar undersöka svenska anställdas attityd gentemot individualiserad lön. Samtliga tre studier är kvantitativa, där enkäter har skickats ut till försökspersonerna. Den första studien berör 491 svenska, kommunalanställda undersköterskor och syftade till att undersöka flertalet oberoende variablers (ålder, anställningstid, erhållen individuellt satt lön, upplevda prestationsskillnader arbetskollegorna emellan, arbetets utmaning, feedback och arbetstillfredsställelse) påverkan på sköterskornas attityd gentemot, eller snarare upplevda rättvisa vid, individualiserad lönesättning. Dataanalysen av enkäterna i studie 1, i form av en multipel regressionsanalys, visade att länken mellan prestation och belöning måste vara tydlig för att arbetstagarna ska uppfatta lönesättningen som rättvis och därmed motiverande. Vidare upptäcktes att arbetskollegor med liknande arbetsuppgifter i vissa fall upplevde sig arbeta hårdare, men ändå inte få bättre betalt. Trots orättvisan var de positivt inställda till individuell lönesättning. Feedback, arbetets svårighetsgrad och rollöverbelastning, det vill säga stress som skapas av högt ställda eller otydliga krav (Kaufmann & Kaufmann, 2005) var de tre specifika faktorer som hade störst påverkan på undersköterskornas attityd eller rättviseuppfattning gentemot lönesättningen. Studie 2 i serien involverade enkätsvar från 539 slumpmässigt utvalda svenska sjuksköterskor och undersköterskor. Även här var syftet att hitta faktorer som påverkar individuell lönesättnings motiverande effekt och liknande resultat som i Studie 1 erhölls. Detta vill säga att feedback och arbetsbörda var tunga prediktorer av de anställdas upplevda rättfärdighet hos lönesättningen, samt att tydligheten hos arbetsgivarens lönekriterier var viktig. Sköterskorna ville alltså så säkert som möjligt veta på vilken basis de blir bedömda och även om samtliga anställda har samma möjlighet att uppnå de krav som ställs, oavsett kön. I den tredje och avslutande studien, låg fokus på skillnaden i upplevd rättvisa i den individuella lönesättningen mellan könen. Denna gång var det 1541 statligt anställda akademiker, som slumpmässigt utvalda fick svara på enkäter. Resultatet överensstämde med i studie 1 i det avseendet att majoriteten av männen och kvinnorna ansåg individuell lönesättning vara ett lämpligt system, då den anställde, enligt de tillfrågade, bör kompenseras i förhållande till hans/hennes arbetsprestation. Motsägelsefullt och precis som i studie 1 ansåg flertalet män och kvinnor att deras möjlighet att påverka lönen var begränsad. De två mest framträdande skillnaderna mellan mäns och kvinnors syn på individuell lönesättning var att näst intill alla kvinnor ansåg att män oftare drar fördel av den individuella lönesättningen, då män bland annat är bättre på att föra lönesamtal med chefen. Vidare rankar kvinnor och män vissa lönekriterier olika högt, vilket av författaren antogs leda till att fokus och energi läggs på olika arbetsområden.

12 8 Lön motivation arbetsresultat: en vetenskaplig undersökning om sambanden (Carlsson & Wallenberg, 1999) Mellan mars och maj månad år 1999 genomfördes en studie i syfte att undersöka lönens betydelse som motivationsskapande faktor. I ett samarbete mellan Kommunalförbundet och dåvarande Arbetslivsinstitutet (numera nedlagt) skapades enkäter och utfördes intervjuer med 4700 kommunalanställda. En svarsfrekvens på cirka 80 procent erhölls. Undersökningsdeltagarna delades in i tre grupper, medarbetare, förtroendevalda och chefer, som beroende på befattning fick olika enkäter och i vissa fall fördjupande intervjufrågor. Författarna delar upp de arbetsmotiverande faktorerna i tre olika delar; kön, ålder och yrke, arbetsplatsfaktorer och individuell och differentierad lön. Dessa delar bildar tillsammans en total arbetsmotivation som, i sin tur, ger ett visst arbetsresultat (Fig. 3). Kön, ålder, yrke Arbetsplatsfaktorer Arbetsmotivation Arbetsresultat