Internationalisering av ett svenskt franchisesystem

Transkript

1 UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Kandidatuppsats Handledare: Christine Holmström Lind Höstterminen 2010 Internationalisering av ett svenskt franchisesystem en studie om O Learys utlandsexpansion Henrik Hagberg Hugo Lindström

2 SAMMANDRAG Syftet med den här uppsatsen är att undersöka hur det svenska franchiseföretaget O Learys Trademark AB har valt att gå tillväga när de har etablerat sin verksamhet utomlands. Inom ramarna för denna uppsats vill vi undersöka motivet bakom dess expandering samt vilka strategier de har valt att använda för detta. Vi vill även undersöka vilka möjligheter och problem som O Learys Trademark AB stött på vid verksamhetens etablering i utlandet. Eftersom vi i denna uppsats valt att undersöka hur man etablerar ett franchissystem utomlands har vi valt att utgå från teori kring franchise som koncept. Vi har även använt oss av teori kring bakomliggande motiv till utlandsexpansion samt vilka möjligheter och problem som kan uppstå. Teorin tillämpas senare i vår diskussion där vi kopplar samman teorin med hur företaget i praktiken gått tillväga. För att tillgå en bra uppfattning över hur företaget upplevt sin internationaliseringsprocess har vi valt att intervjua O Learys verkställande direktör Wilhelm Vintilescu, som även ansvarar för dess utlandsstrategier. Uppsatsens resultat visar på att O Learys internationalisering av sitt franchissystem skiljer sig från de problem och motiv som beskrivs i teorin. Trots detta menar vi att O Learys tillvägagångssätt varit effektivt och framgångsrikt. "Vår förhoppning är att denna uppsats kommer bidra som ett exempel på vilka faktorer ett svenskt franchiseföretag bör ta i beaktning då de etablerar sig i utlandet" 2

3 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 1. FRANCHISING PÅ DEN GLOBALA MARKNADEN TEORI Etableringsstrategier utöver franchising Motiv till franchising i utlandet... 7 Figur 1: Underliggande motiv till internationalisering av franchisesystem enligt Hackett Franchising som koncept Internationell Franchising Hur man tar franchising utomlands Möjligheter och problem med franchising Figur 2: Problem vid internationalisering av franchisesystem enligt Hackett HUR VI HAR GÅTT TILLVÄGA Tillvägagångssätt Urval av företag och intervjuperson Intervjun och analys av materialet Sekundärdata Motivering till val av teori Källkritik Validitet och reliabilitet EMPIRI O Learys O Learys motiv till internationaliseringen Utlandsstrategi Möjligheter och Problem ANALYS Motiv till franchising i utlandet Etableringsstrategi vid internationalisering Möjligheter och Problem SLUTSATS REFERENSER BILAGA 3

4 1. FRANCHISING PÅ DEN GLOBALA MARKNADEN Som en följd av den ökande globaliseringen och konkurrensen på marknaden så blir internationaliseringsfrågan allt mer viktig för företag över hela världen. Utvecklingen tyder allt mer på att handelshindren minskar mellan länder vilket leder till utökade investerings möjligheter på nya marknader. Det har lett till att fler företag ser möjligheterna att öka sin lönsamhet genom att internationalisera sin verksamhet (Hollensen, 2007). I världen idag finns det cirka 200 länder, vissa länder är mer ekonomiskt fördelaktiga än andra med till exempel stor population och hög bruttonationalprodukt. Valet av vilket land man ska välja vid en internationalisering måste baseras på en bedömning av vilket land som ger den mest långsiktiga vinstpotentialen. Alla länder kommer inte kunna erhålla samma vinstpotential till ett företag som överväger en utländsk expansion. Hur man som företag ska välja att expandera sin verksamhet kan variera då olika tillvägagångssätt involverar olika grad av kontroll, risk och flexibilitet (Hill, 2007). Att etablera sig via franchisesystem har visat sig allt vanligare, då det är en av de snabbast växande företagsformerna. Sedan 2002 har antal franchisetagare ökat med 100 procent och det finns idag cirka 550 olika franchisesystem (Svenska franchiseföreningen, 2008). Franchise som affärskoncept gör det enklare för en organisation att etablera sig på ett större geografiskt område snabbare. Konceptet går ut på att man som franchisegivare säljer rättigheten till varumärket och dess företagskoncept till en så kallad franchisetagare i utbyte mot en avgift (Griffin & Pustay, 2005). I Sverige finns det många olika franchiseföretag som valt att endast fokusera på den inhemska marknaden, då det finns en osäkerhet bland företagen hur man på bästa bör gå tillväga för att undvika de svårigheter som kan uppstå vid en etablering i utlandet. Om vi ser på franchise internationellt finner vi att några av de absolut största företagen i världen använt denna metod för att etablera sig på den internationella marknaden, till exempel Subway, McDonald s och Seven Eleven (Engström et al., 2005). Varför har inte fler svenska företag använt denna etableringsstrategi för att maximera sina verksamheter internationellt? (Anders Fernlund, 2010). 4

5 Då endast ett fåtal svenska franchiseföretag valt att expandera utomlands, är även forskningen och förståelsen för hur svenska företag går tillväga när de expanderar internationellt via franchising. Efter en gedigen litteratur sökningen har vi funnit mycket information gällande problem och motiv vid ett företags internationalisering. Dock har vi haft svårigheter att hitta studier som visar på specifika faktorer som påverkar ett franchiseföretags problem och motiv till internationalisering. Den enda studie som redogör för detta resonemang är artikeln The international Expansion of U.S. Franchise Systems skriven av Donald W Hackett från Då denna känns förlegad har det väckt intresset hos oss att i en kvalitativ studie undersöka närmare på vilka motiv som ligger bakom ett svenskt franchiseföretags utlandsexpansion samt vilka problem dem bör ta i beaktning när de ska etablera sitt franchisesystem på en internationell marknad. Ett svenskt företag som vågat ta klivet ut och lyckats på den internationella marknaden är det svenska bar och restaurang företaget O Learys Trademark AB. De har trots hård konkurrens från en mängd olika företag inom samma bransch lyckats att med sitt koncept etablera sig på fler marknader än Sverige. Syftet med den här uppsatsen är att undersöka hur det svenska franchiseföretaget O Learys Trademark AB har valt att gå tillväga när de har etablerat sin verksamhet utomlands. Vi vill undersöka motivet bakom dess expandering, vilka strategier de har valt samt undersöka vilka möjligheter och problem som O Learys Trademark AB stött på vid verksamhetens etablering i utlandet. 5

