Insatsledning. Berndt Brehmer

Transkript

1 Insatsledning

2

3 Insatsledning Berndt Brehmer

4 Insatsledning Författare: Berndt Brehmer Omslagsbild: Ulrika Sjöström Figurer i inlagan: Berndt Brehmer Insatsledning Försvarshögskolan och författaren 2013 Mångfaldigandet av innehållet i denna bok är enligt lagen om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av Försvarshögskolan. Bokens innehåll har granskats och godkänts av Militärvetenskapliga institutionens publikationsråd. Grafisk form och teknisk redigering: Ulrika Sjöström Tryck: Elanders, Vällingby 2013 Första upplagan, första tryckningen, juli 2013 ISBN För mer information om Försvarshögskolans publikationer, kontakta oss på telefonnummer eller besök vår hemsida

5 Innehållsförteckning Förord 9 Kapitel 1. Ledningsvetenskapens framväxt och karaktär 11 De fundamentala problemen i ledning 15 De grundläggande begrepp som organiserar framställningen i boken 16 Ledning 16 Order 17 Ledningsform 17 Ledningssystem 17 Ledningsprocess 18 Ledningskoncept 18 Sammanfattning 19 Kapitel 2. Vad är insatsledning och varför behövs den? 21 När behövs ledning? 24 Behovet av ledning uppstår när insatsen växer i storlek 24 Ledning är en abstrakt verksamhet 26 Fyra förhållanden som utmärker ledning 27 Vad kan man åstadkomma med ledning och vad är bidraget från ledningsvetenskapen? 30 En order ingår i ett system av order 32 Sammanfattning 33 Kapitel 3. Systemanalys för design av ledningssystem 35 Ledningssystem är artefakter och ledningsvetenskap en designvetenskap 35 Grundförutsättningen för att konstruera en lyckad artefakt är att förstå de krav den måste uppfylla 37 Det yttre systemet, det inre systemet och deras gränsyta: Att bestämma kraven på ledning 38 Fokus för analysen: Begränsningar 41 Det inre systemets begränsningar 46 Sammanfattning 47

6 Kapitel 4. Det yttre systemet i ledning 49 Vad vet vi om det yttre systemet och hur vet vi det? 50 En insats skall kunna hantera ett dynamiskt system 55 Krav på insatsledningssystem som återfinns i doktrintexterna 58 Komplexitet 58 De militära ledningsnivåerna 59 Friktion 60 Sammanfattning 63 Kapitel 5. Hur man konstruerar och förstår det inre systemet: Designlogik 65 Designlogik 65 En designlogisk analys för att bestämma vad som krävs för att uppnå syftet en med artefakt 66 Från den enkla till den kompletta designhierarkin för att hantera de krav som ställs på hur syftet skall uppnås 69 Designperspektivet 71 Design av en artefakt 73 Process och system 75 Sammanfattning 75 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter 77 Nivåspecifika ledningssystem 78 Ledningssystemets syfte 78 Från syfte till funktioner 78 Ett första steg mot en designvetenskaplig teori om ledning 79 Definition av funktionerna 82 Datainsamling 82 Orientering 84 Planering 85 Påverkan 86 Funktionsstrukturen 86 Från funktioner till form: Inledande anmärkningar 88 Från funktioner till form: ett första steg 90 Att uppfylla designkriterierna 92 Tidsfaktorn 92 Komplexitet 93 Friktion 93

7 Civila ledningssystem 93 Att uppfylla designkriterierna i form 93 Snabbare verkan 93 Komplexitet 94 Friktion 94 Man kan inte få allt 95 Från funktioner till form igen 95 Ledningssystemet för insatsen som helhet 97 Sammanfattning 99 Kapitel 7. Ledningsprocessen 101 Allmänna karakteristika hos ledningsprocessen 102 De krav som ledningsprocessen skall uppfylla och hur de påverkar dess form 102 Varför uppföljning inte skall betraktas som en särskild funktion 103 Modeller av ledningsprocessen i relation till behovet av uppföljning 104 Organisation av arbetet i ledningsprocessen 110 Det finns inga generella staber 112 Sammanfattning 114 Kapitel 8. Ledningsformer 117 Order i ledning (än en gång) 118 Varför är det nödvändigt att leda med uppdrag? 120 Hur bra kan ledning med uppdrag bli? 121 Chefens avsikt: Ett centralt begrepp i ledning med uppdrag 123 Graden av detaljering i uppdragen: Ledningsform 124 Command arrangements 126 Ledning med uppdrag och kontrollspannproblemet 127 Avslutande kommentar om uppdragstaktik 128 Sammanfattning 129 Kapitel 9. Ledningskoncept 131 Begreppet ledningskoncept 131 Enhetlig ledning 132 Självsynkronisering 135 Sammanfattning 137

8 Kapitel 10. Komplexa insatser 139 Insatsen har flera tyngdpunkter 140 Komplexa insatser har en inriktning mot en helhet snarare än en tyngdpunkt 141 En komplex insats börjar som en uppsättning insatser 142 Det som skall samordnas är insatser från självständiga organisationer, inte personer 143 Samverkan som funktion 144 Gemensam ansträngning 149 Harmonisering 151 Sammanfattning 152 Kapitel 11. Uppsummering om ledning: Problem, lösningar, nya problem 153 Att åstadkomma inriktning 154 Att åstadkomma en samlad effekt 155 Att köpa sig fri från kostnaden för den hierarkiska lösningen 156 Åtgärder riktade mot ledningssystemet för insatsen som helhet 156 Åtgärder riktade mot de nivåspecifika ledningssystemen 158 Slutsats 158 Kapitel 12. Ledningsvetenskap som forskningsämne 159 Designvetenskap 159 Forskning i designvetenskap 160 Hur skall man hitta material för sina designförslag? 162 Hur skall man pröva sina designförslag? 164 Värdering av ledningssystem i termer av funktioner 166 Ett exempel 166 Designvetenskaplig ledningsteori 167 Teorin om nödvändiga och tillräckliga funktioner i ledning 168 Teorin för designförslag 170 Sammanfattning 171 Referenser 173 Om bokens författare 179

9 Förord Syftet ned denna bok är att introducera ämnet ledningsvetenskap såsom det utvecklades under sina första femton år vid Försvarshögskolan. Boken får ses som en lägesrapport, en beskrivning av hur långt arbetet med ämnet har hunnit och inte som en slutrapport. Mycket återstår ännu att göra. Avsikten har inte varit att skriva historia. Den som är intresserad av själva utvecklingen under den aktuella perioden får gå till de uppsatser i ämnet som publicerades mellan 2005 och 2011 (Brehmer, 2005, 2006a, b, 2007, 2008a, b, 2009b, 2010b). Avsikten har heller inte varit att beskriva ledning som den bedrivs i något land eller någon verksamhet idag. Den som är intresserad av sådant, t.ex. hur ledning bedrivs i den svenska Försvarsmakten, får vända sig till de olika reglementen som beskriver detta. Avsikten är i stället att beskriva vad jag menar är ledningsvetenskapens karaktär, de fundamentala problemen i ledning, de lösningar de hittills fått och de kostnader som dessa lösningar betingar. Jag presenterar också olika begrepp som skall göra det lättare att diskutera ledning på ett ordnat och systematiskt sätt. Inriktningen är sålunda mot generella principer för ledning, vad ledning är och kräver, och vad som karakteriserar framgångsrik ledning. Kort sagt, min avsikt har varit att lägga en teoretisk grund för en vetenskap om och för ledning, inte att ge råd om hur ledning skall gå till eller hur man konkret skall konstruera ett ledningssystem. Boken är inte avsedd att vara en översikt över forskningen om ledning. Det beror inte på att det skulle saknas sådan, utan på att forskningen om ledning hittills sällan haft bäring på de grundläggande problem i ledning som jag fokuserar på i denna bok. De lösningar som dessa problem hittills fått, civilt som militärt, bygger sällan på forskning utan på erfarenhet och argument snarare än på vetenskapliga resultat. I boken tar jag upp dessa lösningar och jag försöker ge förklaringar till hur de fungerar, förklaringar byggda på resonemang utifrån 9

10 Insatsledning det som är kärnan i ledningsvetenskap nämligen frågor som gäller information och informationshantering. Jag har skrivit boken med avsikt att den också skall kunna tjäna som en introducerande lärobok i ledningsvetenskap som ämnet definieras i denna bok. Min avsikt har sålunda varit att boken skall kunna läsas av en person utan tidigare militär eller annan bakgrund i ledning. Boken kan emellertid också läsas på ett annat plan och jag hoppas naturligtvis att också personer med erfarenhet av att leda skall finna något av intresse och att boken skall bidra till att ge teoretiska perspektiv på en praktik som kanske är välbekant. Som alla författare bär jag ensam ansvaret för det som står i boken. Det betyder självfallet inte att innehållet inte har påverkats av diskussioner med många andra personer, alltför många för att jag skall kunna räkna upp dem alla. Fyra personer vill jag i alla fall tacka särskilt. Peter Thunholm har varit en viktig samtalspartner för mig under alla de år det tagit att utveckla ledningsvetenskapen i sin nuvarande form. Han har också läst manuskriptet och gett viktiga kommentarer. Lars Fredholm har granskap manuskriptet för MVI redaktionsråds räkning. Hans kommentarer har lett till betydelsefulla klarlägganden på punkter vilkas dunkelhet han upptäckt bättre än jag. Ulrika Sjöström har förberett manuskriptet för tryckning med sedvanlig effektivet och skicklighet. Viktigast för mig och boken har emellertid Eva Jensen varit. Hon har ständigt varit beredd att diskutera de olika problem som uppstått under arbetet med att utveckla ledningsvetenskap som ämne och bidragit till utvecklingen i sin egen verksamhet. Det finns få, om ens några, av de problem som tas upp i boken som inte stötts och blötts vid köksbordet hemma. Utan dessa diskussioner hade arbetet med boken blivit betydligt ensammare än det nu blev. Inte så sällan har Eva dessutom visat sig veta bättre än jag själv hur jag borde formulera mina tankar i ord och det har gjort både mitt tänkande och min bok bättre än vad annars skulle ha blivit fallet. Stockholm i juni

11 Kapitel 1 Ledningsvetenskapens framväxt och karaktär Ledningsvetenskap har, som så många andra vetenskaper, utvecklats med ett praktiskt syfte. När det gäller ledningsvetenskap är det syftet att stödja utvecklingen av de nya ledningssystem som blir möjliga genom framstegen på det informationsteknologiska området. Skälet till att skapa ett ämne var en önskan att bidra till en kumulativ utveckling av kunskapen om ledning och ledningssystem. På så sätt skulle det inte längre vara nödvändigt att s.a.s. börja från början i varje nytt projekt inom ledningsområdet. I stället skulle det bli möjligt att bygga vidare på systematisk kunskap och att svara på uppkommande frågor utan att dra igång ett nytt projekt för varje ny fråga. Inriktningen mot att stödja utvecklingen av ledningssystem placerar ledningsvetenskapen bland det som vi här kommer att kalla designvetenskaperna. Till skillnad från natur- och samhällsvetenskaperna som är inriktade mot att studera det som redan finns siktar en designvetenskap mot det som ännu inte finns. Konkret betyder det att inriktningen är mot att skapa en systematisk bas för att förstå och konstruera artefakter (Simon, 1996). I ledningsvetenskapens fall handlar det om en bas för att bygga bättre ledningssystem. Erfarenheterna från det akademiska systemet säger att systematisk kunskapsuppbyggnad och kunskapsförvaltning bäst sker inom ramen för ett ämne. Det gäller också för en designvetenskap. I ett ämne samlas kunskapen under ett perspektiv som ytterst definierar ämnet. När det gäller ledningsvetenskap utgörs det speciella perspektivet av behovet att stödja utvecklingen av ledningssystem. Det är givetvis inte nödvändigt att skapa ett nytt ämne för varje ny företeelse man intresserar sig för. Det skulle också kunna vara möjligt att den företeelse som står i fokus här utvecklingen av ledningssystem väl skulle kunna rym- 11

12 Insatsledning mas inom något existerande ämne. När utvecklingen av ledningsvetenskap tog sin början under 1990-talet framstod det emellertid inte så. Den kunskap som skapades i ledningsforskningen rymdes varken inom beteendevetenskap, datavetenskap eller samhällsvetenskap. Vilket av dessa alternativ man än hade valt skulle ha inneburit en tupplur i Prokrustes bädd med de tråkiga konsekvenser det skulle få. Ett försök till lösning blev det som kommer att beskrivas i denna bok, nämligen att utveckla ledningsvetenskap som en designvetenskap. Det var en naturlig väg eftersom forskningen inom ledning ytterst syftade till design av nya och bättre ledningssystem med den nya teknologi som blev tillgänglig. Det krävde emellertid en systematisk grund för utvecklingen så att den kunde styras mot system som uppfyllde verkliga behov, något som blev tydligt mot bakgrund av den blandning av förhoppningar och skepticism som väcktes av det nya koncept som gick under namnet network centric warfare (på svenska nätverksbaserat försvar, förkortat NBF). Den första gången beteckningen ledningsvetenskap dyker upp är i slutet av 1980-talet och då i form av termen command and control science. Det var ett samlingsnamn för tre konferenser (Johnson & Levis, 1988, 1989; Levis & Levis, 1994) som anordnades av Armed Forces Communications and Electronics Association (AFCEA), en organisation till stöd för utvecklingen av informationsteknologi för militära syften. Så här börjar företalet till den första volymen i serien: There is no bible! General Robert T. Herres, USAF, Vice Chairman, Joint Chiefs of Staff, aptly dramatizes the impact of the lack of well-recognized fundamentals upon which the Department of Defense can base its efforts to improve military command and control (C2). He cites two pressing needs: first, an authoritative body of knowledge constituting the principles of the C2 process and second, ways to stimulate the flow of ideas between the research and military operational communities. (Campen, 1988, sid. v) Dessa konferenser motiverades alltså dels av ett behov att bygga upp kunskapen om ledning i en form som bara kan ske genom systematisk forskning och dels av en önskan att kunna styra utvecklingen av ledning och ledningssystem genom att skapa en bättre förståelse av vad ledning är och kräver. Därigenom skulle man inte hela tiden vara i händerna på industrin när det gällde att utveckla nya ledningssystem. Grundat på en sådan bättre förståelse av vad ledning faktiskt kräver skulle det i stället bli möjligt att s.a.s. ta befälet över utvecklingen genom att kunna ställa relevanta krav. 1 Detta behov accentuera- 1. Trots det väl artikulerade behovet blev inte resultatet att ledningsvetenskap etablerades vid något universitet. Om man idag googlar på command and control science är den första (och 12

13 Kapitel 1. Ledningsvetenskapens framväxt och karaktär des genom ambitionen att utveckla Network-Centric Warfare (Cebrowski & Gartska, 1998). En konsekvens blev det amerikanska försvarsdepartementets ledningsforskningsprogram Command and Control Research Program (CCRP) Det fick ett starkt inflytande på utvecklingen genom en serie internationella konferenser kallade International Command and Control Research and Technology Symposia (ICCRTS) som programmet organiserade fr.o.m Konferenserna samlade forskare (och konsulter) inom ledningsområdet från hela världen. CCRP lyckades också skapa den första tidskriften helt inriktad på ledningsfrågor The International C2 Journal. I och med att CCRP lades ner upphörde emellertid också tidskriften eftersom det inte längre fanns någon finansiering för den. Konferenserna fortsätter emellertid tills vidare. Som läsaren kanske påminner sig var NBF en stor sak också i Sverige under och början av talet. Den svenska försvarsmakten inrättade en s.k. FoT-grupp för att stödja ledningsforskning inom sitt Forsknings- och teknologiutvecklingsprogram. Den FoT-gruppen stödde uppbyggnaden av ledningsforskningen vid Försvarshögskolan (FHS) genom att lägga olika FoU-projekt där. Dessa projekt bidrog starkt till uppbyggnaden av ämnet. Utan det stödet hade ämnet antagligen aldrig utvecklats vid skolan. Denna bok beskriver resultatet av den utvecklingen. Ämnets rötter i behovet att stödja utvecklingen av nya ledningssystem baserade på den framväxande informationsteknologin har satt sina spår i inriktningen av forskningen inom ledningsvetenskapen. Sålunda är fokus i den forskningen frågor som gäller information, vilken information som är möjlig att få, hur man skall kunna få mer och bättre information, och hur den skall presenteras och användas för att skapa mer effektiv ledning. Inriktningen är, med andra ord, mot design av nya och bättre ledningssystem. Den inriktningen skapar en demarkationslinje mellan forskning inom ledning och forskning om ledarskap. Många har beklagat den utvecklingen och velat ha en vetenskap som innefattar både ledning och ledarskap i ett koncept. Som vi skall se är ett sådant enhetskoncept inte möjligt utom kanske när det gäller forskning med enda) träffen Försvarshögskolan (FHS) i Stockholm. Något mer lärosäte med ledningsvetenskap kommer inte upp. Förklaringen är antagligen att forskningen om militär ledning inte då bedrevs (och inte heller nu bedrivs) vid universiteten utan vid olika forskningsinstitut och konsultföretag. Ingen av dessa två typer av institutioner har möjlighet att etablera ämnen, och knappast heller något intresse av att göra det. FHS tycks därför vara det enda högskola där ledningsvetenskap etablerats som ett eget ämne. Det enda mer genomarbetade förslaget till vad ett ämne inom ledningsområdet skulle kunna vara som jag hittat kommer från Cropley, Sproles och Cook (2005), University of South Australia, men det tycks inte ha fullföljts till varken ett undervisnings- eller forskningsämne. Intressant nog ligger förslaget från Cropley et al. helt i linje med ämnet som det utvecklades vid FHS. De föreslår nämligen ett ingenjörsämne som skall ha inriktning mot utveckling av ledning och ledningssystem, kort sagt en designvetenskap i vår terminologi. 13

14 Insatsledning inriktning mot de allra lägsta nivåerna i de hierarkiska system som ledningssystem måste vara. Det gäller för både militära och civila insatser. Ett försök att skapa en enhetsvetenskap hade antagligen fått formen av någon variant av beteendevetenskap. För en beteendevetenskap är emellertid en inriktning mot design helt främmande. Beteendevetenskap tillhör de vetenskaper som är inriktade mot det som är, likt naturvetenskaperna, inte mot det som kan bli, som designvetenskaperna. En beteendevetenskaplig inriktning skulle inte ha varit en god grund för en ledningsvetenskap som vill vara ett stöd för utvecklingen av ledning och ledningssystem. Det skulle i stället ha gett forskningen en mer deskriptiv inriktning mot att studera ledning som den faktiskt bedrivs, inte mot hur den skulle kunna bedrivas, eller hur den skulle kunna bli mer effektiv. Ledningsvetenskap har fått en inriktning mot ledning av insatser. Det skapar ytterligare en demarkationslinje, den mellan ledningsvetenskap och de olika vetenskaper som studerar verksamhetsledning, främst företagsekonomi i dess olika skepnader. Det innebär naturligtvis ingen kritik av företagsekonomi, bara ett konstaterande att insatser, särskilt de insatser som står i fokus i militär verksamhet och i räddningstjänstens arbete, har egenskaper som inte så lätt kan hanteras inom verksamhetsledning. Insatser ses bäst som ett slags projekt, de har en början och ett slut. De kan sällan genomföras bara genom att tillämpa ett regelverk utan kräver aktiv problemlösning för att förstå uppgiften och vad som krävs för att nå framgång och att verksamheten struktureras därefter. Till det kommer att de typer av insatser som står i fokus i ledningsvetenskaplig forskning oftast genomförs med fara för livet och under stor osäkerhet, och vanligen också under stark tidspress. Det skapar problem av det slag som knappast återfinns i verksamhetsledning. Ledningsvetenskap innebär en nystart när det gäller hur man skall förstå ledning. Tidigare systematiska framställningar av ledning har vanligen skett med ett historiskt perspektiv. Det mest kända exemplet torde vara van Crevelds Command in war från Smedbergs bok Militär ledning från 2001 är ett svenskt exempel. En historiskt baserad förståelse av hur ledning utvecklats är givetvis viktig, för att inte säga nödvändig, för att förstå varför ledning bedrivs som den gör och för att förstå de olika föreställningar om ledning som cirkulerar. Men ett historiskt studium av ledning ger inte den bas för att utveckla nya ledningssystem som är ledningsvetenskapens självpåtagna uppgift. Historiska exempel, hur intresseväckande de än må vara, blir problematiska eftersom de är överbestämda. Varje historiskt fall påverkas av en stor mängd faktorer utan att erbjuda tillräckligt många frihetsgrader för att göra det möjligt att välja mellan dessa faktorer. Därför går det inte att dra några bestämda slutsatser om vilken den verksamma faktorn, eller faktorerna, är. Det gör att den typen av studier blir föga användbara för att avgöra hur ledning bör gå till. I denna bok används därför historiska exempel med stor försiktighet. Fokus är i stället på en generell 14

15 Kapitel 1. Ledningsvetenskapens framväxt och karaktär förståelse av vad ledning är och kräver med utgångspunkt från den information som finns tillgänglig. Från en sådan förståelse är det sedan, om man så vill, möjligt att härleda varför ledning fick den form den fick i olika historiska sammanhang. Det är emellertid inte något som står i fokus i denna bok. Ett intressant exempel på hur ledningsvetenskap kan berika historisk forskning om ledning ges emellertid av militärhistorikerna Gunnar Åselius (2009). Som denna bok kommer att visa är ledning ett komplext fenomen. Med den definition av ledning som kommit att utvecklas inom ledningsvetenskap, nämligen att ledning är den funktion hos ett insatssystem som ger insatsen inriktning och samordning, är det uppenbart att om man vill förstå det som är ledningssystemens verkansmedel order så kan det inte ske utan att man tar hänsyn till det kunnande som finns samlat i beprövad erfarenhet när det gäller krig eller olyckor och i de vetenskaper som fokuserar på dessa fenomen. Inte heller är det möjligt att utvärdera ledning utan att ta hänsyn till det som sist och slutligen bestämmer den verkan man uppnår, nämligen de resurser som insatssystemet som helhet kan mobilisera. Detta ställer speciella krav när man vill göra empiriska studier av ledning. De problem som uppstår är emellertid inte andra än dem man möter i varje försök att utvärdera effekterna av någon aspekt på ett komplext system. Det ställer stora krav på en klar teoretisk förståelse av det fenomen man vill studera. Det är min förhoppning att denna bok visar att ledningsvetenskap kan bidra till en sådan förståelse. De fundamentala problemen i ledning Ledning av insatser har bedrivits sedan mänskligheten först gav sig in på den systematiska våldsanvändning som kallas krig. Många av de fundamentala problemen i ledning har varit med oss sedan dess och fått lösningar grundade på erfarenhet långt före det fanns forskning om ledning. Fokus i denna bok är på dessa fundamentala problem och de lösningar de fått. Syftet är att försöka förklara hur lösningarna fungerar utifrån det speciella perspektiv som ledningsvetenskapen erbjuder, de problem som de olika lösningarna medför och hur man har försökt hantera dem. Det är framför allt tre problem som står i fokus: Hur skall man kunna få en samlad effekt av ett stort antal människor? Hur skall man hantera den osäkerhet som är inneboende i ledning av insatser? Hur skall man kunna producera effekt snabbare än motståndaren? 15

16 Insatsledning Allt arbete med ledning och ledningssystem handlar om att bemästra något eller några av dessa problem. Utan att förstå dem går det inte att förstå ledningssystem eller de olika försök som gjorts för att förbättra dem. Det yttersta syftet med denna bok är att bidra till en förståelse av dessa eviga problem som också definierar de grundläggande problemen för ledningsvetenskapen. Som vi skall se hanteras de problemen på olika sätt, det första genom hur insatser organiseras, det andra genom hur ledningsprocessen gestaltas och det tredje genom hur man fördelar beslutsmandaten i en insats, det vi här skall kalla ledningsform. Eftersom olika problem hanteras på olika sätt är det svårt att fånga hela ledningsproblematiken i en enda modell. Det behövs olika modeller för att förstå hur olika problem i ledning hanteras. I Kap. 2 presenteras en modell som skall förklara hur man i ledning åstadkommer en samlad effekt genom hur man organiserar insatsen. Kap. 7 presenterar en modell av hur ledningsprocessen hanterar osäkerheten i ledning. Kapitel 8 tar upp modeller som ligger till grund för olika ledningsformer. I Kapitel 10 presenteras olika modeller för att diskutera den speciella problematiken i komplexa insatser, dvs., insatser som består av komponenter från olika organisationer. De grundläggande begrepp som organiserar framställningen i boken Vi avslutar detta inledande kapitel om ledningsvetenskapens utveckling och karaktär med en kort presentation av de grundläggande begrepp som, förutom begreppet ledning, organiserar framställningen i boken: order, ledningssystem, ledningsprocess, ledningsform och ledningskoncept. Ledning En insats sätts upp för att producera en önskad effekt. För åstadkomma den krävs att insatsen fungerar som en helhet. Det blir möjligt bara om varje soldat, sjöman eller brandman vet vad han eller hon skall göra. Det är det som ger inriktning och samordning i insatsen, oberoende av om det är ett kompani, en armékår eller en räddningsinsats. Med inriktning avses här det mål som insatsen strävar mot och med samordning att den gör det på ett sätt som ger effekt av insatsen som helhet. Det kräver att insatssystemet har en funktion som åstadkommer just detta. Den funktionen kallar vi ledning och ledning definieras i denna bok som den funktion hos ett insatssystem som producerar inriktning och samordning av insatsen i syfte att den skall uppnå uppställda mål. Ledning är således inte något självändamål. Den är en nödvändig funktion hos insatssystemet för att det skall kunna uppnå uppsatta mål. Ledning får sin effekt genom att strukturera insatsens verkanssystem och för att den skall kunna göra det måste den kombineras med ett mandat att leda och 16

17 Kapitel 1. Ledningsvetenskapens framväxt och karaktär följa upp verksamheten. Det skiljer ledning från andra beslut som kan ge inriktning och samordning, t.ex., beslut som kommit till genom samverkan. I Kap. 2 kommer vi att diskutera begreppet ledning och på vilket sätt ledning fyller sin funktion i ett insatssystem. I Kap. 10 tar vi sedan upp skillnaderna mellan ledning och samverkan, de två alternativa funktioner som kan åstadkomma inriktning och samordning hos ett insatssystem. Order Order är ledningsfunktionens konkreta produkt och det instrument med vilket den uppnår inriktning och samordning. I denna bok har begreppet order en vid innebörd och används för att beteckna alla slags produkter som resulterar i inriktning och samordning. Med den terminologi som vi skall introducera i Kapitel 3 är order gränssnittet mellan ledningssystemet och verkanssystemet i insatsen. Order får sin effekt genom att strukturera insatsen i syfte att den skall kunna uppnå avsedd verkan. Det som skiljer en order i ledning från andra former av påverkan, som t.ex. råd och anvisningar eller överenskommelser (se Kap. 10), är att de ges med ett mandat att leda och följa upp och möjligheter till sanktioner om de inte åtlyds. Ledningsform Även om order har samma funktion i all ledning så kan de formuleras på olika sätt, beroende på hur man ser på möjligheterna att uppnå den inriktning och samordning man önskar. Ett viktigt sätt på vilket order kan skilja sig gäller den frihet de ger den som mottar ordern att välja medel för att uppnå det som ordern syftar till. Det sätt på vilket order formuleras definierar det som vi här kommer att kalla ledningsform. Olika ledningsformer skiljer sig främst genom den grad av restriktioner de lägger på dem som mottar orderna. De faktorer som påverkar valet av ledningsform kommer att behandlas nedan i Kap. 8. Ledningssystem Insatsledning är inte något som kan utövas av en enskild person, den kräver att många personer samarbetar för att hantera ledningsproblemen. Det kräver att arbetet sker metodiskt och att det organiseras på ett lämpligt sätt, men också att de som skall producera order kan få den information de behöver för att formulera adekvata order och att resultaten av arbetet, orderna, kan spridas till dem som behöver ta del av dem och att det sker i en form som är anpassad till den nivå där de är satta att verka. Att åstadkomma detta är ledningssystemets syfte. Ett ledningssystem definieras i denna bok i termer av det mandat, den organisation och de roller, metoder och stödsystem som tillsammans utgör ledningssys- 17

18 Insatsledning temet. Man kan se ledningssystemets roll som att tillhanda de resurserna som krävs för att ledningsprocessen skall kunna producera order. I ledningssystemet ingår också chefen som fyller en av rollerna i systemet. Vi skall återkomma till chefens roll senare. Att förstå ledningssystemen är en central uppgift i ledningsvetenskaplig forskning, inte bara därför att ett syfte med forskningen är att bidra till bättre system utan också därför att ledningssystemen kommer att forma ledningen genom att tillhandahålla de element som kan användas för att konstruera ledningsprocessen. Att konstruera ett ledningssystem är således också att konstruera ledningen. Det är därför viktigt att ha en god förståelse för vad ledning är och kräver och vad man vill uppnå med den när man konstruerar sina ledningssystem för att inte i slutändan få en form av ledning som inte fyller sin uppgift såsom man tänkt sig. Ledningsprocess Ledningsprocessen blir resultatet när man sätter ihop ledningssystemet med en uppgift. Begreppet refererar då till den process som konkret producerar order från den information som kan göras tillgänglig och som producerar dessa order med hjälp av de metoder och stödsystem som står till buds och i den organisation som specificeras i ledningssystemet. I ett ledningssystem i verksamhet fylls rollerna av personer, som likt rollinnehavarna i ett skådespel spelar sina roller efter förmåga och fallenhet och inom de ramar som sätts av chefen inom de gränser som reglementena tillåter. Den ena ledningsprocessen är därför inte nödvändigtvis den andra lik, även om processerna sker inom ramen för ett och samma ledningssystem. Men även om processerna kan skilja sig åt måste de uppfylla samma syfte: att producera order som ger inriktning och samordning. Ledningsprocessen är inte någon enkel lineär process utan att innehålla olika iterationer, t.ex. i form av olika kontakter mellan chefen och hans eller hennes underställda innan den slutliga ordern formuleras. Hur ledningsprocessen kommer att gestalta sig beror på de omständigheter under vilka ledning sker. Dessa kommer att behandlar i Kap. 3 och 4. Deras inverkan på ledningsprocessen diskuteras sedan i Kap. 7. Ledningskoncept Begreppet ledningskoncept hänför sig till den överordnade organisation av ledningen som betingas av det som skall ledas och de befälsförhållanden som råder. Som vi skall se är dessa väsentligt annorlunda i militära insatser jämfört med räddningsinsatser och krishantering. Dessa problem kommer vi att diskuteras i Kap. 9 och

19 Kapitel 1. Ledningsvetenskapens framväxt och karaktär Sammanfattning I detta inledande kapitel har vi beskrivit hur ledningsvetenskap växt fram som en designvetenskap för att ge underlag för konstruktionen av de nya ledningssystem som blir möjliga genom den tekniska utvecklingen. De behov som uppstod som ett resultat av utvecklingen av det nätverksbaserade försvaret under 1990-talet och början av 2000-talet var en viktig faktor i denna utveckling i Sverige och internationellt. Ledningssystemen konstrueras för att hantera tre grundläggande problem i ledning: hur man får en samlad effekt av en insats, hur man hanterar den osäkerhet som är inneboende i ledning och hur man kan leverera effekt snabbare än fienden respektive ligga före utvecklingen av en olycka/kris så att man inte blir begränsad till att bara hantera konsekvenserna av utvecklingen. Slutligen presenteras sex olika begrepp: ledning, order ledningssystem, ledningsprocess, ledningsform och ledningskoncept som organiserar framställningen i boken. 19

20

21 Kapitel 2 Vad är insatsledning och varför behövs den? Ledningsvetenskapen som den utvecklats vid FHS har insatsledning som sitt studieobjekt. En insats kan, som vi nämnt inledningsvis, liknas vid ett projekt i det att den har ett avgränsat syfte och genomförs med en början och ett slut. De insatser som står i fokus i denna bok är dels militära insatser som genomförs med soldater och vapen, dels civila insatser som genomförs av räddningstjänsten eller av civila och militära komponenter tillsammans. Insatser kan vara korta (en fråga om timmar) eller långa (månader och kanske t.o.m. år) men de har alla det gemensamt att det finns en uppgift som skall lösas, en början och ett slut (eller åtminstone ett tänkt sådant). Som vi kommer att se senare i boken (Kap. 10) är det en principiell skillnad mellan insatser som genomförs av en enda organisation, vare sig den är militär eller civil, och insatser som genomförs av flera organisationer tillsammans. Begreppet ledning som vi definierar det i denna bok är bara tillämpbart för insatser som genomförs av en organisation och där det finns en chef med befogenheter att leda insatsen. Det kan inte tillämpas på en insats som genomförs av olika organisationer där det inte finns någon chef som har ett mandat att leda insatsen av insatser som helhet. Inledningsvis kommer vi att fokusera på ledning av verksamhet som genomförs av en enda organisation, dvs., den situation där begreppet ledning är tillämpbart. Insatser som genomförs av flera organisationer tillsammans och de begrepp som är tillämpbara där kommer vi att behandla i Kap. 10. Insatser genomförs av insatssystem. I denna bok kommer vi att analysera insatssystem i termer av två funktioner: En verkansfunktion och en ledningsfunktion, se Fig Verkansfunktionen är, som namnet antyder, den funktion som åstadkommer kinetiska eller andra effekter. För att man skall få önskad effekt 21

22 Insatsledning av verkanssystemet behöver det inriktning och samordning. Den funktion som skall åstadkomma det är ledningsfunktionen. Ledning är alltså den funktion som inriktar och samordnar verkanssystemet i syfte att insatsen skall kunna lösa sin uppgift. 2 Med utgångspunkt från den definitionen kan vi schematiskt beskriva varför ledning behövs och vad den skall åstadkomma på det sätt vi gjort i Fig Att det finns ledning både skapar och definierar en insats. Figur 2.1. Insatssystemet. För att ledningsfunktionen skall kunna åstadkomma denna inriktning och samordning krävs att de beslut som fattas i ledning är förenade med ett mandat att inrikta och samordna. Det gör besluten till order som skall åtlydas. Order är det gränssnitt mellan lednings- och verkanssystemen som strukturerar verkanssystemet i syfte att uppnå önskad effekt, se Fig 2.1. Utan ett mandat att leda blir beslut om inriktning och samordning bara ett slag i luften. Mandatet att leda måste också inbegripa rätt att kontrollera att insatsen verkligen implementerar beslutad inriktning och samordning. I anglosaxisk terminologi görs detta dubbla mandat klart genom att man använder begreppsparet command and control för att beteckna ledning. 2. Definitionen av ledning i denna bok är inte grundad på en analys av ordet eller begreppet ledning utan ytterst på en analys av varför en insats behöver ledning och vad ledningen i så fall behöver göra för att fylla behovet. Behovet är, som vi skall se, att förvandla en samling individer till en enhet som kan producera effekt som helhet. Det kräver inriktning och samordning, därav definitionen av ledning i detta sammanhang. I andra sammanhang kan andra definitioner av ledning vara mer ändamålsenliga och vi hävdar inte att definitionen här är den enda möjliga eller riktiga definitionen. Men det är den definition som pekar ut en nödvändig funktion i en insats och något som det som kallas ledning i en insats faktiskt åstadkommer. 22

23 Kapitel 2. Vad är insatsledning och varför behövs den? Figur 2.2. Ledning förvandlar en samling människor till en insats genom att ge inriktning och samordning. Genom att utgå från synen på ledning som en funktion behöver vi inte i utgångsläget binda oss vid en viss modell för hur ledningen skall gå till. Den kan gå till på många olika sätt. Det enda som förenar olika exempel på det vi kommer att kalla ledning är att inriktning och samordning produceras med ett mandat att leda och följa upp. Vi kan ställa teoretiska frågor om det bör finnas något som utmärker hur detta konkret bör ske i olika sammanhang eller empiriska frågor, t.ex. om det finns något som utmärker hur ledning faktiskt går till i olika typer av insatser. Fokus för ledningsvetenskap som en designvetenskap är emellertid inte i första hand hur ledning faktiskt bedrivs och vilka faktorer som påverkar eller inte påverkar hur den sker, utan hur man kan skapa ledningssystem som uppfyller ledningsfunktionen bättre än nuvarande system. Den stora vinsten med att betrakta ledning som en funktion i det sammanhanget är att vi inte blir fast i att utgå från att all ledning alltid måste gå till på samma sätt. Då kommer vi inte vidare. Det kan vi göra om vi fokuserar, inte på hur ledning sker, utan genom att vi fokuserar på de effekter som skall uppnås med ledning och hur de kan produceras. Som vi skall se finns det gemensamma drag hos all ledning och de kan förstås utifrån en analys av vilken funktion ledning fyller och vad som krävs för det. Samtidigt kommer vi att se att det sätt på vilket ledning konkret bedrivs varierar beroende på insatsens karaktär och de omständigheter under vilka insatsen genomförs. 23

24 Insatsledning När behövs ledning? Ledningsfunktionen blir nödvändig när insatsen uppnår en sådan storlek och omfattning att det inte längre är möjligt för en ensam chef att hantera inriktning och samordning i direkt samspel med sina underställda. Ledning är således något som krävs först när insatsen växer i storlek. Det blir därför viktigt att inledningsvis mer detaljerat beskriva de krav som måste tillgodoses när så sker. Behovet av ledning uppstår när insatsen växer i storlek De uppgifter som ges till en liten grupp, som t.ex. en skyttegrupp eller en räddningsinsats som skall hantera en lägenhetsbrand, löses vanligen under direkt befäl av en chef. Han eller hon fördelar arbetet så att syftet med insatsen kan uppnås. Det sker genom order om vad som skall göras till var och en när och där de skall göra det som skall göras. I en samövad grupp, som löser en uppgift som den löst många gånger tidigare, behövs kanske inte några order alls. Var och en vet ändå vad han eller hon skall göra. Om tvekan skulle uppstå finns emellertid chefen där för att se till att det som behöver göras blir gjort. På denna nivå är chefens uppgift inte att ge inriktning utan i stället att ge konkreta uppgifter till var och en i insatsen. Inriktningen har gruppen fått när chefen fick sin uppgift. Det som skall göras kommer vanligen att göras på det sätt det alltid görs med standard operating procedures (SOP) eller kända tillvägagångssätt inom stridsteknik eller brandbekämpning. Chefens uppgift är heller inte så mycket att samordna verksamheten som att organisera arbetet genom direkta uppgifter till de underställda. Den ledning som förekommer i denna typ av insatser är närmast att betrakta som arbetsledning, även om man kanske inte vanligen kallar den verksamhet som här åsyftas för arbete. Termen fångar dock bättre än någon annan vad det faktiskt är frågan om, och det gäller både för det militära fallet och för verksamheten på en skadeplats. När insatsen växer blir denna direkta relation mellan chef och underställda inte längre möjlig. Problemet att åstadkomma effekt av insatsen som helhet måste därför lösas på annat sätt. Det är just problemet att uppnå en samlad effekt av en stor insats som gör behovet av ledning tydligt. För att åstadkomma den samlade effekten måste vi nämligen hantera det som kallas kontrollspannproblemet (först beskrivet av Fayol, 1949). En chef, hur kompetent han eller hon än må vara, kan inte hantera hur många underställda som helst. När uppgiften växer och därmed antalet personer som krävs för att lösa den, är det inte längre möjligt för en chef att hantera insatsen genom direkta order till var och en av dess medlemmar. Insatsstyrkan måste därför delas upp i flera enheter, var och en med sin egen chef. Enheterna får inte vara större än att de kan hanteras av sina respektive chefer. Det 24