Individuell och differentierad lön Figur 3. Modell över de tre faktorer som har stor inverkan på arbetsmotivationen och därmed även det slutliga arbetsresultatet enligt L. Carlsson, och J. Wallenberg (1999, refererad avcarlsson & Wallenberg, 1999, s. 46). Frågor angående lönen baserades på fyra faktorer; tillfredsställelsen med den egna lönen, huruvida den egna lönen upplevdes rättvis i jämförelse med andra, attityden till individuell lön samt tron på arbetsresultatbaserad lön som motivationshöjare. Majoriteten av undersökningsdeltagarna var överens om att individuell lönesättning, det vill säga att lönen baseras på arbetsprestation, är ett korrekt sätt att bestämma lön. Vid överläggandet om lönen fokuseras på faktorer som vilken service kunder har getts, graden av ansvarstagande, det egna arbetsresultatet samt egna initiativ. Resultatet visar på ett starkt positivt samband mellan motivation och arbetsresultat, men att det först och främst var arbetsplatsfaktorerna, såsom möjlighet till vidareutbildning och inflytande i

13 9 arbetet, snarare än lönesättning eller kön, ålder och yrke som spelade störst roll vid motiverandet av de anställda. Trots den över lag positiva inställningen till idén om individuell lönesättning var det faktiska sambandet mellan lönefrågorna och motivation alltså relativt svagt. Anledningen till detta, enligt författarna, kan vara de tillfrågades misstro till möjligheten att verkligen påverka sin lön i dagsläget, eftersom lönesättningen inte ansågs vara kopplad till arbetsresultatet. Det är på grund av känslan av maktlöshet över lönen som de anställda ser sig mer motiverade av faktorer som vidareutbildning och inflytande på arbetsplatsen. Den individuella lönesättningen blir lämnad som en outnyttjad motivationshöjare med hög potential, menar författarna. Det svaga sambandet till trots kunde en tendens urskiljas till att de med positiv inställning till individuell lön även presterade bättre. Dock gällde även det omvända vid negativ inställning till individuell lönesättning. Så var också fallet gällande de anställdas tillfredsställelse med lönen. Var de nöjda med sin ersättning ökade motivationen något. Individuell lön lönar det sig? (Nilsson & Ryman, 2005) I denna bok sammanfattas den senaste forskningen gällande individuell lönesättning. Bland annat omfattar den en studie utförd av LO och SCB år 1999, som visar på att medlemmarna i de olika förbunden (LO, TCO och Saco) har olika uppfattning om vilka lönekriterier som är viktigast. Exempelvis hävdar endast 67% av LO-medlemmarna att Arbetsledande uppgifter ska prioriteras vid lönesättning, medan 81% respektive 82% av TCO- och Saco-anhängarna ser kriteriet som viktigt. Författarna poängterar även chefens avgörande roll vid individuell lönesättning. Enligt dem existerar ingen fullständigt objektiv chef, som enbart prickar av de anställdas fullföljande av lönekriterierna. Fördelen med en individuellt satt lön genom samtal med chefen är således även systemets svaghet. Det mest häpnadsväckande är författarnas konstaterande av att det finns väldigt lite forskning inom fältet, trots att individuell lönesättning har existerat en längre tid i Sverige och då framförallt inom den privata sektorn. De förvånas över att systemet har börjat anammas på majoriteten av alla svenska arbetsplatser, trots att forskning som stödjer individualisering av löner är ytterst begränsad. Författarna menar att omfattande, tvärvetenskaplig forskning på fenomenet individuell lönesättning på svenska arbetsplatser måste genomföras, då det i dagsläget saknas tydliga bevis för systemets ekonomiska vinster, arbetsmotiverande fördelar och sociopsykologiska påverkan, alltså hur den individuella lönesättningen påverkar samarbete och lärande i arbetsgruppen. Som svar på varför individuell lönesättning har fått så stort genomslag i det svenska näringslivet konstateras det att det främst beror på avsaknaden av alternativ.