6 2. TEORI I detta avsnitt kommer vi att vi att redogöra för uppsatsens teoretiska utgångspunkt. Vi börjar med att kort beskriva olika etableringsstrategier. Därefter beskriver vi de bakomliggande motiven för ett företags internationalisering för att sedan övergå till att förklara franchise som koncept och hur man tar det utomlands. Avslutningsvis tar vi upp de möjligheter och problem som förknippas med franchising både nationellt och internationellt. 2.1 Etableringsstrategier utöver franchising Om man som företag snabbt vill internationalisera sig utan större investeringar är export enligt Griffin & Pustay (2005) den enklaste metoden. Export kan ske på två sätt, direkt- eller indirekt. Direkt export handlar om försäljning till kunder lokaliserade utanför hemlandet och sker antingen genom distributörer eller direkt till slutkonsument. Indirekt export handlar istället om försäljning av en produkt till en kund på hemmamarknaden som i sin tur exporterar den vidare till utlandet. Intracorporate transfers är ett tredje sätt att exportera på, detta har blivit allt vanligare då multinationella företag växt. Här sker försäljningen av varor inom ett företag, tillexempel från ett företag i ett land till ett dotterbolag anslutet i ett annat land. Export är ett effektivt sätt att hålla riskerna låga, men höga transportkostnader och olika handelshinder kan medföra stora problem (Hill, 2007, Griffin & Pustay, 2005). För företag som vill träda in på den internationella marknaden genom ägarskap för att behålla kontrollen över sina tillgångar och förhoppningar på stora vinster kan man enligt Griffin och Pustay (2005) göra detta på tre sätt, Greenfield, Brownfield och Joint venture. Dock involverar dessa en högre risk då investeringarna är stora. Greenfield innebär att man investerar och bygger nytt på den marknaden man expanderar till. Brownfield innebär istället att man köper upp redan existerande tillgångar i landet. Joint venture är den sista metoden som innebär att två eller fler företag går ihop och skapar ett bolag för deras gemensamma intressen (Griffin & Pustay, 2005). Internationell licensiering är en annan metod för att etablera verksamheten utomlands. Ett företag som även kallas licensgivare skriver kontrakt med ett annat företag i utlandet där licenstagaren får rättigheten till att nyttja företagets intellektuella kapital i utbyte mot en avgift. Fördelar med licensiering är att man som licenstagare har en lägre finansiell risk och är ett effektivt sätt att öka sina marknadsandelar och tillgå lokal kunskap. Det är även ett utmärkt sätt att undvika olika sorters handelshinder. Dock bör man vara aktsam med att lita för mycket på licenstagaren då man i framtiden kan bli utsatt för konkurrens efter att avtalet utgått (Griffin & Pustay, 2005). 6

7 2.2 Motiv till franchising i utlandet Internationell franchising blir allt populärare trots att företagen som väljer att internationalisera sig oftast vet lite om motiven och vilka faktorer som egentligen ligger bakom beslutet (Alon och McKee, 1999). För att en internationalisering ska ske menar Hollensen (2007) att någon eller något inom eller utanför företaget måste starta och leda processen för att en implementering ska genomföras. När det handlar om motiv som ligger bakom ett företags val att internationalisera sig generellt brukar man skilja mellan proaktivt och reaktivt tänkande. Proaktivt tänkande innebär att man som företag väljer att internationalisera sig på grund av att företaget har ett personligt intresse och med unikkompetens etablera sig på marknaden. Reaktivt tänkande är istället att man som företag utsätts för interna eller externa påtryckningar vilket medför att man agerar på passiva grunder vid själva internationaliseringen (Hollensen, 2007). Ett företags fundamentala anledning att internationalisera sig generellt är enligt Hollensen (2007) att tjäna mer pengar. Men han menar även att det inte bara kan vara en faktor som styr själva beslutet, utan att det måste vara en mix av olika faktorer. Enligt Hackett (1976) är det vanligaste motivet till att ett företag internationaliserar sig att man önskar att dra fördel av andra marknader med stor potential, etablera varumärket på en framtida viktigt marknad eller att man från en blivande eller nuvarande franchisetagare fått förslag till expansion. En annan förklaring är att det funnits ett initialt intresse från ledande befattningshavare att etablera sitt franchisesystem i utlandet. Hackett (1976) menar även att många företag tycker det är viktigt att internationalisera sitt varumärke för att bli igenkänd som ett internationellt företag. Något som lockar företag att ta steget ut på den internationella marknaden är också den potential som finns i att få en högre avkastning på företagets investeringar i utlandet i jämförelse med den inhemska marknaden. Då andra franchiseföretag inom samma bransch väljer att etablera sig i utlandet ökar kraven på att sitt eget franchisesystem också bör internationaliseras (Hackett, 1976). Varför företag väljer att internationalisera sig kan vara att hemmamarknaden är mättad och endast en expansion till mindre orter kvarstår och ett alternativ är då att expandera företaget på den internationella marknaden (Engström et al., 2005). Även statliga myndigheters främjande och en önskan att minska skatteskulderna kan motivera företag att expandera utomlands (Hackett, 1976). 7