25 Kapitel 2. Vad är insatsledning och varför behövs den? löser problemet att åstadkomma direkt påverkan och arbetsledning. Det skapar emellertid samtidigt ett nytt problem: samordningsproblemet. Att insatsen nu genomförs av flera grupper får inte leda till att den faller sönder i ett antal insatser där varje enhet tar för sig sin egen uppgift utan hänsyn till helheten. För att hantera hotet mot en samlad verkan av insatsen krävs att de olika grupperna kan få en gemensam inriktning och att deras verksamhet kan samordnas så att man får den samlade verkan som uppgiften kräver. Inriktningen och samordningen i en insats är sist och slutligen beroende av vad varje enskild soldat, sjöman eller brandman gör. Ledningsproblemet kan därför formuleras som en fråga om hur man skall försäkra sig om att uppdraget till insatsen som helhet skall transformeras till order till var och en i insatsen så att han eller hon vet vad just han eller hon skall göra. För att inse vidden av problemet kan man påminna sig att en insats kan bestå av tusentals personer. För att kunna lösa det problemet behövs först och främst en organisation av insatsen som gör att den kan ledas, dvs., en organisation som gör det möjligt att åstadkomma den transformation av uppgiften till insatsen som helhet till uppgifter för var och en av dess medlemmar. Den organisationen måste göra det möjligt att ta sig runt kontrollspannproblemet och se till att varje chef får ett begränsat antal enheter att leda. Lösningen är vanligen en hierarkisk organisation. Ledningsmässigt innebär det att man delar in insatsen i ett antal enheter, var och med sin egen chef, och tillsätter en chef över cheferna för de olika enheterna. Den chefens uppgift blir att åstadkomma den inriktning och den samordning som insatsen som helhet kräver, dvs., att leda den. Konkret innebär den uppgiften att ge den inriktning till respektive underställd enhet som krävs för att de tillsammans skall åstadkomma en samlad effekt, dvs., en effekt av insatsen som helhet. Ansvaret för insatsen som helhet läggs alltså på denne överordnade chef. Det ansvaret ligger inte på de chefer som med sina enheter har till uppgift att producera en konkret verkan, vare sig detta nu är att leverera eld som kan vara fallet i en militär insats eller att släcka den som i en insats av räddningstjänsten. Den överordnade chefens uppgift är med andra ord att leverera ledning. För att förstå vad det innebär och de krav det ställer, måste vi nu beskriva hur den överordnade chefens uppgift skiljer sig från den uppgift som skall lösas av cheferna på den lägsta nivån, den där verkan produceras. Skillnaden kan uttryckas med ett ord: den överordnade chefens uppgift är mer abstrakt. Det är en följd av att den innebär att utnyttja enheter av människor för att uppnå ett mål i stället för att utnyttja människorna som individer. Det gör den naturligtvis inte helt väsensskild från den uppgift som gruppcheferna skall lösa. Liksom gruppchefen har den överordnade chefen till uppgift att se till att rätt verkan levereras på rätt plats och vid rätt tidpunkt. Men den verkan är inte längre den som kan levereras av individer utan den som kan le- 25

26 Insatsledning vereras av enheter av individer. Det betyder att uppgifterna inte längre kan ges direkt till dem om skall utföra dem, när de skall utföras och i den situation där de skall utföras. I stället ges de till cheferna för dem som skall producera verkan. Uppgiften till gruppchefen ges emellertid inte i form av ett paket med order till var och en av hans eller hennes underställda. Den kommer i stället i form av en uppgift till gruppen som helhet. Den uppgiften skall gruppchefen sedan omsätta i order till sina underställda. Den överordnade chefen som ger order till sina underställda chefer måste därför kunna tänka i termer av vad som kan uppnås med de enheter som står till förfogande och hur det skall gå till att få en samlad verkan med dessa enheter, i stället för i termer av vad individer kan åstadkomma och hur individer skall samordnas. Det är en mer abstrakt uppgift än den som gruppchefen har, och den blir alltmer abstrakt ju högre upp i hierarkin man kommer. Figur 2.3 sammanfattar principerna för ett hierarkiskt ledningssystem. Den visar därmed också de krav som ledning ställer. Lägg märke till att även om chefer på högre nivå har att tänka i termer av de effekter som kan åstadkommas med enheter av människor, så har de också att leda människor, nämligen de underställda chefer som med sina respektive enheter skall producera verkan. Av cheferna på alla nivåer i det hierarkiska systemet krävs alltså att de måste kunna utöva direkt påverkan på människor, dvs., det vi brukar kalla ledarskap. De som skall påverkas är emellertid nu de chefer som med sina underställda skall producera verkan och inte de soldater, sjömän eller brandmän som producerar denna verkan. Ledning är en abstrakt verksamhet Det hierarkiska systemet kan ses som ett slags raster som läggs på en och samma uppsättning av (oftast ett stort antal) människor. I det hierarkiska systemet betraktas och beaktas olika indelningar av dessa människor. Det enda som kommer till när man rör sig uppåt i hierarkin är ledning och chefer. Allteftersom man rör sig uppåt i hierarkin blir enheterna större och större. Uppgiften i ledning på varje nivå blir att bestämma vad som kan åstadkommas med enheter av den storlek som beaktas på just den nivån, för en brigadchef att bestämma vad som kan åstadkommas med bataljoner, för bataljonchefen att bestämma vad som kan åstadkommas med kompanier, osv. Men det är samma människor som betraktas hela tiden och det yttersta problemet är att åstadkomma effekt av alla dessa människor som helhet. Det kan bara ske genom att leda de abstrakta entiteter som utgör hierarkin på ett sätt som gör att de effekter som kan uppnås på varje nivå summerar sig till den samlade effekt av insatsen som man eftersträvar. 26

27 Kapitel 2. Vad är insatsledning och varför behövs den? För att det skall bli möjligt att formulera de order som behövs för att inrikta och samordna förbanden på den nivån krävs information med olika upplösning på varje nivå. Ju högre upp i hierarkin man kommer, desto lägre upplösning måste informationen ha för att göra det möjligt att uppnå den överblick som storleken på förbanden kräver. Det kräver aggregering av information från lägre nivåer och det är något som tar tid. Priset för att få den information som behövs på de högre nivåerna blir därför att den blir mindre aktuell. Men de ledda är desamma och för dem kommer det inte alltid att vara klart att man kan betrakta världen med en helt annan upplösning än den de själva gör eller vilka effekter som produceras av de abstrakta enheter i vilka de ingår. Detta är något som illustreras väl när man läser beskrivningar av ett och samma slag från enskilda soldater och deras högsta ledning. Figur 2.3 illustrerar den abstrakta karaktären hos ledningsproblemen. Men även om ledning handlar om att hantera abstraktioner så får man för den skull inte glömma att dessa abstraktioner sist och slutligen består av människor. Samtidigt är det ju ofrånkomligt att ju högre upp i nivån man kommer, desto otydligare blir de enskilda människorna i systemet och ju viktigare kommer abstraktionerna att bli. På de högre nivåerna blir det abstraktionerna som ledningen kommer att handla om. Verkligheten blir de olikfärgade pilarna på kartan. Figur 2.3. Hierarkiskt ledningssystem. Fyra förhållanden som utmärker ledning Fig. 2.3 pekar ut fyra viktiga förhållanden som inte bara karakteriserar ett hierarkiskt ledningssystem. De uttrycker tillsammans vad ledning innebär och kräver. 27

28 Insatsledning 1. En överordnad chef har inte direkt kontakt med dem som skall producera verkan och kan inte ge order till soldater, sjömän eller brandmän ansiktemot-ansikte i den situation där orderna skall utföras. Han eller hon måste ge sina order till deras chefer som sedan har att organisera verksamheten inom sina respektive enheter så att de kan uppnå den effekt som den överordnade chefen önskar. Kort sagt, de order som ges av överordnad chef gäller något som enheten skall göra, och de måste därför ha en mer abstrakt karaktär än de order som ges av den underställde chefen direkt till hans eller hennes underlydande. 2. Orderna kan vanligen inte ges utifrån en förståelse av läget som grundas på egen observation av alla de omständigheter som gäller där och när effekterna skall produceras. Större förband verkar över så stora ytor att det sällan finns någon Feldherrenhügel som tillåter sådan överblick, annat än i den mer abstrakta form som ges av en kartbild. Skall den överordnade chefen kunna se hela sitt operationsområde sker det till priset av att han eller hon måste betrakta uppgiften med en annan upplösning än sina underställda, en upplösning som är anpassad till vad som kan åstadkommas med de enheter han eller hon förfogar över. Oftast måste den lägesförståelsen konstrueras på grundval av rapporter från underställda och information från olika sensorer. I militära sammanhang sker det vanligen genom att man konstruerar en kartbild av läget. Ett led i den processen är att informationen transformeras till en form som har en upplösning som är användbar för att producera de order som skall ges på den aktuella nivån. I värsta fall kan det vara något som chefen måste göra i huvudet. I bästa fall sker det genom att kartbilderna åstadkoms med kartor i lämplig skala. Hur det än sker behöver en kompanichef en bild av läget som är anpassad till vad han eller hon kan uppnå med sitt kompani. En brigadchef behöver en helt annan bild som visar slagfältet ur ett brigadperspektiv. 3. Orderna kan inte ges när de skall utföras, utan måste ges någon tid i förväg så att underställda chefer får tid att organisera verksamheten inom sina respektive enheter, något som också kan innebära tidskrävande förflyttningar. Det betyder att det som chefen vill uppnå med sin order måste vara något som kan uppnås först någon tid efter det att orderna getts och när underställda chefer fått sina förband på plats och organiserat verksamheten på det sätt som krävs för att producera den verkan som efterfrågats. Kort sagt, det krävs framförhållning. Ju större förband det rör sig om, desto längre tid kräver förflyttningar och förberedelser och desto längre framförhållning krävs. Det kan röra sig om allt från timmar till dagar, veckor eller månader beroende på vilka förband som är aktuella. Det ställer krav på den överordnade chefens förmåga att bilda sig en uppfattning om det framtida läge i vilket 28

29 Kapitel 2. Vad är insatsledning och varför behövs den? orderna kommer att genomföras. När han eller hon skall bedöma detta blir det också nödvändigt att ta i beaktande något som är oundvikligt i alla komplexa insatser, nämligen det som efter Clausewitz (1991) kallas friktion. Med det avsåg Clausewitz alla de oförutsedda händelser som gör att insatsen inte kommer att gå som om den genomfördes i ett vakuum, eller på pappret som Clausewitz uttryckte det. Det handlar om oförutsedda hinder för framkomlighet, missförstånd av olika slag, utrustning som inte fungerar, väder, och, inte minst, oförutsedda effekter av fiendens aktivitet. Bara erfarenhet av konkret verksamhet på olika nivåer kan ge en chef en realistisk uppfattning om denna friktion och dess inverkan. Mer om detta i Kap Den överordnade chefen måste förstå vad man kan uppnå med just de enheter och system som han eller hon har sig underställda. En kompanichef måste förstå vad man kan och inte kan göra med plutoner och en brigadchef vad man kan och inte kan göra med bataljoner. På samma sätt måste en räddningschef förstå vad man kan göra med räddningsenheter av olika typ och storlek. De underställda enheterna kan dessutom ha sina speciella egenheter; en skyttebataljon är inte nödvändigtvis det samma som en annan skyttebataljon, på samma sätt som en skyttesoldat inte är identisk med en annan skyttesoldat, eller för den delen en brigadchef inte är identisk med en annan brigadchef, något som också måste beaktas när man ger order. Sun Zis ord om att man måste känna både sig själv (de egna förmågorna) och fiendens förmågor gäller fortfarande och de gäller på alla nivåer i en insats. (Sun Zi, 1999) 3 De fyra krav som ställs på den överordnade chefen pekar tillsammans på det som utmärker ledning som företeelse. Även om kraven på en chef principiellt är av samma slag på olika nivåer i insatsen, dvs., att åstadkomma en önskad effekt med underställda enheter, så ställer högre nivåer allt större krav på abstraktion och framförhållning. Kraven får dessutom olika innebörd ju högre nivå vi betraktar eftersom chefer på högre nivåer får tillgång till enheter och system som kan hantera helt olika uppgifter. Det är inte längre bara en fråga om att hantera enheter som alla har samma förmågor. Den högre chefens uppgift blir därför mer komplex. Även om man lyckas reducera det kvantitativa kontrollspannproblemet genom en lämplig uppdelning i mindre enheter, så ökar ändå kraven på cheferna ju högre upp i hierarkin de är satta att verka. 3. Sun Zis bok kom inte ursprungligen ut 1999 utan flera tusen år tidigare. Jag har emellertid valt att, för denna och andra böcker som ursprungligen kommit ut tidigare än den upplaga jag använt, referera till den upplaga jag använt, snarare än till det ursprungliga utgivningsåret. Eftersom jag aldrig ens sett någon av originalupplagorna för dessa äldre böcker förefaller det mig föga lämpligt att referera till dessa. 29

30 Insatsledning Kort sagt, ju högre upp i hierarkin, desto mer abstrakt och komplex blir ledningsuppgiften. Det är dessa fyra problem som måste hanteras för att det skall bli möjligt att åstadkomma inriktning och samordning i syfte att få effekt av insatsen som helhet. Ledningssystemen utvecklas för att bidra till lösningen av dessa problem. Med den utgångspunkten är det lättare att förstå behovet av att skilja ledning och ledarskap åt. Ledning och ledarskap hanterar fundamentalt olika problem. Ledarskap är i grunden ett försök att hantera motivationsproblem. Det handlar om att påverka enskilda människor att vilja göra det som insatsen kräver. Ledning handlar i stället om att bestämma vad de skall påverkas att vilja göra. Det är en uppgift som framför allt kräver förmåga att hantera abstraktioner. Medan ledarskapskraven förblir desamma i alla nivåer i ett hierarkiskt ledningssystem ökar kraven på abstrakt tänkande med nivån. Vad kan man åstadkomma med ledning och vad är bidraget från ledningsvetenskapen? Man talar ofta om ledning som om det vore något som är sig själv nog, utan att närmare specificera vad ledning åstadkommer och är till för och vilka kunskaper som faktiskt krävs för att kunna ge inriktning och åstadkomma samordning. Även om ledning alltid handlar om att åstadkomma inriktning och samordning så påverkas det sätt på vilket ledning och samordning kan åstadkommas av det som skall inriktas och samordnas på ett sådant sätt att erfarenhet av att leda inom en domän inte automatiskt leder till förmåga att leda också inom en annan domän. Kunskaper om det som skall ledas är minst lika viktiga som kunskaper i att leda. En kort diskussion av den frågan kan vara på sin plats innan vi går vidare. Ledning sker med hjälp av order. En order grundas ytterst på en uppfattning om vad som behöver åstadkommas för att man skall lösa den uppgift som insatsen ställts inför. Ordern är att betrakta som det instrument med vilket chefen ser till att det händer som behöver hända för att syftet skall kunna uppnås. Annorlunda uttryckt är order chefens medel för att forma eller, om man så vill, designa insatsen. De är ett instrument som måste konstrueras från fall till fall för att lösa de olika problem som insatser står inför. I det skiljer sig order från kommandon som Giv akt! eller Eld! som har samma mening varje gång de används och som inte behöver konstrueras på nytt vid varje tillfälle beroende på omständigheterna. I ledning har i stället en order ett innehåll som relaterar till den domän i vilken ledningen sker. En order från en person som leder en militär insats måste därför få en annan form än en order från en person som leder ett forskningsprojekt. 30

31 Kapitel 2. Vad är insatsledning och varför behövs den? Av skäl som vi kommer att behandla i detalj i Kap. 8 är ordern att betrakta som ett uppdrag. Den som mottar uppdraget har att strukturera verksamheten på sin nivå med hänsyn till de förutsättningar som gäller där för att uppdraget skall bli genomfört. Även om detta inte sägs ut ligger bakom ett uppdrag en uppfattning om vad den chef som får uppdraget kommer göra för att lösa uppgiften med de resurser han eller hon har fått sig tilldelade. Det är uppfattningen att den som får ordern kommer att lösa de problem han eller hon står inför på samma sätt som den som ger ordern skulle ha gjort och att dessa problem följaktligen också kan lösas. Utan en välgrundad sådan uppfattning har den överordnade inget skäl att tro att den order som getts kommer att leda till att uppgiften kommer att bli löst. I militära sammanhang har den uppfattningen sin grund i en förståelse av militära förhållanden och möjligheter som delas av alla chefer i insatsen. Den kan därför vara implicit i ordern, den behöver inte sägas ut och ges ett explicit uttryck. Utan en sådan delad implicit kunskap kan ledning med uppdrag inte fungera och all ordergivning skulle komma att ta mycket lång tid eftersom orderna skulle behöva vara mycket detaljerade. När kompanichefen ger en order till en av sina plutonchefer att ta kullen så behöver han eller hon inte tala om för plutonchefen i detalj hur det skall gå till. Både kompanichefen och plutonchefen vet redan det, så det behöver inte sägas. På motsvarande sätt förhåller det sig på högre nivåer i insatsen. Denna delade kunskap har sin grund i krigsvetenskap, militärteori och den militära erfarenhet på vilken chefen ytterst grundar sin förståelse av vad som behöver och kan göras i den förhandenvarande situationen. Utan en sådan delad förståelse av den militära verksamheten är ledning överhuvudtaget inte möjlig eftersom ordern ju inte kan ges i den situation där den skall genomföras när den skall genomföras. 4 Det är den delade förståelsen som gör att den överordnade kan lita på att den som mottar ordern kommer att genomföra den som den överordnade själv skulle ha gjort om han befunnit sig i den aktuella situationen. Givet vikten av denna delade förståelse är det inte förvånande att den slutliga ordern ofta föregås av diskussioner mellan chefen och hans eller hennes underställda chefer. Det är ett led i att försäkra att en gemensam förståelse av vad som skall uppnås i en militär operation verkligen föreligger. Det som håller ihop insatsen är alltså inte bara den formella hierarkiska orderstrukturen utan också den delade, huvudsakligen implicita, kunskapen om hur man genomför verksamheten i fråga. När chefen bestämmer inriktning 4. I ärlighetens namn skall väl påpekas att denna delade förståelse tenderar att vara något enkelriktad. Kompanichefen kan lita på att hans eller hennes plutonchefer förstår de order han eller hon ger på samma sätt som han eller hon gör. Det beror på att han eller hon själv har erfarenhet av att vara plutonchef. Men det innebär inte att det skulle finnas en motsvarande förståelse mellan t.ex. en kompanichef och en brigadchef om kompanichefen till äventyrs skulle ge order till brigadchefen. 31

32 Insatsledning grundas det inte bara på överväganden som har med ledning som sådan att göra utan också på hans eller hennes förståelse av vad verksamheten kräver och vilka möjligheter som finns. Att omsätta den förståelsen i en konkret inriktning som kan leda till att uppsatta mål uppnås är det kanske viktigaste kravet för framgångsrik ledning. Militär insatsledning skiljer sig inte från annan insatsledning i detta avseende. När en räddningschef bestämmer vad han eller hon skall sätta in och var och när det skall ske sker det givetvis mot bakgrund av en förståelse av vad som krävs för att hantera det problem som räddningsinsatsen står inför, en förståelse som måste delas av alla i insatsen. En order innehåller därför en explicit del (uppgift, resurser, var och när) och en implicit del (hur det skall gå till i den situation i vilken ordern skall genomföras). Man kan inte förstå en order och därmed inte heller ledning i det konkreta fallet, och än mindre utöva ledning, om man inte förstår de problem som ledningen skall hantera och de resurser som står till buds för att göra det och vad som kan åstadkommas med dessa resurser. Ett annat sätt att säga detta är att säga att det inte finns någon förmåga till ledning i allmänhet. Det faktum att man kan leda i en typ av situationer är således ingen garanti för att man kan göra det också i en annan. Detta blir uppenbarligen ett speciellt problem i insatser som innehåller både civila och militära komponenter där både sättet att leda och de kunskaper om verksamheten som behövs för att leda olika komponenter skiljer sig åt. Till det som krigsvetenskap och militär erfarenhet bidrar med i ledning av militära insatser lägger ledningsvetenskapen de kunskaper som krävs för att organisera insatsen så att den kan ledas och genom att finna sätt att producera, förmedla och behandla den information som behövs för att krigsvetenskap och beprövad erfarenhet skall kunna komma till uttryck på ett sätt som ger insatsen den inriktning och samordning som krävs. En order ingår i ett system av order Problematiken med att ge order kan inte bara förstås i termer av enskilda order till enskilda förband. Ett viktigt syfte med ledning är ju att försäkra att man åstadkommer en effekt av insatsen som helhet. De order som ges till de enskilda enheterna måste ske med detta i åtanke. Samordningen mellan olika enheter kan normalt 5 bara åstadkommas genom den inriktning man ger till de enskilda enheterna. Samordningen blir sedan ett resultat av den inriktning som getts till de olika enheterna i insatsen. En order till en enhet måste därför ses som en del i ett system av order till alla enheter i insatsen. Detta system av order är den 5. Samordning kan också ske med order om att samordna, när man inte kan, eller finner det onödigt, att närmare specificera de inriktningar som krävs för att åstadkomma samordningen. 32

33 Kapitel 2. Vad är insatsledning och varför behövs den? design av verksamheten som krävs för att åstadkomma den samlade effekten. Det ger ytterligare en dimension till den abstrakta karaktären hos ledning. Att hantera den kräver att man klarar av att dela in uppgiften i lämpliga delar som kan hanteras med de enheter man har tillgång till och ge order som, när de utförs producerar effekter som summerar sig till den samlade effekt man önskar. Denna diskussion visar också sen komplexa relationen mellan inriktning och samordning. Samordning är inte något som kan beordras direkt, det är ett resultat av den inriktning som ges till de olika förband vilkas verksamhet skall samordnas. Den inriktning som ges till de underställda förbanden kan inte vara den inriktning som den överordnade chefen själv mottagit i sina order. Fig. 2.4 illustrerar processen. Bataljonchefen får en inriktning från sin brigadchef. På grundval av den inriktningen ger han eller hon inriktningar till sina kompanichefer. De ger i sin tur inriktningar till sina plutonchefer. Inriktningarna till plutoncheferna resulterar i samordning mellan plutonerna inom varje kompani och inriktningarna till kompanicheferna resulterar i samordning mellan de sålunda samordnande kompanierna inom bataljonen. Figur 2.4. Samordning genom inriktning. Sammanfattning I detta kapitel har vi försökt förklara varför ledning är en nödvändig funktion i ett insatssystem när insatsen får en omfattning som gör det omöjligt för en enda person att lösa uppgiften för insatsen som helhet med hjälp av sina direkt underställda. I den mer komplexa organisation som då krävs abstraheras led- 33

34 Insatsledning ningen ut som en separat funktion som skall producera inriktning och samordning för insatsen som helhet med alla dess olika enheter: plutoner, kompanier osv. och deras motsvarigheter i en civil räddningsinsats. Ju större insatsen blir, desto fler nivåer krävs för att hantera insatsen som helhet och ju högre upp i hierarkin vi kommer desto mer abstrakt och komplex blir ledningsuppgiften. Den blir mer abstrakt därför att den handlar om att åstadkomma inriktning och samordning för enheter snarare än personer. Den kräver kunskaper och förståelse av hur man kan åstadkomma verkan med allt större enheter men också för hur man konstruerar en förståelse av uppgiften på den upplösningsnivå som krävs på respektive nivå. Den blir mer komplex därför att ju högre upp i hierarkin vi kommer desto fler av insatsens olika förmågor måste hanteras. I resten av boken skall vi försöka klä på dessa abstrakta beskrivningar och ge dem en mer konkret innebörd. Det faktum att de order som är ledningens produkt och instrument inte kan produceras och förstås utan kunskaper om de problem man försöker lösa med hjälp av ledning betyder emellertid inte att ledning som sådan inte skulle ha generella karakteristika som är oberoende av den kontext i vilken ledningen sker (även om de kanske får olika form i olika typer av insatser). Det finns generella krav som måste uppfyllas för ledning och de återspeglas i vad som konstituerar effektiva ledningssystem och effektiva ledningsprocesser. Det är dessa generella karakteristika som den ledningsvetenskapliga forskningen och utvecklingen är inriktad mot. I de två följande kapitlen skall vi behandla frågor som gäller vad vi vet om den miljö i vilken militära insatser och räddningsinsatser, de typer av insatser som står i fokus för denna bok, genomförs och vilka krav den ställer på ledningssystemen. 34

35 Kapitel 3 Systemanalys för design av ledningssystem Ett ledningssystem är en artefakt, något som människor konstruerat för att få stöd och hjälp med att hantera en uppgift. I detta fall är den uppgiften att åstadkomma inriktning och samordning för en insats i syfte att den skall kunna nå sitt mål. För att ledningssystemet skall kunna tjäna detta sitt syfte måste det, liksom alla artefakter, byggas så att det kan hantera de krav som ställs för att syftet skall kunna uppnås. Arbetet med att konstruera ett ledningssystem måste därför börja med en analys av dessa krav. I det sammanhanget är det viktigt att hålla isär två olika typer av krav. Den första typen av krav får sitt uttryck i syftet. Syftet är ett uttryck för vad det är som konstruktören vill att artefakten skall göra. När det gäller ledningssystem är det att ge inriktning och samordning. Den andra typen av krav har att göra med hur syftet skall uppnås. Det kan t.ex. vara att syftet skall kunna uppnås inom en viss tid eller till en viss högsta kostnad. Den förra typen av krav har sin grund i vad användaren önskar, den andra i vad de omständigheter under vilka artefakten skall användas kräver. Detta kapitel skall ge en utgångspunkt för hur en analys av kraven på en artefakt skall gå till. I nästa kapitel skall vi sedan beskriva vad vi vet om de konkreta krav som ställs på ledningssystem för militära och andra insatser. Ledningssystem är artefakter och ledningsvetenskap en designvetenskap Simon (1996) använder begreppet artefakt i vid mening och låter det innefatta inte bara konkreta föremål som hammare, knivar och datorer, utan också sociotekniska system, metoder och mentala konstruktioner. Vi följer honom i detta. Ledningssystem passar väl in i Simons vida syn på artefakter. De är sociotekniska system som består av (mer eller mindre) systematiskt konstruerade rol- 35

36 Insatsledning ler i en (mer eller mindre) systematiskt konstruerad organisation med (mer eller mindre) systematiskt framtagna metoder och stödsystem, allt i syfte att stödja en insats genom att åstadkomma den inriktning och samordning som syftar till att insatsen skall bli framgångsrik. Liksom många artefakter är sådana system kanske inte alltid resultat av en systematisk design som gjorts en gång för alla, eller ens av en systematisk design överhuvudtaget. I stället kanske de har utvecklats över tid och tillförts t.ex. olika former av stödsystem, kanske utan närmare analys av konsekvenserna för systemet som helhet. Icke desto mindre kan varje ledningssystem, liksom alla artefakter, analyseras som ett uttryck för design eftersom en sådan analys inte bara talar om hur man skall konstruera sin artefakt utan också visar hur en artefakt, vilken som helst, fungerar (eller varför den inte gör det). Eftersom all ledning definitionsmässigt sker inom ramen för sådana system innebär det att när man konstruerar ledningssystemen så konstruerar man också ledningen. Ledning som den konkret utövas kan därför också den ses från ett designperspektiv. Slutligen är det som ledningen faktiskt åstadkommer: inriktning och samordning av en insats, ingenting annat än design av insatsen, en terminologi som nu är vanlig i militära sammanhang (se t.ex. U.S. Army, 2010). Att konstruera ledningssystem är därför design av system som producerar design. En vetenskap med fokus på ledning och ledningssystem och deras produkter är därför en designvetenskap. Det betyder naturligtvis inte att ledningssystem bara kan studeras från ett designperspektiv. På samma sätt som en fysisk artefakt, t.ex. en klocka, kan studeras utifrån fysiska utgångspunkter eftersom klockan också är ett fysiskt system, kan naturligtvis ett ledningssystem studeras utifrån t.ex. beteendevetenskapliga eller organisationsteoretiska utgångspunkter eftersom det är ett socio-tekniskt system i vilket människor arbetar på ett organiserat sätt. Beteendevetenskapliga och organisationsteoretiska resultat kommer också till användning när man konstruerar ett ledningssystem på samma sätt som resultat från fysik kommer till användning när man konstruerar en fysisk artefakt. Men varken ledning eller ledningssystem kan förstås bara från ett beteendevetenskapligt eller organisationsteoretiskt perspektiv. Sådana perspektiv tillåter oss varken att förstå varför ledningssystemet finns till eller hur det fungerar som just ledningssystem. Ett ledningsvetenskapligt helhetsperspektiv kräver i stället en analys som tar sin utgångspunkt i att ledning och ledningssystem är artefakter och måste förstås som sådana. Det innebär att de måste förstås utifrån det syfte de tjänar och hur de bidrar till att det syftet kan uppnås. Kort sagt, en vetenskap om ledning och ledningssystem tillhör designvetenskaperna och kräver ett designperspektiv för att man skall kunna förstå de artefakter den behandlar. 36

37 Kapitel 3. Systemanalys för design av ledningssystem Grundförutsättningen för att konstruera en lyckad artefakt är att förstå de krav den måste uppfylla För att lyckas med sin uppgift måste ledningsvetenskapen, precis som alla andra designvetenskaper, kunna identifiera och beskriva de krav som dess artefakter skall uppfylla för att tjäna sitt syfte. För ledningsvetenskapen innebär det att den måste kunna identifiera och precisera de krav som måste vara uppfyllda för framgångsrik ledning. Dessa krav måste den sedan kunna omsätta i design av det system som skall stödja ledningen i form av den organisation, de roller, de metoder och de stödsystem som behövs för att möta dessa krav. Att skapa en artefakt betyder naturligtvis inte alltid att alla komponenter måste konstrueras specifikt för den aktuella artefakten. Framgångsrik design är inte bara en fråga om konstruktion, det är också en fråga om att söka bland tillgängliga artefakter som kan användas i den design man arbetar med. Också när det gäller ledning och ledningssystem är det möjligt att hitta komponenter som uppfyller de krav som ledning ställer bland artefakter som har utvecklats för andra syften. I fallet ledning kan man faktiskt hävda att de faktorer som allra mest påverkat både hur ledning går till och vad som kan ledas har kommit till för helt andra syften än just ledning av insatser. Den kanske mest revolutionerande artefakten i sammanhanget är skriftspråket och de möjligheter att leda på avstånd som blev resultatet av att officerare under 1300-talet mer allmänt blev läs- och skrivkunniga (van Creveld, 1985). Det är inte alldeles orimligt att påstå att en betydande del av utvecklingen av ledningssystemen sedan 1300-talet har varit en fråga om alltmer ökande möjligheter att kunna kommunicera, och därmed leda, på avstånd som ett resultat av utvecklingen av telegrafi, telefoni och datorer. Den utvecklingen har inneburit att man nu kan kommunicera med allt fler på allt längre avstånd. Det har i sin tur lett till möjligheter att leda allt större förband. Det har också gjort det möjligt att leda förband som är utspridda i terrängen, något som varit en viktig förutsättning för att de skall kunna överleva på ett slagfält med allt mer effektiva vapensystem. Ett extremt exempel på förmågan att leda på avstånd är att de pågående amerikanska drönarinsatserna i Afghanistan leds från ledningscentraler på den amerikanska kontinenten. Som vi skall se är utvecklingen av ledning emellertid inte bara en fråga om att låna och utnyttja artefakter som konstruerats för andra syften. Det finns också genuina innovationer inom ramen för ledning. Det gäller inte minst hur man kan organisera sina förband för att göra det möjligt att leda dem, en utveckling som tog fart i och med de massarméer som blev resultatet allmän värnplikt Självfallet var militära förband organiserade också före värnpliktsarméernas tid, men problemen blev mer påträngande i och med att förbanden växte i storlek och man fick förband med hundratusentals man. 37

38 Insatsledning Det yttre systemet, det inre systemet och deras gränsyta: Att bestämma kraven på ledning Som vi redan nämnt är det en central uppgift för varje designvetenskap att utveckla en metodik för analys av de krav som måste uppfyllas av de artefakter den fokuserar på. Som ett generellt ramverk för en sådan analys har vi valt att utgår från Simon (1996). Han föreslår en analys i termer av två system och deras gränssnitt, se Fig Systemen kallar Simon det yttre systemet och det inre systemet. Figur 3.1. Simons begreppsschema för analys av artefakter. Figuren illustrerar också en viktig princip i för en lyckad design av det inre systemet, nämligen Ashbys (1950) princip om requisite variety, också kallad modellprincipen. Den innebär att för att det inre systemet skall kunna möta de krav som det yttre systemet ställer måste det vara en modell av det yttre systemet så att det kan producera samma svar på förändring som det yttre systemet självt gör. Se vidare Kap. 4. Det yttre systemet utgörs av det system man söker påverka med sin artefakt. Det är således inte hela världen, utan bara ett delsystem i den. Det delsystemet definieras av det syfte eller mål man har med sin påverkan och vad man behöver ta hänsyn till för att uppnå detta, dvs., alla de faktorer som påverkar möjligheterna at uppnå syftet. Att beskriva det yttre systemet är något av ett rörligt mål. Den tekniska utvecklingen gör att vad som är det yttre systemet idag inte nödvändigtvis kommer att vara samma sak i morgon. Det exemplifieras väl när det gäller ledning där de ökade möjligheterna att leda på avstånd har medfört att det yttre systemet ständigt har växt. Analysen av det yttre systemet för ledning kan därför aldrig anses vara avslutad; den måste ständigt pågå för att man skall ha en aktuell bild, inte bara av de problem som ledningssystemet måste kunna 38

39 Kapitel 3. Systemanalys för design av ledningssystem hantera, utan också därför att den tekniska utvecklingen förändrar möjligheterna att leda och därmed de problem som kan hanteras med ledning. På så sätt expanderar det yttre system som måste hanteras i ledning. Det inre systemet utgörs av det system som åstadkommer den påverkan man söker uppnå. Det gör det genom att strukturera gränssnittet mellan det inre och det yttre systemet. Gränssnittet strukturerar verkanssystemet så att det producerar den eftersträvade effekten. Det är en vidare, men för våra syften mer användbar, definition än Simons (1996) ursprungliga definition av gränssnittet som det ställe där påverkan sker. Vad som skall betraktas som det yttre systemet och gränssnittet för en given artefakt är inte en gång för alla givet. Det kan variera och beror på det syfte för vilket man använder artefakten och vilken konkret verkan man söker uppnå. När det gäller ledning är det t.ex. viktigt att skilja det fall när man söker påverka de egna styrkorna (t.ex. genom utbildning), se Fig. 3.3, från det när man använder dem för att påverka en fiende, se Fig I båda fallen utgörs det inre systemet av ledningssystemet (det som strukturerar gränssnittet). Men vad som skall betraktas som det yttre systemet och gränssnittet är olika i de två fallen. I det förra fallet utgör de egna styrkorna det yttre systemet (det som skall påverkas) medan gränssnittet (det som åstadkommer verkan) utgörs av de order man ger till dem. I det senare utgörs det yttre systemet av fienden (det som skall påverkas) och gränssnittet av de egna styrkorna (det som påverkar det yttre systemet). I båda fallen verkar ledningssystemet genom att strukturera gränssnittet. När intresset är vänt mot de egna styrkorna är gränssnittet de order som ges och frågan blir om ledningssystemet lyckades formulera order (t.ex. i form av en övningsplan) som gav den önskade effekten på de egna styrkorna. Är vi däremot intresserade av effekten på fienden blir frågan i stället om ledningssystemet lyckades strukturera de egna styrkornas verksamhet så att önskad effekt på fienden kunde uppnås Det är naturligtvis så, att påverkan på de egna styrkorna sker med order i båda fallen. Men eftersom intresset har olika fokus i de två fallen blir beskrivningarna olika för att hålla uppmärksamheten på det som är viktigt i respektive fall. Analysen av påverkan av fienden sker på en högre systemnivå än beskrivningen av påverkan på de egna styrkorna och den detaljeringsnivå som ges av en beskrivning på nivån av order är inte lika intressant när man är intresserad av påverkan på fienden (som påverkas av hur verkanssystemet struktureras, inte av hur orderna ser ut).när intresset är riktat mot hur verkanssystemet struktureras är orderna verkansmedlet och därför är en beskrivning av gränssnittet på nivån av order relevant. 39

40 Insatsledning Figur 3.2. När fokus för intresset är hur ledning bidrar till effekt på fienden blir fienden det yttre systemet, ledningssystemet det inre systemet och de egna styrkorna gränssnittet. Figur 3.3. När fokus för intresset är att förstå hur ledning påverkar de egna styrkorna, t.ex. i en övning, blir de egna styrkorna det yttre systemet, ledningssystemet det inre systemet och order gränssnittet. Det är inte säkert att det alltid finns ett sätt att strukturera gränssnittet så att avsedd verkan kan uppnås. Ett skäl kan vara att resurserna är otillräckliga, dvs., verkanssystemet har inte den kapacitet som behövs för att leverera den 40

41 Kapitel 3. Systemanalys för design av ledningssystem effekt som eftersträvas. De resultat av de egna styrkorna som ytterst uppnås med hjälp av ledning är alltid indirekta och beror också på de resurser som verkanssystemet kan ställa till förfogande. När man vill värdera effekterna av ledning i termer av utfall är det således den samlade effekten av lednings- och verkanssystemen man har att utgå ifrån. Det gör det svårt att isolera effekterna av just ledningen, annat än i det speciella fall då insatssystem med samma kapacitet att producera verkan, men olika ledningssystem, ställs emot varandra. Kort sagt, utgången i strid är överbestämd, den beror av många faktorer som tillsammans bestämmer utfallet. Det är därför som fallstudier av den typ som militärhistoria erbjuder blir svåra att utnyttja när man vill värdera och utveckla ledning (eller andra funktioner i insatssystemet). Denna analys gäller givetvis inte bara militära insatser. Problemen att värdera ledningens effekter i en räddningsinsats är desamma som i en militär sådan. Fokus för analysen: Begränsningar Det yttre systemet skall i ledningssammanhang inte främst betraktas som något fixt och färdigt. Det är ett möjlighetsrum. 8 Syftet med ledning är att bestämma, och sedan träffa ett val mellan, de möjligheter som det yttre systemet erbjuder. Det gäller alla typer av insatser, militära som civila. I båda fallen måste vi räkna med två möjlighetsrum, ett objektivt rum som innehåller de egna handlingsmöjligheter som existerar objektivt och ett subjektivt sådant som innehåller de handlingsmöjligheter som ledningen tror vara för handen. Det är viktigt att hålla isär de två, även om det bara innebär att man håller i minnet att man kanske inte känner alla möjligheter eller kanske tror att det finns möjligheter som inte existerar. Detta är givetvis ingen ny insikt utan bara ett annat sätt att formulera den generella insikten att all ledning sker under osäkerhet. Den information man skulle ha behövt för ett beslut idag är oftast förbehållen morgondagens historiker. Genom att betrakta de faktorer som bestämmer möjlighetsrummet och våra möjligheter att fastställa deras aktuella värden kan vi emellertid bättre förstå varför det förhåller sig på det sättet. Ledning måste alltid baseras på det subjektiva möjlighetsrummet eftersom det bara är det rummet som vi kan känna till. Det är det rum som innehåller de möjligheter vi vet om och det är bara bland dem som vi kan träffa ett val. Ju närmare det subjektiva möjlighetsrummet ansluter till det objektiva, desto större är möjligheterna att det handlingsalternativ vi slutligen väljer kommer att krönas med framgång. Det är bara det att vi aldrig kan veta hur nära det subjektiva rummet ansluter till det objektiva. Därför finns det ingen väg runt att man 8. Begreppet möjlighetsrum och representationen av rummet i figurerna här är inspirerade av Rasmussens (1997) modell för att representera det rum i vilket en operatör kan välja säkra arbetssätt och de krafter som leder honom eller henne mot att inte göra det. 41

42 Insatsledning måste träffa sitt slutliga val i medvetenhet om att fullständig information är vad Coakley (1991) så träffande kallade en omöjlig dröm. Skälen till det kommer vi att återkomma till många gånger i det följande. Varken i det militära eller civila fallet är möjlighetsrummet oändligt stort. Det definieras av ett antal begränsningar. I Figur 3.4 har vi illustrerat detta för det militära fallet. I det militära fallet begränsas möjlighetsrummet av sju olika faktorer. 9 Den första av dessa är, kanske litet trivialt, den uppgift eller det uppdrag som har ställs. Möjlighetsrummet kan ju inte innehålla något som inte leder till att uppgiften blir löst. Men inte alla tänkbara sätt att lösa uppgiften kan komma ifråga. Möjligheterna begränsas först av de egna resurserna, såväl deras mängd, som deras art och aktuella tillstånd. Rummen ser annorlunda ut för ett pansarkompani än för ett skyttekompani och de är inte detsamma för ett kompani som varit i strid i 24 timmar som för ett förband som just kommit till platsen. Rummet begränsas vidare av den tillgängliga tiden. Om tiden är kort är det inte möjligt att välja handlingsalternativ som kräver omfattande förberedelser. Terrängen bidrar med en uppsättning begränsningar vad gäller framkomlighet, skottfält och möjligheter till skydd. Begreppet terräng skall här tas i vid mening och inkluderar också den mänskliga terrängen och civilläget. Handlingsmöjligheterna begränsas vidare av krigets lagar och aktuella insatsregler, s.k. Rules of Engagement (ROE). Fiendens handlingsmöjligheter begränsar självfallet våra handlingsmöjligheter, samtidigt som de begränsas av samma faktorer som våra där våra handlingsmöjligheter är en faktor. Doktrinen är en viktig begränsande faktor, inte bara som en källa till att avgöra hur en militär operation kan genomföras utan också därför att den bestämmer hur trupperna utbildats och därför vad de kan förväntas klara av. Det lönar sig sällan att beordra en operation som de egna trupperna inte har utbildats för. I figuren är möjlighetsrummet löst sammanfogat av de sju begränsningarna för att understryka att hur rummet är beskaffat gäller vid en viss tidpunkt. En timme senare kanske det ser helt annorlunda ut. 9. Talet sju är litet godtyckligt för det antal faktorer man har att ta hänsyn till beror på den upplösning man använder när man bestämmer de olika faktorerna och hur man förpackar olika fenomen under de rubriker som begränsningarna är. 42