14 10 Lön och individuella drivkrafter (Granqvist & Regnér, 2005) På uppdrag av Saco genomförde TEMO år 2003 en enkätstudie med 1944 svenska akademiker (den ursprungliga testpopulationen var 4200) i syfte att undersöka lönens påverkan på arbetsinsatserna, motivation och produktivitet. I resultatet lyfts det dubbelriktade sambandet lön arbetsinsats fram. Mer än hälften av deltagarna menade att arbetsinsatsen i högre utsträckning påverkar lönen. Lika många ansåg att det även omvänt är lönen som har inverkan på arbetsinsatsen, det vill säga att är den anställde missnöjd med lönen får det sannolikt negativ påverkan på arbetsprestation och motivation. Resultatet, menar författarna, indikerar att lönen fyller en viktig funktion vid motivering av akademiker. Författarna ser ett flertal problem med individuell lönesättning. Det är bland annat svårt att skapa en tydlig koppling mellan arbetsinsats och lön i yrken där arbetsresultatet inte går att mäta i antalet produkter. Författarna påpekar även nackdelar med att närmaste chef får mer makt vid lönesättningen. När personalen ska arbeta så nära inpå den som bestämmer lönerna är det lätt hänt att andra saker än just arbetsinsatsen räknas in vid lönesättningen. Det blir svårare för chefen att vara objektiv vid bedömningen av sina anställda. Känner en arbetstagare att han/hon tjänar orättvist mindre i jämförelse med andra kollegor kan det medföra att han/hon börjar anstränga sig mindre eller rentav börjar sabotera för andra. Lika väl som löneskillnader kan skapa irritation och sänkt motivation kan det sporra den anställda att arbeta hårdare. Decentralized Wage Formation in Sweden (Granqvist & Regnér, 2008) Individuella lönesamtal leder till ökad månadslön. Det visar resultatet av en undersökning utförd 2002, då akademiker inom olika fackföreningar tillhörande Saco svarade på frågor angående individuella lönesamtal. Oavsett om chefen, som håller i lönesamtalen har mandat att fastställa lön eller inte ses skillnader i månadslön för de som deltar i individuella lönesamtal och de som inte gör det. Vid löneförhandling med chef, som har befogenhet att sätta lön uppgår skillnaden till 4,7 procent och till 1 procent vid löneförhandling med chef utan befogenheter. Författarna menar att skillnaden antingen ligger i att individen har större inflytande över sin egen lönesättning eller att de decentraliserade organisationerna ska ha lockat till sig mer produktiva arbetare, vilket alltså skulle ha skapat lönelyften. I en liknande studie utförd 2010 och publicerad 2012 med titeln Akademikers lönesamtal (Granqvist & Regnér, 2012), där enkätdata från akademiker har samlats in av Saco:s medlemsförbund, ses åter en löneskillnad (1,2 procent) mellan anställda som deltar i lönesamtal och de som ej gör det.

15 11 Individual Wage Setting, Efficiency Wages and Productivity in Sweden (Lundborg, 2005) Enligt författaren har skiftet inom den svenska lönesättningen de senaste åren kraftigt ökat både lönerna och lönespridningen. Mellan åren 1994 och 2003 visar Fackföreningens Institut för Ekonomisk Forsknings (FIEF) statistik en genomsnittlig ökning på 44 procent för samtliga löntagare. Bryts siffran ner har tjänstemannens löner ökat mest med 47 procent under perioden, medan arbetarnas ökning ligger på 40 procent. Spridningen av löner ökade samtidigt totalt med 6,6 procent per år (perioden ). Intressant nog fann författaren att även produktiviteten ska ha ökat med 3 procent per år samma period. Han tillskriver den ökade lönespridningen 1,5 procent, dvs. hälften av produktivitetsökningen, till förtjänsten. Att den individuella lönesättningen har påverkat produktiviteten positivt anses delvis bero på de höjda lönerna eller ökade möjligheter till höjd lön, men även som ett resultat av ökade relativa löner, dvs. att ökade löneskillnader på enskilda arbetsplatser ska ha sporrat de anställda till att bli mer produktiva. Pay inequality and Firm Performance: Evidence from Matched Employer- Employee Data (Heyman, 2002) Ytterligare stöd för den positiva korrelationen mellan både lönespridning och ökad profit/produktivitet samt lönespridning och ökad lön återfinnes i Heymans FIEF-rapport från Resultatet baseras på anställda inom den privata sektorn under åren 1991 och Populationen uppgick till ca