8 Figur 1: Underliggande motiv till internationalisering av franchisesystem enligt Hackett Motiverande förklaring Rang Önskan att dra fördel av marknad med stor potential 1 Etablera företagets namn på marknader som kommer att vara viktiga i framtiden 2 Förslag från blivande eller befintliga franchisetagare 3 Initialt intresse från ledande befattningshavare 4 Önskan att bli känd som en internationell firma 5 Större avkastning än på inhemska investeringar 6 Utlandsexpansion av andra franchising företag 7 Mättad hemmamarknad 8 Främjande av statliga myndigheter 9 Önskan att minska skatteskulden Franchising som koncept Franchising som koncept är unikt när det kommer till etablering i utlandet och det skiljer sig från både licensiering, exportering och utländska direktinvesteringar (Alon och McKee, 1999). Internationell franchising är i grunden en etableringsmetod som innefattar en relation mellan en franchisetagare och hemlandets enhet, där franchisetagaren ingår ett avtal i utbyte mot franchisegivarens företagsformat (Burton och Cross, 1995, Hollensen, 2007). Engström et al (2005) menar att franchising handlar om att ett företag har ett unikt och framgångsrikt affärskoncept för marknadsföring av varor och tjänster som attraherar andra företag att tillämpa för sin egen affärsverksamhet i ersättning mot en avgift. Inom internationell franchising finns det tre stycken olika definitioner på vad franchising kan vara, Business Format Franchising, Product Distribution Franchising samt Trade Name Franchising. Enligt Ideström och Fernlund (2009) är business format franchising den sortens franchising som vi menar när vi talar om franchising i Sverige. De definierar Business Format Franchising enligt följande: Franchising innebär att någon som äger ett affärskoncept erbjuder andra att mot ersättning få tillämpa konceptet för egen affärsverksamhet. Alla delar i affärsverksamheten regleras genom franchiseavtalet och som franchisegivare tillhandahåller man utbildningar, driftmanualer samt löpande stödverksamhet (Engström et al., 2005). Product Distribution Franchising går istället ut på att samarbetet har sin fokusering kring distributionen men även i vissa fall produktionen av en produkt som franchisegivaren utvecklat själv. Product Distribution Franchising innebär alltså inte att man tillhandahåller ett helt affärskoncept utan istället ingås ett franchiseavtal gällande reglering av de varor som är 8

9 aktuella (Ideström & Fernlund, 2009). Exempel på denna form kan vara olika företag som behöver hjälp med att bygga upp en distributionskanal för sina varor som bilar, bensin, öl och andra läskedrycker. (Engström et al., 2005). Den tredje är Trade Name Franchising som på svenska brukar kallas varumärkeslicens, vilket handlar om att man upplåter rättigheten att använda ett visst varumärke. Inom den här typen av franchising är det vanligt att man samarbetar mellan företag med en gemensam bokförings- och marknadsföringsorganisation (Ideström & Fernlund, 2009). Den här typen av franchising är vanligt bland olika internationella hotellverksamheter där intresset finns för varumärket men inte för innehållet och själva driften (Engström et al., 2005) Internationell Franchising Franchising har de senaste åren växt och har blivit en mycket populär strategi för företag som konkurrerar på den globala marknaden(quinn, 1999), vilket idag har lett till att det är den största växande företagsformen i världen (Griffin & Pustay, 2005). Enligt Hackett (1976) ska distributionsformen franchising ha startat för länge sen i Tyskland då ölbryggerier började använda en form av franchising vid exklusiv försäljning av olika sorters öl. Men det var först på 1960-talet som franchising etablerade sig som begrepp, då företag som McDonalds, Kentucky Fried Chicken och 7-Eleven i Amerika snabbt spred sina affärskoncept runt om i världen. Detta har lett till att Franchising som affärskoncept har utgjort symbol för den så kallade the American Dream, att kunna öppna upp och skapa en egen verksamhet med litet kapital men med mycket hårt arbete (Engström et al., 2005). Franchising spred sig vidare snabbt över världen och 1972 bildades den Svenska Franchiseföreningen som hade till uppgift att förmedla vidare kunskapen om det nya affärskonceptet i Sverige (ibid.). Under 1990-talet startades allt fler företag i företagsformen franchising i Sverige och idag beräknas det finnas omkring 550 stycken enligt Svenska Franchiseföreningen (2008). 9

10 2.3.2 Hur man tar franchising utomlands Enligt Engström et al, möjliggör franchisesystemet för en snabbare expansion på den inhemska marknaden och när denna mättas fortsätter företagets expansion genom att ta klivet över de nationella gränserna. Många anser att detta är en naturlig utveckling då franchise som koncept i grunden handlar om att överföra kunskap mellan företagen vilket då passar bra för internationell expansion (Engström et al., 2005). Det som lockar många franchiseföretag att internationalisera sig är möjligheten till att expandera utan allt förstora risker och kostnader (Kedia et al., 1994). Om ett franchiseföretag har tankar på att expandera utomlands måste de till en början noga tänka igenom sitt beslut och ta ställning till frågor som till exempel vilken typ av strategi man ska använda. Vill företaget själv äga i form av filialer och dotterbolag eller ska företaget samarbeta med någon lokal aktör. De måste också kunna ta beslut om personalen ska vara från hemmarknaden eller ska de rekrytera den lokalt. (Engström et al., 2005) Ett bra sätt att expandera på är genom att sälja så kallade Master franchise rättigheter till en lokal aktör på den marknad som företaget vill etablera sig på. Som master agerar franchisetagaren supportkontor i det landet och får rättigheten till att själv upplåta franchiserättigheter till franchisetagare inom landets gränser (Rogers & Bennet, 2004). Ett alternativ till Master franchising är direkt franchising, här väljer företaget att inte ha någon mellanhand i from av master då de anser att detta lika gärna kan göras från supportkontoret på hemmamarknaden. Direkt franchising handlar istället om att sälja rättigheter direkt till franchisetagare i utlandet men de bör vara noggranna med olika beskattningsregler mellan länderna (Engström et al., 2005) Möjligheter och problem med franchising För en blivande franchisegivare finns det många olika möjligheter och problem med affärskonceptet franchising. Dock kan det vara svårt att bedöma vad som egentligen är en möjlighet eller ett problem då utgångspunkterna kan skilja sig åt beroende på inom vilket affärsområde företaget använder franchising. Det finns fyra olika affärsområden som detta kan studeras inom. Företagare som vill expandera sin verksamhet, filialkedja som vill utveckla organisationen och öka lönsamheten, leverantör som vill mer än leverera produkter samt frifackkedjor som vill öka sin kommersiella styrka (Engström et al., 2005). Vi har valt att fokusera på den första då de andra inte berör vårt uppsatsämne. 10