43 Kapitel 3. Systemanalys för design av ledningssystem Figur 3.4. Handlingsmöjligheterna (möjlighetsrummet) begränsas av sju olika faktorer. En viktig uppgift för ledningssystemet är att bestämma det aktuella möjlighetsrummet. Det räcker då inte att bara känna till vilka olika slags begränsningar som finns, det gäller också att veta vilka värden de har för tillfället. Det räcker således inte att veta att möjlighetsrummet påverkas av t.ex. den tillgängliga tiden, det är också nödvändigt att ha bildat sig en uppfattning om exakt vilken tid som finns tillgänglig. Att upptäcka de handlingsmöjligheter som står till buds inom den ram som sätts av de begränsningar som listats ovan är en fråga om militär kreativitet, och förmåga att lösa taktiska problem. Insikten om att det finns ett begränsat möjlighetsrum hjälper en kanske inte att göra det. Det gör det emellertid möjligt att pröva de förslag som kommer upp i ledningsprocessen och att förkasta sådana som inte kan placeras in i det aktuella möjlighetsrummet eftersom de inte kommer att leda till att uppgiften blir löst. I lyckliga fall kan emellertid ett välkonstruerat möjlighetsrum göra mer än så, Det kan tillåta oss att se direkt vilka möjligheter som finns och vilka som inte finns, se Fig. 3.5 nedan. För fienden finns ett analogt möjlighetsrum. Det är en av de faktorer som påverkar vårt möjlighetsrum som visas i Figur 3.4. Ju större fiendens möjlighetsrum är, desto mindre utrymme finns det att fritt välja egen handlingsväg eftersom det blir nödvändigt att hålla stora delar av de egna resurserna i reserv för att hantera alla de eventualiteter som fienden kan realisera. Motsvarande gäller naturligtvis också för fienden. Ju större vi kan göra vårt möjlighetsrum, desto mindre blir fiendens, därav betydelsen av att upprätthålla så stor handlingsfrihet som möjligt i sina operationer. Det är givetvis svårare att i detalj känna fiendens möjlighetsrum än det egna handlingsutrymmet. Men det är trots allt samma faktorer som begränsar fiendens rum och vårt eget eftersom de sju begränsningarna är generella och gäller 43

44 Insatsledning all militär verksamhet. De ger därför åtminstone någon ledning när det gäller att bestämma vad fienden sannolikt inte kommer att göra. Men fiendens handlingsmöjligheter är naturligtvis inte det enda som är osäkert. Osäkerhet vidlåder samtliga faktorer, utom möjligen uppgiften/uppdraget för de egna styrkorna. Möjlighetrummet är en fysisk företeelse och de olika begränsningarna är verkliga och har verkliga effekter. Det betyder att man inte ostraffat kan försöka något som faller utanför detta rum. Problemet är, som vi påpekat ovan, att vi inte vet exakt hur rummet är beskaffat. Det enda rum vi känner är det subjektiva möjlighetsrummet, och vi är hänvisade till att välja ur det rummet, inte ur det objektiva, och utan att veta exakt hur de två rummen skiljer sig från varandra, eller ens om de skiljer sig åt. Valet av handlingsalternativ sker därför under osäkerhet. Chefen kan ha överskattat eller underskattat rummet. Det förra fallet är naturligtvis det farligare och kan leda till obehagliga överraskningar under genomförandet. När det gäller att slutligen välja handlingsalternativ är en jämförelse mellan de egna möjligheterna och fiendens möjligheter central. Det är den jämförelsen som sist och slutligen bestämmer det egna möjlighetsrummet. Genom att bestämma de egna möjligheterna att möta de olika alternativ som står till buds för fienden blir det möjligt att avgöra vad som är farligast och troligast och därför vilket av de egna alternativen som kan förväntas leda till framgång. Det egna möjlighetsrummet kommer att innehålla det som s.a.s. blir kvar när man tagit hänsyn till både vad man tror fienden kan göra och vad man själv kan göra. Det kommer på så sätt att innehålla det som faktiskt är möjligt att göra med de egna resurserna. Möjlighetsrummet är alltså en konkret representation av det krav som Sun Zi ställde upp för militär framgång i det att det ger resultatet av att känna både sig själv och fienden (Sun Zi, 1999). Figur 3.5 visar ett möjlighetsrum som det kan ta sig ut i ett marint sammanhang. Det visar hur det område inom vilket fartyget längs ut till höger i bilden kan röra sig fritt och hur detta område begränsas av öar och vapenräckvidder när det gäller fientligt flyg, en ubåt och ett ytstridsfartyg. Bilden kommer från ett utvecklingsarbete i syfte att ta fram ett hjälpmedel för befälhavare när de skall välja färdväg vilket redovisas i Waldenström (2012). I Waldenströms hjälpmedel inkluderas i nuvarande version endast fienden och terrängen. Också de övriga begränsade faktorerna i Fig. 3.4 kan emellertid ges en spatial tolkning, som t.ex. ROE, och inkluderas i bilden, men detta arbete är ännu inte gjort. 44

45 Kapitel 3. Systemanalys för design av ledningssystem Figur 3.5. Ett marint möjlighetsrum där det område som är säkert för fartyget längst ut till höger i bilden begränsas av öar och vapenräckvidder från fientlgt flyg, ubåtar och ytstridsfartyg. 10 Samma sak gäller vid olyckor och katastrofer i räddningsinsatser. Också här finns ett handlingsutrymme som begränsas av ett antal faktorer, se Fig Det finns en mer eller mindre klart formulerad uppgift som får sitt uttryck i de behov man försöker tillgodose med insatsen. Någon fiende finns naturligtvis inte, men olyckan spelar samma roll, även om den, jämfört med en militär fiende, är mer godartad; den är i alla fall inte ondskefull och den försöker inte aktivt försvåra räddningsinsatsen. Liksom för fienden finns faktorer som begränsar olyckans handlingsmöjligheter, den kan inte utvecklas hur som helst. Det finns begränsningar också för den, fysiska och andra. Liksom i det militära fallet begränsas också handlingsmöjligheterna av tid och resurser och av den miljö i vilken olyckan inträffar, samt av att arbetet sker inom ett legalt ramverk, som bl.a. sätter prioriteringar. Också i räddningstjänsten är en viktig uppgift i ledningsarbetet att finna de aktuella begränsningarna genom att bestämma vilken slags olycka man har att hantera, dvs., vilka begränsande faktorer man har att ta hänsyn till, och de aktuella värdena för dessa begränsningar för att på så sätt bestämma olyckans handlingsutrymme och de egna möjligheterna att hantera situationen. Det ger ett underlag för att bestämma vilka olika utvecklingar man kan hantera och vilka av dessa som det är mest angeläget att inrikta insatsen mot. Också här kan det vara lämpligt att anpassa den egna verksamheten så att man kan hantera vad som är den troligaste och farligaste utvecklingen. 10. Jag tackar FD Christofer Waldenström som haft vänligheten bidra med denna bild från sitt arbete med ett hjälpmedel för fartygsbefälhavare. 45

46 Insatsledning En skillnad mot det militära fallet är att många organisationer kan vara inblandade i insatsen. Var och en av dessa kommer helt naturligt att främst se på sitt eget möjlighetsrum. Möjlighetsrummet för var och en av dem kommer emellertid att påverkas av vad de andra organisationerna gör och gjort och det kräver att man söker bestämma ett gemensamt möjlighetsrum som innehåller de handlingsalternativ som kan genomföras gemensamt. Vi skall återkomma till denna problematik när vi diskuterar komplexa insatser med flera organisationer i Kap. 10. Figur 3.6. Handlingsutrymme i en räddningsinsats. Det inre systemets begränsningar Ett väl fungerande inre system skall kunna möta den variation som karakteriserar det yttre systemet så att det har ett lämpligt svar för varje möjligt tillstånd hos det system det skall påverka. Detta krav formuleras vanligen med en term från Ashby (1950) som att det inre systemet skall kunna uppvisa requisite variety. Ett annat sätt att formulera det är att det inre systemet måste vara en modell av det yttre systemet (Conant & Ashby, 1970). Med det menas här att när ett visst tillstånd uppträder i det yttre systemet så skall det inre systemet kunna generera samma nästa drag i utvecklingen som det yttre systemet faktiskt uppvisar. På så sätt kommer det inre systemet att fungerar som en modell eller, om man så vill, en simulering, av det yttre systemet. Praktiskt kan en sådan modellkapacitet användas för att bestämma vad som behöver göras för att förändra det aktuella tillståndet i det yttre systemet till det tillstånd man önskar att det skall inta. Om det inre systemet har förmåga att förutse vad som kommer att 46

47 Kapitel 3. Systemanalys för design av ledningssystem hända i det yttre systemet under olika omständigheter ger det underlag för att strukturera gränssnittet så att man får den effekt man önskar. För att det verkligen skall bli fallet krävs att ledningssystemet kan tillhandahålla den kompetens, de metoder och de stödsystem som behövs för att det skall kunna fungera som den modell av det yttre systemet som krävs för uppgiften. Det är emellertid sällan möjligt eftersom ledningssystemkonstruktörerna vanligen inte har den modell av det yttre systemet som skulle tala om vilken komptens man skulle behöva i ledningssystemet. Problemet förvärras av är det vanligen inte heller är möjligt att förse ledningssystemet med den information om det aktuella tillståndet i det yttre systemet som det skulle behöva för att s.a.s. köra det som en modell av det yttre systemet. Det beror på den osäkerhet om olika begränsade faktorer som vi diskuterat ovan. Även om ledningssystemet vore en aldrig så perfekt modell av det yttre systemet skulle man därför inte kunna förvänta sig att det alltid skulle kunna åstadkomma den effekt i det yttre systemet som eftersträvas. Det är ett annat sätt att belysa konsekvenserna av att all ledning sker under osäkerhet. Den osäkerheten gör att man måste vänta sig att de beslut som fattas i systemet ibland blir felaktiga. Diskussionen här visar att det beror, dels på att det inte är möjligt att få den information man skulle behöva, dels på att man inte har eller inte kan implementera den modell som skulle behövas för att strukturera gränssnittet på det sätt som skulle vara nödvändigt. På samma sätt som det yttre systemet konstitueras av ett antal begränsande faktorer kommer alltså det inre systemet att ha begränsningar. Men systemen måste byggas trots avsaknaden av sådana modeller. Det är viktigt att komma ihåg att så snart man har valt en viss organisation, konstruerat rollerna, utvecklat metoderna och stödsystemen så har man också satt gränser för vad ledningssystemet faktiskt kommer att kunna göra och följaktligen också bestämt att det finns saker som det inte kommer att kunna göra. Det är viktigt att känna de begränsningar som ens ledningssystemet har. Citatet från Sun Zi ovan gäller också för ledningssystem och att känna sitt eget ledningssystem och dess möjligheter och begränsningar är en viktig del av vad man behöver veta om de egna resurserna. Att konstruera ledningssystem som kan hantera alla eventualiteter är däremot inte möjligt. Alldeles bortsett från att det inte finns något kriterium för vad alla eventualiteter skulle kunna vara, skulle varje försök att konstruera ett ledningssystem med denna utgångspunkt sannolikt bli orimligt resurskrävande. Sammanfattning Grundläggande för att förstå och konstruera ett ledningssystem är att kunna specificera de krav som systemet måste uppfylla för att tjäna sitt syfte. Utgångs- 47

48 Insatsledning punkt för en analys av dessa krav var i detta kapitel att se ledningsvetenskap som en designvetenskap (a science of the artificial) i Simons (1996) mening och använda den systemanalys i termer av ett yttre system det man vill påverka ett inre system det som bestämmer hur påverkan skall gå till och ett gränssnitt det som åstadkommer själva påverkan som utgångspunkt. Det yttre systemet kan bäst förstås som ett möjlighetsrum som begränsas av ett antal faktorer, sju i det militära fallet och sex i en räddningsinsats. Dessa begränsande faktorer är kända, men vad som ofta inte är känt är de momentana värdena på faktorerna. Det blir därför nödvändigt att skilja på det objektiva, faktiskt existerande, möjlighetsrummet och det subjektiva möjlighetsrummet som innehåller de möjligheter man känner eller tror existerar grundat på en bästa uppskattning av vilka värden de begränsande faktorerna intar för tillfället. Valet av handlingsväg kan givetvis bara ske ur det subjektiva möjlighetsrummet och detta faktum utgör en källa till osäkerhet i ledning som inte kan elimineras. 48

49 Kapitel 4 Det yttre systemet i ledning Analysen av det yttre systemet skall ge en beskrivning av de problem som artefakten skall bidra till att lösa. Den beskrivningen skall sedan utgöra grunden för att bestämma de krav som den skall kunna hantera för att uppfylla sitt syfte. När det gäller ett ledningssystem innebär det en beskrivning inte bara av systemets syfte; att producera inriktning och samordning, utan också av de olika omständigheter under vilka systemet skall kunna det. Som vi har beskrivit i Kap. 3 skall den analysen utgå från de faktorer som begränsar de egna och fiendens handlingsmöjligheter i syfte att avgränsa de aktuella möjlighetsrummen. Det är dessa rum som ledningssystemet måste kunna hantera för framgångsrik ledning. När det gäller militär verksamhet känner vi de faktorer som bestämmer möjlighetsrummen, åtminstone när det gäller konventionell krigföring där militära styrkor ställs mot varandra och där krigets lagar respekteras. Här kan vi utgå från att de faktorer som begränsar möjligheterna är desamma för fienden som för oss själva, eftersom de är generella faktorer som påverkar all militär verksamhet. När det gäller dagens olika former av okonventionell krigföring, t.ex. terroristverksamhet, är situationen annorlunda eftersom handlingsmöjligheterna för dessa motståndare inte begränsas av samma faktorer som de som gäller för konventionella styrkor. Här känner vi för närvarande inte möjlighetsrummen lika väl som vi gör i konventionell verksamhet, även om de blir allt bättre kartlagda. Vi gör emellertid klokt i att hålla i minnet att också en terrorist är en tänkande motståndare som kommer att finna nya möjligheter när de tidigare möjligheterna försvinner eller blir svårare att utnyttja. För många typer av olyckor torde också de begränsande faktorerna vara kända, även om det inträffar överraskningar också inom denna sektor med olyckor 49

50 Insatsledning av ett slag som aldrig tidigare inträffat. Det beror till del på att även om naturkatastroferna kanske inte ändras särskilt mycket över tiden så drabbar de alltmer sårbara sociala system med svårförutsebara konsekvenser. Vi kan givetvis inte konstruera ledningssystem för något som vi inte känner. Vi får därför inrikta oss på att konstruera för de fall där vi känner möjlighetsrummen och system som kan omkonfigureras när behov uppstår. I detta kapitel kommer vi därför att begränsa oss till att diskutera konventionell militär verksamhet och dess motsvarighet när det gäller räddningsinsatser. Ett grundläggande problem när man vill konstruera ledningssystem för dessa typer av insatser ligger i att finna metoder för att bestämma vilka värden de olika faktorer som begränsar de aktuella möjlighetsrummen momentant intar. Även om det görs stora tekniska framsteg på det området kan vi inte räkna med att vara fullständigt framgångsrika här, och vi kan inte undkomma distinktionen mellan ett subjektivt och ett objektivt möjlighetsrum, med de implikationer det har när det gäller osäkerhet i ledning. Vad vet vi om det yttre systemet och hur vet vi det? Eftersom man arbetat med ledning under så lång tid skulle man kanske vänta sig att det skulle finnas en uppsjö av analyser av det yttre systemets egenskaper och att de krav de ställer i olika sammanhang skulle vara kända i detalj. Så är emellertid inte fallet. Det har inte varit möjligt att hitta något exempel på en detaljerad och fullständig analys av det yttre systemet i något ledningssammanhang för denna bok. Det kan finnas många skäl till detta. Kanske har uppgiften känts helt övermäktig beroende på komplexiteten och de många verksamheter som skall hanteras av ledningssystemet i krig eller i räddningsinsatser. En annan förklaring kan vara medvetenheten om att man ändå aldrig kan bestämma värdena på de faktorer som begränsar möjlighetsrummen. En detaljerad analys av det yttre systemet är därför inte möjlig, annat än i de grova termer som ges av en kartläggning av de begränsningar som är aktuella under olika betingelser. Kanske har man därför inte känt att en sådan analys skulle vara nödvändig eller tyckt att den skulle tjäna något till därför att man inte vetat hur man i så fall skulle konstruera ledningssystem som skulle kunna hantera det som analysen gett vid handen. Vilka skälen än må vara, så har utvecklingen av militära ledningssystem inte skett på grundval av exakta beskrivningar av de egna och fiendens konkreta handlingsmöjligheter med åtföljande analyser av vilka implikationer det skulle ha för ledning. Vi har helt enkelt inga kataloger över de konkreta problem som ledningssystemen måste kunna hantera. Analyserna av det yttre systemet utgörs i stället av mer allmänna beskrivningar av krigets, eller stridens, krav. De tenderar, åtminstone efter Clausewitz, att vara filosofiskt orienterade betraktelser 50

51 Kapitel 4. Det yttre systemet i ledning över traditionell krigföring och kallas då analyser av krigets natur och karaktär. De grundas på antagandet att krig är krig och att krigets natur är tidlös. Så blir det också eftersom beskrivningen av krigets natur tenderar att sammanfalla med själva definitionen av krig. Har man definierat krig som en kamp mellan viljor får man ju inte bli förvånad över att det också visar sig vara just det. Krigets karaktär ses däremot som tidsbunden och påverkas av aktuella fiender och deras möjligheter, av tillgänglig teknologi, av vad man vill uppnå med militär verksamhet, osv. (Se t.ex. Smith, 2006, för ett exempel på ett försök till analys av de krav som dagens operationer ställer i det som Smith kallar war amongst the people krig bland befolkningen, till skillnad från de krav som ställs i konventionella krig). I sådana analyser specificeras vanligen inte de konkreta uppgifter som skall lösas. De ger i stället en mer allmän karakteristik av den miljö i vilken ledning av militära operationer skall bedrivas. Den aktuella svenska militärstrategiska doktrinen (MSD) från 2011, som givetvis också utgör grund för den svenska Försvarsmaktens ledningsdoktrin, ger ett gott exempel på analyser på denna mer allmänna nivå. Jag citerar direkt från MSD (sid ): Doktrinens beskrivning av Krigets natur är en filosofisk beskrivning om hur krig fungerar och inbegriper även strid (våld) och hot om strid (våld) som härrör från Carl von Clausewitz ( ). MSD väljer denna definition för att skapa referensramar för att analysera kriget. Ur Clausewitz filosofiska aspekt kan kriget ses som en tvekamp mellan parter som försöker påtvinga varandra sin vilja. Syftet med kampen är främst att bryta motståndarens vilja och påtvinga denna total eller partiell underkastelse alternativt förinta densamma. Hot om och bruk av våld utgör krigets väsen. Våldet är också krigets medel och kännetecknande för kriget är att det är dödligt. En konflikt kan föras med flera medel till exempel politiska, ekonomiska, diplomatiska och så vidare men det är hot om eller bruk av det organiserade dödliga våldet, det vill säga det militära medlet som innebär att konflikten kännetecknas som krig. En motståndares vilja kan brytas i en moralisk, mental och/eller en fysisk sfär. Det är främst mot den fysiska sfären som våldet i krig riktas, varefter effekter uppstår i den moraliska och mentala. Krigets natur är konstant och innebär i varierande grad oerhörda krav enligt nedan. En mänsklig aktivitet Strid karakteriseras av dynamiken i mänsklig växelverkan, med all dess potential för djärva handlingar och kreativitet, men också oordning och osäkerhet. Genom att utnyttja det unika i människans förmåga, dess psyke, dess sociala arv och dess kapacitet för inlärning kan förutsättning- 51

52 Insatsledning arna för att hantera stridens osäkerhet och oordning uppfyllas. Dessa kvaliteter är avgörande för att kunna gripa och utnyttja tillfällen som kan leda till överläge. Till exempel ställs alltid stora krav på omdöme, kreativitet, initiativ, beslutsförmåga, moral, samarbetsförmåga, lydnad, mod, uppfattningsförmåga, snabbhet, precision och så vidare. Den specifika tillämpningen av dessa krav varierar dock starkt från gång till annan. Påfrestningar Våldet framkallar extraordinära fysiska krav på både människor och materiel. Eftersom kriget är en tvekamp kan kraven tyckas accelerera och vara svåra att beräkna. Striden växlar dessutom mellan ytterlägen, mellan maximal ansträngning och perioder av lugn. Människa och materiel kan ibland slitas ner fortare än beräknat, men också återhämtas ur tillsynes hopplösa tillstånd. Hotet om dödligt våld framkallar helt unika reaktioner hos stridens deltagare. Instinktiva mänskliga försvarssystem aktiveras, bra som dåliga. Förmågan att tänka klart sätts på yttersta prov och kan inte helt simuleras vid övning. En människa som utsätts för denna stress kan uppvisa ett irrationellt beteende exempelvis genom att i ett kritiskt skede fatta felaktiga beslut som kan leda till förödande konsekvenser för alla inblandade. Friktioner Dynamiken i parternas agerande, konfliktens komplexitet och oförutsedda händelser genererar det kaos som ofta kallas krigets dimma. Eftersom krigets dimma aldrig helt kan skingras krävs en vilja och förmåga att kunna fatta beslut och agera under osäkerhet och kaotiska förhållanden. Kaoset kan reduceras, bland annat genom aktiv informationsinhämtning och förståelse av situationen. Ändå kvarstår något oförutsägbart som inte kan planeras bort. Detta oförutsägbara, friktioner, kan beskrivas som oförutsedda händelser som, helt eller delvis omintetgör det önskade eller förväntade händelseförloppet. Såväl människor, materiel som miljöfaktorer kan bidra till att friktioner uppstår. Detta kan exemplifieras med att individer glömmer bort viktig information eller fattar irrationella beslut på grund av trötthet, rädsla med mera. Det kan också handla om materiel som går sönder, datorer som hänger sig, reservdelar som inte passar eller väder som begränsar stridskrafterna. Friktioner leder ofta till att hela situationen måste omvärderas och nya handlingsalternativ utarbetas. Friktioner förekommer ofta i all mänsklig komplex verksamhet och förstärks vid strid. Friktioner uppstår ofta överraskande under militära operationer och på alla nivåer. Utbildning, övning, erfarenheter, information och målmedvetenhet med mera kan hjälpa oss att hantera krigets natur och friktioner. Människans tillkortakommanden och möjligheter kan 52

53 Kapitel 4. Det yttre systemet i ledning inte kompenseras helt eller ersättas med exempelvis mer avancerad teknik utan är en faktor som alltid måste accepteras. Det är oerhört viktigt att soldaten hög eller låg och på vilken nivå han än befinner sig inte först på slagfältet upplever krigets påfrestningar, som kommer att göra honom så förvånad och förskräckt. Även om han bara upplevt dem en enda gång är han därmed dock redan till hälften van vid dem. Carl von Clausewitz, Om kriget, slutord till krigets natur, sid. 82. Förståelse för krigets natur är en viktig förutsättning för att kunna hantera väpnade insatser. Slutordet i citatet ovan gäller naturligtvis också för den som skall konstruera ledningssystem för väpnad strid. Försvarsmaktens doktrin för ledning av insatser (DLins) har sin utgångspunkt i det som sägs om krigets natur i MSD, men kompletterar och förtydligar det som sägs i MSD vad gäller just ledning. Även om det innebär en viss upprepning förtjänar det ändå att citeras. Vad som sägs i denna doktrin måste ju utgöra grunden för allt arbete med ledning och ledningssystem för den svenska Försvarsmakten. Jag citerar direkt från remissutgåvan av den doktrinen (sid. 6 7). Militära operationer är likt räddnings- och katastrofinsatser ofta högriskaktiviteter med stor tidspress i vilka människor och tekniska system tillsammans utför uppgifter med höga krav på rörlighet, effektivitet, vaksamhet och beslutsamhet. Militära operationers medel, det vill säga förband, vapensystem och andra resurser är ofta utspridda över operationsområdet. Det är ledningsfunktionens uppgift att strukturera, organisera och dirigera dessa delar till en helhet så att erhållna uppdrag och uppgifter effektivt kan lösas samtidigt som säkerheten upprätthålls. Militära operationer ska kunna genomföras i fred, kris, väpnade konflikter och krig. Den mest krävande ledningsmiljön återfinns vid väpnade konflikter och krig. Vid dessa fall är det kampen mot motståndaren som är kärnan i ledningsproblemet oavsett hur konflikten gestaltar sig eller vilken typ av krigföring som bedrivs. Väpnade konflikter och krig är sällan statiska fenomen utan snarare dynamiska processer som snabbt kan förändras i intensitet och spridning. Graden av våldsanvändning, tillgången till resurser och valet av metoder karaktäriserar typen av krigföring. Ledningsmiljöns natur, vid alla former av väpnade konflikter och krig, konstitueras av fem tätt förbundna och växelverkande faktorer. Dessa är den mänskliga faktorn, komplexiteten, osäkerheten, friktioner och tiden. Den mänskliga faktorn har en ständig påverkan genom dynamiken i mänskligt samspel, med hela dess potential för djärva handlingar och kreativitet, men också oordning och osäkerhet. Genom mänsklig för- 53

54 Insatsledning måga till varseblivning, omdöme, kreativitet och initiativ kan emellertid förutsättningarna för att hantera osäkerhet och oordning förbättras. Komplexitet anger nivån av oöverskådlighet i ett sammanhang, det vill säga när det är svårt att förstå orsakssamband och att vara enig om en sådan uppfattning. Komplexiteten blir större när det finns flera faktorer som påverkar händelseförloppet och när dessa faktorer har ett inbördes förhållande. Graden av komplexitet i situationen ställer olika krav på hur mycket eller vilken typ av ledning som krävs. Osäkerhet är en ständigt närvarande ingrediens vid väpnade konflikter och krig. Dynamiken i parternas agerande, konfliktens komplexitet och oförutsedda händelser, gör att absolut visshet om läget omöjliggörs. Friktioner är effekten av tillfälligheter, olyckor, missförstånd och andra oförutsedda händelser som skapar svårigheter och motverkar det önskade händelseförloppet. Såväl människor, materiel som miljöfaktorer kan bidra till att friktioner uppstår. Tiden är en avgörande faktor för möjligheterna att styra händelseutvecklingen. Händelseutvecklingen kan ske med olika tempo, vilket ställer olika krav på snabbhet i agerandet och därmed hur fort beslut måste fattas och förmedlas. I en konflikt är strävan att förekomma motståndaren genom ett snabbt agerande för att uppnå övertaget. I detta sammanhang är information en färskvara. Det finns alltid en risk att kunskapen som ligger till grund för ett beslut har blivit inaktuell. En motståndare eller tredje part kan redan vara på väg att vidta nya åtgärder, vilket skapar nya förutsättningar för konfliktens utveckling. Detta är alltså den grundläggande beskrivning av det yttre systemet som all ledningssystemutveckling i och för den svenska Försvarsmakten har att utgå från och förhålla sig till. Den innehåller emellertid, som redan sagts, inga beskrivningar av de konkreta uppgifter som ledningen ställs inför. Det utgår heller inte från en analys i termer av det yttre systemet, det inre systemet och gränssnittet. Den ger inte heller uttryck för all den kunskap som finns i frågan eftersom den inte tar upp de olika begränsningar som måste stå i fokus för en analys av handlingsmöjligheterna, de egna så väl som fiendens. Vill man veta vilka dessa begränsningar är får man vända sig till andra delar av doktrinfamiljen, de som tar upp hur man för närvarande ser på eventuella motståndares förmågor i förhållande till våra egna förmågor. De två doktrintexterna ger emellertid en användbar karakteristik av de typer av problem som möter i militär ledning i krig och konflikt. På så sätt pekar de ut dimensionerande faktorer för ledningssystemen genom att beskriva det som ett militärt ledningssystem måste kunna hantera. Dessa faktorer är, med 54

55 Kapitel 4. Det yttre systemet i ledning ett undantag, inte annorlunda än de faktorer som måste hanteras i ledning av civila insatser som vi skall se i det följande. Den mer konkreta beskrivningen av hur dessa problem kan gestalta sig i olika insatser får man sedan generera från den beskrivning av fiendens och det egna möjlighetrummet som vi diskuterat tidigare. Längre än så kan vi inte driva analysen av det yttre systemet för närvarande. En insats skall kunna hantera ett dynamiskt system För den militära ledningsproblematiken är det mest centrala i MSD beskrivningen av kriget som en tvekamp, en kamp mellan två parter som försöker påtvinga varandra sin vilja. Varje drag från den ena sidan följs av ett motdrag från den andra. I en räddningsinsats är det centrala problemet likartat. Också i dessa insatser är problemet att hantera ett aktivt system och ett system vars tillstånd förändras till följd av vad vi gör. Det som skiljer militär ledning från ledning av räddningsinsatser är att man i räddningsinsatsen inte möter en motståndare som aktivt och med uppbådande av all sin kreativitet försöker skapa svårigheter och ta livet av personalen i insatsen. I grunden är emellertid problemet detsamma i de två fallen. Vi kan beskriva det som en fråga om att hantera en interaktion och att försöka styra den i en riktning som är fördelaktig för den egna sidan. Kort sagt, ledning av insatser är en fråga om det som i beslutsteori kallas dynamiskt beslutsfattande (se t.ex., Brehmer, 1992). Det är en form av beslutsfattande som sker under omständigheter som utmärks av att de kräver en serie beslut besluten är beroende av varandra beslutsproblemet förändras, både till följd av de egna besluten och motståndarens motåtgärder besluten måste ske i realtid, dvs., de måste tas när de behövs och inte när beslutsfattaren känner sig redo att fatta dem. För att kunna få ett övertag i en sådan interaktion är det nödvändigt att förekomma motståndaren och slå med sådan kraft att det tvingar honom att reagera på vad man gör och undvika att själv behöva reagera på vad motståndaren gör. Det blir möjligt bara om man kan hantera ett antal fördröjningar snabbare än motståndaren. Dessa fördröjningar illustreras i Figur 4.1. Som framgår av figuren är det inte bara en fråga om att fatta beslut snabbare än motståndaren. Det finns fler möjligheter, som att få information snabbare än fienden, att behöva mindre tid för förberedelser och att genomföra operationer snabbare än fienden 55

56 Insatsledning kan. På så sätt kan man komma innanför fiendens handlingsloop (och inte bara hans beslutsloop) och producera effekt snabbare än han kan (se vidare Brehmer, 2005). Därmed tvingas motståndaren att reagera snarare än att agera, givetvis under förutsättning att den effekt som har producerats varit kraftig nog för att fienden skall anse att det är nödvändigt att göra något för att parera. Alternativet är att själv ha sådan styrka att vad motståndaren än gör så finns resurser att slå tillbaka och vinna, på samma sätt som en elefant kan ignorera vad helst en mygga gör, men myggan kan inte ignorera elefanten. Figur 4.1. Strid som dynamiskt beslutsfattande. Det gäller att krympa sin handlingscykel genom att hantera någon eller några av de olika fördröjningar som illustreras i figuren bättre än vad motståndaren gör. Figuren har tagits från DLins (Figur 2, sid. 12). Beskrivningen av möjlighetsrummet i Kap. 3 (Fig. 3.4) belyser skillnaden mellan att agera och reagera. När man tvingas att reagera betyder det att man förlorat möjligheterna att realisera sin uppgift eller sitt uppdrag. Genom att tvinga oss att reagera på vad han gör kan man säga att fienden reducerat vårt möjlighetsrum i så hög grad att han tagit ifrån oss det egna uppdraget och ersatt det med ett uppdrag som han valt åt oss, nämligen att reagera på vad han gör. På så vis blir vi mer förutsägbara och därigenom lättare att besegra. Den dynamiska karaktären skiljer inte det militära ledningsproblemet från de problem som möter ledningen i en civil räddningsinsats. Också i det senare fallet gäller det att hantera en interaktion där utvecklingen av olyckan kräver att vi reagerar, samtidigt som åtgärder från insatsen följs av förändringar i situationen som i sin tur kräver nya beslut från insatsledningen. Problematiken 56

57 Kapitel 4. Det yttre systemet i ledning i en räddningsinsats är sålunda i detta avseende likartad den i en militär insats, och vi kan rita en figur för räddningsinsatsen av samma slag som i det militära fallet, se Figur 4.2. Figur 4.2. En räddningsinsats som dynamiskt beslutsfattande. Fördröjningarna i insatssystemet i detta fall är av samma slag som i det militära exemplet ovan. En mer detaljerad bild av fördröjningarna i det system som skall hanteras är svår att ge eftersom den kommer att bli beroende av karaktären hos krisen/katastrofen. Men, som vi sagt ovan, har interaktionen i det militära fallet en principiellt annorlunda karaktär. För räddningsinsatsen begränsas de motdrag som kan bli aktuella av fysiska lagar och det finns ingen aktiv anpassning från olyckans sida för att försvåra räddningsinsatsens arbete. Den kan visserligen försvåras av hur det sociala systemet reagerar på olyckan, men den reaktionen syftar inte till att aktivt försvåra räddningsinsatsen. För den militära insatsen däremot är motdragen ett resultat av motståndarens kreativitet och aktiva anpassning för att möta det man blivit utsatt för. Motreaktionen är därför svårare att förutse, det finns inga principiella begränsningar på vad motståndaren kan företa sig. De begränsningar som blir aktuella är de begränsningar som påverkar hans möjlighetsrum t.ex. resursbrist. Att uppnå ett övertag och tvinga motståndaren att reagera snarare än att agera blir därmed ett av de mest verksamma medlen att skapa förutsägbarhet i interaktionen. Det är därför inte förvånande att förmågan att kunna producera verkan snabbare än motståndaren är en viktig princip i strid. Den principen har sin tillämpning också i räddningsinsatser. Genom att s.a.s. ligga före olyckan kan verksamheten inriktas så att skadorna kan begrän- 57

58 Insatsledning sas, både genom att olycksutvecklingen som sådan kan begränsas, t.ex., genom att man lyckas släcka en brand snabbare och genom att man lyckas föra bort människor och egendom ur katastrofens väg. Från beskrivningen av problematiken i insatsledning som en fråga om att hantera en interaktion har vi identifierat ett av de krav som måste tillgodoses när man konstruerar sitt ledningssystem, nämligen kravet på en snabb ledningsprocess. Vi forsätter nu med en diskussion av de övriga krav som följer av doktrintexterna och som måste beaktas i sammanhanget. Krav på insatsledningssystem som återfinns i doktrintexterna Kravet på snabb effekt där snabb ledning är en viktig komponent är inte det enda krav som identifierades i doktrintexterna. I dessa texter nämns fyra andra utmärkande drag för den miljö i vilken militär ledning sker: den mänskliga faktorn, komplexiteten, osäkerheten, och friktion. Tillsammans med kravet på snabbhet ger det oss fem krav som ett ledningssystem skall uppfylla. De uttrycker inte den grundläggande förmåga som ledningssystemet skall ha, nämligen att kunna åstadkomma inriktning och samordning, men väl det sätt på vilket det skall kunna göra det och de omständigheter under vilka ledningssystemet måste kunna fylla sitt syfte. Vi följer Clausewitz och inordnar här den mänskliga faktorn och osäkerheten under det allmänna friktionsbegreppet. På så sätt reducerar vi antalet krav till tre: förmåga att hantera tidsfaktorn förmåga att hantera komplexitet förmåga att hantera friktion. Tidsfaktorn har vi redan behandlat ovan och vi koncentrerar oss här på komplexitet och friktioner. Komplexitet Komplexitet används här i tre olika betydelser. En insats kan vara komplex i den meningen att den är omfattande. Det är helt enkelt mycket att hålla reda på. Som vi redan har nämnt är detta något som, när det gäller de egna styrkorna, normalt hanteras genom en hierarkisk organisation. Den lösningen står emellertid sällan öppen om det rör sig om en insats där många olika organisationer deltar. Vi skall återvända till det problemet i Kap. 10. Den andra betydelsen av komplexitet är att insatsen ställs inför många olika problem eller beroenden 58

59 Kapitel 4. Det yttre systemet i ledning mellan olika aktörer i ett operationsområde. Den situation där det enda (naturligtvis inte försumbara) problemet var att besegra fiendens styrkor i ett fältslag och där båda sidor slogs med samma vapen (svärd och spjut) var ett slags historisk parentes. Det som förändrade den i grunden var tillkomsten av vapen som kunde döda på avstånd. Efter Agincourt 1415 blev fältslagen aldrig mer sig lika. En tredje betydelse är att uppgiften innehåller faktorer som påverkar varandra så att en förändring i en faktor leder till förändringar också i andra faktorer. Det är ett utmärkande drag både för den miljö i vilken traditionella militära insatser genomförs och kanske än mer för den miljö i vilken dagens internationella militära insatser har att verka. Det gäller inte minst effekterna i informationssfären, där olika till synes obetydliga aktiviteter, t.ex. vid en vägspärr, kan få effekter på strategisk nivå. Dagens befälhavare som har tillgång till, och möts av, en rad olika vapensystem har en än mer komplex uppgift än Henry V som själv kunde leda verksamheten (i den mån den alls leddes efter kontakten med fienden). Ledningssystemen återspeglar detta förhållande genom sin storlek. Komplexa system kräver specialister, och ju fler komplexa system, desto fler specialister behövs i ledningssystemen. Denna slutsats följer direkt från en av de fundamentala principerna för framgångrik ledning, nämligen Ashbys princip om requisite variety (Ashby, 1950) som vi tog upp i föregående kapitel. Utsikterna att reducera de militära staberna i en försvarsmakt som får tillgång till allt fler och allt mer komplexa vapensystem och ställs inför en allt vidare flora av uppgifter ter sig därför utsiktslösa. Att försöka reducera styrkornas numerär och ersätta dem med komplexa vapensystem är ingen lösning på just detta problem för komplexa vapensystem kräver stabsresurser och leder också till tillväxt i ledningssystemen. De militära ledningsnivåerna Organisationen av militär ledning i tre 11 ledningsnivåer: den taktiska nivån, den operativa nivån och den militärstrategiska nivån är en organisationsform som skapats för att hantera den speciella form av komplexitet som betingas av det som skall ledas. På den taktiska nivån handlar det om att hantera ett eller flera förband av samma slag, på den operativa nivån om att leda förband från olika vapenslag för att få en samlad effekt, och på den militärstrategiska ledningsnivån om att omsätta politiska uppdrag i militärverksamhet, något som i sin mest extrema form kan inbegripa Försvarsmakten i sin helhet. De tre nivåerna representerar en stegring i komplexitet så till vida att de inbegriper allt fler militära förmågor, men vanligen också allt större förbandsmassor. Men 11. NATO räknar med fyra nivåer och lägger till förbandsnivån under den taktiska nivån. Det förändrar dock inget när det gäller de slutsatser i detta stycke. 59