vardera år, varav var chefer. Organisationernas produktivitet beräknades genom varje anställds årliga vinst för företaget efter avskrivningar. Oavsett mellan vilka grupper korrelationen mättes mellan lönespridning och organisationsprofit (tjänstemän och chef, tjänstemän inom samma företag eller tjänstemän och arbetare) var den i majoriteten av fallen positiv. Lönebildning i företag lönar sig (Lindell & Undén, 2012) I rapporten argumenteras det för individuell lönesättning. Bland annat redovisas två undersökningar gjorda på uppdrag av Svenskt Näringsliv (Novus Opinion, 2009, 1500 intervjuade ungdomar och Demoskop, 2011, 1000 förvärvsarbetare), där en klar majoritet av de tillfrågade (ca 80 procent) i båda fallen var för individuell lönesättning. Den centralstyrda modellen borde avvecklas, då de anser att medarbetare som upplever att lönen sätts oberoende av prestation knappast blir motiverad att prestera bättre (s.3). Huvudundersökningen baseras dock på Svenskt Näringslivs lönestatistik över månadslönen hos företagsanställda mellan åren 2007 till Villkoret för urvalsgruppen var anställning hela perioden för att undvika medräkning av bortfall på grund av byte av arbetsplats, vilket skulle kunna påverka löneutvecklingsresultatet. I redovisningen delades individerna upp i två grupper; de med lönebildning på företagsnivå eller individuell lönesättning och anställda med centraliserad lönebildning. Av samtliga deltagande i undersökningen, verksamma inom

16 12 industri, hotell och restaurang, byggnadsverksamhet, transport och service m. m., hade 24 procent en löneavtalskonstruktion som ses som individuell lönesättning (se löneavtalskonstruktion 1-3 i listan under titeln Individuell lönesättning en process ovan). Resultatet visar att de med lönebildning på lokal nivå hade haft en löneutveckling som var 2,4 procentenheter större än de med centraliserad lön. Störst var differensen mellan anställda inom byggnadsverksamheten med 6,3 procentenheter. Författarna redovisar slutligen en lista med förutsättningar för att företagsnära lönebildning (s. 5) ska fungera, baserad på Ratios, Näringslivets forskningsinstitut, projekt Lönebildning för utvecklingskraft, vars fullständiga resultat presenteras år Förutsättningarna är följande: Att det finns tillräckligt löneutrymme, som parterna på lokal nivå förfogar över. Att det finns en tydlig koppling mellan lönesättning och företagens verksamhetsmål. Att lönespridningen är tillräcklig för att möjliggöra löneskillnader mellan arbetstagares bidrag till verksamhetsmålen. Att lönesättande chefer har tillräcklig kompetens. Möda är sällan sin egen lön (Fölster, Bodin, & Lindgren, 2006) På uppdrag av Svenskt Näringsliv utförde Temo år 2005 telefonintervjuer med 1115 förvärvsarbetande för att få en uppfattning om deras inställning till lönebildningen. Resultatet visar på låg tillit till ledningen när det gäller att sätta rättvisa löner. Ca 56 procent trodde inte att de skulle få löneökning, även om deras arbetsgivare skulle finna ett sätt att spara in motsvarande en årslön, samtidigt som 78 procent ansåg att de borde få löneökning. De flesta ville ha ökad lönerespons. Enligt undersökningen ökar tendensen att tro att löneresponsen är god hos de som har en uppskattande och återkopplande chef. En parallell undersökning utfördes på 502 företagsledare. Majoriteten av dessa menade att anledningen till missnöjet hos de anställda gällande deras löneökningar beror på att kollektivavtalen fortfarande innefattar restriktioner som försvårar den individuella lönesättningen, såsom högre minimilöner och individgarantier. Ytterligare ett problem, skriver författarna, är att många chefer tilldelas en begränsad summa öronmärkt för de anställdas löneökningar. Vill chefen dessutom undvika att löneökningen uteblir för vissa anställda är möjligheten att belöna enskilda insatser mycket liten. Enligt författarna ska det ökade lokala inflytandet på lönesättningen under 1990-talet och framåt även ha ökat både individualiseringen av lönerna och lönespridningen. Lönespridningen, i sin tur, ska ha lett till ökad produktivitet. Förhållandet lönespridning produktivitet är dock positivt enbart när förhållandet gäller inom företagen. Ökad lönespridning mellan branscherna verkar snarare sänka produktiviteten.