11 En erfaren företagare som besitter ett mycket framgångsrikt affärskoncept kommer förr eller senare fundera på att expandera sin verksamhet, antingen på hemmamarknaden eller internationellt. Att då använda sig av franchising är fördelaktigt på många sätt (Engström et al., 2005). Ett av det vanligaste argumentet från franchisegivare brukar vara att man som företag har ett lägre kapitalbehov då det framförallt är franchisetagarna som investerar vilket leder till att man inte behöver låsa eget kapital (Hoy & Stanworth, 2003). Detta leder även till att franchisegivare och franchisetagare har ett delat risktagande. I och med att franchisegivaren själv investerat sitt eget kapital i verksamheten kommer då inte eventuella affärsrisker drabba en enskild part. Den finansiella risken tas alltså till största del av franchisetagaren vilket inte drabbar franchisegivaren. Självklart är inte franchisegivarens risktagande obetydligt då det kan ha stöttat en franchisetagare med finansiella medel. Och en konkurs av en franchisetagare är inte bra för en franchisegivares fortsatta verksamhet och ryckte (Ideström & Fernlund, 2009). Ett annat vanligt argument till att använda franchising som koncept är att det möjliggör att företaget snabbare kan expandera sin verksamhet och öka sina marknadsandelar, allt eftersom verksamheten expanderar och fler franchisetagare etableras kommer intäkterna öka för franchisegivaren. Genom att upplåta rätten till affärskonceptet till andra initiativrika personer är förhoppningen att franchisetagaren helhjärtat går in i arbetet med nyetableringen (Engström et al., 2005). Enligt Ideström och Fernlund (2009) är detta ett mycket bra sätt. Den motivation som finns hos franchisetagaren är en obeskrivlig kraft som skulle vara omöjlig att ha själv vid en expansion med egna filialer och anställda. I och med att samarbetet sker mellan företagare och företagare och inte mellan företagare och anställda medför det att franchisegivaren ständigt har krav från franchisetagarna att utveckla verksamheten. Dessa krav motiverar franchisegivaren att rätta till det som är fel för att få ett bättre franchisekoncept i slutändan. Då varje franchisetagare driver sin egen verksamhet och ansvarar för sin egen personal behöver inte franchisegivaren engagera sig i de mindre frågorna som rör till exempel arbetsgivaransvar och verksamhetens löpande drift (Engström et al., 2005). 11

12 Allt eftersom franchisekedjan växer, växer också stordriftsfördelarna och blir allt mer värdefulla när det kommer till att förhandla. Stordriftsfördelar gynnar både franchisegivare och franchisetagare då man enklare kan förhandla om inköpsvolymer, inköpsvillkor, marknadsföring, utbildning och andra kundavtal (Ideström & Fernlund, 2009). Enligt svenska franchiseföreningen och handels leder även konceptet inte bara till en snabbare etableringstakt utan även att konkurserna är betydligt färre än med vanligt företagande (Svenska franchiseföreningen och handels franchiserapport, 2004). Även om möjligheterna med franchising är många enligt ovan finns det självklart också flertalet problem för företag vid en expansion. Då de som franchisegivare väljer att låta andra ta del av verksamhetens koncept öppnar de inte bara upp till en snabbare expansion utan även för stora risker. Kanske har de valt att rekrytera fel franchisetagare vilket kan leda till stora besvär. Missbruk av företagets koncept kan vara förödande då franchisetagaren kan ha dåligt affärsomdöme vilket i slutändan genererar missnöjda kunder. Även om verksamheten drivs i enskilt bolag kommer troligen varumärket att ta skada. Självklart måste företaget vara noga med vem de tar in i bolaget och att de som franchisegivare i grund och botten kan lita på sin franchisetagare (Engström et al., 2005). För att undvika dessa risker och missbruk av företagets affärskoncept är det mycket viktig att de som franchisegivare upprättar ett omfattande franchiseavtal som ska reglera verksamheten (Engström et al., 2005). Detta är mycket tidskrävande men i slutändan mycket värdefullt då de skyddar företagshemligheter och möjligheterna för franchisegivare att öppna upp konkurrerande verksamheter (Sagell & Carlsson, 2005). En nackdel som först uppstår när franchisekedjan börjar växa är att man som ledare för kedjan inte klarar av att axla rollen då den nya situationen fordrar annan kunskap (Engström et al., 2005). Ett annat problem som uppstår vid expansionen är att de som franchisegivare inte får tillgång till franchisetagarnas egna bolagsvinster då dessa ägs och drivs som enskilda bolag (Sagell & Carlsson, 2005). Detta leder i sin tur också till att även om bolaget växer sig allt större kommer själva substansvärdet inte avsevärt öka (Engström et al., 2005). 12

13 Enligt Hackett är de risker som kan uppstå för ett franchisebolag i utlandet likartade med de på hemmamarknaden, men problemens intensitet och storlek tenderar att öka. De vanligaste problemen en franchisekedja stöter på i sin internationaliseringsprocess är sammanställt i figur 2 nedan. Det främsta problemet gäller regeringen i det land man kommer till, onödiga och tidskrävande procedurer samt att hitta det rätta läget för sin verksamhet. Det är även betydligt svårare att vidbehålla kontrollen över franchisetagarna då de är etablerade i utlandet (Hackett, 1976). Andra vanliga problem är höga avgifter och skatter vid importering samt kontroll över logistiken (Eroglu, 1992). Figur 2: Problem vid internationalisering av franchisesystem enligt Hackett Problem Rang Regerings bestämmelser och byråkratiska procedurer i utlandet 1 Höga avgifter och skatter vid importering i utlandet 2 Monetär osäkerhet och royalty vedergällning till franchisegivaren 3 Logistik är ett naturligt problem vid internationella franchisesystem 4 Kontroll över franchisetagare 5 Problem med val av verksamhetens placering och fastighetskostnader 6 Patent, varumärke och upphovsrätt 7 Rekrytering av franchisetagare 8 Utbildning av franchisetagare i utlandet 9 Språk och kulturella hinder 10 Tillgänglighet av råmaterial för produktion 11 Utländska begränsningar för ägande 12 Konkurrens på den utländska marknaden 13 Anpassning av franchisekonceptet till den lokala marknaden 14 13