60 Insatsledning även om det som skall ledas skiljer sig åt på de tre nivåerna betyder det inte att det ställs några principiellt annorlunda krav på ledningssystemen på de tre nivåerna. Det gäller i samtliga fall att producera inriktning och samordning, men de krav som ställs på den ledningsprocess som skall kunna göra detta ökar naturligtvis enligt Ashbys (1950) princip om requisite variety. De tre ledningsnivåerna är således något som hanteras inom ramen för kriteriet förmåga att hantera relevant komplexitet. De kräver inga nya principer. Det krävs emellertid särskilda analyser av de yttre systemen på varje nivå för att identifiera de specifika krav som måste hanteras av ledningssystemen på respektive nivå, t.ex. i form av behov av speciella kompetenser. Sådana analyser faller dock utanför ramen för denna bok. Friktion Clausewitz definierar friktion som det enda begrepp som mer eller mindre motsvarar de faktorer, som skiljer det verkliga kriget från kriget på pappret (Clausewitz, 1991, sid. 79). Med kriget på pappret avsåg Clausewitz kriget i sin renaste och mest våldsamma form såsom olika krigsteoretiker föreställt sig det, en form som det i verkligheten aldrig antar. Hans syfte var därför något annorlunda än vårt syfte här som är att försöka bedöma möjligheterna att konstruera ett ledningssystem som ger framgång i militära operationer. I grunden är problemet emellertid ett och detsamma, nämligen varför det inte blir som man har tänkt och planerat. Clausewitz friktionsbegrepp är därför användbart också här eftersom de faktorer som leder till att kriget inte antar sin renaste form också är de faktorer som gör att en militär operation inte alltid får exakt den effekt man avsett. I Clausewitz efterföljd används begreppet friktion här som ett samlingsbegrepp för alla de faktorer som förklarar varför det inte går som man har tänkt sig. Watts (1996, sid. 32) ger en lista på alla de faktorer som Clausewitz pekar på i sammanhanget. Listan kan inte återfinnas i precis denna form hos Clausewitz, men den tar upp faktorer som Clausewitz nämner på olika ställen i Om kriget: fara fysisk påfrestning osäkerheter och bristfälligheter i den information på vilken krigshandlingarna baserades friktion i den mer begränsade meningen av motstånd inom de egna styrkorna 60

61 Kapitel 4. Det yttre systemet i ledning slumpmässiga händelser som inte lätt kunnat förutses fysiska och politiska hinder för att utnyttja militär styrka oförutsägbarheter som kommer från interaktionen med fienden oförenlighet mellan mål och medel. Med fara och fysisk påfrestning avser Clausewitz effekterna av dessa faktorer på förmågan att tänka klart och fatta goda beslut. Oförmåga till klart tänkande skapar friktion genom att besluten blir sämre än de annars skulle ha varit, något som leder till problem som sedan måste bemästras för att man skall nå framgång. Osäkerhet och bristfällig information hänför sig till att det inte är möjligt att få fram hela det underlag som skulle krävas för ett bra beslut. En konsekvens blir friktion i form av överraskningar som orsakas av oförutsedda problem. Exempel på friktion i en mer begränsad mening är missförstånd, misstag, utrustning som inte fungerar, osv. och som gör att de order som getts inte implementeras som tänkt var. Oförutsägbara händelser avser sådant som väder, förstörda vägar o dyl. Fysiska och politiska hinder för att utnyttja styrkorna pekar på att det inte alltid är möjligt att använda vapnen med maximal effekt till följd av problem med skottfält och sikt, eller olika ROE, dvs., begränsningar som ålagts styrkorna när det gäller att utnyttja vapnen. Oförutsägbarheten i interaktionen hänför sig till det som vi diskuterat i avsnittet om dynamik, dvs., det faktum att motståndaren är en kreativ och tänkande varelse som kan komma upp med oväntade motdrag på det vi gör. Oförenlighet mellan mål och medel pekar på det förhållandet att de medel man väljer eller har till sitt förfogande inte är anpassade till de mål man vill uppnå. Det vanligaste exemplet här är den begränsning till att åstadkomma all verkan med det som med en eufemism kal las kinetiska effekter som karakteriserar militära styrkor och mycket militärt tänkande, effekter som i många fall kan motverka sitt syfte såsom Smith (2006) så väl beskriver. Det är givetvis inte så att alla dessa faktorer är verksamma i varje ögonblick, men det räcker med en för att resultatet av en operation skall bli ett annat än det avsedda. Clausewitz hävdar att alla operationer alltid påverkas av åtminstone någon av dessa faktorer. Det skapar osäkerhet om utfallet och gör en militär operation till ett slags hasardspel, säger Clausewitz. Det medför att även om allt i krig förefaller enkelt så är i krig också det enkla svårt (Clausewitz, 1991, sid. 79). I Watts lista inordnas osäkerhet under friktion. Det gör att osäkerhet inte blir en separat faktor, osäkerhet blir helt enkelt resultatet av friktion. Vad man vill kalla det beror kanske främst på vilket perspektiv man intar. Friktionsbegreppet blir relevant när man vill förklara varför osäkerhet är inneboende i krig. 61

62 Insatsledning Osäkerhet, å andra sidan, blir det relevanta begreppet när man skall förklara varför det är svårt att fatta beslut i ledning. Kort sagt, beslut i ledning måste fattas under osäkerhet p.g.a. den friktion som är en del av krigets natur. Man kunde kanske tänka sig att effekterna av dessa olika källor till friktion kunde elimineras med modern informationsteknologi. Någon eftertanke visar emellertid att så inte är fallet. Clausewitz pekar på problemet: Men vi måste betänka att ingen del [av en militär styrka] utgörs av ett stycke. Allt är sammansatt av individer, som alla föranleder sina friktioner åt olika håll. Teoretiskt låter detta ganska enkelt. Bataljonschefen ansvarar för att en given order utförs, bataljonen genom disciplin sammanfogad till en enhet, chefen måste vara en man med dokumenterad handlingskraft och sålunda bör allt fungera med små friktioner. Men så är det inte i verkligheten. Allt vad föreskrifterna har att uppvisa av överdrifter och fel visar sig omedelbart i krig. En bataljon kommer alltid att vara sammansatt av ett antal människor av vilka - om ödet så vill - den mest obetydliga kan åstadkomma en fördröjning eller något annat oförutsett. De faror som kriget medför, och de fysiska ansträngningar som det kräver, förstorar problemen i så hög grad att de måste betraktas som de mest betydande friktionsanledningarna. (Clausewitz, 1991, sid. 79) Det problem som Clausewitz pekar på är det som vi idag skulle kalla behovet av tillräcklig upplösning. Om friktion kan skapas av en enda person är det uppenbarligen nödvändigt att kunna observera det som skall ledas ända ner på nivån av enskilda personer. Det står i motsättning till behovet av översikt och av att snabbt kunna uppfatta läget i stort. För varje observationssystem vare sig det utgörs av en människa eller någon teknisk anordning gäller att det finns en utbytbarhet mellan upplösning, storleken på det område som observeras och tiden för att samla in information om det området. Ju högre upplösning man behöver, desto mindre yta kan man överblicka under en given tidsperiod, och ju högre upplösning man önskar, desto längre tid kommer det att ta att samla in (eller åtminstone tillgodogöra sig) informationen (se Lawrence, Hurley, Wheeler, Kanevsky, Maurer, Wallace, Wells & Clark, 1998, för en analys av ett modernt system, nämligen ett flygande övervakningssystem, AWACS, som illustrerar dessa förhållanden). Inriktar man sin observation på den enskilde kommer man inte att få den överblick som behövs för att leda sina förband, och inriktar man sig på att få den överblick man behöver för att leda förbanden kan man inte koncentrera sig på den enskilde. Man står därför inför ett principiellt olösligt problem. Osäkerhet till följd av friktion kan möjligen minskas, men den kan inte elimineras, den är inneboende i all ledning som inbegriper många personer som rör sig över en stor yta. Lägg därtill den likaledes principiella 62

63 Kapitel 4. Det yttre systemet i ledning osäkerhet som ligger i interaktionen med en tänkande motståndare så blir slutsatsen att osäkerhet (eller friktion) är inneboende i ledning av insatser och den kommer alltid att vara det. 12 Friktion är naturligtvis inte något som bara utmärker militära insatser. Det är något som karakteriserar alla typer av insatser som inbegriper många män niskor som måste samverka, och alldeles särskilt om denna samverkan skall ske under omständigheter som innebär fara och ansträngning. Den är inte ett resultat av ond vilja eller ovilja hos de personer som tillsammans utgör insatsen. Den är inneboende i insatser som sker under sådana omständigheter och den går inte att eliminera i ledning eftersom det helt enkelt är omöjligt att hantera information med den upplösning som skulle behövas för det. Det gäller också, mutatis mutandis, om räddningsinsatser. Det går inte, hur gärna man än skulle vilja det, att veta tillståndet hos varje person och varje utrustningsdetalj, varje vägavsnitt och alla effekter av den pågående katastrof som skall hanteras. Utfallet i insatser med någon komplexitet kommer alltid att påverkas av faktorer vilkas effekter inte kan förutses, kort sagt, friktion är oundviklig. Denna slutsats har viktiga konsekvenser för hur ledning skall bedrivas, framför allt när det gäller hur man konstruerar sin ledningsprocess och den ledningsform man väljer. Vi skall komma tillbaka till de problemen i Kap. 7 och 8. Att friktion inte kan undvikas har också implikationer för hur ledning skall värderas. När man vill värdera ledning måste man upprätta en åtskillnad mellan ledningssystemet och det verkanssystem som producerar det slutliga utfallet. Ledningssystemet kan mycket väl ha fungerat oklanderligt även om det slutliga utfallet inte blev det man önskade till följd av den friktion som är oundviklig. Sammanfattning Utifrån en analys av det yttre systemet fienden det inre systemet ledningssystemet och gränssnittet de egna styrkorna och med utgångspunkt från en karakteristik av kriget som en tvekamp och de begränsningar som ligger på de egna och fiendens handlingsmöjligheter och den friktion som är inneboende i krigets natur, har vi identifierat ett antal faktorer som måste hanteras i ledning och därför också när man konstruerar sitt ledningssystem. Det måste kunna hantera de tidsförhållanden och krav på snabbhet som är ett resultat av den dynamiska karaktär som betingas av interaktionen med en tänkande fiende eller en olycka som utvecklas över tid. Vidare skall det kunna hantera komplexiteten i de uppgifter som möter insatsen. Med komplexitet avses här att det skall 12. Av detta resonemang kan vi se att mycket av tänkandet bakom NBF och det som ställdes i utsikt där byggde på illusion. Det betyder emellertid inte att NBF inte skulle vara en god idé. Bara för att något inte är perfekt så behöver det ju inte vara värdelöst. Den rätta frågan är inte om det är värdelöst utan om det är kostnadseffektivt. 63

64 Insatsledning kunna hantera alla de uppgifter som skall lösas av en insats, vare sig vi talar om en militär operation eller en civil räddningsoperation. Det leder till krav på att ledningssystemet skall innehålla, eller på annat sätt ha tillgång till, den kompetens som behövs för att hantera alla aspekter av operationen. Vidare måste systemet kunna hantera den osäkerhet som är ett resultat av den friktion som är en del av krigets (eller en större räddningsinsats) natur. Slutligen måste systemet kunna producera beslut snabbt eller i vilket fall snabbare än motståndaren. 64

65 Kapitel 5 Hur man konstruerar och förstår det inre systemet: Designlogik I detta och nästa kapitel skall vi ta upp principer för hur det skall gå till att konstruera det inre systemet, dvs., i vårt fall principer för hur man skall skapa ett ledningssystem som kan leva upp till de krav som vi identifierat i tidigare kapitel. I diskussionen kommer vi att hålla isär design för att möta de krav som ställs för att systemet skall kunna lösa sin grunduppgift att producera inriktning och samordning från de krav som ställs av de olika faktorer som vi identifierade i föregående kapitel, och som ger uttryck för det sätt på vilket inriktning och samordning skall produceras. Vi börjar med en presentation av den designlogik som är ett fundamentalt verktyg i ledningsvetenskapligt arbete och som hjälper oss både att konstruera ledningssystem och att förstå dem. I nästa kapitel kommer vi så att tillämpa de principer vi identifierat i detta kapitel på ledningssystem. Designlogik Designlogiken är ett generellt ramverk för att förstå och konstruera det inre systemet, dvs., olika typer av artefakter, inte bara tekniska sådana, utan också socio-tekniska system som t.ex. ledningssystem. Den har sin inspiration i Rasmussens (1985) välkända abstraktionshierarki för analys av komplexa tekniska system. Här utvecklas den som ett generellt analysschema för att förstå och konstruera artefakter Vårt syfte här är inte det som Rasmussen hade när han utvecklade sin abstraktionshierarki. Den hade sin grund i hans studier av felsökning och sammanfattade hur operatörer tänker om de system de arbetar med och hur de då rör sig mellan olika nivåer av abstraktion i den 65

66 Insatsledning Vi går fram i två steg. Först tar vi upp en enkel designhierarki med tre nivåer. Den kommer vi senare (Kap. 6) att använda för att diskutera en design för att uppfylla kravet på ett ledningssystem som skall kunna uppfylla kravet på att åstadkomma inriktning och samordning. Därefter går vi vidare med en mer komplex hierarki med fem nivåer för att hantera de krav som gäller det sätt på vilket systemet skall uppfylla detta syfte. Den kommer i Kap. 6 att användas för att diskutera en design för en komplett ledningssystem som inte bara producerar inriktning och samordning utan också gör det på önskat sätt. En designlogisk analys för att bestämma vad som krävs för att uppnå syftet en med artefakt I sin enklaste form innebär designlogiken en beskrivning av en artefakt i tre nivåer. 14 Varje analysnivå ger svar på en fråga som kan ställas om den. Den högsta nivån kallas nivån av syfte, och en beskrivning på den nivån svarar på frågan varför, varför artefakten finns, om det är en existerande artefakt, eller varför den skall konstrueras, om det är en artefakt som skall tas fram. Nästa nivå kallas nivån av funktion. En beskrivning på den nivån svarar på frågan om vad artefakten måste kunna göra för att dess syfte skall kunna nås. En funktion beskriver inte hur något produceras, bara vad som produceras. Det år sålunda ett mer abstrakt begrepp än begreppet process som talar om hur något konkret kommer till. Det ger funktionsbegreppet en hög grad av generalitet eftersom ett och samma funktionsbegrepp kan användas för att beskriva många olika processer som har det gemensamt att de producerar samma sak. Funktionsbegreppet används i både biologi och ingenjörsvetenskap. Det definieras, när det gäller artefakter, i termer av det som en artefakt måste kunna producera för att dess syfte skall kunna uppnås. I biologi används det för att beteckna vad en organism måste kunna producera för att överleva. Syreuppmål-medelhierarki som abstraktionshierarkin är i Rasmussens tappning. Vårt syfte här är att utveckla ett tankeschema för att konstruera och förstå artefakter som ledningssystemet är ett exempel på och mål-medelaspekten är mindre viktig än möjligheterna att beskriva artefakten på olika abstraktionsnivåer. Detta gör inte så stor skillnad när det gäller den enkla hierarkin med tre nivåer, men den mer komplexa hierarki med fem nivåer som presenteras senare har definitivt ingen motsvarighet hos Rasmussen. Den medger inte en sammanhängande målmedelanalys nerifrån och upp som skulle krävas av en hierarki för felsökning, men fungerar bättre än Rasmussens varianter av abstraktionshierarkin för våra syften här Läsare som är bekanta med systemteori kommer att känna igen de tre nivåer som beskrivs här. Den distinktion som t.ex. Ackoff och Emery (1972) gör mellan purpose (syfte), functions (funktioner) och design parameters (designparametrar) i analysen av system är en direkt parallell till distinktionen mellan syfte, funktion och form i designlogik som den presenteras här. Suh (2001) bygger på denna distinktion i teorin om axiomatisk design när han gör en åtskillnad mellan funktionskrav och designparametrar som motsvarar distinktionen mellan funktion och form här. 66

67 Kapitel 5. Hur man konstruerar och förstår det inre systemet: Designlogik tagning är ett exempel på ett sådant begrepp som täcker alla de sätt på vilka olika organismer tar upp syre. I ingenjörskonst är framdrivning ett exempel på en funktion som är nödvändig för alla artefakter som skall förflytta sig och som kan realiseras på många olika sätt. Eftersom funktionerna är teoretiska begrepp kan de inte observeras direkt. En funktion är inte en process i systemet eller en plats och man kan inte hitta funktionerna genom att studera systemet eller ritningar. Det enda som kan observeras när det gäller funktioner är resultatet, som att syre tagits upp eller att en bil rört sig utan påverkan utifrån. Det betyder att om man vill identifiera de funktioner som ett system uppfyller måste man s.a.s. sätta igång systemet, bestämma vad det producerar och relatera dessa produkter till man tror vara syftet. 15 Men även om funktionerna empiriskt bara kan knytas till ett resultat, så är det ofta bättre att beskriva dem inte bara med ett substantiv (t.ex. rörelse eller syre) utan med både ett verb och ett substantiv (t.ex. den funktion som tar upp syre, se Pahl, Beitz, Feldhusen & Grote, 2007, kap. 6). Det underlättar hanteringen av kraven på hur syftet skall uppfyllas, den andra typen av krav som vi identifierade i inledningen till Kap. 3 och ovan. Vi kommer att beröra detta närmare senare i kapitlet. Så länge vi håller oss på nivån av funktioner behöver vi inte ta ställning till hur artefakten (eller organismen) producerar det den måste producera. Den frågan får sitt svar först när vi kommer till den tredje nivån, nivån av form, På den nivån får vi en beskrivning som svarar på frågan hur, eller med vad, artefakten konkret uppfyller de funktioner som måste uppfyllas för att syftet skall kunna uppnås, dvs., vad den faktiskt gör. Figur 5.1 sammanfattar diskussionen så långt och illustrerar den enkla designhierarkin med tre nivåer. Figur 5.1. Det designlogiska schemat i sin grundform med tre nivåer. 15. Att tala om syfte i biologi innebär givetvis inget ställningstagande för kreationism utan är ett sätt att förstå biologiska fenomen. 67

68 Insatsledning Det designlogiska schema, som illustreras i Figur 5.1, kan användas både uppifrån och ner (när man vill konstruera en artefakt), och nerifrån och upp (när man vill förstå en artefakt). Låt oss illustrera detta med en artefakt som vi alla känner till, nämligen en bil. Vi börjar med hur schemat kan användas i design av bilen. Att vi alls ger oss in på att konstruera en bil (fast det vet vi kanske inte att det skulle bli förrän vi är färdiga) beror på att vi är intresserade av att kunna förflytta oss från en punkt till en annan med minimal fysisk ansträngning. Det ger syftet med den artefakt som skall bli resultatet av vår konstruktionsverksamhet. En artefakt som skall kunna användas för det syftet måste uppfylla två funktioner: det måste finnas framdrivning och det måste vara möjligt att förändra körriktningen. För att det slutligen skall bli en konkret artefakt måste dessa funktioner realiseras i form, framdrivningsfunktionen i en motor och körriktningsförändringsfunktionen i ett styrsystem. Skulle vi se en bil för första gången och undra vad denna egendomliga tingest skulle kunna vara till för får vi vända på schemat och först söka efter funktionerna genom att undersöka och prova artefakten tills vi finner de funktioner den visar sig kunna uppfylla. På grundval av den analysen får vi sedan dra slutsatser om vilket syftet skulle kunna vara med en artefakt som kan fylla en framdrivningsfunktion och en funktion för ändring av körriktningen Lägg märke till att när vi går neråt i hierarkin, när vi skall konstruera bilen, så ökar antalet möjligheter i steget mellan funktion och form. Det finns således många olika slag av motorer och många sätt att bygga ett system för riktningsförändring. Vi kan också se att en bil bara är ett exempel på en mer generell klass av artefakter som vi kan kalla fortskaffningsmedel, och som innefattar inte bara bilar utan också cyklar och hästskjutsar. Alla medlemmar i klassen uppnår samma syfte och funktionerna är desamma, det är bara den tekniska lösningen på nivån av form som skiljer dem åt. Teknisk utveckling innebär ofta att hitta nya och mer effektiva sätt att uppfylla funktionerna, men de funktioner som skall uppfyllas förblir desamma. En bil åstadkommer faktiskt inget annat än en hästskjuts. På motsvarande sätt ökar antalet möjliga syften när vi går nerifrån och upp men här är öppenheten större än i design. Sålunda är både steget från funktion till syfte och steget från form till funktion öppna. En given funktionsstruktur kan uppfylla många olika syften och en given form kan uppfylla flera olika funktioner. Detta är något som många konstruktörer får uppleva när de ser sina konstruktioner användas för syften som de aldrig haft i åtanke. Vem hade kunnat tänka sig att en apparat som konstruerades för att snabba upp och förenkla beräkningen av kulbanor skulle leda till att en yrkeskår sekreterare praktiskt skulle försvinna och till att höga chefer nu måste skriva sina egna brev? 68

69 Kapitel 5. Hur man konstruerar och förstår det inre systemet: Designlogik Från den enkla till den kompletta designhierarkin för att hantera de krav som ställs på hur syftet skall uppnås När vi vill konstruera en konkret artefakt är det designlogiska schemat med bara tre nivåer ofta alltför enkelt. Det torde vara sällan som en artefakt konstrueras för att uppfylla bara ett syfte. Det finns också önskemål om att den skall uppfylla syftet på ett särskilt sätt, t.ex. på ett mer ekonomiskt sätt (ett viktigt kriterium när det gäller moderna bilar) eller ett säkrare sätt (också ett viktigt kriterium när det gäller dagens bilar där det görs stora ansträngningar både för att förhindra olyckor och för att skydda de resande om en sådan i alla fall skulle inträffa). Dessa kriterier är inte betrakta som syften med artefakten. Om t.ex. säkerhet vore ett syfte skulle man antagligen avstå från bilar helt och hållet. De är snarare en form av begränsningar som läggs på hur man vill att syftet skall uppnås. Ingen konstruerar en bil bara med syftet att den skall vara billig i drift eller säker. Den konstrueras med syftet att den skall medge att man förflyttar sig från A till B, och att det sker på ett billigt och säkert sätt. För att hantera detta problem behöver vi en nivå mellan syfte och funktioner i det designlogiska schemat. Vi kommer att kalla den nivån designkriterier. De svarar på frågan: På vilket sätt skall syftet uppnås? Designkriterierna är uttryck för de krav som det yttre systemet och/eller användaren ställer på artefakten. Designkriterier kan vara implicita. I exemplet med bilen ovan har vi, utan att nämna det, lagt in en implicit restriktion: artefakten skall kunna röra sig på fast mark. Om vi tar bort den restriktionen kan vi definiera en mer generell klass av artefakter som alla uppfyller samma funktioner men innefattar inte bara bilar och hästdroskor utan också båtar och flygplan. Det är viktigt att vara uppmärksam på sådana implicita restriktioner eftersom de ofta på ett onödigt och olyckligt sätt begränsar designprocessen. När det gäller ett ledningssystem identifierade vi tre krav i föregående kapitel: Förmåga att hantera tidsfaktorn, förmåga att hantera komplexitet, och förmåga att hantera friktion. Dessa krav är underlag för designkriterier för ett ledningssystem men de blir kriterier först när de operationaliserats och gjorts mätbara. Om de inte görs mätbara blir det inte möjligt att utvärdera om ens design uppfyller kriterierna. Vi skall ta upp det problemet i nästa kapitel där vi kommer att behandla designen av ledningssystem i mer detalj. Designkriterier ligger mellan syfte och funktioner av två skäl. Det första är att införandet av designkriterier kan medföra att man måste inkorporera fler funktioner i sitt schema. Det andra är att utvecklingsarbete ofta utgår från designkriterierna. Utvecklingen av datorer, t.ex., innebär inte att dagens datorer gör vad helst de gör på något helt annat sätt än gårdagens datorer, utan att de gör det snabbare och billigare. Att skilja på syfte och designkriterier bidrar till en klarare förståelse av artefakten och till ett bättre definierat fokus i designarbetet. 69

70 Insatsledning Exemplet ovan visar också på begränsningar av ett annat slag. Häst och vagn var en lösning på problemet att åstadkomma en artefakt för transport när man ännu inte hade utvecklat förbränningsmotorn. Efter det att vi fått den (och andra former av motorer) ökade möjligheterna att realisera funktionen framdrivning i konkret form. Detta representerar begränsningar av annat slag än designkriterierna. De gällde begränsningar som låg på hur syftet skulle uppnås. Här talar vi i stället om begränsningar som ligger på hur funktionerna kan realiseras i konkret form. Dessa begränsningar representeras av begränsningar när det gäller den kunskap som finns tillgänglig för att realisera den form som behövs. För att representera detta för vi in en nivå till och placerar den mellan funktioner och form. Vi kallar den nivån av generella processer. Vi kallar den så eftersom den representerar kunskap av en generell art som kan användas för att konstruera många olika typer av artefakter. Det är kunskap av det slag som tillhandahålls av olika naturvetenskaper eller beteendevetenskaper som kan användas för design. Den kunskapen ger uttryck för möjligheter och begränsningar när man vill realisera en viss funktion i form, oberoende av vilken artefakt vi söker konstruera. På denna nivå återfinns också redan färdiga artefakter som s.a.s. kan återanvändas. En förbränningsmotor bygger på generella fysiska och kemiska processer och kunskap om hur de kan användas för att bygga en framdrivningsenhet på formnivån. När förbränningsmotorn väl har konstruerats blir den själv en artefakt som kan användas i många andra konstruktioner där man behöver kraft för att uppnå någon funktion. I designprocessen söker konstruktören i det som erbjuds av existerande kunskap om generella strukturer och processer som kan användas för den design han eller hon håller på med. I det enklaste fallet kan detta innebära att han eller hon hittar en färdig artefakt som kan användas direkt, som i exemplet med förbränningsmotorn ovan. Om det inte går att hitta en sådan färdig artefakt krävs sökning på ett mer abstrakt plan. Det kan göras genom att söka efter abstrakta isomorfier. Konstruktören gör en abstrakt modell av hur han eller hon vill att designen skall fungera och söker en motsvarande abstrakt modell bland vad som är känt om generella strukturer och processer. Något generellt recept för hur den sökningen skall gå till är emellertid svårt att ge eftersom detta är en kreativ process med många olika möjligheter, och det finns en omfattande litteratur på området. Ibland kan det krävas s.k. tillämpad forskning för att omsätta grundforskningsresultat till en form som är användbar för den artefakt man arbetar med. Resultaten av den forskningen kommer oftast att vara användbara för andra artefakter än den som man för tillfället försöker ta fram och blir då en del av nivån av generella strukturer och processer. Designvetenskaper utnyttjar ofta resultat från tillämpad forskning. Men de är inte själva tillämpningsvetenskaper, eftersom de oftast utnyttjar resultat från många olika vetenskaper och inte, likt 70

71 Kapitel 5. Hur man konstruerar och förstår det inre systemet: Designlogik t.ex., tillämpad fysik eller tillämpad psykologi, söker sätt att utnyttja resultaten från sin grundvetenskap. Ledningsvetenskap, utnyttjar resultat från många olika vetenskaper: ingenjörsvetenskap, beteendevetenskap, organisationsforskning, o.s.v. Ledningsvetenskap är sålunda inte en tillämpad vetenskap, det är en designvetenskap. Figur 5.2 visar det fullständiga designlogiska schemat. Figur 5.2. Det fullständiga designlogiska schemat med fem nivåer. Designperspektivet Med hjälp av designhierarkin i Fig. 5.2 kan vi nu beskriva det som vi kan kalla designperspektivet som utgör det speciella perspektiv som en designvetenskap lägger på sin domän. Den domänen utgörs av artefakter av olika slag, dvs., föremål, system, metoder osv. som människor har skapat för att hjälpa dem att uppnå olika mål. Designperspektivet är ett sätt att se på världen av artefakter. Det ger ett perspektiv som hjälper oss att förstå de artefakter som omger oss i termer av vilka syften de tjänar, hur de fungerar, varför de ser ut som de gör och hur vi kan konstruera ännu bättre artefakter som gör det möjligt att uppnå våra mål ännu bättre än dagens artefakter. Designperspektivet kan tillämpas på alla artefakter och bidrar till en förståelse inte bara av artefakter som är ett resultat av systematisk design utan också på artefakter som vuxit fram genom en evolutionär utveckling. Eftersom vi numera lever i en värld av artefakter snarare än i djungeln eller på savannen innebär det att ett designperspektiv har en vid tillämpning när vi försöker förstå och hantera den omvärld vi faktiskt lever i. Designhierarkin i Fig. 5.2 ger oss de begrepp vi behöver för detta. Grundläggande för att förstå artefakter är att förstå deras syfte, varför de finns. Funktionerna ger oss den viktigaste utgångspunkten för att förstå hur artefakterna fungerar. Ofta är en specifikation av de funktioner artefakten uppfyller tillräcklig för att vi skall känna att vi har en förklaring av hur den fungerar. Den mer detaljerade beskrivning som vi får på nivån form kräver ofta specialkun- 71

72 Insatsledning skaper som få av oss har. Men det kan också förhålla sig på motsatt sätt, den förklaring vi önskar är en förklaring på nivån av form, snarare än funktion. I ledningssammanhang är detta vanligt och tar sig uttryck i att man tar det egna ledningssystemets form som norm för att definiera begreppet ledning och att förstå inte bara hur ledningssystem i allmänhet fungerar utan också för hur ledningssystem bör gestaltas. Det kan lätt leda till att man försöker implementera ett ledningssystem i ett sammanhang där det inte alls passar, något som man skulle ha upptäckt om man analyserat behoven av ledning på nivån av funktioner och designkriterier. Vi skall återkomma till det problemet när vi diskuterar ledningskoncept i Kap. 9. Olikheter eller likheter i hur väl artefakterna uppfyller sina syften kan förstås och förklaras i termer av hur väl de uppfyller de funktioner som är nödvändiga för att uppnå syftet med respektive artefakt. En analys på funktionsnivån ger också en möjlighet att jämföra olika ledningssystem och att värdera dem, oberoende av deras form eftersom syftet med olika ledningssystem är detsamma och det syftet kan ju aldrig uppnås bättre än man klarar av att uppfylla funktionerna. En artefakt kan emellertid inte förstås bara utifrån de funktioner den uppfyller. Det är också nödvändigt att ta hänsyn till de designkriterier som varit en utgångspunkt för designen. En bil som byggts med designkriteriet låg kostnad ser med nödvändighet annorlunda ut en där detta designkriterium inte varit en utgångspunkt för konstruktionen. Ett ledningssystem som konstrueras för att stöda en chef med mandat att leda ser inte likadant ut som ett system som konstrueras för att stödja en grupp som måste samverka för att komma fram till inriktning och samordning. För en mer fullständig förståelse av artefakten är det också nödvändigt att studera vilka generella processer den bygger på. Kunskapen om generella processer är ju tidsbunden och den sätter gränser för vilka artefakter som kan konstrueras och hur deras funktioner kan uppfyllas av form vid en viss tidpunkt. Ser man ett kraftverk från 1800-talet vet man omedelbart att det inte är ett kärnkraftverk. Analysen på funktionsnivå ger inte bara en utgångspunkt för att förstå likheter och olikheter mellan artefakter, det ger också en grund för att förstå vad som kan behöva förbättras för att ett system skall kunna uppfylla sitt syfte bättre. Det innebär att identifiera den eller de funktioner som inte uppfylls så bra och sedan försöka hitta ny form för att få en bättre uppfyllnad. Det kan ofta innebära att man startar på nivån av generella processer för att se vad som utnyttjats i designen. Det kan då visa sig att det nu finns ny kunskap som möjliggör bättre uppfyllnad av funktionerna än vad som gällde när artefakten ursprungligen togs fram, som t.ex. när man fann att mekaniska system i räknemaskiner kunde ersättas med elektroniska sådana som var billigare, snabbare och mer driftsäkra. 72

73 Kapitel 5. Hur man konstruerar och förstår det inre systemet: Designlogik En fullständig förståelse av en artefakt på nivån av form är ofta bortom de flestas möjligheter eftersom den kräver speciella kunskaper. Att inrikta sig på att förstå artefakterna på denna nivå kan också göra oss blinda för andra möjligheter som blir uppenbara när vi i stället närmar oss artefakten från en förståelse av de funktioner som den skall uppfylla. En beskrivning av de funktioner som artefakten uppfyller förefaller också ofta vara ett mer naturligt sätt att förstå en artefakt eller en metod. När vi normalt beskriver de artefakter som omger oss, liksom våra handlingar, gör vi ju vanligen det genom att ge syftet och vad som behöver uppnås för att nå syftet, inte detaljerade beskrivningar av hur man gör, steg för steg. Sammanfattningsvis kan vi säga att ett designperspektiv innebär ett fokus på frågor som: Vilket syfte fyller artefakterna och hur väl fyller de sina respektive syften? Vilken effekt producerar de? Varför producerar artefakten den effekt den producerar och hur kan man få ut mer effekt? Kort sagt, ett designperspektiv är ett perspektiv där utveckling och förbättring står i fokus, snarare än förståelse av vad som råkar vara för handen. Design av en artefakt Från ett designvetenskapligt perspektiv är design inte något som bara händer i form av en kreativ blixt från en klar himmel. Utan att vilja förneka att blixtar ibland träffar en konstruktör, så är design av en artefakt normalt något sker systematiskt och i en serie steg. Det första steget är att specificera syftet. Frågan som skall besvaras här är: Precis vad är det som vi vill uppnå med vår design? Den frågan kan ofta med fördel formuleras som en fråga om vilka effekter vi vill uppnå med vår design. Skall vi konstruera ett ledningssystem bör vi således fråga oss: Vilka effekter vill vi uppnå med ledning och vad kräver det av vårt ledningssystem och inte bara fråga efter ett system som producerar order. Ofta visar analysen i detta stadium att det man vill uppnå har mer att göra med det vi kallat designkriterier. När man vill konstruera ett nytt ledningssystem är det inte en fråga om att konstruera ett system som gör något annat än att producera inriktning och samordning. Det är i stället en fråga om att det nya systemet skall producera inriktning och samordning i nya situationer eller snabbare, eller vad det nu kan vara, än det system vi nu har. 73

74 Insatsledning Efter det att man specificerat vilka effekter man vill uppnå med sin nya (eller modifierade) artefakt är nästa steg att söka de funktioner som artefakten måste fylla för att man skall kunna uppnå de effekter som är det yttersta syftet med artefakten. I ledningssystemfallet betyder det att hitta de funktioner som krävs för ett ledningssystem skall uppfylla syftet på just det sätt som designkriterierna specificerar. Slutligen söker man så de formelement som kan uppfylla funktionerna. Där tar man ofta vägen via en sökning i det som finns tillgängligt på nivån av generella processer. Vad helst man hittar omsätts sedan i form i ett konkret system som kan uppnå syftet med artefakten och som uppfyller de designkriterier man har definierat. Den kan innehålla både element från tidigare artefakter (som de tidiga bilarna ger ett exempel på när de gjordes lika hästdragna vagnar) och element som tagits fram för den nya artefakten, men framför allt är den nya artefakten ett nytt system av element och processer. Att genomföra designarbetet via en analys av funktioner hos det system man önskar skapa innebär en betydande arbetsbesparing. När man väl funnit funktionerna begränsar de sökrymden när det gäller att hitta och konstruera formelement. Kanske finner man i det arbetet att det redan finns kända och beprövade formelement som uppfyller de funktioner man kommit fram till. För att återvända till bilexemplet, så är det oerhört mycket lättare att hitta formelement som uppfyller kraven på en framdrivningsfunktion och en funktions som gör det möjligt att ändra riktning än att hitta formelement som uppfyller kraven på en bil (om man aldrig har gjort en sådan tidigare). Om man känner funktionerna bidrar det också till en förenkling av konstruktionsarbetet för den nya artefakten. Det beror på att arbetet kan segmenteras. Man kan lösa olika delproblem relaterade till respektive funktion var för sig. Det är därför viktigt i design att försöka hitta funktioner som är oberoende av varandra. Det är också det första axiomet i det som idag är en dominerande teori om design, den som kallas axiomatisk design (Suh, 2004). Som vi skall se i det följande gäller detta också ledningssystem. Det är lättare att konstruera och värdera ett ledningssystem när man identifierat de funktioner som det skall uppfylla än att bara utgå från en allmän föreställning om ledning och försöka konstruera eller värdera ett ledningssystem in toto. Det betyder inte att design av ett ledningssystem är samma sak som att konstruera en bil. Ett socio-tekniskt system som ett ledningssystem kräver en del överväganden som har att göra med att det är ett system som kräver medverkan av människor och inte bara består av maskindelar. Men det principiella tillvägagångssättet förändras inte. Vi återkommer till detta problem i nästa kapitel. 74

75 Kapitel 5. Hur man konstruerar och förstår det inre systemet: Designlogik Process och system Som vi har beskrivit i Kap. 2 är ledningssystemet det ramverk inom vilken ledningsprocessen sker. Det är ledningsprocessen, och inte ledningssystemet, som producerar det som skall uppfylla syftet att ge inriktning och samordning, men den gör det med hjälp av de resurser som ledningssystemet tillhandahåller. På så sätt lägger ledningssystemet en rad begränsningar på ledningsprocessen och formar den genom att det tillhandahåller de resurser det tillhandahåller och inte andra. Att det är en process som åstadkommer det som skall åstadkommas med stöd av de resurser som ett system kan erbjuda gäller för de flesta artefakter. Det gäller också för enkla artefakter som t.ex. en hammare. Det är inte hammaren som åstadkommer att spiken går in i väggen, det är hamrandet. Hammaren är bara en av alla de artefakter som kan användas för det, även om den kanske är mer ändamålsenlig än t.ex. en sko som ju primärt konstruerats för helt andra syften. Ledning är en funktion som producerar inriktning och samordning och det sker genom ledningsprocessen med stöd av ledningssystemet, på samma sätt som hamrandet med hjälp av hammaren uppfyller syftet att slå in spiken. Sammanfattning I detta kapitel har vi beskrivit det vi kallar designlogik, en metodik för att förstå och konstruera artefakter i termer av fem nivåer: syfte, designkriterier, funktion, generella processer och form. Nivån av syfte svarar på frågan varför artefakten finns (eller skall byggas), designkriterierna på frågan om det sätt på vilket syftet skall uppnås, nivån av funktion på frågan om vad artefakten måste göra för att uppfylla syftet, nivån av generella processer på frågan om vilken kunskap som finns tillgänglig för att konstruera den form man söker, och nivån av form svarar på frågan om hur artefakten konkret måste fungera för att funktionerna skall kunna uppfyllas. När det designlogiska schemat används för att konstruera artefakter utgår man från syftet och designkriterierna, bestämmer funktionerna och konstruerar slutligen den form som uppfyller funktionera. När man försöker förstå en artefakt utgår man från form, söker de funktioner som denna form kan uppfylla och söker sedan det syfte och de designkriterier som kan uppfyllas av dessa funktioner. Det sista steget i båda dessa processer innehåller alltid fler möjligheter än det första. Det finns många sätt att i form uppfylla funktionerna och många syften som kan uppfyllas av en given funktionsstruktur. Därför hittar användare ofta nya sätt att använda en artefakt, sätt som konstruktören inte hade föreställt sig. 75

76

77 Kapitel 6 Ledningssystem som artefakter I detta kapitel skall vi nu tillämpa det generella designlogiska schemat på ledningssystem. Inledningsvis tillämpar vi det för att förstå vad systemet måste producera för att uppfylla sitt syfte att åstadkomma inriktning och samordning. Vi fortsätter sedan med en design av ett ledningssystem som uppfyller inte bara syftet att producera inriktning och samordning utan också de designkriterier som kan formuleras utifrån de krav som kunde identifieras i Kap. 4. Analysen i Kap. 2 är vår utgångspunkt här. Den visade att ett av de problem som måste hanteras i ledning är det s.k. kontrollspannproblemet. Den vanliga lösningen här är en hierarkisk organisation. I en sådan behövs inte bara ledning på varje hierarkisk nivå i insatsen utan också ledning av insatsen som helhet. Dessa problem hanteras genom att ledningssystemet för insatsen som helhet består av flera hierarkiskt ordnade ledningssystem som kommunicerar med varandra. Tillsammans bildar de ledningssystemet för insatsen som helhet. Ledningssystemen på de olika hierarkiska nivåerna kommer vi att kalla nivåspecifika ledningssystem och vi börjar vår analys med en diskussion av sådana ledningssystem. Det gör vi i två steg. Först använder vi den enklaste och mest grundläggande formen av det designlogiska schemat, dvs., en analys i termer av syfte, funktion och form för att bestämma vad som krävs för att uppnå syftet med ett ledningssystem. Vi går sedan vidare med en analys baserad på den kompletta designhierarkin för att få med också designkriterierna i analysen. Vi avslutar med att betrakta ledningssystemet för insatsen som helhet, det ledningssystem som integrerar de olika nivåerna i insatsen. 77