17 13 Sammanfattning Hur väl motiverar då individuell lönesättning svenska arbetare? Inga entydiga resultat framkom av den presenterade litteraturen, men vissa tendenser tycks ändå kunna urskiljas: Det tycks lida brist på forskning gällande den individuella lönesättningens motiverande effekter på svenska arbetsplatser. Ur ekonomisk synvinkel verkar den individuella lönesättningen leda till högre löner och lönespridning, som, i sin tur, verkar leda till ökad produktivitet hos arbetarna. Den ökade produktiveten kan tolkas som ett tecken på ökad arbetsmotivation. Ökad lönespridning, inom ett företag, som en följd av bland annat individuell lönesättning, kan ha positiv inverkan på produktiviteten, men negativ påverkan när spridningen ökar mellan branscherna. Det är svårt för chefen att göra närmare utvärderingar av de anställdas arbetsprestationer utan att bli subjektiv, vilket kan leda till lägre objektivitet vid lönesättning med känslor av orättvisa bland de anställda som följd. Individuell lönesättning har en motiverande potential, som dock tappar i kraft då majoriteten av de anställda med positiv inställning till lönesystemet ser sin möjlighet att, i praktiken, dra nytta av det som begränsad? Länken mellan arbetsprestation och lön måste vara tydlig för att personalen ska se den som rättvis och motiverande. Tydliga lönekriterier är alltså viktiga. Precis som förutsägs i Målsättningsteorin (Locke, 1968) tycks feedback, arbetets mål eller kriterier samt svårigheten att uppnå dessa vara av större motiverande värde än lönen i sig. Diskussion Resultat Individualiseringen av lönesättning i Sverige, med syftet att i högre grad än tidigare belöna prestation, motiverar tydligen inte villkorslöst. Är inte andra väsentliga arbetsvillkor tillfredsställda, som exempelvis tydliga arbetsuppgifter och en mer direkt feedback från ledningen, spelar lönen mindre roll och stress tar istället över. Forskningen inom området individuell lönesättning och motivation är knapphändig, i alla fall om svenska arbetsförhållanden. Frågan för framtida forskning är ur vilken vetenskaplig vinkel fenomenet ska granskas. Ska en ökad produktivitet hos de anställda ses som ett tecken på ökad motivation? Eller är bästa sättet att mäta motivation att helt enkelt fråga de anställda vad de anser? Finns det ytterligare sätt? I inledningen av detta arbete framfördes de fem vanligaste och i vissa fall paradoxala problemen vid lönesättning (Steers et al., 1996). Problem som dessa kan vara svåra att identifiera enbart genom att intervjua personalen. Exempelvis kan ledningen göra allting rätt när det gäller lönesättningen, men ändå motta klagomål av sina anställda enbart på grund av att personalen inte uppfattar eller bryr sig om ledningens goda arbete. Är ledningen för tydliga med sina mål,

18 14 kan för mycket fokus läggas på dessa, medan mer sekundära men ändå viktiga delmål förbises av personalen. Stress kan, å andra sidan, bli resultatet av för otydliga mål. Intressant är även hur väl de två teorierna som introducerades i inledningen av detta arbete tycks spegla de svenska arbetsförhållandena. Precis som förutspås i Likavärdesteorin (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) visar resultatet av detta arbete att anställda är känsliga för orättvisor. När de inte tycker sig ha någon större möjlighet att påverka sina löner, trots det nya lönesystemet uppstår känslor av orättvisa. De tycker sig slita, men får inget tillbaka. De anställdas krav på tydliga mål, lönekriterier samt feedback är ytterligare ett exempel på hur föreliggande resultat överensstämmer med både Likavärdesteorin (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) och Målsättningsteorin (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005). I Målsättningsteorin (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) förespråkas just konkreta mål och feedback för bättre prestation. Att nå en viss lön kan även det ses om ett delmål att sträva efter på vägen mot företagets huvudmål. Bland det viktigaste är ändå att individen är förpliktad att fullfölja mål och delmål. Baserat på Likavärdesteorin (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) kan personal som upplever likavärdeskonflikt med sina arbetskamrater och som vill uppnå likavärdestillstånd igen genom att ändra insatsen, men inte vet hur de måste ändra den, alltså vilka kriterier som gäller för att nå högre belöning, känna sig frustrerade. Likavärdesteorin (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) förefaller