14 3. HUR VI HAR GÅTT TILLVÄGA I denna del förklarar vi hur vi valt att gå tillväga för att genomföra undersökningen. Inledningsvis presenterar vi vår insamling av primärdata för att vidare motivera företaget och intervjupersonerna. Sedan förklarar vi vidare hur våra intervjuer utformades samt hur materialet analyserades. Därefter beskriver vi vår insamling och användning av sekundärdata samt motiverar vår val av teori. Avslutningsvis diskuterar vi källornas tillförlitlighet samt uppsatsens validitet och reliabilitet. 3.1 Tillvägagångssätt Vår avsikt med denna uppsats är att utifrån lämplig teori kunna granska O Learys internationalisering och dra slutsatser om vad man som svenskt franchiseföretag bör ta i beaktning då en utlandsexpansion stundar. För att uppnå syftet i vår uppsats har vi valt att använda personlig samtalsintervju. Detta öppnar upp för en mer informationsrikt förklaring där vi även får möjlighet att ställa följdfrågor samt ett direkt tydliggörande om något skulle vara oklart. Då vi har haft problem att hitta studier som konkret pekar på specifika motiv och problem vid företags internationalisering finner vi det inte relevant att studera detta på ett kvantitativt plan utan istället studera kvalitativa aspekter för att skapa en ny grund för detta resonemang. Detta kan man vid senare studier välja att undersöka mer kvantitativt för att kunna dra mer generella slutsatser. Vår intervjuperson Wilhelm Vintilescu är troligen den person som innehar mest kunskap om ämnet och kan besvara våra frågor på bästa sätt då han har varit verkställande direktör för O Learys i närmare åtta år. I undersökningen har vi använt oss av respondent intervjuer och inte informant intervjuer. Respondentintervjun vänder sig till personer som är direkt kopplade till den företeelse som studeras medan informantintervjun innebär att vi vänder oss till någon utanför denna företeelse men som ändå kan ha mycket information om den (Holme & Solvang, 1997). Intervjufrågorna är av den öppna karaktären då vi ville ge respondenten möjlighet att själv utveckla och beskriva svaren, istället för att använda en mer strukturerad intervju där svaren ofta inte är lika öppna vilket leder till att vi missar intressanta synpunkter. Nackdelarna med att använda en kvalitativ intervju är att mängden data blir mer djupgående än vid en kvantitativ undersökning samt att vi med våra intervjufrågor i värsta fall skulle kunna styra respondenten att svara på ett för oss önskvärt sätt. 14

15 3.2 Urval av företag och intervjuperson Vi har valt att intervjua restaurang och bar koncernen O Learys Trademark AB:s verkställande direktör. Anledningen att valet föll på just detta företag var för att vi hade ett intresse gällande svenska företag som expanderat internationellt och då framförallt de som använt sig av franchise som metod. Något som vi också fann extra intressant var att företaget inte bara hade expanderat inom Norden utan även till Spanien och Singapore som skiljer sig väldigt mycket jämfört med de Nordiska länderna och dess kultur. Till en början tog vi kontakt med företagets grundare och ägare Jonas Reinholdsson där vi förklarade vårt intresse och vad vår uppsats skulle handla om. Han bad oss att kontakta O Learys nuvarande verkställande direktör Wilhelm Vintilescu som ansvarar för företagets expanderingsstrategier både på hemma marknaden och utomlands. Till en början var det tänkt att intervjua ett antal av O Learys franchisetagare i utlandet, för att kunna se hur det upplevt etableringen i sitt hemland. Vi mailade O Learys huvudkontor i Stockholm och bad om hjälp att få kontakt med franchisetagarna. De tipsade oss om en franchisetagare i Norge, men efter ett antal samtal och mail fick vi tyvärr inget svar. Istället försökte vi själva ta kontakt med O Learys i både Danmark, Finland, men efter stora ansträngningar utan resultat var vi tvungna att lägga ner detta på grund av tidsbrist. Under uppsatsens gång har vi även varit i kontakt med Camilla Söderling på Svenska Franchiseföreningen samt Anders Fernlund, Ledamot för European Franchise Federations (EFF) som har bistått med informationsmaterial gällande franchising. 3.3 Intervjun och analys av materialet Först kontaktade vi grundaren Jonas Reinholdsson som bad oss kontakta Verkställande direktör Wilhelm Vintilescu, då han hade hand om strategierna vid företagets utlandsexpansion. Vi tog kontakt med honom via mail innan intervjun ägde rum där vi förklarade vilka vi var samt vad uppsatsen syftade till. Intervjun ägde rum på O`Learys huvudkontor i Stockholm, som således också är hans arbetsplats. När det gäller själva intervjun valde vi att spela in den för att inte missa något väsentligt. Inspelningen av intervjun gav oss också möjligheten att transkribera intervjumaterialet för att få ett konkret underlag att analysera mer djupgående. Vi behövde inte sålla bort någon information då vi finner att både frågorna och svaren som vi fick var relevanta för vår uppsats då de var baserade på vårt syfte samt teoriavsnittet. I efterhand har vi även kontaktat Wilhelm Vintilescu och ställt kompletterande frågor som för oss fortfarande var otydliga efter att ha analyserat intervjumaterialet. 15