78 Insatsledning Nivåspecifika ledningssystem Ledningssystemets syfte När vi flyttar uppmärksamheten från en funktionen till den artefakt som skall realisera funktionen blir den produkt som definierar funktionen artefaktens syfte. Eftersom ledning är den funktion som ger en insats inriktning och samordning blir ledningssystemets syfte att fylla den funktionen och producera den inriktning och samordning som är ledningsfunktionens produkt. Som vi framhöll i föregående kapitel skall ledningssystemet tillhandahålla de resurser som krävs för den ledningsprocess som konkret producerar de order som skapar inriktning och samordning. Dessa resurser består i organisation (av arbete och personal), roller (som specificerar de kompetenser som behövs), metoder (som talar om vilken information man behöver och hur den skall användas) och stödsystem (som tillhandhåller information i en form som är användbar och stöder det arbete som metoderna kräver). Design av ett ledningssystem handlar om att utforma dessa resurser och integrera dem i ett system. Den definition vi valt av ledning som den funktion som producerar inriktning och samordning har konsekvenser. Den påminner om att design ytterst handlar om att åstadkomma effekter, inte bara om att konstruera olika artefakter. När det gäller ledningssystem innebär det, att det yttersta syftet med sådana system inte bara är en fråga om att producera beslut om lämplig inriktning och samordning. Besluten måste också få effekt på insatsens verkanssystem. Om ledningssystemet inte gör det så är det, med vår definition av ledning, inte något ledningssystem. Det betyder, som vi redan nämnt ovan, att de beslut som ledningsprocessen producerar måste förenas med någon form av påverkansmedel. Kravet att ledning skall åstadkomma effekt kan ses antingen som ett designkriterium eller som en del av syftet. Här väljer vi det senare alternativet, eftersom den definition av ledning som vi har valt innesluter påverkan. Nästa steg blir nu att identifiera de funktioner som krävs för att syftet med ledningssystemet skall kunna uppfyllas. Det kräver att vi kan identifiera de produkter som måste till för att det skall bli möjligt att åstadkomma inriktning och samordning. Från syfte till funktioner Frågan om vilka funktioner som måste uppfyllas för att man skall uppnå syftet med en artefakt är en teoretisk fråga. När det gäller ledningssystem måste den besvaras genom ledningsvetenskaplig forskning och ledningsvetenskaplig teori. Vad vi behöver är därför en teori som formulerar vilka produkter som krävs för att ett ledningssystem skall uppnå sitt syfte. Det är med hjälp av dessa 78

79 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter produkter som vi kan identifiera de funktioner vi behöver. Kriteriet på om vi har lyckats hitta dem ligger i om vi med dessa funktioner som utgångspunkt faktiskt kan konstruera ett fungerande ledningssystem, dvs., ett system som faktiskt kan producera inriktning och samordning. Alternativt kan prövningen ske genom att undersöka om prestationen hos existerande ledningssystem kan förklaras i termer av hur väl systemet lyckas uppfylla just dessa funktioner, och inga andra. Dessa alternativ svarar mot de två sätten att använda det designlogiska schemat: för design och för förklaring. I båda fallen fokuserar prövningen på funktionerna. Det som avgör teorins värde är om de funktioner (produkter) som teorin pekar ut visar sig vara nödvändiga och tillräckliga för design respektive förklaring. Ett första steg mot en designvetenskaplig teori om ledning Som ett första steg mot en teori om ledning för design har vi utgått från ett analogiresonemang. Utgångspunkten är att betrakta ledning som en form av handling, nämligen som handling där resultatet uppnås med hjälp av andra människor. En handling har definitionsmässigt ett syfte. En teori om handling talar om hur man uppnår detta syfte. Vi hävdar att man först måste veta 16 vad man måste åstadkomma för att det skall ske. För att sedan konkret kunna uppnå syftet krävs att bestämmer precis hur man skall göra vad som skall göras. Användbara svar på frågorna om vad och hur kräver att man förstår vad svaren innebär i den situation där man befinner sig. Kort sagt, man behöver information som gör det möjligt att förstå vad som måste göras och hur det kan göras i den situation där man befinner sig. Med detta enkla resonemang har vi definierat tre funktioner. Vi kallat dem datainsamling, orientering och planering. Vi skall strax fortsätta med en diskussion av deras roll i ett ledningssystem, men innan vi gör det skall vi sätta in vår modell i ett vidare sammanhang. Beskrivningen av en handling ansluter uppenbarligen nära till den designhierarki som vi definierat i Fig Det är kanske inte så förvånande, design är ju också en form av handling. I båda fallen startar vi med ett syfte. Vi går sedan vidare med att bestämma vad vi måste göra för att uppnå det syftet. Då befinner vi oss på nivån av funktioner. Slutligen måste vi bestämma hur man skulle kunna uppfylla det som krävs för att uppnå syftet. Låt oss ta ett enkelt exempel för att belysa vad detta betyder. 16. Veta betyder inte i detta sammanhang att en person som vet vad som skall göras också kan tala om vad han eller hon vet. Ett viktigare kriterium är att om det första försöket misslyckas, så kommer han eller hon att variera sitt beteende till dess att han eller hon lyckats uppnå sitt vad. I ledning där en person ( chefen ) uppnår sitt syfte med hjälp av andra personer måste han eller hon emellertid kunna kommunicera hur syftet skall uppnås, alltså också kunna kommunicera också sitt vad och sitt hur. 79

80 Insatsledning Anta att jag befinner mig i Uppsala men skulle vilja vara i Stockholm i stället. Vad måste jag göra för att uppnå syftet att befinna mig i Stockholm i stället för Uppsala? Svaret på den frågan är att jag måste förflytta mig. Nästa fråga blir sedan: Hur skall jag förflytta mig? Det finns flera alternativ: cykla, åka bil, åka tåg, åka båt. För att välja ett av dem behöver jag uppenbarligen något designkriterium, t.ex. att det skall vara billigt. För att kunna välja det billigaste alternativet måste jag kunna hitta det i den information som erbjuds, dvs., jag måste vända mig till det som i design kallas generella processer. På grundval av den information jag kan hitta i tidtabeller och prislistor slutar det med att jag bestämmer mig för att cykla. Hierarkin illustreras i Fig Figur 6.1. Handlingshierarki. En sådan hierarki kan också konstrueras för mer komplexa former av handling som t.ex. en militär operation, se Fig Som vi nämnt ovan blir det allt vanligare att tala om planering av militära operationer i termer av design. Det betyder att designhierarkin skall vara användbar för detta. Fig. 6.2 ger ett (mycket förenklat) exempel. 80

81 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter Figur 6.2. Designhierarki för en militär operation (starkt förenklad). Syftet är att besegra en fientlig styrka vid A-stad. Designkriteriet är minimala egna förluster. Vad som skall göras för att uppnå syftet är dubbel omfattning. Information om det är möjligt och hur det i så fall skall gå till hämtas från ledningssystemet och på grundval av den informationen konstrueras en plan på formnivån. Det designlogiska schemat och handlingsteori visar sig vara olika sidor av samma mynt, och ett teoretiskt ramverk med betydande generalitet. Vi skall granska karaktären hos denna typ av teori närmare när vi kort diskuterar ledningsvetenskaplig teori i bokens sista kapitel. De tre funktioner om vi pekat ut ovan är emellertid bara nödvändiga och tillräckliga för att komma fram till ett beslut om vilken inriktning och samordning som behövs. De är inte tillräckliga för att uppfylla ledningsfunktionen. Av definitionen av ledning följer att ledningssystemets inte bara skall tala om vilken inriktning och samordning man önskar utan också att åstadkomma att den önskade inriktningen och samordningen återspeglas i verkanssystemet och strukturera det i syfte att nå målet för insatsen. Kort sagt, ett ledningssystem måste också kunna påverka verkanssystemet, det räcker inte med att det bara ger förslag till inriktning och samordning. Det gör att vi behöver specificera ytterligare en funktion nämligen en funktion som åstadkommer önskad effekt av de beslut som produceras. Vi kallar den påverkansfunktionen. Mot bakgrund av denna diskussion är vi nu redo att gå över till en definition av de fyra funktionerna. 81

82 Insatsledning Definition av funktionerna Vår teori om ledning hävdar i korthet att fyra funktioner som vi kallar datainsamling, orientering, planering och påverkan, är nödvändiga och tillräckliga för att konstruera ett ledningssystem hur väl dessa fyra funktioner uppfylls förklarar hur väl ett ledningssystem klarar av att producera inriktning och samordning de fyra funktionerna är nödvändiga och tillräckliga för att förklara hur ett ledningssystem producerar inriktning och samordning. Vi går nu vidare med en definition av var och en av de fyra funktionerna. Datainsamling Datainsamling är kanske den funktion som är lättast att förstå. Det samlar in de data som behövs för att de andra funktionerna skall kunna producera det de måste producera. Formuleringen är viktig. Det är inte fråga om att samla in information i största allmänhet, det är att samla information för speciella syften. Datainsamlingsfunktionen kan realiseras på en rad olika sätt på formnivån, t.ex. genom direkt egen observation, genom rapporter från andra i ledningssystemet och med data från olika typer av sensorer. En sensor kan man se som ett slags fråga, en fråga som är formulerad i termer av den typ av energi den kan reagera på och sensorn svarar på frågan genom att tala om hurivida den upptäckt sin form av energi eller inte. Människor kan också betraktas som sensorer i detta sammanhang. De skiljer sig från mekaniska och elektroniska sensorer i det att de kan reagera på ett vidare spektrum av information och att de s.a.s. kan generera sina egna frågor, något som kanske inte alltid är en fördel. Vilken information som kommer att efterfrågas beror på de behov som de andra två funktionerna orientering och planering har. Hur väl de behoven kommer att kunna uppfyllas avgörs ytterst vid designen av det konkreta ledningssystemet. Även om den konstruktionen vilar på en god modell av det yttre systemet kan det ändå visa sig att det inte går att få all den information som man önskar, antingen därför att lämpliga sensorer saknas eller därför att nödvändiga data helt enkelt inte kan göras tillgängliga, t.ex. därför att fienden lyckas hålla dem under lock. Det finns ett uppenbart problem här som har att göra med frågan om vad som är relevant information. Å ena sidan vill man hålla ner informationsmängden för att inte överbelasta själva insamlingsfunktionen eller orienteringsfunktionen. Å andra sidan vill man naturligtvis inte missa viktig information. Det 82

83 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter första problemet löser man genom att inrikta orienteringsfunktionen mot just den hypotes man för närvarande har om vad som håller på att hända i syfte att bekräfta eller förkasta den hypotesen. Å andra sidan vill man, särskilt om ens hypotes senare visar sig ha varit fel, ha information som kan leda till att man kan formulera nya och bättre hypoteser om vad som håller på att ske. Det leder emellertid i motsatt riktning och till att man önskar mer information och att man kanske får mer information än man klarar av att behandla och förstå. Detta dilemma har ingen enkel lösning. Det bästa förefaller att vara att man samlar in så mycket information som möjligt, men att man bara vidarebefordrar den information som för tillfället efterfrågas. Det skulle kunna vara information som är relevant för att pröva den aktuella hypotesen om vad som håller på att ske. Men man skulle också kunna specificera annan information som skulle kunna indikera problem som måste hanteras och vidarebefordrar också den om och när den kommer så att man i görligaste mån kan undvika överraskningar. Klart är emellertid att ett system med begränsad förmåga att hantera information (och alla system som behandlar information kommer att ha begränsningar) inte helt kommer att kunna skydda från överraskningar. Om datainsamlingsfunktionen inte kan leverera de data som behövs så blir underlaget för de andra funktionerna osäkert. De kan då inte åstadkomma precis det man avsett. Konsekvensen blir att besluten i ledningssystemet i motsvarande grad kommer att bli osäkra eftersom det då inte kommer att vara möjligt att konstruera det aktuella möjlighetsrummet. Som vi konstaterat tidigare är det normalfallet i militär ledning. Konsekvensen blir att man måste konstruera de delar av ledningssystemet som skall uppfylla orienterings- och planeringsfunktionerna så att de kan fungera trots osäker information, t.ex. genom att fatta beslut på grundval av antaganden i stället för data. Detta får då hanteras av orienteringsfunktion och det till den vi nu går. 83

84 Insatsledning Orientering Orientering 17 definieras som den funktion som producerar en förståelse av vad som behöver göras för att lösa insatsens uppgift eller uppdrag i den aktuella situationen. Vi har valt den definitionen för att betona att ledning är handlingsinriktad. Det är inte en fråga om att förstå i någon allmän och abstrakt mening, det är frågan om att förstå i termer av vad man skall göra. Det betyder att kriteriet på en väl fungerande orienteringsfunktion är att den levererar en förståelse som leder till ett önskat utfall. Ovan har vi formulerat det som att den skall leverera ett så korrekt möjlighetsrum som möjligt. Inriktningen mot ett möjlighetsrum snarare än en lägesbild är ett uttryck för att vi intar en annan filosofisk utgångspunkt än den som präglat mycket av diskussionen av ledning hittills och som utgör grunden för utvecklingen av informationsteknologi under de senaste åren. Det är synen på lägesförståelse som datadriven enligt schemat data->information->förståelse->beslut. Grunden för det schemat återfinns i den filosofiska riktning som går under namnet brittisk empirism. Från en sådan utgångspunkt är kriteriet på en väl fungerande orienteringsfunktion att den kunde leverera en god avbildning av den verklighet i vilken ledningen sker. Vi känner igen detta resonemang som grunden för sökandet efter en god lägesbild. Lägesbildsbegreppet är emellertid problematiskt. Ett av problemen har vi redan berört i diskussionen av upplösning. Den påminner oss om att orienteringsfunktionen skall producera information för någon, och denne någon kan ha mycket olika behov beroende på var i ledningshierarkin han eller hon befinner sig. Andra principiella problem med föreställningen om kunskap som bild diskuteras i Brehmer (2006b). Ett av dessa ligger i att bildmetaforen kräver något att avbilda. Men om man redan har det som skall avbildas så behöver man ju inte skapa någon bild, den har man ju redan. Så att bygga upp kunskap kan inte gärna vara att bygga upp en bild. (Vilket ju inte motsäger tat man kan konstruera bilder för att visa vad man vet.) Vår position har i stället sina rötter i pragmatisk filosofi (se James, 1907, för en mycket läsbar introduktion) och utgår från att handlingen är det primära, 17. I tidigare publikationer har jag kallat denna funktion sensemaking. Begreppet sensemaking har emellertid kommit att användas i så många sammanhang och blivit så urvattnat att det inte längre är användbart i vetenskapliga sammanhang. Jag har därför valt beteckningen orientering i stället. Den är inte lika besmittad och har den fördelen att om man är orienterad så innebär det både att man är orienterad om det som det handlar omoch också att man är orienterad mot detta. Detta fångar de två saker denna funktion måste göra: den måste se till att man uppnår den förståelse som behövs (att man blir orienterad om) men också att uppmärksamheten riktas mot den företeelse som är viktig (orienterad mot), dvs., den fångar i ett ord att denna funktion både måste producera en förståelse och välja ut de data som behovs för att uppnå den. Termen knyter också an till en av termerna i Boyds välkända OODA-loop (Observe-Orient-Decide-Act-loop) som är en av de tidiga teorierna om ledning och en av de ursprungliga inspirationskällorna för detta arbete. 84

85 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter inte förståelsen som sådan, och att den enda förståelse som är intressant i ledningssammanhang är en förståelse i termer av vad som skall göras för att lösa den uppgift som insatsen fått. Det formar vår syn på ledning och vilken information som behövs för den (Brehmer, 2005, 2006b). Det är bakgrunden till att vi föredrar begreppet möjlighetsrum framför begreppet lägesbild. Möjlighetsrummet ger information för handling i det att det informerar om vad det finns att välja mellan i den förhandenvarande situationen, utan att i alla avseenden avbilda läget. Vad orientering innebär och kräver kan vi förstå i termer av vår analys av det yttre systemet. För att kunna producera en förståelse av vad som skall göras måste orienteringsfunktionen ge information om de handlingsalternativ som står till buds och för att kunna det måste den vara orienterad mot de begränsningar som beskrivs i Kap. 3. Det är genom att känna de begränsningar som ligger på både en själv och på fienden som man kan komma fram till vad som kan leda till framgång. Att vara orienterad innebär att man utifrån dessa begränsningar kan konstruera de möjlighetsrum som fienden och man själv har att operera i. Orienteringsfunktionen måste därför styra datainsamlingsfunktion så att den ger den information som behövs för att avgöra de aktuella värdena på dessa begränsningar. Utan kunskap om dem kan de aktuella möjlighetsrummen inte bestämmas. Från dessa möjlighetsrum får man sedan bestämma det farligaste och det mest troliga alternativ som fienden kan välja och sedan söka ett handlingsalternativ som står öppet och som också möter de det farligaste och mest troliga av fiendens alternativ. Bättre än så kan man sällan göra. Planering Planering är den funktion som omsätter förståelsen av vad som skall göras till en förståelse av hur det skall göras i den situationen som är för handen. Det är den förståelsen som sedan utgör grunden för den konkreta ordern. Distinktionen mellan vad som skall göras och hur det skall göras kan tyckas onödig, men vid någon eftertanke är det lätt att inse dess värde. Det ligger i att påminna oss om att det för varje vad finns många hur. Det vad som orienteringsfunktionen levererat måste utarbetas till ett hur för att alls vara genomförbart i den aktuella situationen. Man kan sålunda ha kommit fram till att vad som skall göras är en dubbel omfattning. Hur det skall gå till kräver dock en plan som talar om vad olika enheter skall göra i den aktuella terrängen och för att uppnå denna dubbla omfattning av fienden där han befinner sig. Om man går direkt till en plan för hur något skall göras utan att passera det stadium där man också utvecklar vad som skall göras kan det lätt leda till att man blir mindre flexibel. Om man inte vet vad som skall uppnås blir det givetvis svårt att välja ett alternativt angreppssätt om det skulle visa sig att den aktuella planen inte kan genomföras. 85

86 Insatsledning Den i Försvarsmakten vanliga distinktionen mellan att göra rätt saker och att göra dem på rätt sätt har släktskap med distinktionen mellan orientering och planering. Orienteringsfunktion pekar ut vilka saker som är de rätta att göra, medan planeringsfunktionen ser till att de också blir rätt gjorda. Om man vill nå framgång finns inget val mellan att göra rätt saker och att göra dem rätt. Båda är nödvändiga och brister i det ena avseendet kan inte kompenseras genom bättre prestation i det andra. På samma sätt är det viktigt att veta både vad man skall göra och hur det skall göras. Påverkan Påverkansfunktionen uppfylls i ledning av mandatet att leda och följa upp. Det hämtas från de delar av det juridiska ramverk som äger tillämpning på insatser av det slag för vilka ledningssystemet skall användas. Det ramverket utgör en del av de generella processer som ger material för konstruktionen av systemets form på samma sätt som de ger underlag för de komponenter som skall fylla andra funktioner i ledningssystemet. I många fall torde de lydnadsförhållanden som regleras i arbetsrätten vara tillräckliga här, men i krig tillkommer särskilda lagar som skärper kraven. Mandatet ger ledningen dess legitimitet och har sin grund i det legala ramverk inom vilket insatsen sker. Det är mandatet att leda som gör att ledningssystemets produkt blir order och inte bara råd och anvisningar. Mandatet är därför att betrakta som ett definierande karakteristikum för ett ledningssystem, något som skiljer ett sådant system från andra system för påverkan. Förutom mandatet bidrar naturligtvis också ledarskapet till att uppfylla påverkansfunktionen. Förmågan att utöva ledarskap är en aspekt på de roller som designas för ledningssystemet och något som skall utvecklas i utbildningen (eller genom urvalet) av de personer som skall fungera som chefer i systemet, precis som de andra kunskaper och färdigheter som behövs för att fylla de olika rollerna i systemet. Funktionsstrukturen Det är inte tillräckligt att bara lista funktionerna. Det är också nödvändigt att beskriva hur de är relaterade, att beskriva funktionsstrukturen. Den strukturen visar varifrån en funktion mottar sina indata och till vilka funktioner den levererar utdata som blir indata för dessa funktioner. Figur 6.3 visar hur de fyra funktionerna i vår ledningsteori är relaterade. Funktionsstrukturen skall inte förväxlas med ledningsprocessen, den är i allmänhet betydligt mer komplex än funktionsstrukturen eftersom den innehåller iterationer och överlappningar mellan olika de processer som uppfyller funktio- 86

87 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter nerna. Figuren visar bara hur de olika funktionerna är relaterade, varifrån de får information och vart de levererar sin produkt. Relationerna mellan funktionerna är inte kausal. De indata som t.ex. orienteringsfunktionen mottar är inte orsak till att den producerar en förståelse av vad som skall göra. Indata är en förutsättning för att så skall ske, men de är inte orsaken till att funktionen kan leverera sina utdata. Eftersom relationen inte är kausal är utdata från funktionerna inte heller att betrakta som verkan, de är produkter som kan tjäna som indata som skapar förutsättningar för andra funktioner att åstadkomma sina produkter. Figur 6.3. Funktionsstrukturen. Funktionerna visas med fetstil. Som visas i figuren mottar datainsamlingsfunktionen data, dels om de egna styrkorna, dels om fienden och terrängen. Den mottar också begäran om data från orienterings- och planeringsfunktionerna. Orienteringsfunktionen mottar uppdraget, ROE, information om doktrin (något som den torde ha fått före det aktuella uppdraget men som utgör en viktig aspekt på vilka data den behöver och hur dessa data behandlas och tolkas) och information från datainsamlingsfunktionen. Orienteringsfunktionen kan också efterfråga data från datainsamlingsfunktionen. Den levererar sin produkt som är en uppfattning om vad som måste göras för att uppfylla uppdraget till planeringsfunktionen. Planeringsfunktionen mottar data från orienteringsfunktionen och datainsamlingsfunktionen och kan också efterfråga data från den. På grundval av dessa data producerar planeringsfunktionen planer, vanligen med olika tidshorisont, från vad som måste göras omedelbart till vad som skall göras om några dagar. En del av dessa planer blir order genom chefens beslut och ledarskap och kommer sedan att påverka inriktning och samordning hos insatsen. Det illustreras av pilen mellan påverkansfunktionen och planeringsfunktionen. 87

88 Insatsledning Från funktioner till form: Inledande anmärkningar Det ligger kanske nära till hands att tro att eftersom ledningssystemen ses som ett resultat av design så innebär det att vi betraktar ledningssystemen som ett slags maskiner. Inget kunde vara mer felaktigt. Ledningssystem, liksom andra socio-tekniska system, är inte, och kan inte vara, maskiner. Det är idag helt enkelt inte möjligt att konstruera maskiner som skulle göra ledningssystemens arbete. Det har att göra med själva skälet till att systemen innehåller människor, att de är socio-tekniska system och inte bara tekniska system. Mer specifikt uttryckt har det att göra med att det som en maskin skall kunna utföra måste beskrivas som en algoritm, dvs. som en regel som producerar en effekt givet en viss insignal, och samma effekt varje gång den möter samma insignal. Den information som hanteras i ledningssystem kan emellertid inte betraktas som signaler. En signal definieras i termer av energi, men det som ledningssystemen utnyttjar definieras i termer av mening och den meningen kan systemet tillgodogöra sig bara om systemen har förmåga att tolka den information de får. Det är det som är människornas speciella roll i systemen och det som gör att det inte går att åstadkomma ledning utan människor. Det har viktiga implikationer som går utöver att bara konstruera systemen så att människorna skall kunna fungera i dem. Vi kan förstå vad det handlar om genom att jämföra ledningssystemet med ett skådespel, en metafor som vi tidigare använt. När det gäller ett skådespel är det viktigt att skilja på manuskriptet till pjäsen och föreställningen. Manuskriptet är att jämföra med den design man gör för att åstadkomma inriktning och samordning medan föreställningen är att likna vid den process som åstadkommer inriktning och samordning. För att det skall bli en teaterföreställning (eller en order från ett ledningssystem) måste ett antal människor uppnå ett antal saker och vad de skall uppnå och anvisningar för hur det skall uppnås finns i de roller som författaren/designern specificerat. Manuskriptet ger emellertid inte en detaljerad specifikation. Det ger inte en algoritm som talar om precis vad skådespelarna skall göra och hur de skall göra det, lika litet som rollerna i ledningssystemet restlöst talar om vad som skall göras och hur det skall göras i ledning. Kort sagt, det som författaren eller ledningssystemkonstruktören producerar är inte en uppsättning algoritmer av den enkla skälet att vi helt enkelt inte vet hur sådana skulle skrivas. Utan människornas förmåga att tolka information skulle systemen inte fungera. Manuskriptet till en pjäs producerar därför inte ensamt en föreställning. För det behövs en regissör som organiserar föreställningen och talar om hur han eller hon vill att rollerna skall gestaltas för att man tillsammans skall uppnå den helhet som författaren åsyftat. Skådespelarna kommer sedan att gestalta sina respektive roller efter bästa förmåga med ledning av vad regissören önskar och sin egen förståelse av rollen som författaren har beskrivit den. Rollerna som de 88

89 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter är skrivna är bara ett underlag för skådespelarna. Det blir ingen bra föreställning genom att kräva att skådespelarna slaviskt skulle följa rollen eftersom det inte finns något att slaviskt följa. Det krävs en tolkning från skådespelarens sida. Den tolkningen är naturligtvis inte helt fri. Den begränsas av att författarens avsikt med skådespelet måste framgå. Men även om pjäsen lägger begränsningar på regissören och skådespelarna kan de i sin tolkning åstadkomma något som vida överstiger författarens ambitioner med sin pjäs och ändå är förenligt med hans eller hennes avsikt med pjäsen. I ledning är stabschefen att jämföra med teaterregissören. Han eller hon organiserar arbetet i staben med syftet att den skall producera den inriktning och samordning som efterfrågas. Personalen i staben arbetar efter hans eller hennes anvisningar och sin egen professionella kompetens i de roller de fått sig tilldelade. I dessa roller tolkar och sammanställer de information till olika produkter, produkter som beror på den roll de har, stabschefens anvisningar, de metoder som skall användas och sin egen förmåga. Eftersom det är ett arbete som inte helt kan specificeras i rollerna kommer produkterna också att vara uttryck för den kreativitet som stabsmedlemmen kan mobilisera i sin tolkning och som är nödvändig för att hantera gapet mellan roll och kravet på produkt. Precis hur det kommer att gå till är svårt att förutsäga eftersom det finns (och krävs) en frihet i systemet som inte gäller för maskiner. Den leder till att en och samma design kan fungera mer eller mindre bra, beroende på bemanningen. Men hur de olika rollerna i staben än uppfylls så får det inte leda till att de inte uppfyller de funktioner som måste uppfyllas för framgångsrik ledning. Av detta får man emellertid inte dra slutsatsen att det inte skulle vara möjligt att designa ledningssystem. Likt andra artefakter har ett ledningssystem ett syfte, och för att det syftet skall uppnås krävs att systemet uppfyller de funktioner som är nödvändiga för detta. Det som kommer att uppfylla funktionerna i ett ledningssystem är inte maskiner utan människor. Det beror, som nämns ovan, på att det (ännu) inte är möjligt att skriva algoritmer som garanterar en viss produkt. Det enda designern kan göra är att specificera vad som skall uppnås i rollen och ge verktyg för att bidra till det. Designen går till på samma sätt som i andra sammanhang: man bryter ner funktionerna i underfunktioner till dess att man kommer till produkter som man har skäl att tro att de människor som kommer att tjänstgör i ledningssystemet kommer att kunna åstadkomma. Kort sagt, designbegreppet och designperspektiv kan tillämpas när man konstruerar socio-tekniska system likväl som när man konstruerar maskiner och det som förenar är inriktningen mot att, med de medel som står till buds, det må vara människor eller mekaniska system, uppfylla de funktioner som är nödvändiga för att uppnå syftet med sin artefakt. 89

90 Insatsledning Från funktioner till form: ett första steg Att specificera de fyra funktionerna ger oss underlag för att konstruera vårt ledningssystem. Figur 6.4. Orienteringsfunktionen med tänkbara underfunktioner. Steget från funktion till form är emellertid inte oproblematiskt, särskilt när funktionerna är så abstrakt definierade som de fyra funktionerna i vår ledningsteori. Att åstadkomma adekvat form kan inte tas i ett steg. Det kräver att man bryter ner varje funktion i underfunktioner till dess att man kommer till en nivå där man kan hitta lämplig form. Figur 6.4 visar en tänkbar hierarki av produkter som representerar utdata från olika underfunktioner för att uppfylla orienteringsfunktionen. Funktionsstrukturen i figuren ger underlag för att konstruera en process där man utgår från information om aktuella begränsningar, analyserar fram en bild av nuvarande och framtida lägen och går vidare till att i ljuset av vad som skall uppnås enligt uppdraget söka ett handlingsalternativ som minskar gapet mellan nuläge och önskat framtida läge och ger det som sitt beslut om vad som skall göras. Det som illustreras i Fig. 6.4 är emellertid bara en möjlighet, och här återstår mycket arbete innan den nuvarande teorin kan omsättas i konkret design. Figuren innehåller begrepp som lägesbild som vi vänt oss mot ovan. En alternativ struktur mer i enlighet med vår definition av orientering i denna bok ges i Fig

91 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter Figur 6.5. En alternativ struktur av underfunktioner för orienteringsfunktionen. Att bryta ner funktionerna i underfunktioner till dess att man etablerar kontakt mellan funktionerna och generella strukturer och processer innebär i idealfallet att komma fram till beskrivningar av underfunktioner som är isomorfa med modeller på nivån av generella funktioner. Dessa modeller kan sedan användas för att ge underlag för att utveckla förslag till design av olika element i ledningssystemet. I design av ett socio-tekniskt system betyder det att man bryter ner funktionerna till dess att man når en nivå där man har produkter som man är säker på att människor kan åstadkomma, möjligen efter någon utbildning och/eller med hjälp av något stödsystem. De förslag man tagit fram på detta sätt blir sedan utgångspunkten för det andra steget för att konstruera lämplig form, t.ex. i form av metoder för att dra lämpliga slutsatser från den information man får. Genom att specificera den utbildning som behövs för att en person skall kunna använda dessa metoder specificeras kraven på en roll i ledningssystemet. Figur 6.6 sammanfattar vår diskussion av konstruktionen av ett ledningssystem i form av en designhierarki. Figuren är emellertid inte en fullständig designhierarki eftersom vi har utelämnat designkriterierna och hur de skall hanteras. Den designhierarki som visas i figuren kommer att producera ett ledningssystem som kan producera inriktning och samordning. Men det finns ingen garanti för att systemet kommer att göra det på ett sätt som också uppfyller designkriterierna. Vi går nu vidare till detta problem. 91

92 Insatsledning Figur 6.6. Designhierarki för ett ledningssystem. Att uppfylla designkriterierna Innan man väljer slutlig form är det nödvändigt att pröva om den design man kommit fram till inte bara producerar inriktning och samordning utan också gör det på önskat sätt, dvs., om det uppfyller de krav som blev resultatet av analysen av det yttre systemet. Dessa krav var: förmåga att hantera tidsfaktorn förmåga att hantera komplexitet förmåga att hantera friktion. Dessa krav utgör grunden för att formulera designkriterier. Det innebär att de måste operationaliseras och formuleras i mätbar form. I detta avsnitt skall vi diskutera hur detta skulle kunna gå till. Tidsfaktorn När det gäller ett militärt system innebär förmåga att hantera tidsfaktorn förmåga att producera effekt snabbare än motståndaren. Om motståndarens ledningssystem är känt skulle man kunna operationalisera förmågan att hantera tidsfaktorn som förmåga att i krigsspel med det nya ledningssystemet kunna producera effekt snabbare än en motståndare med ett ledningssystem av det slag som den tänkte motståndaren skulle ha. Om egenskaperna hos den tänkte 92

93 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter motståndarens ledningssystem inte är kända får man kanske i stället bestämma sig för att designkriteriet skall vara att kunna producera effekt med det nya systemet 25 % snabbare än man kunde med det tidigare ledningssystemet. Sedan kan man bara hoppas att detta skall visa sig tillräckligt. Komplexitet Förmåga att hantera komplexitet skulle kunna operationaliseras som förmåga att inom givna tidsramar producera acceptabel inriktning och samordning för ett antal scenarier med komplexitet på den nivå man förväntar sig att möta. Friktion Förmåga att hantera friktion kan också uttryckas som förmåga att hantera osäkerhet, såsom vi diskuterade i Kap. 4. Osäkerhet innebär att en del, kanske alla, beslut som fattas i ledning förr eller senare kommer att visa sig ha varit felaktiga. Det följer av själva definitionen av osäkerhet. Att hantera osäkerhet innebär därför främst förmåga till den omplanering och ominriktning som krävs när den ursprungliga planen har misslyckats. Här skulle ett designkriterium kunna formuleras som att det nya ledningssystemet skall kunna upptäcka behov av och genomföra framgångsrik omplanering 25% snabbare än man kunde göra med det tidigare ledningssystemet för några troliga scenarier. Civila ledningssystem De krav som ställs på civila ledningssystem är i princip desamma som de krav som ställs på militära sådana, såsom vi redan diskuterat i Kap. 4. Skillnaden ligger i att designkriterierna måste formuleras i förhållande till olyckor i stället för en tänkande fiende. I dagsläget är dock det yttre systemet för dessa ledningssystem inte bättre känt är det är för det militära fallet, så det är lika svårt att formulera precisa designkriterier i detta fall. Att uppfylla designkriterierna i form Designkriterierna måste, precis som syftet, hanteras i den form man slutligen konstruerar, dvs., genom att utveckla organisation, roller, metoder och stödsystem. Snabbare verkan För att uppnå snabbare verkan, har man, som vi redan påpekat, två olika alternativ: att skapa ett snabbare ledningssystem eller ett åstadkomma ett snab- 93

94 Insatsledning bare verkanssystem (eller båda). Om man satsar på ledningssystemalternativet måste designkriterierna hanteras när man skapar den form som behövs för att uppfylla funktionerna. Ett sätt att göra detta är genom att utveckla de metoder som används i ledningssystemet. Ett exempel på detta är den s.k. PUT (Planering Under Tidspress) (Thunholm, 2003) som ger snabbare ledning genom att planeringen genomförs med färre alternativ. Olika hjälpmedel för beräkningar av t.ex. transporttider och annat bidrar också till snabbare ledning. De största vinsterna torde emellertid kunna inkasseras genom att man väljer ledningsformer som innebär decentraliserat beslutsfattande, se Kap. 8. Komplexitet Behovet av att kunna hantera komplexitet måste mötas genom de krav man ställer på rollerna och metoderna i ledningssystemet och på de hjälpmedel man tillhandahåller så att det finns kapacitet att i orientering och planering hantera alla de problem som man önskar att ledningssystemet skall hantera. Ett problem här är att kravet på att kunna hantera komplexitet lätt leder till mer personal i ledningssystemen. Friktion Kravet på att kunna hantera friktion fylls till del genom en välfungerande datainsamlingsfunktion, till del genom det sätt på vilket man behandlar de data man kan få. Inte minst viktigt här är att datainsamlingsfunktionen kan tillhanda information om de egna styrkornas position och kondition. Men det räcker inte. Den skepnad i vilken friktion kommer att uppenbara sig är definitionsmässigt oförutsägbar. Det enda som är förutsägbart är att den kommer att uppenbara sig i någon skepnad. Därför kvarstår alltid någon osäkerhet om precis vad som kommer att hända och de hinder som måste övervinnas. Till del kan den osäkerheten hanteras genom att utveckla förmåga att fatta beslut under osäkerhet. Det ligger emellertid i sakens natur att beslut som fattas under osäkerhet inte alltid kommer att visa sig vara korrekta, hur omsorgsfullt de än har fattats. Osäkerhetsproblematiken måste därför få sin slutliga lösning när man konstruerar sin ledningsprocess, Den måste kunna hantera det faktum att de planer och order som produceras ofta kommer till korta i kontakten med det yttre systemet, vare sig det nu är fienden som i det militära fallet eller katastrofen som i en räddningsinsats. Vi kommer att återvända till denna problematik i Kap. 7. Men inte ens detta kommer att vara tillräckligt. Vi måste också finna ledningsformer som gör det möjligt att hantera friktion på de nivåer där den uppträder. Vi kommer att ta upp det problemet i Kap. 8. Ingen av dessa åtgärder kommer emellertid att eliminera osäkerhetsproblemet, de kommer bara 94

95 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter att bidra till att hantera konsekvenserna av den osäkerhet som är inneboende i ledning, vare sig den sker i militära eller civila sammanhang. Man kan inte få allt Det är viktigt att notera att det kanske inte är möjligt att uppnå alla designkriterier i en design. Det beror på att effekterna av de åtgärder som står till buds kommer att vara delvis motstridiga. Det betyder att man måste acceptera kompromisser. Vill man få ett snabbare ledningssystem önskar man antagligen skapa ett mindre sådant, men då får man köpa det till priset av ett system med mindre förmåga att hantera komplexitet. Kravet på snabbhet fylls, så långt det är möjligt, genom de arbetsmetoder som man utvecklar tillsammans med de hjälpmedel som tillhandahålls. Men kravet på snabbhet kan inte hanteras bara i de nivåspecifika ledningssystemen, Det ställer också krav på ledningssystemet för insatsen som helhet, se nedan (sid. 99) och på val av lämplig ledningsform. Det är viktigt att lägga märke till att kraven på att funktionerna ovan skall uppfyllas är absoluta i den meningen att produkter från respektive funktion måste föreligga i en eller annan form för att ledningsfunktionen alls skall kunna leverera inriktning och samordning. När det gäller designkriterierna så uppfylls varje kriterium alltid i någon grad. Här är det därför, som vi tidigare har framhållit, nödvändigt att vid design av ett ledningssystem specificera, inte bara vilka kriterierna är, utan också i vilken grad de skall uppfyllas. Det vill säga, man måste specificera vilken komplexitet ledningssystemet skall kunna hantera, inte bara att det skall kunna hantera komplexitet, och hur snabbt systemet skall kunna leverera order. Den grad till vilken designkriterierna skall uppfyllas bestäms alltid av kraven från det yttre system som skall hanteras och användarna. Från funktioner till form igen Det finns vanligen många olika sätt att uppfylla en given funktion som vårt inledande exempel med bilen illustrerade. Steget från funktioner till form innebär därför en sökprocess bland olika möjligheter, styrd av designkriterierna. Den syftar till att hitta de formelement som kan användas för att konstruera den slutliga form av ledningssystemet som uppfyller syftet och designkriterierna. Sökningen sker bland, och begränsas av, den kunskap som finns tillgänglig om organisation, roller, metoder och stödsystem som kan vara delar i ledningssystemets form. Den kunskapen finns att hämta i de generella processer som vetenskap och beprövad erfarenhet lett fram till. Många olika vetenskaper kan vara användbara här. När det gäller ledningssystem sker sökningen i or- 95

96 Insatsledning ganisationsteori, beteendevetenskap, datavetenskap m.fl. vetenskaper som kan tillhandahålla resultat som kan omsättas i lämplig form. Ibland kan det finnas utbytbarhet mellan vad olika vetenskaper kan erbjuda. Ett nytt datorsystem kanske gör saker snabbare än en viss ny metod, eller vice versa, och en ny organisation kan kanske producera snabbare resultat än nya roller. Att utveckla form för ledningssystemet är därför inte en uppgift bara för ledningsvetenskaplig forskning. Olika vetenskaper kan bidra med olika lösningar som uppfyller designkriterierna lika bra och den bästa lösningen kan mycket väl finns på en oväntad plats. Dessa korta anmärkningar påminner oss om att de två stegen i design, det från syfte till funktioner och det från funktioner till form stöds på olika sätt. Det första steget kräver en teori om ledning som specificerar de funktioner som måste uppfyllas i ledning. Steget från funktioner till form däremot stöds av många olika vetenskaper. Ibland kräver utvecklingen av form tillämpad forskning där man prövar olika alternativa vägar att uppfylla de olika funktionerna. Som i alla sammanhang där man försöker bygga socio-tekniska system utgör här tradition och det som betraktas som common sense, dvs., mer eller mindre beprövad erfarenhet inom området, också källor som kan bidra. Sådan erfarenhet kan emellertid också ligga som en våt filt över området och förhindra att nya lösningar kommer att prövas, eftersom alla i alla fall vet vad som fungerar. Ingen kunskap är emellertid a priori oanvändbar för design (så länge den inte strider mot kända fysiska eller andra lagar), och det enda kriteriet är om den artefakt som blir resultatet uppfyller sitt syfte eller inte. Vad som finns tillgängligt i form av kunskaper om generella processer sätter också gränser för vad som är möjligt. Det gäller både fysiska system och socio-tekniska sådana. Ett exempel ges av kontrollspannproblemet som vi diskuterade inledningsvis i boken. Den mänskliga oförmågan att hantera mer än ett begränsat antal enheter tvingar på ledningssystemet en form som gör att man kan hantera det. Man kan försöka reducera antalet nivåer i hierarkin, men ledningssystem kan, till följd av kontrollspannproblemet, inte göras hur platta som helst och ändå fungera. Det är inte säkert att det finns underlag för att konstruera ett ledningssystem som i alla avseenden uppfyller de designkriterier vi har satt upp när vi skapar den första versionen av systemet. Nya möjligheter kan emellertid dyka upp allteftersom kunskaperna om generella strukturer och processer utvecklas. Att skapa ett ledningssystem är därför ofta en utvecklingsprocess med ständiga möjligheter till förbättringar, precis som när det gäller andra artefakter som människor skapar. Dessa förbättringar gäller dock vanligen inte helt nya funktioner utan främst allt bättre sätt att möta designkriterierna, eller kanske helt nya kriterier. Inte sällan ger den tekniska utveckling som sker för helt andra 96