särskilt tänkvärd, när det kommer till att skapa hypoteser över hur den individuella lönesättningen kan komma att motivera anställda. Meningen med lönesystemet är att belöna prestation, i Adams (1965) termer att öka de anställdas insatser för ett högre uttag (lön) och därmed uppnående av likavärdestillstånd. Problematiken ligger dock i att lönesystemet, teoretiskt sett, kan resultera i ytterligare fem reaktioner, varav ingen tycks ha positiv eller önskvärd effekt, snarare neutral eller negativ effekt. Att för en anställd ändra uttaget, det vill säga lönen i detta fall, är en omöjlighet, eftersom det är chefen eller ledningen som i slutänden baserar uttaget på insatsen. Det tre övriga reaktionsmöjligheterna till lösning på den likavärdeskonflikt som individuell lönesättning förr eller senare skapar har inte heller önskad effekt, utan snarare en neutral sådan, då den anställde enbart byter synsätt på antingen sig själv eller sina medarbetare, men ändrar inte insatsen eller prestationen. Den slutliga och kanske mest drastiska reaktionen är att säga upp sig från arbetsplatsen, vilket definitivt inte är ett gott motivationstecken. Oddsen för en önskvärd prestationsökande reaktion verkar alltså vara mot den individuella lönesättningen. Adams (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) förklarar inte vilken av dessa reaktioner som är vanligast förekommande. En förändring av insatsen kan alltså ses som det enda positiva reaktionen på individuell lönesättning av sex möjliga, men det kanske också är den vanligast förekommande. Frågan är om det är tillfredsställande att bygga lönesystem på tävlan, eller likavärdeskonflikt, enligt Likavärdesteorin (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005). En sådan konflikt innebär en strävan att gå från något negativt eller något som inte är tillfredsställande, till något positivt, dvs. ett likavärdestillstånd. Majoriteten av arbetstiden skulle den anställde alltså plågas av konflikt snarare än harmoni med sig själv och andra.

19 15 Adams (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) förklarar inte heller i sin teori hur länge likavärdestillståndet består när en individ väl har nått det, om det ens är möjligt att förutse detta. Är det så att anställda aldrig kan bli nöjda? Likavärdesteorin (refererad av Kaufmann & Kaufmann, 2005) tycks tyda på det, då det i den framläggs att referensjämförelserna, dvs. vem individen jämför sitt intag/uttag med, ändras beroende av lön, utbildningsnivå och anställningstid. Ju högre upp i hierarkin en anställd klättrar desto mer vidgas vyerna och han/hon börjar jämföra sig med personer utanför den egna organisationen och med det ökar även antalet referensobjekt. Det borde alltså enligt Adams (1965) teori bli svårare och svårare att uppnå likavärdestillstånd ju högre upp den anställde klättrar löne-, utbildnings- och anställningstidsmässigt, eftersom sannolikheten att stöta på någon med högre lön ökar med de vidgande referensjämförelserna. Slutsatsen av detta resonemang är att individuell lönesättning borde ha sämre effekt ju högre upp i organisationshierarkin en individ kommer eller ju mer välutbildade de anställda är. När lönesättningen flyttas ner på lokal nivå läggs även större ansvar på den närmaste, lönesättande chefen. Hans/hennes uppgift att på ett så objektivt sätt som möjligt analysera de anställdas uppfyllelse av lönekriterierna kräver kompetens. Fullständig objektivitet kommer förmodligen dock aldrig att kunna uppfyllas, eftersom chefen oundvikligen kommer att fatta större tycke för vissa anställda och mindre för andra, vilket kan leda till konflikter och sämre arbetsvilja. Ett sätt att undvika det kan vara att låta flera individer agera lönesättare för att få en mer nyanserad bild av de anställda, som genom diskussion finner passande lönelösningar. Det kan även tänkas vara givande att öka frekvensen av lönesamtal för att minska riskerna för missförstånd bland de anställda gällande vilka lönekriterier som gäller. Reliabilitet och valididitet I en litteraturstudie som denna finns det alltid ytterligare någon artikel att läsa. Detta arbete innefattar främst ett axplock av forskning driven av olika erkända organisationer och forskare för att ge en generell och nyanserad överblick av åt vilket håll den individuella lönesättningen leder de svenska anställdas arbetsmotivation. Undersökningarna i artiklarna omfattar inte alla yrkesgrupper inom Sverige, vilket påverkar resultatets validitet. Artiklarna och rapporterna är