16 3.4 Sekundärdata Innan intervjuerna försökte vi hitta mycket fakta om O Learys Trademark AB, dels för att vi skulle kunna vara insatta i företaget samt för att inte behöva ställa onödiga frågor under intervjun. Det vi främst använde oss av var företagets hemsida, dock gav denna ingen större mängd information om hur de gått tillväga vid företagets expansion. Därför var det vid intervjun nödvändigt att fråga om deras internationalisering. Under intervjun fick vi reda på att de i dagarna efter intervjun skulle lansera sin nya hemsida. O Learys har även en egen webbtidning som finns att läsa på deras hemsida, i den första utgåvan fanns en bra beskrivning som vi använt oss av där Jonas Reinholdsson beskriver historian bakom företaget samt vilka visioner de har. Vi har även använt oss av en intervju med Jonas Reinholdsson i postens företagstidning DU & CO skriven av Stefan Johansson. 3.5 Motivering till val av teori Eftersom vi i denna uppsats har valt att fokusera på franchising som etableringsstrategi är det självklart för oss att finna relevant information inom det konceptet. Dock har vi valt att kort beskriva vilka andra etableringsstrategier som är möjliga alternativ till franchising vid en utlandsexpansion, detta för att kunna utvärdera om O Learys valt rätt strategi. Litteraturen vi använt oss av till detta är två olika grundläggande facklitterära böcker inom international business skrivna av Griffin & Pustay, 2005 samt Hill, Vi har valt att studera tänkbara motiv till varför man som franchisekedja väljer att expandera verksamheten utomlands. Denna teori finner vi relevant då en av våra frågställningar handlar om O Learys motiv bakom dess internationalisering. Till största del har vi använt oss av en artikel skriven av Hackett, För att stödja detta resonemang kompletterar vi med en facklitterär bok skriven av Hollensen, För att tillhandahålla en bra grund till internationell franchising har vi först valt att introducera begreppet franchising, för att sedan beskriva det mer ingående. Denna teori valde vi att använda för att läsaren ska kunna sätta sig in i och få en bättre förståelse om franchising som företagssystem. Men även för att kunna utvärdera O Learys strategiska val på den utländska marknaden. Till denna teori har vi främst använt oss av två svenska handböcker om franchising skriva av Ideström och Fernlund, 2009 och Engström et al., Vi finner dessa två böcker mycket relevanta då Engström varit ansvarig inom Effectum Franchise Consulting sedan Både Fernlund och Ideström varit ordförande i Svenska 16

17 Franchiseföreningen och Fernlund är idag svensk ledamot i European Franchise Federations (EFF). Vi har även funnit stöd för dess resonemang i artiklar inom området franchising hämtade på Business Source Premier. Efter som att vi i vår uppsats valt att se till vilka möjligheter och problem O Learys stött på vid sin internationalisering är vi i behov av teori kring detta. Vi har här tittat på både problem och möjligheter med franchising nationellt och internationellt. Här har vi använt oss av Engström et al., 2005 och Ideström och Fernlund, 2009 då vi anser att de bidrar till en god förståelse av ämnet. För att sedan stödja deras resonemang har vi använt en rad av olika artiklar som forskat inom detta ämne. De teorier som vi har använt vid detta arbete är inte kontroversiella och hade vi använt oss av andra forskare så hade vår teoridel inte förändrats avsevärt. 3.6 Källkritik Vår teoretiska del är uppbyggd på både internationella och nationella böcker samt en rad artiklar från olika forskare i utlandet. Vi har funnit att de svenska böckerna om franchising tenderar att ha en mer ledsagande användning för personer som vill starta ett franchiseföretag istället för att vara en mer teoretisk genomgång av litteraturinnehållet. Vi anser att detta är till vår fördel då dessa böcker beskriver konceptet franchising mer ingående. De artiklar vi använt till teorin finner vi relevanta och aktuella inom ämnet franchising. En av artiklarna skriven av Hackett är ifrån 1976 och kan anses vara förlegad, men vi väljer att använda denna trots allt eftersom det är den enda studie vi funnit som pekar på konkreta faktorer gällande motiv och problem för franchiseföretag vid dess internationalisering. När det gäller information från internet bör man givetvis vara försiktig, då det är svårt för oss att kontrollera grundkällan. Men då de källor vi använt främst är från O Learys hemsida samt en utförlig intervju med företagets ägare i postens företagstidning finner vi dessa trovärdiga. 17

18 3.7 Validitet och reliabilitet Vi är väl medvetna om att reliabiliteten för vår uppsats minskar i och med att vi endast har en respondent. De problem som kan uppstå är att bilden av företaget förskönas och att intervjupersonen undviker att lyfta fram de negativa aspekterna. Detta kan leda till att uppsatsen ger en missvisande bild över hur verkligheten tenderar att vara. Dock anser vi att denna respondent är mycket trovärdig då Wilhelm Vintilescu är verkställande direktör för O Learys och är den inom företaget som innehar mest kunskap inom området för vår undersökning. Vi finner inte att Wilhelm Vintilescu skulle ha någon anledning att ljuga då han i intervjun berättade om flertalet misstag och problem som företaget haft vid dess internationalisering. Han har även varit ansvarig för O Learys utlandsetableringar från dess första steg ut på den internationella marknaden och är än idag åtta år senare fortfarande ansvarig. Därför finner vi att intervjun med Wilhelm Vintilescu och det material vi fått av O Learys ger en tillräcklig och trovärdig bild av företaget. 18

19 4. EMPIRI I detta avsnitt kommer vi först beskriva en kort företagspresentation för att sedan presentera resultaten av vår intervju med Wilhelm Vintilescu på O Learys Trademark AB. I den löpande texten förekommer både citat och återberättande. 4.1 O Learys Idén till företaget O Learys fick grundaren Jonas Reinholdsson för 22 år sedan när han befann sig på Nuntucket Island utanför Boston. Han inspirerades av hur amerikanerna drev sina restauranger genom att erbjuda en mix av mat, dryck, människor och sport. Där träffade han även en amerikansk kvinna från Boston vid namn Anne O Leary som han senare gifte sig med och vars efternamn har gett namn åt företaget. Trots de amerikanska influenserna var det dock i Göteborg som Jonas Reinholdsson och hans fru Anne O Leary öppnade den första O Learys restaurangen den 16 november Det blev omedelbart en succé och Reinholdsson säger att Visst hade vi räknat med positiva reaktioner när vi öppnade den första O Learysrestaurangen i Göteborg Men att succén skulle bli så total, överträffade alla våra förväntningar. Redan från start hade Reinholdsson en vision om att expandera i båda Sverige och utomlands, och det var redan från början tydligt att de skulle använda franchising som expanderingsmetod. Ett par år efter starten av den första restaurangen öppnade den andra restaurangen i Norrköping och efter det i Gävle och så småningom på Stureplan och på Götgatsbacken i Stockholm. Det var nu Reinholdsson började förbereda för att företaget skulle bli ett franchisekoncept och han registrerade varumärket 1991 och såg till att de enheter han redan hade blev franchise. Efter det började kedjan växa och den första externa franchiseenheten öppnade i Luleå 1996, kedjan bestod nu av totalt fem enheter. Från 1996 till 2003 öppnade kedjan ytterligare tio enheter. År 2004 hade de expanderat till 40 restauranger i Sverige, Danmark och Norge, en bidragande orsak till detta var att Reinholdsson sålde 51 procent av bolaget till Scandinavian Service Partner (SSP). Affären visade sig vara bra för företaget då SSP var kapitalstarka och kunde hjälpa O Learys att expandera ytterligare sålde Reinholdsson ytterligare 44 procent till SSP och idag har O Learys expanderat till 60 restauranger totalt, 49 stycken i Sverige, tre i Danmark, tre i Norge, en i Finland, två i Spanien samt två i Singapore. Samtliga av dessa restauranger ligger på strategiskt utvalda platser, utomlands har de framförallt satsat på att ha enheter på centrala platser som till exempel flygplatser och tågstationer samt ha en enhet i storstäderna i respektive land. Trots att Reinholdsson sålt 95 procent av bolaget har han fortfarande en viktig operativ funktion i 19