97 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter syften också nya möjligheter när det gäller att konstruera bättre ledningssystem som vi beskrivit tidigare (Kap. 3) Figur 6.7 ger en sammanfattning av diskussionen hittills i form av en designhierarki för ett nivåspecifikt ledningssystem där vi har exemplifierat de olika nivåerna. Figur 6.7. Desgnhierarki för ett ledningssystem. Ledningssystemet för insatsen som helhet För att insatsen skall uppnå den samlade effekt som eftersträvas måste de nivåspecifika ledningssystemen bindas ihop till ett ledningssystem för insatsen som helhet. Det är ytterst detta system som skall se till att den uppgift som getts till insatsen kan transformeras genom de olika nivåerna i systemet så att till slut varje soldat, sjöman eller brandman vet vad just han eller hon skall göra. Som vi redan har beskrivit i Kap. 2 är den hierarkiska organisationen av en större insats ett resultat av behovet att hantera kontrollspannproblemet som är det största hindret här. En sådan organisation håller nere kraven på cheferna genom att se till att varje chef bara får ett begränsat antal enheter att hantera och en begränsad del av operationen att överblicka. När vi betraktar problemet att transformera uppdraget till insatsen som helhet till uppgifter för dess enskilda medlemmar är det lätt att förstå varför ledning definieras som inriktning och samordning. Syftet med ledning är ju ytterst, som vi just har beskrivit ovan, att uppnå effekt av insatsen som helhet. För det krävs samordning. Den samordningen uppnås, som visas i Fig. 2.3, genom att man ger den inriktning till varje underställd enhet som leder till att den, till- 97

98 Insatsledning sammans med de andra enheterna, bidrar till att syftet med insatsen som helhet kan uppnås. Samordning är därför ett resultat av inriktning och uppnås genom order som ger inriktning som resulterar i samordning. Figur 6.8. Ledningssystemet som helhet innehåller tre slags nivåer. Den lägsta består av de enheter som faktiskt producerar konkreta effekter och där ledningen har karaktären av arbetsledning av enskilda soldater och sjömän. Den högsta nivån är den som ger inriktning och samordning av insatsen som helhet. Mellan dessa nivåer finns en eller flera nivåer som har till uppgift att hantera kontrollspannproblemet genom att ge inriktning och samordning för en del av insatsen: kompaninivån som hanterar plutoner, bataljonsnivån som hanterar kompanier osv. Antalet nivåer mellan den högsta och den lägsta beror av insatsens storlek: ju större insats desto fler nivåer. För att lösa sin uppgift i ledningssystemet måste uppgiften på varje nivå tolkas i termer av den situation i vilken den skall utföras. Den information som behövs för detta kommer nerifrån och måste transformeras till allt mer abstrakt form allteftersom den stiger upp i hierarkin och successivt ges den upplösning som krävs för varje nivå. Den nödvändiga transformationen sker i varje nivåspecifikt ledningssystem som vi beskrivit tidigare i detta kapitel. Varje sådant system tolkar den uppgift det fått uppifrån i termer av en förståelse av läget på den egna nivån, en förståelse som grundas på den information den fått såväl uppifrån som nerifrån och kanske från sidan. Det som binder ihop dessa system är kommunikationen mellan nivåerna. För ledningssystemet som helhet tillkommer således en funktion till de funktioner som specificeras för de nivåspecifika ledningssystemen och det är en kommunikationsfunktion. Att realisera kommunikationsfunktionen i form är inte bara en fråga om transmission av data upp och ner i ledningssystemet. Det som överförs mellan 98

99 Kapitel 6. Ledningssystem som artefakter nivåerna måste också få en sådan form att det kan förstås. Det hanteras ofta med olika former av protokoll eller mallar. Det finns sålunda mallar både för att rapportera information uppåt och ordermallar som skall se till att order blir fullständiga och begripliga för den nivå som mottar dem. En viktig del av hur kommunikationsfunktionen realiseras är också de olika SOP som skall åstadkomma att information förmedlas på ett ordnat sätt och kommer i rätt tid till rätt mottagare. Även om vi i Fig. 6.8 har illustrerat relationen mellan olika nivåer i termer av enkla pilar får man inte tro att samordningen åstadkoms bara genom mekanisk transmission av order och information i standardiserade format. Ofta kompletteras det mer formella kommunikationssystemet med direkta kontakter mellan cheferna på olika nivåer, kontakter som kan få karaktär av förhandlingar om vilka uppdrag man anser sig kunna hantera. Antalet nivåer i en insats beror av dess storlek. Ju större insats, desto fler nivåer för att det skall bli möjligt att hantera kontrollspannproblemet. Dessa nivåer har ingen annan funktion än att hantera det problemet. Som vi beskrev i Kap. 2 är ju den hierarkiska organisationen ett raster som läggs på en samling människor som delar in dem i lämpliga enheter för att man skall kunna hantera dem inom de gränser som kontrollspannet sätter. Har man många nivåer betyder emellertid det att ledningsprocessen blir långsam. Varje nivå adderar till den tid som krävs för att komma från den högsta nivån till de lägsta där verkan produceras. Det görs därför olika försök att bringa ner antalet ledningsnivåer. I NBF-sammanhang talade man ofta om bara två nivåer och idag pågår olika försök att skapa det som kallas strategisk kompression där man söker reducera ledningsnivåerna. En omständighet som talar för att det skall vara möjligt att reducera antalet nivåer är att dagens insatser ofta är små. Behovet av många nivåer för att hantera kontrollspannproblemet minskar därför i motsvarande grad. Samtidigt har eldkraften hos dessa mindre förband ökat på ett sätt som gör att de inte kan betraktas på riktigt samma sätt som tidigare och det finns därför behov av att styra verksamheten hos de lägre förbanden på ett annat sätt, kanske genom att öka den militära kompetensen hos cheferna för de lägre förbanden. Sammanfattning I detta kapitel har vi beskrivit principer för design av ledningssystemets struktur, en struktur som skall göra det möjligt att åstadkomma inriktning och samordning för insatsen som helhet. Vi har gjort det genom att beskriva dels det vi kallat de nivåspecifika ledningssystemen, dels ledningssystemet för insatsen som helhet. Distinktionen mellan dessa system är naturligtvis bara ett pedagogiskt grepp. I verkligheten rör det sig om ett integrerat system, ett system för att lösa 99

100 Insatsledning sin uppgift att producera inriktning och samordning för insatsen som helhet. Det integrerade ledningssystemet för insatsen som helhet gör det genom att transformera ett abstrakt uppdrag till konkreta uppgifter och konkret information till abstrakt sådan så att systemet kan lösa sin uppgift och utgöra den struktur inom vilken det är möjligt att åstadkomma den process som krävs för att producera nödvändiga order. 100

101 Kapitel 7 Ledningsprocessen Ledningsprocessen är resultatet av att koppla ihop ett ledningssystem med en uppgift. Den är ledningssystemet i aktion. När ledningsprocessen väl har startat blir ledningssystemet ett öppet system. Det kommer att ta emot ny information om läget hela den tid som insatsen pågår. Den informationen kommer att behandlas med de resurser som står till buds i ledningssystemet. Ledningsprocessen blir på så sätt förutsägbar bara om man känner den information som går in i systemet. Det är därför inte möjligt att göra en generell och detaljerad modell av ledningsprocessen som visar de olika stegen på ett sätt som skulle gälla i varje situation. Någon sådan process finns helt enkelt inte. För att modellera ledningsprocessen i funktion måste man ta med den information som kommer in allteftersom den kommer in, och den kommer naturligtvis att variera från gång till gång. Därför finns det lika många ledningsprocesser som det finns sekvenser av input. I detta kapitel kommer vi därför inte att presentera någon processmodell, utan bara några allmänna heuristiska modeller. Huvudfokus är på några generella aspekter hos ledningsprocessen som följer av de krav som ställs på den. Ledningsprocessen hör hemma på nivån av form i det designlogiska schemat. Det är den som konkret tar uppdraget fram till en order. Sett ur normativ synpunkt är det den process genom vilken de roller som konstruerats i designprocessen producerar order med hjälp de metoder och stödsystem som tillsammans med rollerna och deras organisation utgör ledningssystemet. Det är emellertid inte det normativa ledningssystemet som faktiskt och konkret producerar inriktning och samordning utan den process där människor av kött och blod arbetar med en uppgift i systemet i den organisation och de roller och med de metoder och stödsystem som tillsammans utgör ledningssystemet. Som vi har påpekat i tidigare kapitel kommer den processen inte bara att vara uttryck för 101

102 Insatsledning den normativa design som ligger bakom ledningssystemet utan också för det faktum att det är det just är människor av kött och blod som bemannar ledningssystemet. Den kommer, av skäl som vi diskuterat i Kap. 6, inte att kunna fungera utan dem eftersom de uppgifter som skall hanteras kräver människor på grund av att de algoritmer som skulle krävas för en automatiserad process helt enkelt inte finns. Ledningsprocessens arbete är inte avslutat i och med att den har producerat en första order och s.a.s. startat upp insatsen. Processen skall också hantera genomförandet. Det innebär att man under ledningsprocessen måste kunna övervaka hur läget utvecklas och ge ny inriktning till insatsen om, och i så fall när, så krävs. Som vi skall se har den uppgiften viktiga konsekvenser för hur ledningsprocessen måste gestaltas. Allmänna karakteristika hos ledningsprocessen Ledningsprocessen skall naturligtvis alltid uppfylla de funktioner som måste uppfyllas för att det skall bli order i slutändan. De omständigheter under vilka ledningsprocessen har att fungera påverkar emellertid hur arbetet i processen måste organiseras för att för att den skall kunna göra det. För att förstå hur ledningsprocessen konkret kommer att gestalta sig måste vi förstå de krav som betingas av verksamhetens karaktär och de omständigheter under vilka den sker. De krav som ledningsprocessen skall uppfylla och hur de påverkar dess form Vi har tidigare citerat Clausewitz (1991) uttalande att krig är att likna vid ett hasardspel; man kan aldrig vara helt säker på hur det kommer att gå. Det är en följd av att ens handlande aldrig kan ske på grundval av fullständig information, den friktion som är oundviklig och av att man möter en tänkande motståndare. Detta gäller, i tillämpliga delar, om alla former av insatser, också civila sådana. Av detta följer speciella krav på ledningsfunktionen, krav som måste hanteras i ledningsprocessen. Den viktigaste konsekvensen av det som sagts ovan är att man i insatsledning aldrig kan förlita sig på att de order som ges initialt skall s.a.s. göra hela jobbet. Man måste räkna med att det kommer att behövas anpassning och förändringar i inriktning och samordning när insatsen väl kommit igång. Det gör att återkoppling (feedback) blir en central aspekt i ledningsprocessen. Det är nödvändigt att konstruera sin process så att det blir möjligt att följa upp hur situationen förändras till följd av de order som getts och av andra påverkansfaktorer där fiendens verksamhet naturligtvis intar en viktig roll. 102

103 Kapitel 7. Ledningsprocessen I detta sammanhang är en order på sin höjd att betrakta som ett uttryck för en förväntan om hur det skall gå, och likt andra förväntningar kanske den inte kommer att realiseras. Det är därför viktigt att den är formulerad så att den kan följas upp. Ju mer konkret och detaljerad den är, desto lättare är den att följa upp. Som vi skall se i det följande kapitlet om ledningsformer finns det emellertid skäl som talat emot alltför detaljerade order. Det är därför inte ordern som skall göras detaljerad utan de förväntningar som ligger bakom den. Dessa förväntningar bör gälla inte bara vad som skall hända utan också när det skall hända så att man inte väntar alltför länge med att omvärdera sin plan i hopp om att man skall slippa göra det. Den viktiga uppföljningen i ledning gäller alltså om förväntningarna infrias, inte om orderna följs. Uppföljningen av hur orderna följs är naturligtvis också viktig när man vill bilda sig en uppfattning om sina underställda, men det är inte det centrala när det gäller att förstå om insatsen utvecklas som den borde. För det senare syftet är det förväntningarna som skall stå i centrum. Särskild uppmärksamhet bör riktas mot att följa upp de antaganden man gjort om hur fienden skall bete sig. Sådana antaganden är ofta en nödvändig förutsättning för att komma fram till ett beslut om vad som skall göras eftersom man inte alltid kan få all den information man skulle vilja ha. Fakta får ersättas av antaganden. Dessa antaganden måste behandlas som sanningar i planeringsprocessen; annars går det ju inte att komma till ett beslut. Men man får inte glömma att den, realiteten, inte är mer än antaganden. Att följa upp de förväntningar man kan skapa på grundval av dessa antaganden är det enda sättet att kontrollera om de håller eller inte. Det visar sig att det ofta är lätt att glömma bort att antaganden bara är antaganden. Det kan behövas särskilda stabsarbetsmetoder för att man skall försäkra sig om att de verkligen får den uppmärksamhet de förtjänar (se Brehmer & Thunholm, 2011, för en empirisk demonstration av detta). Den viktiga slutsatsen här är att det inte är möjligt att åstadkomma framgångsrik leding bara med hjälp av en plan och initiala order. Det krävs uppföljning eftersom man aldrig kan räkna med att allt kommer att gå enligt plan. Eller som Moltke uttryckte det: Ingen plan överlever kontakten med fienden. Man måste därför räkna med att anpassa och förändra inriktning allteftersom insatsen fortskrider. Uppföljning blir därför en central uppgift i ledning. Varför uppföljning inte skall betraktas som en särskild funktion I beaktande av den vikt som uppföljning får i ledning skulle man kanske tycka att det borde vara en särskild funktion i ledningssystemet. I praktiken konstrueras också ofta ledningsprocesser som om så vore fallet. Från ett designperspektiv framstår emellertid det som mindre lämpligt. I en konsevent design 103

104 Insatsledning kan man inte ha två funktioner som producerar samma resultat och det är vad som skulle hända om man gjorde uppföljning till en särskild funktion. En uppföljningsfunktion skulle ju inte kunna producera något annat än det som orienteringsfunktionen gör, nämligen en förståelse av vad som skall göras. En uppföljningsfunktion skulle helt enkelt bara producera det som orienteringsfunktionen producerar men den skulle göra det bara under genomförandefasen. Risken är att den då gör det med ett mer begränsat fokus, särskilt om uppföljningen inriktas bara mot den information som är relevant för att bedöma hur läget utvecklar sig i förhållande till den egna planen, s.k. plancentrering. Det kan leda till att man förbiser viktiga aspekter på det som faktiskt sker. Fiendens svar på vår plan representerar kanske inte hela hans verksamhet. Han kanske förbereder ett anfall som är oberoende av vad han gör som reaktion på vår plan. Det är naturligtvis viktigt att upptäcka det så snabbt som möjligt, oberoende av hur planen utvecklas. Fokus på den egna planen kan leda till att man förbiser det. Motsvarande gäller i tillämpliga delar för räddningsinsatser. Ett bättre alternativ är att kontinuerligt upprätthålla sin orientering och ständigt fråga sig vad som måste göras, oberoende av den plan man satt i verket. Modeller av ledningsprocessen i relation till behovet av uppföljning Behovet att betrakta ledning inte bara som en fråga om att ge initial inriktning och samordning utan också som en fråga om genomförande gör att ledningsprocessen måste konstrueras som en process byggd på återkoppling. Återkoppling är viktig därför att beslut i ledning alltid måste grundas på osäker information och kan visa sig ha varit felaktiga och behöva korrigeras. Beslutsfattande i ledning är dynamiskt beslutsfattande, såsom vi beskrivit i Kap. 4. En viktig uppgift för ledningsprocessen under genomförande är därför att kontinuerligt uppdatera de olika funktioner som krävs för att vidmakthålla inriktning och samordning i en situation som hela tiden förändras. Det är därför inte förvånande att man har velat framställa ledningsprocessen som en cyklisk process. Det finns en rad sådana modeller. En har vi redan sett i Kap. 4 i form av den dynamiska beslutscykeln. En populär modell i sammanhanget har varit Boyds så kallade OODA-loop 18 (Brehmer, 2009a), se Figur Det är notoriskt svårt att referera till Boyd eftersom han inte efterlämnade annat än en powerpointpresentation med sina tankar. Den talar emellertid inte för sig själv. Jag har valt att referera till min egen artikel om Boyd från 2009 som ger min tolkning av Boyds tankar om ledning. I den finns referenser till ett antal andra sekundära källor för den som vill tränga längre in Boys tänkande. 104

105 Kapitel 7. Ledningsprocessen Figur 7.1. Boyds OODA-loop. OODA står för Observe (Observera), Orient (Orientera), Decide (Besluta), Act (Handla). OODA-loopen utvecklades ursprungligen för att beskriva strid mellan jaktflygplan och för att förklara varför amerikanska piloter i sina F-86 var mer framgångsrika i luftstrid under Koreakriget än sina motståndare i Mig- 15. Boyd förklarade detta med hänvisning till OODA-loopen. Han hävdade att möjligheterna att observera var bättre i F-86 än i Mig-15, att F-86 genom att den hade servoassisterade roder kunde manövreras i skjutläge (orienteras) snabbare mot motståndagens plan än Mig-15, att de amerikanska piloterna genom sin bättre utbildning kunde fatta beslut och handla snabbare. Genom att generalisera begreppet orientering, som ursprungligen stod för rent fysisk inriktning av ett flygplan mot ett annat, till att omfatta också mental orientering kunde Boyd tillämpa sin modell på ledning generellt, inte bara på jaktstrid (se Brehmer, 2009a, för en beskrivning av Boyds tankar om ledning). Det är med en bugning åt Boyds håll som vi använder termen orientering som en benämning på en av funktionerna i vår ledningsteori. Ett välkänt resultat av Boyds arbete med OODA-loopen är det mantra som ständigt upprepas i diskussioner av ledning: Att vinna kräver att man kommer innanför fiendens OODA-loop. (uttrycket kommer från Boyd själv, se Brehmer, 2009a). Som vi redan har påpekat i Kap. 4 är det emellertid inte tillräckligt att bara komma innanför fiendens OODA-loop. Det viktiga är att komma innanför hans dynamiska beslutscykel vilket innebär att det kanske inte räcker att bara fatta beslut snabbare än motståndaren. Ingen motståndare har någonsin besegrats bara genom beslut. Det viktiga är att kunna leverera effekt snabbare än fienden och på så sätt komma i överläge. Motsvarande gäller i räddningsinsatser. Det är bara genom att kunna föregripa utvecklingen i handling som man kan mildra konsekvenserna av olyckan. 105

106 Insatsledning Som en modell av ledning begränsas OODA-loopen av att den inte innehåller någon representation av den verklighet i vilken striden försiggår. Den kommer därför inte att representera alla de fördröjningar som faktiskt är viktiga att ta hänsyntill för att kunna leverera effekt (Brehmer, 2005). Dessa representeras i den dynamiska beslutsloopen som vi diskuterat ovan i Kap. 4, vilket gör den mer användbar än OODA-loopen för att representera olika möjligheter och problem i ledning. OODA-loopen innehåller egentligen bara de olika steg som en beslutsfattare går igenom utan hänsyn till den miljö i vilka de sker, eller till varför processen startar eller hur den avslutas. Den säger heller inget om betydelsen av uppföljning eftersom den inte föder någon information om det faktiska läget in i loopen. Den enda rekommendation som kommer ur OODAloopen blir därför att man skall fatta beslut snabbare än motståndaren, något som inspirerat (eller möjligen utnyttjats av) informationsteknologiföretagen för att sälja sina produkter till olika försvarsmakter. I en senare version av OODAloopen försökte Boyd koppla ihop OODA-loopen med stridsrummet men han gjorde det till priset av att förvandla sin modell till en stadiemodell i stället för en cyklisk modell (Brehmer, 2009a). Denna senare form av OODA-loopen har inte fått samma genomslag som den ursprungliga. I Försvarsmaktens nya Doktrin för insatsledning används också en cyklisk modell för att representera ledningsprocessen, se Figur 7.2. Här representeras ledningsprocessen som en trestegsprocess. De olika stegen är inte att betrakta som funktioner (eftersom man inte specificerar deras produkter) utan utgör namn på processer i ledning. Modellen är således att se som en processmodell av ledning. Figur 7.2. Den svenska Försvarsmaktens modell av ledningsprocessen (Figuren är anpassad efter Figur 4 i DLins remissutgåva sid. 21). 106

107 Kapitel 7. Ledningsprocessen Det första steget, analys och värdering, motsvarar det vi i denna bok kallar orientering, men nedbrutet i två processer. Det andra steget, design och planering, svarar mot planeringsfunktionen, men igen nedbruten i två processer. Det tredje steget styrning och uppföljning återfinns inte som funktion i den modell som presenteras i denna bok, men de företeelser dessa två processer refererar till återfinns också här. Styrning representeras i modellen i denna bok av det som vi i kallar order medan uppföljning ses som en del av återkopplingen till orienteringsfunktionen, och representerar då den nya orientering som sker efter det att insatsens satts in och ny information om läget börjar komma in. Modellen i Figur 7.2 har samma svagheter som OODA-loopen i det att den inte innehåller någon representation av omvärlden eller effekterna och där inte gör det möjligt att representera dynamiken i ledningsprocessen, och i det att den bara innehåller en uppsättning aktiviteter eller processer. På så sätt kan den kanske sägas representera hur ordnat ledningsarbete kan ske, men den representerar inte ledningsprocessen. Figur 7.3 visar ett försök att hantera svagheterna i OODA-loopen i form av den s.k. Dynamiska OODA-loopen (DOODA-loopen). DOODA-loopen som den presenteras här är ett resultat av en lång utvecklingsprocess med start i Brehmer (2005). Modellen finns i en rad olika varianter, den senaste publicerad i Brehmer, 2010b. Modellen i Figur 7.3 skiljer sig från modellen i Brehmer (2010b) huvudsakligen genom att begreppet sensemaking bytts ut mot orientering. Figur 7.3. Den Dynamiska OODA-(DOODA-)loopen. DOODA-loopen är inte en fullständig modell av hela ledningsprocessen. För bli det skulle den behöva inkorporera ett antal kommunicerande DOODA-loopar i den militära verksamheten för att illustrera det hierarkiska systemet och dessutom skulle påverkansfunktionen behöva läggas in. Modellen i figuren visar DOODA-loopen som den presenterats och en mer fullständig modell behövs inte för diskussionen här. 107

108 Insatsledning DOODA-loopen är utvecklad från den modell av ledningssystemet i termer av olika funktioner som presenterats ovan. Men eftersom DOODA-loopen är en processmodell, så står datainsamling, orientering och planering här för de processer som realiserar de olika funktionerna i vår modell av ledningssystemet. Så måste det ju också vara eftersom ledningsprocessen representerar ledning på nivån av form. I DOODA-loopen startar ledningsprocessen med ett uppdrag och avslutas med att orienteringsprocessen finner att uppdraget är genomfört med önskat resultat, dvs., att tillståndet i operationsområdet nu svarar mot det sluttillstånd som specificerats i uppdraget (alternativt att man förlorat och måste avbryta insatsen). Planeringsprocessen levererar order till det som kallas militär verksamhet, vilket skall förstås som en serie av DOODA-loopar från aktuell nivå ner till den nivå där effekterna produceras. De effekter som faktiskt uppträder på slagfältet filtreras genom friktionerna och avläses via olika typer av sensorer av datainsamlingsprocessen. De återkopplas slutligen till orienteringsprocessen. Orienteringsprocessen tjänar alltså samma syfte som jämförelseoch beslutsprocessen i en traditionell cybernetisk ledningsmodell (av vilka det finns många, se Mayk & Rubin, 1989). DOODA-loopen är en modell av ledning som dynamiskt beslutsfattande (se Kap. 4). Alla de fördröjningar som måste hanteras i ledningsprocessen och som illustrerades i Fig. 4.1 modelleras också i DOODA-loopen. Den anknyter således på ett tydligt sätt till resultaten från analysen av det yttre systemet. Knytningen till den analysen representeras också genom att begreppet friktion lagts som ett filter in mellan den militära aktiviteten och effekterna för att påminna om att resultaten av militär aktivitet inte alltid blir de planerade. De viktigaste skillnaderna mot den dynamiska beslutsloopen i Fig. 4.1 ligger i att steget mellan information och beslut gjorts mer detaljerat än det är i den dynamiska beslutsloopen. Likt alla modeller av ledningsprocessen ger DOODA-loopen naturligtvis en förenklad bild som blir ett slags idealbild av processen. I verklig ledning är ledningsprocessen inte så välordnad som denna, och andra modeller av ledningsprocessen, implicerar. Där försiggår olika processer samtidigt, planeringsprocessen står inte still och väntar på att orienteringsprocessen skall leverera en slutprodukt, lika litet som orienteringsprocessen står still och väntar på att datainsamlingsprocessen skall leverera allt det underlag som krävs för ett slutligt beslut om vad som skall göras. DOODA-loopen får därför, liksom sina många cybernetiska släktingar, ses som en heuristisk modell för att bringa ordning i det som ser ut som ett rent kaos för den som kommer in i en stab. Viktigt är emellertid att modeller av detta slag pekar ut det som måste uppnås i ledningsarbetet. På så sätt ger de underlag för att värdera det och för fortsatt design i syfte att förbättra ledningsprocessen. 108

109 Kapitel 7. Ledningsprocessen Stanton, Baber och Harris (2008) har genomfört en serie studier av ledning av både civila och militära insatser och identifierat en uppsättning funktioner och underfunktioner i insatsledning såsom den faktiskt genomförs i både militära och civila sammanhang. Resultaten redovisas huvudsakligen på vad vi här skulle kalla nivån av underfunktioner. Dessa underfunktioner kan emellertid ordnas under de mer överordnade rubriker som vi använder när vi beskriver ledningssystemet och de processer som svarar mot funktionerna i DOODAloopen. I Figur 7.4 redovisas resultaten från Stanton, et al. i DOODA-termer. Som figuren visar överensstämmer resultatet väl med DOODA-loopen, trots att de två modellerna kommit till på två helt olika sätt. DOODA-loopen är en konceptuell modell grundad i ett designperspektiv på ledning medan den modell som grundas på resultaten från Stanton, et al. kommer från en serie empiriska studier som kommit till helt oberoende av DOODA-loopen. Det tyder på att DOODA-loopen och de begrepp på vilken den är uppbyggd inte bara är en ren fantasiprodukt. Figur 7.4. Resultateten från Stanton, et al. ordnade i DOODA-termer (efter Brehmer, 2010b). Orienteringsfunktionen kallas här sensemaking eftersom det var den term som användes för orienteringsfunktionen i tidigare DOODA-modeller. Det finns en rad andra feedbackmodeller av ledning i litteraturen. Redan i slutet av 1980-talet kunde man räkna till 19 (Mayk & Rubin, 1989 ). Nu 109

110 Insatsledning torde antalet vara än större (några av de mer kända återfinns i Brehmer, 2005). Däremot tycks det inte finnas några modeller av ledning som inte är feedbackdrivna på ett eller annat sätt. Skillnaderna mellan olika modeller ligger mer i upplösningen med avseende på processer och delprocesser och den terminologi man använder. Det förefaller därför att finnas en enighet bland ledningsforskare om att ledningsprocessen skall representeras i form av någon variant på en feedbackdriven loop-modell. Det är knappast förvånande i ljuset av analysen tidigare i detta kapitel av vad ledningsprocessen skall åstadkomma och de problem som då måste hanteras. Utan möjligheter att kompensera för den inneboende osäkerheten i ledning genom möjligheter att förlita sig på återkoppling skulle ledning sannolikt knappast vara möjlig, Organisation av arbetet i ledningsprocessen Det arbete som krävs i ledningsprocessen kan sällan hanteras av en enda person utom kanske på den lägsta nivån i systemet. Det beror på att en rad olika processer pågår samtidigt. Ledningsarbetet måste därför organiseras. Det sker i staber. För att förstå hur staben skall organiseras, vad den skall göra och vilken funktion den har i ledning är det viktigt att hålla isär de funktioner som verkanssystemet skall fylla och de funktioner som ledningssystemet skall fylla och att förstå relationen mellan dem. Ledningssystemet skall producera inriktning och samordning. För att det skall bli möjligt måste ledningsprocessen uppfylla de funktioner som krävs för att det skall bli möjligt att producera de order som är instrumentet för att åstadkomma inriktning och samordning. En stab är ofta det verktyg som skall bidra till detta och därför kommer alla staber att ha gemensamma drag på samma sätt som alla ledningssystem har det i kraft av att de är just ledningssystem. Dessa gemensamma drag betingas av de funktioner som måste uppfyllas i ledning: datainsamling, orientering och planering. Även om en stab inte explicit har satts samman utifrån dessa funktioner så kan den, likt varje ledningssystem, analyseras utifrån hur väl den uppfyller just dem. Inriktning och samordning är emellertid inte bara abstrakta entiteter. Order har ett konkret innehåll och de är riktade till konkreta företeelser förband och det är dessa som skall inriktas och samordnas. För att bestämma hur det skall gå till måste vi emellertid börja diskussionen på en mer abstrakt nivå. Att producera en order är, som vi tidigare framhållit, inget annat än design av insatsen. Det är order som strukturerar insatsens verksamhet så att den kan uppfylla sitt syfte (jfr Försvarsmaktens modell av ledningsprocessen i Fig. 7.2 som innehåller begreppet design i precis den mening som vi diskuterar här, se också U.S. Army. 2010, för en ingående diskussion på nivån av form av design 110

111 Kapitel 7. Ledningsprocessen av militära operationer). Som all design bör design av insatsen ske på ett ordnat sätt. Det designlogiska schema vi presenterat erbjuder en möjlighet här, som vi redan diskuterat i Kap. 6. Det första steget i design av en insats är, liksom i all design, att bestämma syftet (vad som skall uppnås av insatsen). Nästa steg blir att bestämma de funktioner hos verkanssystemet som behövs för att uppnå det (vad de olika funktionerna i verkanssystemet måste leverera). I det sista steget produceras en beskrivning av hur det konkret skall gå till att åstadkomma den effekt som krävs för att nå syftet (form uttryckt som order om vad som konkret skall åstadkommas eller uppnås av underställda förband). Stabsarbetet måste organiseras så att det blir möjligt att åstadkomma denna design. I militär ledning är det väl känt vilka funktioner som måste uppfyllas för att en insats skall bli framgångsrik. Funktionerna benämns i detta sammanhang ofta förmågor och i den svenska militärstrategiska doktrinen kallas de ledning, underrättelser, rörlighet, verkan, uthållighet och skydd. Dessa funktioner är emellertid inte de funktioner som behöver specificeras när man utvecklar en design för en operation. I det fallet gäller det att specificera vad operationen måste uppnå för att dess syfte skall kunna uppfyllas. De sex förmågorna är de medel som står till buds för detta. Det är genom att ledningsfunktionen orkestrerar dessa förmågor som det blir möjligt att uppfylla funktionerna i den operativa designen. För att se till att de olika förmågorna utnyttjas på bästa sätt i den slutliga planen organiseras stabsarbetet vanligen med avsikt ge underlag för order som uttrycker hur verksamheten skall organiseras för att så skall ske. När man konstruerar ledningssystemet skapar man därför de roller och metoder som behövs för att hantera de olika funktionerna i insatsen och i ledning och bemannar systemen med personal som har den utbildning som krävs för att fylla rollerna. De produkter som levereras av denna organisation ger sedan det konkreta innehållet i de order som levereras, alltså den konkreta inriktning och samordning av förbanden som krävs för att uppfylla de funktioner som insatsen kräver. Det sker genom att företrädarna för olika förmågor utifrån sin kompetens bidrar till besluten i staben om vad som skall göras (de bidrar till att uppfylla orienteringsfunktionen) och hur det skall göras (de bidrar till att uppfylla planeringsfunktionen). På så sätt skapar staben det underlag som behövs för att skriva den slutliga ordern. Det underlaget kan ofta ha formen av olika alternativa förslag till inriktning och samordning. Det är då chefens uppgift att välja mellan dessa. Därefter lämnas åt staben att utforma den slutliga ordern till de olika förband/enheter som uppfyller funktionerna inom ramen för de begränsningar som vi diskuterat ovan i Kap. 3. Stabens arbete struktureras inte bara av de funktioner som skall tillgodoses för att insatsen skall kunna uppnå sitt syfte utan också av de olika tidsskalor i vilka en stab har att arbeta. Eftersom all ledning sker under osäkerhet kan utvecklingen inte förutses i alla enskildheter och man kan inte helt skydda sig 111

112 Insatsledning mot överraskningar. Som en konsekvens uppstår ibland behov av omedelbara åtgärder för att hantera en oväntad utveckling. Detta får emellertid inte störa det mer långsiktiga arbetet i staben. Staben måste därför organiseras så att den kan hantera såväl det kortsiktiga som det långsiktiga parallellt. Detta gäller naturligtvis inte bara i militär verksamhet. Också en naturkatastrof kan ge överraskningar som kräver snabba motåtgärder även om huvudinriktning är mot det mer långsiktiga arbetet. Sammanfattningsvis representerar således staben organisationsaspekten i ledningssystemet. Genom att organisera ledningsarbetet i staben så att man uppfyller de funktioner som måste uppfyllas för en framgångsrik militär insats strävar man efter att få allt det gjort och beaktat som måste göras och beaktas för att insatsen skall nå framgång. Kort sagt, stabsarbetet organiseras så att det tillgodoser behoven hos insatsen. Dessa behov uttrycks i de funktioner eller förmågor som verkanssystemet i insatsen måste fylla: underrättelser, rörlighet, verkan, uthållighet, skydd, om det rör sig om en militär insats och de av dessa funktioner som kan vara tillämpliga i en civil insats beroende på vilket problem den skall hantera. Det finns inga generella staber Eftersom staber är strukturerade efter det arbete som de skall utföra blir de delvis unika för de insatser i vilka de har att verka. De uppgifter som staben skall lösa definieras av de krav som det yttre systemet ställer på den. Dessa krav skiftar mellan insatser, så det kan inte finnas någon generell i alla sammanhang giltig stabsorganisation. Men även om varje stab är unik och bestämd av sin uppgift så finns det, som vi nämnt ovan, givetvis funktioner som är gemensamma för alla staber eftersom staben är en del av ledningssystemet och därför måste bidra till att uppfylla de funktioner som krävs för framgångsrik ledning. Sålunda måste alla staber ha förmåga att samla in de data den behöver (eller i alla fall de data den kan få), att komma fram till vad som skall göras och hur det skall göras och, när beslut har fattats, producera de konkreta order som behövs och distribuera dem. Även om stabens uppgift är att producera order är det inte dess uppgift att leda insatsen, åtminstone inte att leda insatsen som helhet. Beslut om inriktning och samordning när det gäller insatsen som helhet fattas av chefen och det är stabens uppgift att producera det underlag som chefen efterfrågar för detta beslut. Det är därför chefen, inte staben, som leder insatsen. Men han eller hon skulle knappast kunna göra det utan sin stab. Att säga att en stabs enda uppgift under en operation är att producera underlag för chefen är dock inte bara en förenkling utan i många sammanhang direkt missledande. I större insatser är ledningsbehoven sådana att de inte kan 112

113 Kapitel 7. Ledningsprocessen hanteras bara genom chefsbeslut. Mycket av ledningsarbetet görs av staben. Det gäller inte minst under genomförandet av en operation, men också när det gäller ledningen på tjänstegrens- och förmågenivå. Staben kan därför ofta sägas leda genomförandet inom de ramar som sätts av den inriktning som chefen gett. Inte minst viktig är uppgiften att följa upp hur läget utvecklas. Genom att lämna över de mer rutinmässiga uppgifterna till staben blir det möjligt för chefen att koncentrera sig på den uppgift som är hans eller hennes egen, nämligen att upprätthålla den förståelse av läget i stort som är en förutsättning för att kunna välja mellan olika alternativ när det gäller att bestämma inriktning för insatsen. Det är en uppgift som kräver sin man eller kvinna, som redan Moltke (1996) påpekade (även om han nog inte kunde föreställa sig en kvinna i rollen som militär chef). Om chefen börjar hantera problem på lägre nivå än den där han eller hon är satt att verka betyder det, som Moltke också påpekade, att chefen gör arbete som andra skall göra på bekostnad av sitt eget arbete (Moltke, 1996). Det gäller för chefer på alla nivåer och det är därför som chefen inte kan vara en i staben eller delta i stabens löpande arbete. Det finns argument för att chefen skall delta i stabens arbete eftersom han eller hon oftast är den mest erfarna officeren. Han eller hon kan därför lämna viktiga bidrag till stabens arbete. Det är helt säkert att chefen kan lämna sådana bidrag, men i beaktande av att detta skulle inkräkta på det som ändå är chefens viktigaste uppgift förefaller det lämpligare att chefen lämnar sitt bidrag i de direktiv som han eller hon lämnar till staben inför dess arbete än genom att delta i det löpande arbetet. Chefen har en roll i ledningssystemet, men inte i staben. Det är en roll som betingas av att ledning sker under osäkerhet. Det är därför sällan möjligt att utarbeta ett alternativ som garanterar framgång. Det gör att det i militär som civil ledning kommer att finnas behov att ett slutligt val av inriktning, ett beslut som måste fattas under osäkerhet och följaktligen under risk. Det är chefens speciella roll att fatta det beslutet och ta ansvaret för det. 19 Det kräver att han eller hon kan skapa och upprätthålla den förståelse av läget i stort som detta kräver. Stabsarbetet är komplext och måste organiseras. Det är svårt att tänka sig att det kan hanteras bara genom att man följer och tillämpar olika metoder. Ingen stab har obegränsade personella resurser och identiska uppgifter från gång till gång och det kommer därför att krävas organisation av arbetet och prioriteringar mellan uppgifter. Olika insatser kan dessutom kräva att stabsarbetet konfigureras så att det stöder den aktuella insatsen och dess särskilda behov. Det är inte troligt att det finns ett arbetssätt som stöder alla typer av insatser. Stabsarbetet 19. Denna beskrivning av chefsrollen är alltför avskalad för att lyfta fram chefens alldeles speciella roll. Men i ledningsarbetet har chefer också mer av utförarroller, t.ex., i form av kontakter med andra chefer ( key leader engagements ) och naturligtvis det som har att göra med att utöva ledarskap. 113

114 Insatsledning måste organiseras så att det kan fylla de unika behov som varje insats har och det kommer därför att gestalta sig på olika sätt från tillfälle till tillfälle. Vidare måste informationsutbytet i staben ske under ordnade former. Organisationen av stabsarbetet görs vanligen av en stabschef som ansvarar för att staben fungerar och producerar det som skall produceras när det behövs. I mindre staber och ledningsgrupper blir detta en uppgift för chefen själv. Jensen (2009) har visat att chefens sätt att organisera arbetet i sin ledningsgrupp starkt påverkar kvaliteten hos den plan som blir resultatet av detta arbete. Staber är naturligtvis inte bara något som behövs i militära sammanhang utan också i civila sådana såsom hos polisen och räddningstjänsten. De principer som för stabsarbete som diskuterats i detta stycke gäller naturligtvis också för sådana staber. De verkanssystem som är aktuella i civila sammanhang skiljer sig naturligtvis från de som är aktuella i militära sammanhang och det gör att stabsarbetet måste organiseras på andra sätt än som sker i militära staber. Men civila staber delar med militära staber uppgiften att uppfylla de funktioner som behövs för ledning: datainsamling, orientering och planering. Även om det inte finns en enda enhetsstab för alla militära och civila insatser kommer ändå alla staber att ha gemensamma drag. När insatsen inbegriper personal från olika organisationer uppstår emellertid en del speciella problem. Dessa problem kommer vi att ta upp i Kap. 10. Sammanfattning I detta kapitel har vi diskuterat den ledningsprocess som blir resultatet när man kopplar samman ett ledningssystem med en uppgift. Ledningsprocessen skapas genom att ledningssystemets personal tillämpar de olika metoder som är en del av ledningssystemet med stöd av de ledningsstödssystem som finns tillgängliga för att producera de order som krävs. Eftersom beslut om inriktning och samordning måste fattas på grundval av ofullständig information och gäller en verksamhet med friktion av olika slag kan man aldrig räkna med att initiala beslut s.a.s. kommer att göra hela jobbet. Det kommer att krävas nya beslut under genomförandet. Uppföljning är därför en viktig uppgift i ledningsprocessen. Det innebär att ledningsprocessen måste vara en återkopplingsdriven process. Ledningsprocessen skall inte bara producera en abstrakt inriktning och samordning. Det måste också finnas ett innehåll i den inriktning och samordning som skall produceras. Det innehållet bestäms av de funktioner hos insatsen som måste uppfyllas för att den skall bli framgångsrik. I ledning hanteras detta normalt av en stab. Staben måste då organiseras så att den kan hantera de olika funktionerna i insatsen och den brukar ofta organiseras efter dessa funktioner. Det gör varje stab unik i den meningen att dess organisation kommer att 114