inte heller i alla avseenden granskade vetenskapligt (peer-review) och kan, beroende på vem som skrivit den eller beställt den, ha påverkat innehållet. Exempelvis kan Lindell & Undéns rapport (2012), som har beställts av Svenskt Näringsliv, försöka visa de mer positiva sidorna av individuell lönesättning då organisationen Svenskt Näringsliv till stor del består av arbetsgivare. FIEF:s rapporter av Lundborg (2005) och Heyman (2002) skulle, å andra sidan, tjäna på att framställa individuell lönesättning i dålig dager, då det skulle gynna fackets och den centraliserade lönesättningens ställning. Avgränsningen till artiklar gällande svenska förhållanden gör att mycket forskning uteblir, men avslöjar samtidigt bristen på forskning om förhållandet mellan individuell lönesättning och arbetsmotivation i Sverige. Förslag till framtida forskning Vid framtida forskning bör tvärvetenskapliga metoder användas för att först och främst identifiera hur anställdas motivationspåverkan av lön bäst kan mätas. Vidare bör den

20 lönesättande chefens kompetens och arbetsuppgifter ses över samt vidareutveckla sätt att kommunicera lönekriterier till anställda. 16

21 17 Referenser Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. Advances in experimental social psychology, 2, Arbetspsykologi (n.d.). I Nationalencyklopedin. Hämtad från - Carlsson, L., & Wallenberg, J. (1999). Lön - motivation - arbetsresultat: en vetenskaplig undersökning om sambanden. Stockholm: Svenska kommunförbundet. Dipboye, R. L., Smith, C. S., & Howell, W. C. (1994). Understanding industrial and organizational psychology: an integrated approach. Fort Worth: Harcourt Brace. Elvander, N., & Holmlund, B. (1997). The Swedish bargaining system in the melting pot: institutions, norms and outcomes in the 1990s. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Eriksson, A., Sverke, M., Hellgren, J., & Wallenberg, J. (2002). Lön som styrmedel: konsekvenser för kommunanställdas attityder och prestation. Arbetsmarknad & Arbetsliv. 8, Fölster, S., Bodin, M., & Lindgren, B. (2006). Möda är sällan sin egen lön: fler vill ha bättre koppling mellan lön och egen insats. Stockholm: Svenskt näringsliv. Granqvist, L., & Regnér, H. (2004). Decentraliserad lönebildning bland akademiker i privat och offentlig sektor. Arbetsmarknad & Arbetsliv. 10, Granqvist, L., & Regnér, H. (2005). Lön och individuella drivkrafter. Stockholm: Saco. Hämtad från krafter.pdf Granqvist, L., & Regnér, H. (2008). Decentralized Wage Formation in Sweden. British Journal of Industrial Relations, 46, Granqvist, L., & Regnér, H. (2012). Akademikers lönesamtal. Stockholm: Saco. Hämtad från onesamtal.pdf Heyman, F. (2002). Pay Inequality and Firm Performance: Evidence from Matched Employer- Employee Data (FIEF Working Paper Series nr 2002:186 R). Stockholm: FIEF. Hämtad från Kaufmann, G., & Kaufmann, A. (2005). Psykologi i organisation och ledning. (2. rev. uppl.). Lund: Studentlitteratur. Latham, G. P. (2007). Work motivation: history, theory, research, and practice. London: SAGE.

22 18 Lindell, K., & Undén, C. (2012). Lönebildning i företag lönar sig. Stockholm: Svenskt näringsliv. Hämtad från Locke, E. A. (1968). Toward a Theory of Task Motivation and Incentives. Organizational behavior and human performance, 3, Lundborg, P. (2005). Individual Wage Setting, Efficiency Wages and Productivity in Sweden (FIEF Working Paper Series nr 2005:205 R). Göteborg: FIEF. Hämtad från Miner, J. B. (2005). Organizational behavior. 1, Essential theories of motivation and leadership. Armonk, N.Y.: M.E. Sharpe. Nilsson, T., & Ryman, A. (2005). Individuell lön - lönar det sig?: fakta och tro om individuell lönesättning. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Saco? (2011). Historia och Framtid. Hämtad från kunskap/kollektivavtalet-enligt-saco/vad-ar-kollektivavtal/historia-och-framtid/ Steers, R. M., Porter, L. W., & Bigley, G. A. (1996). Motivation and leadership at work. (7. uppl.). New York: McGraw-Hill. Stråberg, T. (2010). Employee perspectives on individualized pay: attitudes and fairness perceptions. (Doctoral thesis, Stockholm University, Stockholm, Sweden). Söderström, M. (2009). Wage scales and centralized bargaining a binding constraint on the wagesetting? Applied Economics Letters, 17, Unionen. (2009). Utveckling och trygghet lönepolitisk plattform. Hämtad från _Lonepolitiska-plattform.pdf Unionen (u.å.). Individuella Lönekriterier. Hämtad från aspx Öhman, A. (u.å). Motivation. I Nationalencyklopedin. Hämtad från