20 kedjan och hans motivation om att utveckla och expandera kedjan ytterligare har inte blivit mindre snarare tvärtom. Han säger att målet är att ha 60 restauranger i Sverige och 100 till 150 utomlands (Johansson, 2009). 4.2 O Learys motiv till internationaliseringen Motivet som O Learys har när de expanderar utomlands är att sprida varumärket och skapa en bredare bas för franchiseverksamheten att stå på. Det är självklart också en möjlig väg till större intäkter. Wilhelm Vintilescu VD för O Learys Trademark AB säger att möjligheten att sprida varumärket utomlands ger också en starkare och lönsammare franchisebasis inom Sverige och de som driver enheter känner sig stoltare och gladare. Detta leder till att suget efter att öppna fler enheter i Sverige ökar. Vintilescu säger att deras vision med detta är att vara marknadsledande och omtalade förebilder på de marknader där vi verkar och för en entreprenörssjäl är det självklart en stolthet att få bygga något. O Learys expanderar allt mer utomlands och finns idag i totalt sex, snart sju länder utanför Sverige. Första gången som O Learys expanderade utomlands var år 2004 till Danmark, där öppnade de först en enhet på Centralstationen i Köpenhamn sedan på flygplatsen Kastrup och nyligen öppnade en i Ålborg. O Learys har idag enheter i alla de nordiska länderna, de har en i Jakobsstad i Finland och snart öppnar de även en stor anläggning på gränsen till Ryssland. De har tre stycken i Norge på flygplatserna Gardermoen och Rygge samt en på huvudgatan Karl Johan i Oslo. Utanför Norden har de två enheter i Spanien på flyplatserna i Malaga och Las Palmas samt två enheter i Singapore på två olika flyplatser, snart ska de även öppna tio enheter i Tyskland. Enligt Vintilescu var det försäljningen av 51 procent av företaget till SSP som var startskottet för expansionen till andra länder. Företaget SSP finns representerade i 32 olika länder och driver olika varumärken runt om i världen, de driver bland annat Burger King, Pizza Hut och Starbucks. Nästan samtliga enheter utomlands drivs av SSP och är placerade på olika flyplatser och tågstationer dock har O Learys Trademark AB en privat enhet i var och ett av de Nordiska länderna. 4.3 Utlandsstrategi Det var i och med försäljningen till SSP som företagets strategi syns, de lät ett stort kapitalstarkt företag med goda förbindelser i världen köpa in sig i O Learys Trademark AB. SSP:s huvudområde är just flygplatser, tågstationer och idrottsarenor så är det också där O Learys enheter finns i utlandet och i Sverige. Vintilescu beskriver dessa enheter som olika knytpunkter för att varumärket ska synas i de olika länderna. När de sedan sett att dessa enheter gett utdelning och att folk börjar känna till varumärket har de senare öppnat fler 20

21 enheter i de länderna till exempel har de öppnat en privat enhet på huvudgatan Karl Johan i Oslo. O Learys har inte valt att etablera företagets namn på marknader som de tror kommer vara viktiga i framtiden utan de har gjort reklam för varumärket när de väl kommer dit. Vintilescu säger att de känner sig så pass starka när det gäller deras varumärke och när de väl etablerat sig på en ort så gillar människor deras restaurangkoncept. Fördelen som finns med att arbeta med en stark partner som SSP är enligt Vintilescu att de har upparbetade inköpskanaler, kassasystem, leverantörer samt att de är vana att arbeta med andra varumärken i olika länder. Han säger dock att inget är ett självspelande piano, utan man måste bry sig om alla produkter som man arbetar med. Den andra strategin som O Learys använder sig av för att växa internationellt är att de använder sig av Multioperators. Det är upp till O Learys att själva hitta dessa runt om på de marknader som de väljer att etablera sig på. Multioperators är enligt Vintilescu ett företag som redan innan de startar en O Learys enhet driver ett antal restauranger eller pubar. Det kan vara olika företag som opererar på en geografisk marknad eller företag som är starka på en viss ort. Exempel på sådana partners skulle i Norge kunna vara UMO-Gruppen som driver cirka 200 Peppes Pizza, 20 stycken Fridays och 300 caféer, i storstadsregioner som Stockholm skulle en sådan kunna vara Stureplansgruppen som driver ett antal nattklubbar. Fördelen med att arbeta med Multioperators är att många av de bitar som O Learys måste ombesörja som franchisegivare redan finns i bolaget, som till exempel ekonomi, personalstyrning, kvalitetskontroll och kunskaper om inköp. I Sverige har O Learys i de flesta fallen använt sig av motsatsen till Multioperators, Singeloperators. Det är enskilda företagare som arbetar i O Learys franchise system. De är ofta en eller två personer som är kompanjoner, ofta familjer. Anledningen till att de frångått Singeloperators allt mer och satsar på Multioperators är för att det på lång sikt blir fler och fler franchisetagare och att de då blir svårt att hålla ihop kedjan då den geografiska marknaden breder ut sig. Vintilescu påpekar dock att det självklart går att använda sig av Singeloperators utomlands och att de kan driva enheterna framgångsrikt och vara goda ambassadörer för O Learys kedjan men det är enklare med Multioperators. Det som är viktigt är dock att det är den enskilda franchisetagaren som står för det speciella inom entreprenörskapet som O Learys eftersträvar och det är således därför som det alltid kommer finnas Singeloperators. Många företag använder sig av Master franchise som expanderingsmetod och Vintilescu berättar att när O Learys tänker sig Master franchise, så tänker de att en avtalspart skall ta ansvar för en region och inom denna driva egna enheter, men framför allt också skaffa fler 21