115 Kapitel 7. Ledningsprocessen återspegla de funktioner som måste uppfyllas i den speciella typ av insats som den skall hantera. Samtidigt kommer alla staber att uppvisa gemensamma drag som har att göra med att de är en del av ledningssystemet och verkar under de omständigheter som gäller i ledning. Alla staber måste således kunna uppfylla de funktioner som måste uppfyllas i ledning och hantera olika tidsskalor, såväl långsiktig planering som omedelbara åtgärder vid överraskningar. Staben är ett stöd till chefen. Chefen ingår i ledningssystemet i sin speciella roll, men inte i staben. Staben ger stöd till chefen genom att producera underlag och hantera rutinmässig verksamhet under planering och genomförande. 115

116

117 Kapitel 8 Ledningsformer Många föreställer sig kanske att militära order är ett slags detaljerade instruktioner som skall åtlydas genast och till punkt och pricka, något i stil med en bruksanvisning. Den läsare som följt oss så här långt inser emellertid att det som hanteras i ledning inte är enkla apparater som brödrostar och kaffekokare. Hanteringen sker inte heller under omständigheter som liknar dem vid frukostbordet. Föreställningen om en order som ett slags instruktion som talar om precis vad man skall göra är en föreställning som möjligen hör hemma på kaserngården, men den har definitivt ingen plats på slagfältet. Där måste en order ha en annan karaktär. Skälen till det har vi redan berört i Kap. 2. Som vi betonade där kan order i ledning inte ges direkt till dem som skall utföra dem i den situation där de skall utföras. De ges i stället till deras chefer som sedan har att organisera verksamheten hos sina underställda. En viktig konsekvens av detta är att det inte är möjligt att ta hänsyn till de exakta omständigheter under vilka en order skall verkställas när den ges. Den måste därför lämna utrymme för den som mottar den att anpassa utförandet efter den situation som är för handen när ordern faktiskt utförs. Order i ledning har därför karaktär av uppgifter eller uppdrag och inte av kommandon. De talar om vad som skall uppnås, snarare än vad som skall göras, om än vanligen med olika restriktioner som vi skall diskutera senare i kapitlet. Något alternativ till att formulera order som uppdrag eller uppgifter med eller utan restriktioner, finns inte, utom på de allra lägsta nivåerna i ledningshierarkierna, såsom vi beskrivit i Kap. 2. Graden av restriktioner definierar det som vi här kommer att kalla ledningsform FM DLIns använder i stället termen samordningsformer. Det torde vara en kvarleva från den tid då ledning definierades samordning och inte som nu (också i DLIns) som inriktning och samordning. 117

118 Insatsledning Order i ledning (än en gång) Först en påminnelse om synen på order i denna bok. Order är ledningssystemets produkt och det medel som används för att ge inriktning och samordning. Begreppet order skall inte för den skull förstås som enbart envägskommunikation med underställda. En order kan mycket väl vara ett resultat av en diskussion mellan en chef och hans eller hennes underställda. De kan då ses som ett slags överenskommelse eller kontrakt mellan chef och underställd så som i princip var fallet i den ledningsform som användes i den tyska Wehrmacht under andra världskriget och som fått namnet uppdragstaktik (Auftragstaktik) med rötter i den preussiska armén. Men även om man ser på en order som en form av kontrakt är det ett kontrakt som är bindande, det som överenskommits blir en order som skall åtlydas. Det är detta som skiljer en order från andra former av kommunikation som råd och anvisningar: de är bindande, de skall åtlydas, oberoende av hur de kommit till. I den terminologi som introducerades i Kap. 3, är den slutliga ordern gränssnittet mellan ledningssystemet och verkanssystemet. Detta gränssnitt har en speciell roll nämligen att strukturera insatsens verksamhet så att den som helhet uppnår den effekt som eftersträvas. Den struktureringen ger den inriktning och samordning som krävs på olika nivåer i insatsen såsom beskrivits tidigare i Kap. 2. För att order skall kunna få avsedd effekt måste de kunna utföras, eller som Moltke uttryckte det Vadhelst som beordras skall utföras, men inget skall beordras som inte kan utföras (Moltke, 1996, sid Min översättning). Det betyder att order måste formuleras med hänsyn till verksamhetens karaktär och de omständigheter under vilka den skall genomföras. Det lönar sig föga att beordra någon att simma om det inte finns något vatten. Det finns ett antal restriktioner på den order som kan ges till ett underställt förband om man vill få den utförd. Den kanske viktigaste och mest självklara restriktionen är att ordern bara kan gälla sådant som förbandet kan utföra. Den får inte kräva långa förklaringar som riskerar att missförstås. Kort sagt, de måste begränsas till att gälla taktik och stridsteknik som förbanden är utbildade för. De kan då bygga på den delade implicita kunskap som finns i varje väl utbildat förband, och de kan göras korta utan att därför leda till missförstånd. Kort sagt, de måste gälla sådant som ryms inom gällande doktrin (jfr, diskussionen ovan om doktrinen som en av de begränsande faktorerna när det gäller handlingsmöjligheterna). Den slutliga formen hos order bygger således på implicit och delad kunskap i organisationen. Den är därför inte bara ett uttryck för vad man önskar att den som mottar ordern skall uppnå utan också för vad man behöver säga för att han eller hon skall förstå vad som skall uppnås. När en kompanichef ger en av sina plutonchefer ordern: Ta kullen! behöver han eller hon inte tala om för plu- 118

119 Kapitel 8. Ledningsformer tonchefen hur det skall göras. Det kan lämnas osagt eftersom kompanichefen kan förlita sig på att plutonchefen kommer att gå tillväga på det sätt som man gör i en sådan situation i den armé som de båda tillhör. Alla organisationer har sin kultur och implicita delade kunskap som utvecklats för att hantera den verksamhet som organisationen normalt ägnar sig åt. Den är en förutsättning för att man skall förstå varandra i organisationen utan att behöva beskriva allt i detalj. På den lägsta nivån där olika SOP är ett framträdande drag i verksamheten blir detta särskilt tydligt. Här finns en rad olika beteenden som är väl inövade och som kan utlösas med ett enda ord: Skyttelinje! Stridstriangel!, osv. Här finns förutsättningar för det som kallas kommandostyrning, men det är naturligtvis därför att dessa kommandon inte är uttryck för ledning i någon egentlig mening, dvs., de handlar inte om att ge inriktning och samordning utom om handlingar som skall utföras där och då. Den effektivitet som organisationen köper sig på detta sätt måste emellertid betalas med de svårigheter som följer när olika organisationer måste samverka i en insats. En order som är glasklar inom den egna organisationen kan mycket väl missförstås av företrädare för andra organisationer som har en annan kultur. Samverkan mellan organisationer kan därför kräva långa utläggningar för att klargöra precis vad en överenskommelse dem emellan konkret innebär. Som vi redan nämnt kan order i princip formuleras på två, till synes, olika sätt. För det första kan de formuleras i termer av vad det underställda förbandet skall uppnå, för det andra i termer av vad det skall göra. Det kan låta som två principiellt olika ledningsformer, men någon eftertanke visar att det bara är en gradskillnad mellan dem. Alla order måste handla om det som skall uppnås eftersom de ges i en annan situation än den i vilken de skall utföras. Den som ger ordern kan inte känna alla de omständigheter som kommer att råda när ordern skall utföras och det är därför, som vi redan har framhållit flera gånger, aldrig möjligt att ge en order som specificerar exakt vad som skall göras och förvänta sig att den kommer att utföras precis på det sättet. De enda undantagen från denna regel är de order som ges på lägsta nivå skall utföras där och då. En bataljonchef kan ge en av sina kompanichefer i uppgift att skydda förbandets vänstra flank genom att ge ordern: Första kompaniet skyddar den vänstra flanken, eller också kan bataljonchefen säga: Första kompaniet går i ställning väster om kullen, berett att bekämpa eventuellt angrepp västerifrån mot vår flank. Båda dessa order beskriver något som skall uppnås. Den enda skillnaden ligger i detaljeringsgraden. I båda fallen lämnas en rad avgöranden till den underställde chefen. Så snart vi lämnat kaserngården får alla order formen av uppdrag med mer eller mindre frihet för den underställde när det gäller precis hur det skall uppnås som en överordnad chef vill ha uppnått. Förutsättningen för att ge order på detta vis ligger, som vi tidigare påpekat, i den implicita och delade kunskap som 119

120 Insatsledning finns i varje organisation. Den kunskapen måste byggas upp genom gemensamma erfarenheter. Ett målande exempel på hur detta kan gå till kan hämtas ett citat från Nelsons flaggkapten vid Aboukir där han beskriver Nelsons s.k. School of Captains, de samtal Nelson förde med sina underställda fartygschefer över portvinet efter de gemensamma middagarna: (where) he (Nelson) would fully develop to them his own ideas of the different and best modes of attacks and such plans as he proposed execute upon falling in with the enemy, whatever their position or situation might be by night or day...there was no possible position in which they could be found that he did not take into his calculations, and for the most advantageous attack of which he had not digested and arranged the best possible plans. With the masterly ideas of their admiral, therefore, on the subject of naval tactics, everyone of his captains was most thoroughly acquainted, and upon surveying the situations of the Enemy they could ascertain with precision what were the ideas and intentions of their Commander, without the aid of any further instructions. (Från Sweetman, 1997, sid ). När sådan delad implicit kunskap har byggts upp kan en chef ge uppdrag till sina underställda chefer och förvänta sig att de kommer att utföras på sätt som han eller hon själv skulle ha utfört dem. Ledning med uppdrag kan inte praktiseras utan en sådan gemensam bakgrund, den är förutsättningen för att en chef skall kunna ha förtroende för att hans eller hennes underställda kommer att kunna utföra uppdragen med de resurser de får sig tilldelade. 21 Den frihet som styrning med uppdrag vid ett första påseende förefaller att ge är därför till del illusorisk. Varför är det nödvändigt att leda med uppdrag? Ledning med uppdrag är en lösning på två problem som är inneboende i såväl militär som annan insatsledning. Det första har vi berört i Kap. 2 och tidigare i detta kapitel. Det är att order i ledning inte kan ges i den situation där de skall 21. Delad implicit kunskap är en viktig del i det som kallas uppdragstaktik. Ledning med uppdrag är en del av uppdragstaktik, men uppdragstaktik och tänkandet kring den handlar om mer än bara ledning med uppdrag. Den inbegriper sålunda inte bara de informationsmässiga förutsättningarna för ledning med uppdrag utan också motivationsaspekterna, både den motivation som behövs för att underställda skall ha förmåga att utnyttja de möjligheter som uppdragen ger och den som decentraliseringen antas ge de underställda. Dessa aspekter av uppdragstaktik har behandlats på många ställen i litteraturen, se t.ex. Shamir (2011) för en modern framställning. Van Crevelds välkända verk Command in war kan ses som ett argument för uppdragstaktik. Här begränsar vi oss emellertid till att diskutera ledningsformen ledning med uppdrag och koncentrerar oss på de informationsmässiga förutsättningarna för denna ledningsfrom. 120

121 Kapitel 8. Ledningsformer utföras. De kan därför inte grundas på information med den grad av upplösning som skulle krävas för att förutse allt som kan hända vid själva utförandet. De ges inte heller vid den tidpunkt då den önskade effekten skall produceras. Det kan de inte av det enkla skälet att de som skall producera effekten behöver tid för förberedelser, något som kan kräva dagar. Den dynamiska karaktären hos de omständigheter under vilka insatsledning sker garanterar att situationen kommer att ändras under den tiden. Det kommer därför att krävas anpassning till de omständigheter som kommer att råda när order skall utföras, omständigheter som inte kunnat förutses. Det kräver anpassning av ett slag som bara ledning med uppdrag kan ge. Varje försök till detaljerad styrning är dömt att misslyckas åtminstone om försöken till styrning gäller hur uppdraget skall utföras. Det andra skälet är den friktion som är inneboende i både krigföring och katastrofhjälp. Det är i friktionens natur att den inte kan förutsägas. Men man kan vara alldeles säker på att den kommer att finnas. En viktig del av fältövningar är att lära sig att förstå detta, att förstå skillnaden mellan krig på pappret och krig i verkligheten som Clausewitz (1991, sid. 79) uttryckte det. Friktion är en lokal företeelse som måste mötas lokalt av den chef som drabbas av den. Om man skall hålla uppe tempot i operationen måste chefen ha möjligheter att hantera dem såsom det visar sig möjligt och lämpligt, utan den tidsförlust som det innebär att behöva vända sig till högre chef. Uppdragen måste ställas i medvetande om att friktion är oundviklig och den tid som ges för att utföra uppdraget måste ta friktion i beaktande. Samtidigt är ledning med uppdrag det enda som kan ge den underställde möjligheter att hantera den friktion som han eller hon möter på ett snabbt och smidigt sätt. Diskussionen ovan får det kanske att låta som om ledning med uppdrag bara ger möjligheter att hantera oväntade problem och svårigheter i genomförandet. Det är emellertid inte hela skälet till varför ledning skall ske med uppdrag, På samma sätt som krigets natur leder till oväntade svårigheter och friktion ger den också oförutsedda möjligheter. Ledning med uppdrag tillåter en lokal chef att s.a.s. gripa det tillfälle i flykten som plötsligt uppenbarar sig, så länge han eller hon utnyttjar tillfället på ett sätt som faller inom ramen för den avsikt som chefen gett uttryck för när han eller hon gav sina underställda chefer deras uppdrag. Hur bra kan ledning med uppdrag bli? Ledning med uppdrag är ett sätt att utnyttja den information som finns på olika ställen i ledningssystemet på bästa sätt. Det kan ses som ett sätt att åtminstone till del hantera de problem som har att göra med relationerna mellan upplösning, tid och översikt som vi diskuterade i Kap. 3. På de högre nivåerna i systemet samlas information från många olika källor till en översikt och en 121

122 Insatsledning förståelse av läget i stort som inte är möjlig på lägre nivåer. På de lägre nivåerna finns en mer detaljerad information om det lokala läget i realtid eller nära realtid. Men den är begränsad till den lokala situationen. Den bättre översikten på de högre nivåerna köps till priset av att den dels inte är helt aktuell eftersom det tar tid att sammanställa informationen, dels av att lägesförståelsen där har låg upplösning. De order som formuleras på denna nivå kommer vidare att ta tid att förmedla och att genomföra. Som vi framhållit i Kap. 2 kräver det förmåga att förutse utvecklingen, ett av de krav som medförde att uppgiften på högre ledningsnivåer fick en mer abstrakt karaktär. 22 I ledning med uppdrag ges uppdragen av de högre nivåerna på grundval av den information som finns där om läget i stort. Dessa uppdrag omsätts i verksamhet på de lägre nivåerna med frihet att ta hänsyn till den situation i vilken verksamheten faktiskt utförs. Kort sagt, man får ett system som utmärks av central planering och decentraliserat genomförande. Uppenbarligen är ett sådant system inte helt optimalt och det löser inte hela problemet med förhållandet mellan tid, upplösning och översikt. Risken att uppdragen kommer att vara grundade på en inaktuell lägesbild kan inte helt elimineras, och det kan bli svårt att kompensera för det i genomförandet. Det kan leda till att man inte uppnår den samordning och effekt av insatsen som helhet som man eftersträvar. Motsvarande problem finns naturligtvis i insatser vid stora katastrofer som regelmässigt blir utsatta för kritiken att de varit ineffektiva, en kritik som har sin grund i eftertankens överlägsna insikt om det verkliga läget. Ingetdera av alternativen: helt lokalt styrd verksamhet eller helt centralstyrd verksamhet är realistiska. Om verksamheten styrdes helt lokalt skulle man aldrig uppnå de effekter av insatsen som helhet som uppnås genom ledning med uppdrag. Det beror på att det helt enkelt inte finns information lokalt för att koordinera verksamheten mot ett övergripande mål. Det finns vanligen inte heller tid för den planering som skulle krävas för att formulera mål på en övergripande nivå. Det lokala läget och dess utveckling kommer att kräva all uppmärksamhet. Ju närmare man kommer den nivå där verkan produceras, desto snabbare blir förändringarna i läget inom det område man kan överblicka. Om verksamheten i stället helt grundades på centrala beslut skulle den inte att vara anpassad till de lokala förhållandena. Dessutom skulle de centrala besluten komma att vara grundade på information som kanske inte är helt aktuell. Detta är ofrånkomligt eftersom den information som finns på central nivå inte kan ha den upplösning som behövs för att ta hänsyn till den lokala situationen. Hade den det skulle den bli alltför detaljerad för att kunna förstås och utnyttjas 22. Chefer på de högre nivåerna är naturligtvis inte hänvisade till bara abstrakt information. De kan begära och få mer konkret och detaljerad information när de behöver det och de kan organisera sina sensorer så att de får detta. Napoleons riktade teleskop (van Creceld, 1985) är ett berömt exempel på hur det kan gå till. 122

123 Kapitel 8. Ledningsformer för beslut på den högre nivån. 23 Det skulle dessutom ta mycket lång tid att fatta alla de beslut som skulle krävas för att verkligen ta hänsyn till läget på varje enskild plats. Att lägesbilden centralt är till del inaktuell är också ofrånkomligt eftersom det tar tid att samla in och sammanställa den information som behövs, information som vanligen bara blir tillgänglig efter hand. Ett annat problem är att det blir svårt att veta när man har den information som behövs. Ny information kommer hela tiden in, information som kan förändra förståelsen av läget. Om man skulle vänta på att få all den information man skulle vilja ha skulle man aldrig komma fram till några beslut. Pattons välkända maxim att en god plan som genomförs med kraft idag är bättre än en perfekt plan nästa vecka är lika aktuell nu som när den ursprungligen formulerades. Slutsatsen av detta blir att den kompromiss som ledning med uppdrag representerar trots allt antagligen är det bästa vi kan uppnå. Det betyder att resultatet inte alltid kommer att bli det bästa, men det är svårt att hitta en ledningsform som skulle vara bättre. Men det är något som vi måste leva med. Chefens avsikt: Ett centralt begrepp i ledning med uppdrag Ledning med uppdrag är inte något slags fri åkning. Också när ledningen sker med uppdrag är det yttersta syftet att få effekt av insatsen som helhet, dvs., att verkan åstadkoms genom en samlad insats och inte bara av dess enskilda delar. Det som håller ihop insatsen är chefens avsikt. 24 Tanken är att om alla i insatsen känner chefens avsikt och gör sitt yttersta för att verka för att realisera denna avsikt så kommer man att uppnå den samlade effekten av insatsen som helhet trots stor lokal frihet i genomförandet. För det räcker det emellertid inte att alla och envar känner till chefens avsikt. Det ställs också krav på hur chefens avsikt har uttryckts. Den kan uppenbarligen inte bestå av en order på 50 sidor, ingen kan komma ihåg något sådant och att bära med sig pärmen med en sådan order vore bara att lägga ytterligare sten på de bördor soldaten ändå bär på. Det gäller i stället att formulera avsikten kort, men ändå tydligt. Guderians avsikt vid anfallet mot Frankrike 1940 kan tjäna som ett exempel: Tre dagar genom Ardennerna, en dag över Meuse! En sådan formulering är inspirerande och tydlig, men den ger knappast den enskilde soldaten eller sjömannen någon ledning för vad just han eller hon skall göra. För det måste chefens avsikt översättas till uppgifter för den enskilde så- 23. Chefer är naturligtvis inte bara intresserade av sin egen nivå utan också av läget på lägre nivåer, men inte hur långt ner som helst. Intresset för verksamheten på lägre nivåer brukar sträcka sig två nivåer ner i det hierarkiska systemet. 24. Chefens avsikt får sitt uttryck i olika form i olika försvarsmakter. I t.ex. Nato-sammanhang kallas den commander s intent, i den svenska Försvarsmakten Beslut i Stort (BIS). Det exakta uttrycket skiljer från försvarsmakt till försvarsmakt, men en form för att ge uttryck för chefens avsikt förefaller att finnas i varje försvarsmakt, vad det än kallas. 123

124 Insatsledning som vi har beskrivit i Kap. 2 ovan. Ledningsprocessen är inte färdig förrän man uppnått att den enskilde soldaten eller sjömannen vet vad just han eller hon skall göra i den situation där han eller hon råkar befinna sig. Men det är inte tillräckligt att den enskilde soldaten eller sjömannen vet vad han eller hon skall göra. De måste också veta varför de skall göra det och vad som skall uppnås så att de kan hantera situationen om det av något skäl inte skulle gå att göra det man fått order om. Principen om ledning med uppdrag gäller på alla nivåer i insatsen, även om utrymmet för egna initiativ vanligtvis minskar ju längre ner i hierarkin man kommer. Det är en naturlig följd av att ju längre ner i hierarkin man kommer, desto närmare i tid och rum till utförandet kommer orderna att ges. Behovet av uppdrag minskar därför i motsvarande mån. Denna översättningsprocess är inte riskfri. Tillgänglig forskning visar att chefens avsikt lätt missförstås (Klein, 1994) och att översättningsprocessen kan degenerera till något som mest liknar den bekanta viskningsleken. Om uppdragen gäller naturligtvis också Moltkes maxim om order: Uppdragen skall utföras och därför skall man inte ge uppdrag som inte kan utföras. Uppdragen har sin grund i orienteringsfunktionen och kan ses som en detaljering av förståelsen av vad som skall uppnås en detaljering uttrycker vad som skall uppnås på nivån närmast under för att man skall kunna uppnå det som skall uppnås på den egna nivån. De skall därför ha sin grund i den förståelse av handlingsmöjligheterna som orienteringsfunktionen ger. Graden av detaljering i uppdragen: Ledningsform Även om det inte finns något egentligt alternativ till ledning med uppdrag så kan uppdraget, som vi redan framhållit, innehålla en rad restriktioner. Det torde vara normalfallet. Det kan t.ex. gälla den tidpunkt när något skall vara utfört, var det skall vara utfört, osv. Helt fria uppdrag, som bara innehåller en beskrivning av vad som skall uppnås torde vara sällsynta, om de ens alls förekommer. I dagens fredsbevarande operationer blir sådana restriktioner i form av detaljerade ROE vanliga, inte minst därför att lokala misstag vid t.ex. en vägspärr kan få konsekvenser ändå upp på strategisk nivå. I olika fredsbevarande operationer eller i upprorsbekämpning blir därför uppdragen så omgärdade med restriktioner är att det blir tveksamt om termen ledning med uppdrag verkligen är tillämpbar. Om restriktionerna är många talar man gärna om detaljstyrning i stället för uppdragsstyrning och betraktar det som en särskild ledningsform. Så sker t.ex., i Försvarsmaktens nya Doktrin för ledning av insatser. 25 Det leder till proble- 25. I doktrinen kallas detta inte en ledningsform utan en samordningsform, något som antagligen är en relikt från den tid då lednings bara definierades som samordning. 124

125 Kapitel 8. Ledningsformer met att tala om var gränsen mellan uppdragsstyrning och detaljstyrning går, ett problem som inte verkar ha fått någon lösning i doktrinen eller annorstädes. Antagligen upptäcker man gränsen först under utförandet och främst om detaljeringsgraden gjorde det omöjligt att lyckas med uppdraget. Det finns emellertid många skäl till att en chef kan vilja ge högst detaljerade uppdrag. Ett är att misstag inte kan tolereras. Tolerans för misstag är en förutsättning för att leda med uppdrag. Även om uppdragstaktik i princip bygger på att chefen kan förutse hur den underställde kommer att lösa uppdraget så går det naturligtvis inte att garantera att han eller hon alltid kommer att göra rätt sak, ens om han eller hon gör det chefen förutsett; situationen kanske utvecklades på ett helt annat sätt än vad som chefen tänkt sig. Det är något som chefen måste acceptera om han eller hon inte vill ta ifrån sina underställda all vilja att självständigt hantera de problem som kan uppstå. När misstag inte kan tolereras kan det hanteras på två olika sätt. Det ena exemplifieras av de Air Tasking Orders (ATO) som utnyttjas för att leda flygföretag. De höga hastigheterna med åtföljande begränsningar i manövreringsmöjligheter gör att improvisation eller misstag i den del av ett uppdrag som sker i förband inte kan tolereras. Företaget måste därför styras med hög detaljeringsgrad. När verksamhet sker under sådana omständigheter är det emellertid tveksamt om det verkligen är fråga om ledning i den mening som termen har i denna bok. Det andra sättet exemplifieras av uppdragstaktik såsom den praktiseras av den israeliska försvarsmakten. Den kallas optional control (van Creveld, 1985) och innebär att underställda får maximal frihet genom uppdragsstyrning men att utvecklingen noga övervakas av överordnade som ingriper om utvecklingen inte går som planerat. Slutsatsen här bli alltså att all ledning måste ske med uppdrag uppdragen ges vanligen med olika restriktioner, t.ex. vad gäller var och när de skall genomföras och, i extrema fall, hur de skall genomföras. Det betyder att det är oegentligt att tala om olika ledningsformer. Det finns egentligen bara en ledningsform, ledning med uppdrag, där uppdragen ges med olika grad av restriktioner. Ledning med uppdrag sker visserligen alltid genom att ge ett uppdrag, som ger frihet att anpassa verksamheten efter omständigheterna, men friheten beskärs genom olika restriktioner. Det är emellertid svårt att hitta någon omslagspunkt där restriktionerna blir så många att det inte lägre är meningsfullt att tala om ledning med uppdrag. 125

126 Insatsledning Command arrangements Alberts och Hayes (1995) beskriver vad de kallar olika command arrangements. Begreppet command arrangements motsvarar begreppet ledningsform som vi definierat det här. De identifierar sex sådana ledningsformer som använts av olika försvarsmakter vid olika tidpunkter. De skiljer sig huvudsakligen åt med avseende på graden av centralisering. En hög grad av centralisering svarar mot en hög grad av restriktioner och innebär att man ger liten frihet till de underlydande att bestämma hur de vill genomföra verksamheten. De olika ledningsformerna skiljer sig således i princip med avseende på detaljeringsgraden. Begreppet ledningsform som det används av Alberts och Hayes blir tydligt kvantitativt och ett begrepp som betecknar en skala av ledningsformer från låg till hög centraldetaljstyrning. De olika ledningsformer som Alberts och Hayes identifierar har väl idag mest historiskt intresse eftersom ledning med uppdrag tenderar att vara den helt dominerande ledningsformen idag åtminstone i doktriner som gäller hur man leder i krig. När det gäller ledning i t.ex. fredsbevarande operationer är situationen inte lika klar eftersom mängden av ROE i dessa tenderar att införa stora restriktioner, såsom vi påpekat tidigare i detta kapitel. Viktigare än de exempel på olika ledningsformer som Alberts och Hayes ger i sin bok är att de identifierar två dimensioner som påverkar graden av restriktioner eller centralisering. Den första kan vi kalla föreställningar om krigets natur. Dessa föreställningar kan placeras in på ett kontinuum. Den ena polen utgörs av den klassiska preussiska synen på kriget som kaotiskt och ostyrbart där framgång inte kan nås genom planering och central styrning utan bara genom lokala initiativ och anpassning. Den andra är av synen på kriget som något förutsägbart och lagbundet som kan styras och hanteras genom planering. I denna boks terminologi är föreställningarna om krigets natur att se som en utsaga om det yttre systemet. Den andra dimensionen kan vi kalla människosyn. Också här har vi ett kontinuum. Den ena polen utgörs av synen på de underställda som oförmögna/ovilliga att ta initiativ och som därför måste styras med detaljerade order. Den andra representeras av synen på de underställda som kompetenta och villiga att ta initiativ och agera självständigt och som därför inte kräver detaljerade order. Det får ses som en utsaga om gränssnittet, om möjligheter man har att strukturera det. Inte särskilt förvånande finner Alberts och Hayes att i länder där man ser kriget som kaotiskt och de underställda som kompetenta och initiativrika föredras ledning med uppdrag. I länder som utmärks av synen på kriget som något som kan hanteras genom planering och där man ser de underställda som inkompetenta och oförmögna att ta initiativ föredras, inte oväntat, en hög grad av detaljstyrning. Alberts och Hayes modell är attraktiv, men deras dimensioner är problematiska och innebär en förenkling av problemet. Sålunda beror graden av förut- 126

127 Kapitel 8. Ledningsformer sägbarhet i kriget inte bara på någon krigets inneboende natur utan också på de relativa styrkeförhållandena. Alla de länder som de ger som exempel på länder med mer centraliserad ledning är stora länder med stora krigsmakter (USA, Sovjetunionen och Kina) och som visat sig kunna dominera sina motståndare trots centraliserad ledning. I en konflikt mellan två länder med väsentligt olika styrkeförhållanden blir ett krig naturligtvis en betydligt mer förutsägbar affär, särskilt för den som har de större styrkorna. De länder som föredrar decentraliserad ledning tillhör just dem för vilka kriget måste te sig mindre förutsägbart till följd av att de är små (Israel och Nazi-Tyskland). Det är alltså osäkert vad som är hönan och vad som är ägget. De två dimensioner som Alberts och Hayes för fram kan ses som ett slags implicita designkriterier när man konstruerar sin ledning. De påverkar valet av ledningsform och de visar att det valet inte bara bestäms av tillgången på information som är den faktor som står i fokus i ledningsvetenskapligt arbete. Det är knappast förvånande. Insatser präglas naturligtvis av den kultur i vilken de utförs och de föreställningar som råder i den. Som vanligt gäller att det man tror vara verkligt har verkliga konsekvenser. Om man tror att de underställda är oförmögna att ta initiativ ger man dem få möjligheter att ta initiativ och då kommer de att bekräfta utgångspunkten genom att inte visa initiativ. En viktig slutsats av detta är att vad som betraktas som en god ledningsform i en kultur inte nödvändigtvis ses på det sättet i en annan. I den mån det faktiskt finns grund för uppfattningen om de underställda som oförmögna att ta initiativ så måste det beaktas när man konstruerar sina ledningssystem. Sådana föreställningar behöver naturligtvis inte ha något med människans natur att göra. Det kan i stället vara fråga om att man har dåligt utbildade förband eller förband med liten stridsvana. Vilka skälen än må vara så måste utvecklingen av designförslag när det gäller ledningssystem ta hänsyn till den kulturella kontext i vilka de skall användas. Problemet är att de föreställningarna om människans och krigets natur tas som så självklara att de blir implicita kriterier som inte ifrågasätts när man konstruerar sina ledningssystem. De kan få till följd att dessa system kanske blir mindre effektiva än de skulle behöva vara. Den viktigaste läxan här är kanske att det är viktigt att vara uppmärksam på de implicita kriterier som påverkar ledningssystemen och som gör att också ett system som egentligen är ineffektivt ser ut som precis det ledningssystem som det sunda förnuftet kräver. Ledning med uppdrag och kontrollspannproblemet Avslutningsvis kan det vara viktigt att påpeka att behovet av att leda med uppdrag kan ses som ett försök att undvika att betala det pris som är förknippat med den lösning man funnit på kontrollspannproblemet, nämligen den hierarkiska 127

128 Insatsledning organisationen. En hierarkisk organisation blir med nödvändighet långsam och föga flexibel. Den har svårt att hantera behovet av snabba beslut för att bemästra problem och utnyttja möjligheter som uppstår lokalt. Ledning med uppdrag gör det möjligt att hantera dessa problem och möjligheter på ett snabbare sätt än om man skall gå upp och ner i det hierarkiska systemet för att få de beslut som behövs. Priset är en viss oförutsägbarhet i genomförandeprocessen eftersom man inte kan vara helt säker på hur uppdragen kommer att hanteras. Men detta är en avvägning där kostnaderna i tid för att kommunicera i ledningshierarkin är en viktig faktor som hittills talat till fördel för decentraliserade ledningsformer. Med mindre styrkor och bättre kommunikationsmöjligheter kan emellertid balansen mellan centraliserade och decentraliserade ledningsformer förändras. Avslutande kommentar om uppdragstaktik Läsaren hade kanske väntat sig att se termen uppdragstaktik i detta sammanhang. Jag har föredragit att tala om ledning med uppdrag. Uppdragstaktik innefattar visserligen ledning med uppdrag, men den innehåller också mycket ideologiskt och filosofiskt gods vars värde är svårt att bedöma och som i värsta fall kan få rollen av implicita och icke ifrågasatta designkriterier. Några mer systematiska studier som kan vara till hjälp när man vill värdera de olika komponenterna i uppdragstaktik förefaller inte att finnas. De historiska exempel man anför är, som alla sådana exempel, överbestämda. Sålunda var uppdragstaktik inte den enda skillnaden mellan den tyska Wehrmacht och dess motståndare (se t.ex. Fritz, 1995)och det är svårt att bedöma den relativa betydelsen av olika faktorer i sammanhanget. Därför är det också svårt att avgöra om man kan flytta över och tillämpa just den form av uppdragstaktik som Wehrmacht bekände sig till också till andra försvarsmakter. Det är inte förvånande att uppdragstaktikens konkreta form tenderar att vara nationellt färgad (Shamir, 2011). Jag har därför valt att undvika termen uppdragstaktik med all dess intellektuella bagage och fokusera på de mer objektiva förhållanden som gör att ledning med uppdrag är att föredra, nämligen konsekvenserna av de skillnader i tillgång till information som karakteriserar olika nivåer i ett hierarkiskt ledningssystem. Det faktum att dessa skillnader i information gör ledning med uppdrag attraktiv betyder emellertid inte att man kan utnyttja sådan fullt ut, t.ex., om man har dåligt utbilda trupper. För den som är intresserad av den vidare diskussionen om uppdragstaktik finns många goda källor att tillgå, t.ex. U.S Army Field Manual 6-0 (2003). Shamir (2011) ger en del av det samhällsvetenskapligt orienterade tänkandet om uppdragstaktik. Den boken ger också en god bild av det faktiska forskningsläget när det gäller uppdragstaktik. En slutsats man kan dra av Shamirs redovisning är att det vetenskapliga underlaget knappast kan sägas matcha det ideologiska. Här finns utrymme för mer systematiska studier. 128

129 Kapitel 8. Ledningsformer Sammanfattning I detta kapitel har vi argumenterat för att ledning måste ske med uppdrag. Argumentet har grundats på överväganden som gäller tillgång till information på olika nivåer i det hierarkiska system som normalt används för ledning av stora styrkor. De betingelser under vilka ledning sker i sådana organisationer gör det nödvändigt att välja en ledningsform där man söker utnyttja de relativa fördelar som finns på olika nivåer i systemet. Högre nivåer har möjlighet till bättre översikt och den kan utnyttjas för att ge de order som krävs för att åstadkomma effekt av insatsen som helhet. Priset för detta är emellertid att denna översikt tar tid att skapa och kanske inte blir riktigt up-to-date när man väl uppnått den. På lägre nivåer finns information om det lokala läget i nära realtid och det kan utnyttjas i genomförandet. Det finns emellertid inte den information som behövs för att samordna insatsen som helhet. När man leder med uppdrag utnyttjar man de fördelar som varje nivå har genom att låta de högre nivåerna formulera den övergripande inriktningen och ge uppdrag utifrån den, medan man låter de lägre nivåerna bestämma hur dessa uppdrag skall genomföras konkret, givet det lokala läget. 129

130

131 Kapitel 9 Ledningskoncept Begreppet ledningskoncept hänför sig till den övergripande organisation av ledningen som krävs för att åstadkomma den inriktning och samordning som eftersträvas. I detta kapitel skall vi behandla två olika ledningskoncept. De två koncepten är enhetlig ledning (eng. Unity of Command) och självsynkronisering. Begreppet ledningskoncept Ledningsprocessen skall uppfylla samma funktioner hur den än organiseras. Den organisation man väljer kan skilja sig beroende på insatsens karaktär. Begreppet ledningskoncept är avsett att fånga dessa skillnader i organisation. För att förklara innebörden i begreppet ledningskoncept är det lämpligt att ta utgångspunkt i begreppet tyngdpunkt (eng. Center of Gravity). Det är ett centralt begrepp i militär planering och påverkar, som vi skall se, hur ledningen skall organiseras. Clausewitz (1991), som introducerade begreppet, definierar tyngdpunkt (han kallade det naturligtvis inte för tyngdpunkt eller Center of Gravity utan Schwerpunkt) som den punkt från vilken all kraft (hos fienden) utgår. Punkt skall därvid inte bara förstås som en plats i rummet utan som vad helst som, om det kan slås ut eller erövras, kommer att göra vidare motstånd från fienden omöjligt, eller i alla fall avsevärt försvåra det. Det är mot fiendens tyngdpunkt som en militär insats riktas. Det blir därför viktigt att kunna uppnå maximal effekt av sin insats mot just tyngdpunkten. Det skapar ett behov av ett ledningskoncept som gör det möjligt att inrikta och samordna insatsen så att all kraft kan riktas mot denna punkt. 131

132 Insatsledning Det koncept som svarar mot det behovet är enhetlig ledning. Det är också det ledningskoncept som kommit att framstå som ett ideal i militära sammanhang, inte minst som det också harmonierar med den hierarkiska organisation som är vanlig i sådana sammanhang. Det är emellertid inte alla insatser som kan inriktas mot en tyngdpunkt i Clausewitz mening. Sålunda utmärks många civil-militära och civila insatser av att det inte finns någon tyngdpunkt som kräver kraftsamling av det slag som militära insatser gör (se vidare Kap. 10). Konceptet enhetlig ledning är då inte längre tillämpligt för insatsen som helhet(även om det kan tillämpas inom dess olika komponenter). För sådana insatser behövs andra ledningskoncept (om nu ledningsbegreppet alls kan tillämpas i dessa insatser, se vidare Kap. 10). Valet av ledningskoncept är således inte godtyckligt och det finns inte ett ledningskoncept som passar alla typer av insatser. Valet måste ske utifrån en analys av de krav som insatsen ställer på ledning. Försök att tillämpa ett olämpligt ledningskoncept är en källa till friktion i många insatser. särskilt sådana som kräver civil-militär samverkan (Ahlqvist, Brehmer & Buxrud, 2001). Det finns därför all anledning att noga analysera de krav som ställs på ledning innan man organiserar den. Enhetlig ledning Enhetlig ledning innebär att varje person i en insats har en och endast en chef och sålunda vet vem han eller hon skall ta order från. Det paradigmatiska exemplet på framgångsrik tillämpning av konceptet ges av traditionella militära insatser och vi använder en sådan för att klargöra dess innebörd. En traditionell militär insats utmärks av att den har en inriktning mot en tyngdpunkt. Ledningen syftar till att åstadkomma kraftsamling mot denna punkt för att nå överlägsenhet där. Det kräver att ledningen är organiserad så att insatschefens beslut om inriktning kan s.a.s. sippra ner i hela insatsen så att i slutändan varje soldat och sjöman vet vad han eller hon skall göra så att det blir möjligt att uppnå önskad inriktning och samordning av insatsen som helhet mot tyngdpunkten. 132

133 Kapitel 9. Ledningskoncept Figur 9.1 Enhetlig ledning. Om insatsen är någorlunda stor kan emellertid inte chefen ensam åstadkomma detta till följd av kontrollspannproblemet. Insatsen måste därför, som vi har beskrivit i Kap. 2, organiseras som en hierarki, se Figur 9.1. Enhetlig ledning passar väl för en sådan organisation. I en hierarkisk organisation har varje person en, och endast en, chef och vet vem han eller hon skall ta order av. Som vi påpekat ovan är detta just vad enhetlig ledning innebär. Grundkravet i enhetlig ledning uppnås därför direkt av själva organisationen. 26 Konceptet enhetlig ledning kräver att tre villkor är uppfyllda att det finns en tyngdpunkt som insatsen kan inriktas mot att det finns en chef med befälsrätt för insatsen som ensam kan bestämma inriktning för insatsen och genomdriva sitt beslut att orderna kan kommuniceras i hela systemet. 26. Vissa avsteg från denna princip kan göras i form av att chefskapet gäller en viss aspekt, ett förband kan vara underställt en chef i ett avseende och en annan chef i ett annat avseende. Om man måste välja en sådan lösning är det givetvis viktigt att befälsförhållandena ordnas så att det inte uppstår konflikter. Förbandet skall inte kunna beordras att utföra två olika oförenliga saker samtidigt. 133

134 Insatsledning Figur Funktionsstruktur i enhetlig ledning. Dessa villkor är vanligen uppfyllda i alla insatser som genomförs av en enda organisation. Det tydligaste exemplet är, som vi redan nämnt, en militär organisation som angriper ett militärt problem. Men liknande koncept används också i olika civila sammanhang. Det viktiga är att de tre villkor som beskrivs ovan är uppfyllda. Enhetlig ledning kräver att den hierarkiska organisationen måste följas strikt. Det finns inget utrymme för en chef på högre nivå att passera cheferna på lägre nivåer och ge order direkt till någon av deras underställda. Alla order måste s.a,s. gå tjänstevägen genom den hierarkiska organisationen. Om de inte gör det kommer man att bryta mot principen att varje person i insatsen skall ha en, och endast en, chef. Konceptet enhetlig ledning fungerar för sitt syfte. Det gör det möjligt att inrikta och samordna en insats mot en tyngdpunkt. Det har emellertid en nackdel: det leder till långsam ledning i det att det har alla de problem som en hierarkisk organisation har och som är en följd av att de order som skall omsättas i verksamhet ofta måste gå genom flera nivåer innan denna verksamhet kan produceras. Det finns därför ett stort intresse av att hitta koncept för att åstadkomma snabbare ledning. Ett sätt är att använda ledningsformer som minskar behovet av order. Långt driven ledning med uppdrag är ett exempel på det. När uppdraget getts behövs i princip inte vidare order för genomförandet. Eftersom ledning med uppdrag varken kräver att man överger den hierarkiska organisationen eller att man överger konceptet enhetlig ledning har det blivit den vanligaste lösningen för att tillmötesgå kravet på snabbare ledning. 134

135 Kapitel 9. Ledningskoncept Ett mer radikalt alternativ är att utnyttja den moderna informationsteknologin för det som kallas självsynkronisering. Självsynkronisering Självsynkronisering är ett ledningskoncept som stod i fokus i diskussionen av de nya möjligheter för ledning som det nätverksbaserade försvaret skulle erbjuda. På många sätt kan man nog hävda att det var just möjligheten till självsynkronisering som gjorde konceptet attraktivt Alberts, Gartska och Stein (1999) har gett en inflytelserik definition av självsynkronisering: One example of this highly decentralized C2 calls for lower-level decisionmakers to be guided only by their training, understanding of the commander s intent, and their awareness of the situation in relevant portions of the battlespace. In some variants of the concept there is provision for management by exception (i.e., the commander can negate lower-level decisions on an exception basis). Submarine forces often operate this way to avoid communications that might give away the locations of missions. (p. 219) Denna definition säger både för mycket och för litet. Den säger för mycket därför att flera faktorer som rimligtvis skall betraktas som förutsättningar för självsynkronisering blir en del av definitionen, t.ex. utbildning och träning. Den säger för litet i det att den inte ger alla de förutsättningar som krävs för självsynkronisering. Den mest uppenbara av dessa är möjligheter till kommunikation 27 som var den kanske viktigaste skillnaden mellan traditionella militära styrkor och de nya styrkor som skulle skapas i NBF. Det var just de ökade möjligheterna till kommunikation i robusta nätverk som skulle göra självsynkronisering möjlig (Alberts, et al. 1999). Brehmer (2009c) ger en alternativ definition som fokuserar på själva fenomenet: Selfsynchronizing is observed when a number of units achieve the direction and coordination necessary to handle a mission without a commander doing the directing and coordinating. 27. En möjlig förklaring till detta är att definitionen av självsynkronisering är en kvarleva från den tid då man just upptäckt den s.k. elektromagnetiska pulsen (EMP), en av effekterna av en kärnvapenexplosion. Man fruktade att EMP skulle slå ut alla kommunikationssystem. Det ledde till ett intresse för olika former av fördelat beslutsfattande för att hantera den situation som kunde uppstå efter en kärnvapenexplosion då självsynkronisering var ett av alternativen. Nätverkskonceptet (också det amerikanska) är emellertid egentligen grundat på den motsatta förutsättningen, nämligen mycket goda kommunikationsmöjligheter, och frågan gäller inte hur man uppnår självsynkronisering utan hur man utnyttjar kommunikation för att uppnå självsynkronisering. 135

136 Insatsledning Att det inte finns någon chef som ger inriktning och samordning betyder att de olika enheterna bara kan grunda sin verksamhet på sin förståelse av avsikten med insatsen. Den förståelsen måste inbegripa inte bara vad den egna enheten skall göra utan också vad den skall göra tillsammans med andra enheter. Inriktning och samordning är tänkta att uppnås genom kommunikation s.a.s. i sidled med andra enheter i insatsen eller med en databas där all tillgänglig information samlas. Det som skall göra samordning i nätverket möjlig är de kommunikationsmöjligheter som ett robust nätverk erbjuder. De skall göra det möjligt att bygga upp den situationsförståelse som krävs och att dela den. Konkret behöver situationsförståelsen inte alltid vara allomfattande; den behöver kanske bara vara lokal och t.ex. bara inbegripa de närmaste grannarna. Den kan byggas upp antingen genom kommunikation med sidoordnade enheter eller med hjälp av de databaser som byggs upp allteftersom insatsen fortskrider. Tillgång till dessa databaser avsågs kunna ge möjligheter att skapa en aktuell lägesförståelse. På grundval av databasen och kännedom om syftet med insatsen skulle cheferna för de olika enheterna i insatsen kunna avgöra hur de borde verka för att de tillsammans skulle kunna uppnå syftet. Det är lätt att se att möjligheten att kunna kommunicerar med andra enheter blir central här, särskilt om antalet enheter som skall självsynkronisera är många. Övningar (Alberts, et al. 1999) och experiment (t.ex. Brehmer, 2009c) har visat att självsynkronisering faktiskt är möjlig (knappast en överraskning för den som ser på fotbollsmatcher). Resultaten från experiment med självsynkroniserande grupper visar att det som behöver kommuniceras är enheternas intentioner (Brehmer, 2009c), inte deras position. Det är inte förvånande. Synkronisering kräver förflyttning, och förflyttning tar tid och det är därför nödvändigt att veta var den man avser att synkronisera med kommer att befinna sig när man hunnit fram. Det är inte tillräckligt veta var han eller hon befinner sig när synkroniseringsmanövern börjar. I övrigt vet vi ännu föga om de omständigheter under vilka självsynkronisering faktiskt fungerar, och hur tillämpligt det är i dagens militära operationer med sin uppsjö av ROE. Även om intresset för nätverkslösningar i den svenska Försvarsmakten verkar ha avtagit något under de senaste årens inriktning mot upprorsbekämpning och fredsbevarande operationer fortsätter utvecklingen av nätverksbaserade lösningar i både i USA och Ryssland. Tankarna om självsynkronisering som de utvecklades i NBF (Alberts, et al., 1999) avsåg aldrig total decentralisering. Behovet av en nivå med större överblick kvarstod för att försäkra att operationen som helhet fick och bibehöll en inriktning mot en tyngdpunkt som var grundad på denna större överblick. NBF-konceptet innehöll därför aldrig mindre än två nivåer, en central nivå som representerades av chefen för insatsen som helhet och en lokal nivå som genomförde operationen genom självsynkroniserade. I självsynkronisering upp- 136

137 Kapitel 9. Ledningskoncept rätthålls sålunda idealet av inriktning mot en tyngdpunkt och det skulle ske genom att chefens avsikt var känd i hela insatsen. Genom att självsynkroniseringen skedde inom ramen för denna avsikt antas insatsen kunna vidmakthålla sin inriktning mot en tyngdpunkt. Men inte ens under den centrala nivån var självsynkroniseringen avsedd att vara total. Det var nödvändigt att välja en lämplig nivå för den, t.ex., bataljonsnivån eller kompaninivån. Alla förband under denna nivå var en del av den traditionella hierarkin inom respektive förband. Att välja en lämplig nivå är nödvändigt inte minst därför att självsynkronisering trots allt inte löser kontrollspannproblemet. Det är nödvändigt att hålla nere antal förband med vilka självsynkronisering skall kunna ske, Det torde betyda att självsynkronisering är något som är förbehållet förband på en relativt hög nivå i insatsen. Självsynkronisering är ett ledningskoncept för genomförande och kan ses som en extrem form av decentraliserat genomförande med central planering för att ge inriktning till insatsen som helhet men där samordningen sker genom självsynkronisering. Styrkan hos konceptet ligger i att det ger möjligheter att hantera snabba lokala förändringar. Men det är inte ett alternativ till mer centrala processer för att utveckla t.ex. den chefens avsikt inom vilken olika förband kan självsynkronisera. Tid vinns genom det långt drivna decentraliserade genomförandet. Men det kräver att det inte är alltför många olika förband som skall självsynkronisera. Om antalet självsynkroniserande förband blir stort finns det risk att fördelarna med att inte behöva kommunicera vertikalt som i ett hierarkiskt organiserat system äts upp av den tid som krävs för horisontell kommunikation mellan olika förband. Sammanfattning I diskussionen av ledning är konceptet enhetlig ledning förhärskande och ett slags idealtyp för ledning. Det kräver att insatsen har en tyngdpunkt, att det finns en chef med befälsrätt över insatsen som helhet och att man kan kommunicera i hela insatsen och det leder till en hierarkisk organisation av insatsen. Om dessa villkor är uppfyllda fungerar konceptet väl. Det har emellertid den nackdelen att det leder till långsam ledning eftersom information måste passera nerifrån och upp och sedan uppifrån och ner i den hierarki som krävs för att hantera kontrollspannproblemet. Det har lett till olika förslag om hur man skall kunna snabba upp processen genom att minska antalet nivåer eller genom alternativ som självsynkronisering. Att väsentligen minska antalet nivåer torde dock knappast vara möjligt i stora insatser. Dagens begränsade militära insatser öppnar dock nya möjligheter i detta avseende. I diskussionerna av det nätverksbaserade försvaret talade man t.ex. ofta om bara två ledningsnivåer, men ingen synes ännu ha arbetat ut hur dessa konkret skulle gestaltas. 137

138

139 Kapitel 10 Komplexa insatser Insatser som genomförs med komponenter från olika organisationer 28 kalllar vi här komplexa insatser. En sådan insats kan vara internationell, som t.ex. en insats som drivs enligt konceptet allomfattande ansats (eng. comprehensive approach), eller nationell som en räddningsinsats efter en naturkatastrof (t.ex. insatsen efter stormen Gudrun). Likt insatser som genomförs av en organisation kräver komplexa insatser inriktning och samordning. Problemen att skapa inriktning och samordning för en sådan insats skiljer sig emellertid från problemet att åstadkomma det för en insats som genomförs av en organisation i fem avseenden: En komplex insats har inte en tyngdpunkt utan flera. Kriteriet på framgång är att varje komponent i insatsen skall kunna genomföra sin verksamhet. Komplexa insatser är inriktade mot en helhet, inte en tyngdpunkt. Insatsen startar ofta som en uppsättning parallella insatser. Behovet av samordning och kanske också en gemensam inriktning, uppstår efter hand. Det som skall samordnas är insatser från självständiga organisationer, inte personer. 28. Med olika organisationer aves i detta kapitel inte militära styrkor från olika länder som samverkar, t.ex. i en militär koalition eller allians. Sådan samverkan har definitivt sina problem, men en insats med militära förband från olika länder står normalt under befäl från en chef med befogenheter att leda insatsen som helhet, Det problem som står i fokus i detta kapitel är insatser där det inte finns någon som har befogenheter att leda insatsen som helhet. 139

140 Insatsledning Det finns ingen som har befälsrätt över insatsen som helhet. Vi kommenterar var och en dessa punkter i tur och ordning. Insatsen har flera tyngdpunkter En komplex insats har inte en enda tyngdpunkt utan flera (även om detta uttryck nog får ses som ett missbruk av Clausewitz ursprungliga fysiska metafor, till system med flera tyngdpunkter har fysiken ännu inte nått). I t.ex. en insats för att hantera situationen efter en större naturkatastrof verkar en rad olika organisationer: militära organisationer, sjukvårdsorganisationer, biståndsorganisationer, frivilligorganisationer, polis, m.fl. Var och en av dessa organisationer är specialiserad och hanterar ett av problemen i det komplex av problem som katastrofsituationen erbjuder. Det finns således ett antal olika tyngdpunkter i insatsen. Varje organisation hanterar sin egen tyngdpunkt med sitt eget ledningssystem som är utvecklat för att hantera just den typ av problem som organisationen normalt hanterar. Sålunda är sjukvårdsorganisationens tyngdpunkt att behandla sjuka och förebygga sjukdom och den har utrustning, personal och ett ledningssystem som kan hantera detta, medan polisens tyngdpunkt är att upprätthålla lag och ordning och den har utrustning, personal och ett ledningssystem utvecklat för att hantera detta. Strukturen hos komplexa insatser av detta slag illustreras i Figur Figur En komplex insats. Kriteriet på framgång i en komplex insats blir därför inte att insatsen som helhet kan inriktas mot ett gemensamt mål eftersom det inte finns ett sådant (annat än på en mycket hög och abstrakt nivå som knappast kan användas i konkret ledning), utan flera mål, ett för varje organisation i den komplexa in- 140

141 Kapitel 10. Komplexa insatser satsen. Att kunna inrikta och samordna verksamhet mot sin egen tyngdpunkt är kriteriet för framgång för var och en av de ingående organisationerna. Men det finns inte någon sådan tyngdpunkt för insatsen som helhet. Kriteriet på framgång är i stället att de olika organisationer som deltar i insatsen kan genomföra sin verksamhet, dvs., att polisen kan upprätthålla lag och ordning, att sjukvårdsorganisationen kan vårda sjuka och skadade, att den militära komponenten (om det är en sådan insats) kan upprätthålla säkerhet, osv. Komplexa insatser har en inriktning mot en helhet snarare än en tyngdpunkt Om en insats från en organisation vanligen utmärks av att den har en tyngdpunkt så utmärks komplexa insatser av de skall hantera en helhet. En komplex insats är inte en koncentrerad insats som skall hantera ett problem utan en insats som skall hantera alla de hjälpbehov som skapats av en kris eller katastrof. 29 Framgång blir en fråga om inklusion snarare än exklusion. En komplex insats kräver därför ett annat sätt att tänka än en insats med en tyngdpunkt. En del av problematiken med inriktning mot en helhet är att åstadkomma den samordning som kan krävas mellan de olika insatser som tillsammans utgör den komplexa insatsen. Men även med samordning behåller de olika komponenterna sin inriktning mot sina respektive tyngdpunkter. Inriktningen mot en helhet blir särskilt problematisk när det visar sig finnas behov som s.a.s. faller mellan stolarna, problem och hjälpbehov som ingen av organisationerna i den komplexa insatsen hanterar. Sådana behov blir svåra att upptäcka eftersom de olika organisationerna helt naturligt är inriktade mot att lösa sina respektive problem, något som, litet föraktfullt brukar kallas stuprörstänkande. För att kunna upptäcka problemen mellan stolarna kräver att den komplexa insatsen förmår bygga upp en förståelse av läget som helhet som inte bara är summan att de förståelser som varje organisation bygger upp av sin speciella domän. När problem mellan stolarna ändå upptäcks kan de bli svåra att åtgärda eftersom det kanske inte finns någon organisation med resurser och kompetens att hantera 29. Begreppet helhet är problematiskt. Man kan säga att också en insats som drivs av en organisation skall hantera en helhet, om än mindre än den som skall hanteras av en komplex insats. En insats mot en villabrand hanterar naturligtvis hela den brinnande villan (men kanske inte de sociala följdverkningarna av branden, de hanteras av andra myndigheter). Kanske vore det rimligare att säga att skillnaden ligger i att medan helheten för en insats i normal verksamhet är känd så är den helhet som skall hanteras av en komplex insats inte känd och inget som man stått inför tidigare. Därför måste den helheten konstrueras i den komplexa insatsen. Begreppet helhet ställer oss också inför problem av ett mer principiellt slag som har att göra med hur man skall veta att man verkligen har uppnått en helhetssyn. Problemet är att det inte kan finnas några kriterier på att man uppnått helhetssyn. För att avgöra om man uppnått det måste man ju s.a.s. stiga ut ur helheten och betrakta den utifrån, men det är ju, definitionsmässigt omöjligt. En komplex insats kan därför bara använda ett heuristiskt kriterium på att den uppnått helhetssyn, som t.ex. att inga nya och hittills okända behov anmäls. 141

142 Insatsledning just det problemet. Hanteringen av sådana uppkommande problem blir därför ofta en fråga om improvisation med de problem det kan innebära både när det gäller ledning och genomförande. Den helhetssyn som komplexa insatser kräver är något som måste hanteras i de förberedelser som samhället gör för att avhjälpa eventuella kriser och katastrofer. De måste bygga på en analys av de behov som kan uppstå, t.ex. genom sårbarhetsanalyser, och genom att man på grundval av sådana skapar den eller de organisationer man kan behöva när krisen eller katastrofen väl infinner sig. En komplex insats börjar som en uppsättning insatser En komplex insats startar oftast som en uppsättning oberoende insatser. Varje organisation avläser ett ökat behov av den verksamhet den normalt hanterar och ökar verksamheten för att möta det behovet. Under lyckliga omständigheter skulle en komplex insats kunna fortsätta att fungera som en samling parallella insatser där olika organisationer verkar oberoende av varandra såsom illustreras i Fig Så lyckliga är emellertid sällan, om ens någonsin, de omständigheter under vilka komplexa insatser genomförs. Det uppstår vanligen snabbt olika beroenden mellan de olika organisationerna. De behöver hjälp från varandra i olika former för att kunna genomföra sin verksamhet. I en allomfattande insats kan således biståndsorganisationerna inte genomföra sin verksamhet om inte den militära organisationen kan upprätthålla en säker miljö och i hanteringen av situationen efter en naturkatastrof får sjukvårdorganisationen svårt att verka om inte polisen kan upprätthålla lag och ordning. Det krävs dessutom också ömsesidig anpassning från alla ingående organisationer. De skall inte bara kunna erbjuda hjälp när så behövs. De skall dessutom undvika att lägga hinder i vägen för varandras verksamhet. Sålunda kan t.ex. inte den militära organisationen genomföra en upprensningsaktion samtidigt som biståndsorganisationerna bedriver sin verksamhet inom ett och samma område. Kort sagt, det krävs samordning mellan de olika komponenterna i insatsen. Ibland kan det också krävas inriktningsbeslut, t.ex. att först inrikta huvuddelen av alla resurser mot ett område där hjälpbehoven förefaller att vara särskilt stora. Behovet av samordning förstärks av att de olika organisationerna oftast har begränsade resurser i förhållande till de problem som skall lösas efter en större katastrof. De kan därför behöva låna resurser av varandra. Sjukvårdskomponenten kan behöva låna transportkapacitet från den militära insatsen, för att bara ta ett exempel. Till det kommer att verksamheten ofta är spridd över ett stort område där t.ex. olika biståndsorganisationer verkar på många olika platser. Militär och polis har inte alltid resurser att befinna sig med tillräckliga styrka på alla dessa platser samtidigt. Det är därför sällan möjligt att planera insatsen som att antal paket (eng. Mission Capability Packages, MCP) av bistånd och 142

143 Kapitel 10. Komplexa insatser militär/polisiär styrka som vart och ett kan hantera alla de problem som kan uppstå. I stället måste man hantera problem allteftersom de uppstår på olika platser genom att sätta in sina resurser där de för tillfället behövs. En del av samordningsproblematiken utgörs alltså av en serie ständigt skiftande prioriteringsproblem. För att undvika dem behövs någorlunda långsiktig planering och informationsutbyte mellan insatserna. I en komplex insats växer behovet av inriktning och samordning fram allteftersom insatsen fortgår. Det finns vanligen inte något färdigt lednings- eller samverkanssystem som är igång från starten. Det är svårt att förstå hur ett sådant stående system skulle kunna byggas upp eftersom olika kriser och katastrofer kan inbegripa olika organisationer. I stället får man sikta mot att bygga upp kapacitet för att bygga upp de lednings- och samverkanssystem som krävs. Dessa system får därför ofta ad hoc-karaktär och måste kanske ha det. Hur man än gör kommer det att ta tid att bygga upp det system som behövs, och därför finns risk att lednings- och samverkanssystemen, när de väl är på plats, kommer att ligga på efterhand. I vilket fall måste man räkna med att initialskedet i en kris eller katastrof kommer att präglas av bristen på ett fungerande ledningsoch samverkanssystem. Den samverkan som kommer till stånd torde få hanteras i direkt samverkan organisation-till-organisation. Det faktum att lednings- och samverkanssystem för komplexa insatser ofta får en ad hoc-karaktär innebär emellertid inte att de skulle vara befriade från kravet att uppfylla de funktioner som måste uppfyllas för framgångsrik ledning och samverkan eller att de inte, när de väl är på plats, skulle kunna analyseras och värderas utifrån ett ledningsvetenskapligt designperspektiv och det är detta perspektiv vi kommer att lägga på dem i detta kapitel. Det som skall samordnas är insatser från självständiga organisationer, inte personer Att det som skall samordnas är insatser från olika organisationer snarare än individer gör att lednings- och samverkansproblemen kommer att likna dem på högre nivåer i de hierarkiska ledningssystem som vi beskrivit tidigare. De kräver abstrakt tänkande om vad olika insatser kan åstadkomma som helheter. De kräver också framförhållning eftersom det tar längre tid att ändra verksamheten hos en organisation än en person, och ju större insatsen är, desto längre tid behövs för att få till stånd ändringar. Det finns ingen som har befälsrätt över insatsen som helhet Den kanske viktigaste skillnaden mellan en komplex insats och en insats som genomförs av en enskild organisation har vi sparat till sist. Det är att det vanli- 143

144 Insatsledning gen inte finns någon som har befälsrätt över insatsen som helhet. Finns det en sådan person (som det vanligen gör i militära koalitioner) reduceras problemen att samordna den komplexa insatsen till ett vanligt ledningsproblem eftersom detta kan ske genom befäl på samma sätt som sker i en insats från en organisation. Det betyder naturligtvis inte att detta skulle vara problemfritt. I en komplex insats utan sådant befäl kan inte prioriterings- och samordningsproblemen lösas genom att någon dömer av mellan olika behov och gör de prioriteringar som behövs. Kort sagt, det saknas förutsättningar att lösa problemen i insatsen genom ledning eftersom det mandat att leda och följa upp som utmärker ledning saknas. Detta är inte bara ett problem i internationella insatser utan också i nationella sådana, även om lagstiftningen i olika länder ger olika möjligheter här. Alternativet till ledning är att ingående parter kommer överens genom samverkan. Vi går nu vidare till frågan om hur inriktning och samordning kan åstadkommas på så sätt och hur det skiljer sig från ledning som det har definierats i denna bok. Samverkan som funktion Ordet samverkan har många olika betydelser och betecknar en rad aktiviteter i en komplex insats. Här begränsar vi oss emellertid till att endast diskutera samverkan som ett sätt att uppnå inriktning och samordning för de olika insatserna i den komplexa insatsen eftersom detta är temat för denna bok. Vi angriper problemet på samma sätt som vi angrep ledningsproblemet. Det betyder att vi kommer att här behandla samverkan som en funktion. Det är den funktion i den komplexa insatsen som åstadkommer inriktning och samordning. Vi gör det för att undersöka möjligheten att lösa problemet med design. Det betyder att vi försöker att, så långt det är möjligt, minimera de informella komponenter i samverkan som i brist på en fungerande organisation för samverkan ofta får bära mycket av bördan i sammanhanget. Det är olyckligt eftersom det gör att samverkan ofta blir oförutsägbar eller uteblir helt, även om man vanligen finner sätt att hantera problemen, förr eller senare. Vi definierar alltså inledningsvis samverkan som den funktion som åstadkommer inriktning och samordning i en komplex insats. 30 Det är samma definition som vår definition av funktionen ledning. Det innebär att vi ser ledning och samverkan som två sätt att uppfylla samma funktion (eller funktioner om man vill se inriktning och samordning som olika funktioner). Att funktionen skall uppfyllas på olika sätt beror på att de omständigheter under vilka inriktning och samordning skall uppnås är väsentligt olika i ledning och samverkan, såsom 30. Därmed har vi inte sagt att samverkan inte förekommer också inom insatser från en och samma organisation, men den hanteras då inom ramen för ledningssystemet. 144

145 Kapitel 10. Komplexa insatser vi har beskrivits inledningsvis i detta kapitel. Det har konsekvenser både för vad som kan uppnås i de två fallen och hur det kan uppnås. I och med att vi definierat samverkan som en funktion har vi, liksom i diskussionen av ledning, tills vidare lämnat frågan om hur man åstadkommer inriktning och samordning i samverkan öppen. Det kan uppenbarligen ske på olika sätt beroende på legala och andra förutsättningar i varje aktuellt fall. Eftersom dessa förutsättningar varierar kan vi antagligen inte konstruera ett generellt samverkanssyn för alla situationer som kräver samverkan, var den än krävs, eller en generell process för samverkan. Vi koncentrerar oss därför på att diskutera funktionen samverkan och skillnaderna mellan hur den kan uppnås i insatser som genomförs av en organisation och komplexa insatser på nivån av funktioner och underfunktioner. Angreppssättet blir till att börja med att konstruera en designhierarki för ett generiskt samverkanssystem. En sådan hierarki återspeglar, som läsaren påminner sig, de allmänna krav som måste uppfyllas för inriktning och samordning. Den är inte konstruerad med något särskilt samverkanssystem, i Sverige eller annorstädes, i åtanke, men dess generella karaktär medför att den kan användas för att analysera olika existerande system, liksom för att konstruera sådana i många olika sammanhang. Figur En designhierarki för ett samverkanssystem. Figur 10.2 visar resultatet. Den viktigaste skillnaden mellan denna designhierarki och den för ledning är att påverkansfunktionen inte uppfylls av ett mandat att leda och följa upp. Det betyder att systemet inte kan producera order som skall åtlydas såsom sker i ledning. Systemsyftet att producera inriktning och samordning måste i stället uppnås genom överenskommelser. Att påverka är emellertid fortfarande ett designkriterium. Även om resultatet är 145

146 Insatsledning överenskommelser snarare än order så skall de ju ändå leda till inriktning och samordning. Problemet ur en designsynpunkt är att konstruera ett samverkanssystem som kan åstadkomma denna inriktning och samordning trots att systemet saknar mandat och befogenheter. De övriga designkriterierna pekar ut begränsningar som läggs på de överenskommelser som kan träffas och hur de kan träffas i form av legala sådana och i form av de förhandlingsmandat som de som skall samverka har från sina respektive organisationer. Exakt vilka dessa begränsningar är kommer att variera från fall till fall. Här räcker det emellertid att veta att de finns och att de krävs för överenskommelser av det slag vi önskar från samverkanssystemet. Det legala ramverket bestämmer vilka överenskommelser som kan träffas och hur de kan träffas, medan förhandlingsmandaten pekar ut de ytterligare begränsningar som varje organisation lägger på sina representanter i samverkan när det gäller vilka överenskommelser de får träffa. Förhandlingsmandaten kan vara stående eller tillkomna för att hantera aktuella problem. Tre funktioner pekas ut: datainsamling, orientering och påverkan. Den första är densamma som i ledningsfallet. Den skall producera den information som orienteringsfunktionen behöver. Det gäller både information om det yttre systemet och information om de resurser man förfogar över för att hantera de problem man står inför. Orienteringsfunktionen skall tala om vad som skall överenskommas för att målsättningen med den komplexa insatsen skall kunna uppnås. För att den skall kunna göra det krävs två underfunktioner, en som talar om vad som kan göras och en som träffar ett val mellan alternativen. Den förra skall konstruera ett aktuellt möjlighetsrum som innehåller alla de handlingsalternativ som kan fylla de behov som måste fyllas för att insatsen skall anses ha uppnått sitt syfte. Möjlighetsrummet konstrueras utifrån den information som datainsamlingsfunktionen kan tillhandahålla. De handlingsalternativ som fyller detta rum skall givetvis vara de alternativ som finns för insatserna från de olika organisationerna tillsammans. 146

147 Kapitel 10. Komplexa insatser Figur Möjlighetsrum i samverkan mellan organisationer. Figur 10.3 visar hur ett sådant möjlighetsrum kan se ut. Eftersom detta rum är resultatet när man har tagit alla begränsningar i beaktande kommer det att innehålla bara valbara alternativ. 31 Det är givetvis möjligt att detta rum i ett konkret fall kommer att vara tomt. Det kan det vara beroende på någon eller några av de begränsningar som läggs på rummet gör det omöjligt att generera några alternativ. Då finns det ingen möjlighet att träffa någon annan överenskommelse än att det inte finns något att komma överens om. Finns det däremot valbara alternativ kommer ett av dem att väljas av valfunktionen. Underfunktionen val mellan olika alternativ kan modelleras som en vanlig beslutsfunktion. Det innebär att den information som finns i möjlighetsrummet måste kompletteras med en värdefunktion. Eftersom besluten skall handla om att välja alternativ som framstår som attraktiva för alla organisationer som deltar i insatsen är det nödvändigt att alla de organisationer som deltar i samverkan har enats om denna värdefunktion. Om de inte har det kan den inte användas för att träffa val som alla kan vara överens om. I nationella insatser finns en grund för en sådan gemensam värdefunktion i det nationella legala ramverket. 32 Ett bra exempel på hur det kan göras ges i det s.k. metodkoncept som f.n. implementeras i MSB regi i ett försök att ge konkret form åt det samordningsansvar som länsstyrelserna i Sverige har som en del av sitt områdesansvar vid kris och katastrof (MSB, 2011). Det legala ramverket kan dock vara alltför abstrakt för bruk i en insats. Därför måste man lägga möda på att utveckla mer konkreta värdefunktioner anpassade för ändamålet. 31. Också i detta fall måste vi tänka oss att det finns ett subjektivt och ett objektivt möjlighetsrum, men vi ignorerar denna komplikation här. 32. Det finns en rik litteratur inom beslutsteori om hur problem av detta slag kan hanteras (se t.ex. Kleindorfer, Kuhnreither & Schoemaker, 1993, för en introduktion till området). 147

148 Insatsledning Någon planeringsfunktion finns inte i designhierarkin här. Den planering som leder fram till konkreta order om vad som skall göras torde i normalfallet ske inom de organisationer som skall utföra dem och som en del av ledningsprocessen inom respektive organisation. Det är dock möjligt att konstruera en samverkansprocess som också innehåller gemensam planering och litet senare i detta kapitel skall vi se ett exempel på steg mot en sådan. Påverkansfunktionen kan uppfyllas på olika sätt. Också överenskommelser kan ju göras bindande om man kommer överens om formerna för detta. Det kan t.ex. ske genom att man upprättar ett samverkansprotokoll som dokumenterar vad man kommit överens om och som skrivs under av alla parter. Det sista steget är att konstruera ett samverkanssystem. En viktig fråga här blir för vem detta system skall konstrueras. Det finns åtminstone två alternativ här. Det första är att det inte finns någon kund för systemet annat än de organisationer som skall samverka när de behöver göra det. Då måste ett konkret samverkanssystem konstrueras när parterna sätter sig vid förhandlingsbordet. Också i detta fall kan designhierarkin i Fig vara till hjälp eftersom den pekar ut vad man behöver tänka på för att komma fram till en överenskommelse. Det andra alternativet är, att även om det inte finns någon som har mandat att leda, så kan det finnas någon som har ett ansvar att samordna utan att för den skull ha ett mandat att åstadkomma samordningen. De svenska länsstyrelserna är ett exempel på detta. På dem ligger ansvaret att inom sina respektive geografiska områdesansvar åstadkomma den samverkan inom länet som behövs vid kriser och katastrofer. Här kan designhierarkin vara till hjälp att konstruera ett stående system som kan hantera den samverkan som skall till för att åstadkomma nödvändig samordning. Uppenbarligen är behoven och möjligheterna olika i de två fallen. Mer varaktiga samverkanssystem torde i Sverige bara kunna konstrueras inom ramen för den ledningsfunktion som svenska länsstyrelser inom ramen för sitt geografiska områdesansvar åläggs att sätta upp vid kris och katastrof. Några generella processer har inte tagits med i figuren, eftersom det är osäkert vari dessa skulle bestå. Viktiga delar i den kunskap som kan komma till användning här torde vara förtrogenhet med olika kulturella förutsättningar för samverkan, t,ex, i form av praxis när det gäller hur man genomför sammaträden, legala ramverk o dyl. samt praxis inom de olika organisationer som skall samverka När en organisation har ansvar för samordningen men saknar mandat blir det viktigt att hitta en form som underlättar att man kommer till de överenskommelser som behövs. En möjlig väg är att den organisation som har samordningsansvar organiserar förutsättningar för samverkan. En del i detta skulle kunna vara att bygga upp en datainsamlingsfunktion som stöder en helhetsbild så att man kan undvika att få all information via de stuprör som de samver- 148

149 Kapitel 10. Komplexa insatser kande organisationerna kan förväntas ge. På så vis skulle man också kunna undvika att möjlighetsrummet behöver konstrueras vid förhandlingsbordet. Det skulle kunna produceras redan före det att man bänkar sig där. Tillsammans med möjlighetsrummet är värdefunktionen central och det blir en viktig uppgift för den organisation som bär ansvaret för samordningen att bidra till att artikulera denna värdefunktion och arrangera de förhandlingar mellan potentiella samverkansparter som behövs för att den skall bli accepterad av dem. De konkreta formerna för att skapa ett samverkanssystem kan vara många och är upp till de inblandade parterna. En analys av de funktioner som måste uppfyllas bör dock vara en del av arbetet eftersom det skulle ge en utgångspunkt för att värdera de lösningar som tas fram. Vilken lösning man än tar fram, så måste den uppfylla de funktioner som krävs för att åstadkomma de nödvändiga överenskommelserna. Gemensam ansträngning För att lösa samordningsproblematiken har man sökt olika mer eller mindre konkreta koncept för komplexa insatser där man försöker införa någon form av enhetlig ledning för insatsen som helhet. En variant av detta är det ofta framförda önskemålet om en krisgeneral som skall leda insatsen som helhet. Detta alternativ är dock inte möjligt med dagens legala ramverk, varken i internationella eller nationella insatser som genomförs av självständiga organisationer. Ett alternativ är det som kallas Gemensam ansträngning (eng. Unity of Effort). Vi går nu vidare med en kort diskussion av detta koncept. I amerikansk militär doktrin definieras Gemensam ansträngning på följande sätt: Coordination and cooperation towards common objectives even if the participants are not necessarily part of the same command or organization the product of successful unified action. JP-1 Doctrine for the Armed Forces of the United States May 14, 2007 En litet mer utförlig och användbar definition ges i Wikipedia: Unity of effort is the state of harmonizing efforts among organizations working towards a similar objective. This prevents organizations from working at cross purposes and it reduces duplication of effort. Multiple organizations can achieve unity of effort through shared common objectives. In military operations, unity of effort is similar to unity of command except it usually relates to coordinating organizations not in the same command such as in interagency cooperation. In this case, unity of effort is often achieved through campaign planning or coordinating committees instead of through a unified commander. 149

150 Insatsledning Definitionen i Wikipedia ger konkretion åt den som finns i det amerikanska doktrindokumentet i det att den pekar på sätt på vilka den gemensamma ansträngningen skulle kunna uppnås. För att förstå vad detta innebär konstruerar vi funktionsstrukturer för gemensam ansträngning. Med utgångspunkt från citatet från Wikipedia skulle den kunna se som i Figur 10.4 (om vi väljer att förlägga samverkan i planeringsfunktionen), eller som den i Figur 10.5 (om vi förlägger den i en särskild koordinationskommitté). Figur Funktionsstruktur i gemensam ansträngning där samverkan mellan två organisationer sker genom gemensam planering. Figur Gemensam ansträngning där samverkan mellan två organisationer sker med en koordinationskommitté. 150

151 Kapitel 10. Komplexa insatser När vi studerar funktionsdiagrammen ovan kan vi se att för att dessa koncept verkligen skall kunna fungera måste de beslut som fattas i planeringsfunktionen eller koordinationskommittén bli bindande för alla ingående organisationer även om det inte finns någon som har mandat att inrikta och samordna av det slag som definierar ledning. Kort sagt, det saknas en påverkansfunktion. Det som kan komma ut ur planerings- respektive koordinationsarbetet kan därför bara bli överenskommelser. Sådana kan, som vi nämnt ovan, emellertid göras bindande t.ex. med hjälp av beslutsprotokoll. Problemet är, liksom i andra samverkansprocesser, att man inte kan garantera att man faktiskt kommer fram till en överenskommelse. Icke desto mindre är arbetet med gemensam ansträngning ett steg i rätt riktning eftersom det visar på olika sätt på vilka samverkan kan ske. Harmonisering Konceptet harmonisering (eng. Harmony of efforts, Brehmer, 2010b,c, 2011b) tar sin utgångspunkt i problemen i genomförandet där den samverkan som krävs ofta är lokal och måste ske snabbt. Det betyder att den måste kunna beslutas och genomföras av chefer på alla nivåer utan särskilda order uppifrån, och utan att beslut om samordning måste godkännas genom att skickas uppåt i organisationerna. Denna form av samordning kan därför bara realiseras om lokala chefer har vida uppdrag och resurser som tillåter insatser där och när de behövs. Det kräver också en fungerande kommunikationsstruktur så att hjälp kan påkallas vid behov. Kort sagt, det är ett slags nätverkskoncept och släkt med begreppet självsynkronisering i diskussionerna om det nätverksbaserade försvaret. Harmonisering bygger på att samverkan skall ske i en anda av samarbete, med förhandling som metod och vara inriktad mot att lämna hjälp om så krävs eller mot att undvika att den egna verksamheten stör andra komponenters verksamhet, något som i konceptet kallas hantering av gränsytorna mellan insatserna. Harmonisering är till för att hantera problem som finns i stunden när det inte finns tid för planering eller för långtgående förhandlingar på hlg nivån mellan organisationerna i insatsen. Syftet är att vidmakthålla en harmoni i insatsen så att varje komponent kan genomföra sin aktuella verksamhet. Harmonisering kan vara ett användbart koncept inte minst i ett inledningsskede av en komplex insats innan man kunnat bygga upp en mer permanent samverkansorganisation. 151

152 Insatsledning Sammanfattning Komplexa insatser erbjuder en särskild problematik. De har flera tyngdpunkter och var och en hanteras av en organisation med egna resurser och ledningssystem, men det finns ingen ledningsfunktion med mandat att lösa de samordningsproblem som kan uppstå. För sådana insatser är begreppet ledning inte tillämpligt. Samordningen måste i stället vara ett resultat av samverkan. Samverkan har här definierats som den funktion som producerar inriktning och samordning genom överenskommelser. Det sker genom att forma det möjlighetsrum som, när det kombineras med en gemensam värdefunktion gör det möjligt att träffa överenskommelser om hur inriktning och samordning skall åstadkommas. 152

153 Kapitel 11 Uppsummering om ledning: Problem, lösningar, nya problem I detta det näst sista kapitlet skall vi sammanfatta huvudlinjerna i vad boken har att säga om ledning av en insats genom att påminna om de fundamentala problemen i ledning, hur man har försökt lösa dem och hur man sedan hanterat de problem som dessa lösningar medfört. De grundläggande problemen i en given insats följer direkt från definitionen av ledning. Det är bestämma vad som skall göras (inriktning) och att få en samlad effekt av ett stort antal människor och system (samordning). Ledning har därför ett Janus-ansikte, se Fig Den måste blicka utåt mot fienden eller katastrofen för att åstadkomma den orientering som behövs och inåt mot den egna organisationen för att åstadkomma den samordning som krävs för en samlad effekt. De två perspektiven hålls i denna bok ihop i definitionen av orientering som förståelsen av vad som skall göras för hantera det uppdrag insatsen fått med tillgängliga resurser i den aktuella situationen. Figur Ledningens Janusansikte. 153