22 franchisetagare som skriver avtal lokalt med Master franchise. Det innebär att franchisetagaren själva skall ombesörja i stort sett det mesta som O Learys i form av franchisegivare idag utför. De har inte lyckats finna det riktigt bra förhållandet inom ramarna för dessa tankar kring Master franchise. Vintilescu säger i vårt fall stupar det lite på vår franchisemodell och kanske branschtillhörighet. Vi jobbar idag inom Sverige med 2,5 3,5 procent i franchiseavgift. Enskilda franchisetagare betalar 2,5 procent och SSP betalar 3,5 procent och utomlands ligger vi på mellan 3,5 4,5 procent. O Learys finner inte riktigt utrymme för att en Master franchise skulle kunna driva en organisation lokalt som stöder de lokala franchisetagarna och samtidigt finna utrymme för att de skall kunna ta en central avgift. Han säger att det finns helt enkelt inte tillräckligt mycket kvar att dela på inom dagens franchisemodell. För åtta år sedan var avgiften cirka 2 procent, så vi har kommit en bit på väg. O Learys har inte blivit påverkade av att andra franchiseföretag expanderat utomlands utan har alltid gått sin egen väg. O Learys tre strategier: Genom mänskliga resurser, innovativ konceptutveckling och disciplinerad handling skall O Learys Trademarks organisation skapa trygga och lönsamma franchisetagare inom ett roligt och utvecklande affärskoncept SSP sprider varumärket internationellt genom att etablera oss på flygplatser, tågstationer och arenor Generisk tillväxt på marknaderna; Skandinavien, Europa, Boston, Kina och Gulfstaterna Vintilescu säger att det är svårt att driva franchise på långa avstånd, restaurang överhuvudtaget är svårt, det är många detaljer som man måste ta hänsyn till. Det som gjort att O Learys lyckats att driva franchise restauranger på avstånd är att de har ett bra system med manualer och instruktioner som är lätta att förstå för franchisetagaren. Han avslutar med att säga Tillåter man unga människor att lära utifrån manualerna och låter dem växa med uppgiften, så blir det en bra verksamhet. 4.4 Möjligheter och Problem Vintilescu säger att den problemställning som de stött på mest när det gäller expanderingen i Sverige och i allmänhet är okunskap, och då menar han okunskap från franchisetagare vad det gäller att driva företag. Många som vill bli franchisetagare brukar ofta säga att Jag har drivit krog i 20 år, då brukar jag säga att då ska du inte arbeta med O Learys, för vi driver 22

23 inte bara krog, vi driver ett koncept, vi driver en tanke, en idé, vi driver företag. Han säger att framförallt tycker O Learys om när många människor går i samma takt och förstår deras koncept. Problemet är bara att det är svårt att få många individer att göra samma sak som det står i manualen för hur en O Learys restaurang ska fungera och agera. Vintilescu säger dock att När man ser problem ur sin bästa aspekt så är det en möjlighet till en möjligt bra lösning utifrån att utvecklas och de har kommit igenom problemet med okunskap genom tekniska innovationer. Det han syftar på med tekniska innovationer är att de sprider sina manualer och instruktioner via ett intranät, de arbetar med en webbskola, de har O Learys Academy School som ständigt utvecklas och som idag är en bra utbildningslinje där unga outbildade människor kan gå utbildningsskalorna ledarskapsutbildning, säljutbildning, krishantering, bartenderskola, köksmästarskola. De har också populära franchise konferenser. Han säger att man hela tiden måste utbilda och fortsätta utbilda, det finns ingen gräns, det handlar om att alla medarbetare utvecklas och växer med organisationen. De största möjligheter som grundaren Jonas Reinholdsson såg när han först startade O Learys tillsammans med sin fru Anne O Leary var att konceptet var duplicerbart, han insåg att det skulle gå att öppna fler O Learys som kunde bli lika framgångsrika som den första han öppnade. Det gällde bara att hålla vid konceptet och inte göra några större förändringar. Vintilescu säger även att möjligheten naturligtvis är att införa de tekniska innovationerna och när man ser att man inte har dem är möjligheten att införa just de styrmedlen och utbildningsnivåerna. O Learys Trademark AB såg också möjligheten att systematisera restaurangerna och fördelen med att ha enhetliga kassasystem, enhetliga leverantörer och enhetlig marknadsföring det blev billigare per franchiseenhet än att göra allt detta var för sig samt att det på det hela blev kraftigare de fick ett starkt skyddat varumärke som gynnade hela kedjan. När vi frågade Vintilescu vilka problem som uppstått för O Learys när de expanderat utomlands nämner han att ett problem är att kulturen är olika i olika länder. Han säger bland annat att det var betydligt mycket lättare att etablera sig i Singapore, där gjorde de verkligen som de blev tillsagda och följde manualerna och instruktionerna för att på bästa sätt uppfylla O Learys koncept. I Spanien stötte de på en helt annan kultur där intensiteten i att uppfylla konceptet inte var lika hög som i exempelvis Sverige. Annars menar Vintilescu att det inte har varit så stora problem, han säger att naturligtvis kan en del språk barriärer finnas närvarande men det är inte ett så stort problem, språk hanterar vi. Andra leverantörer kan 23

24 vara problem men det är problem som vi jobbar igenom, gästerna har vi inga problem med, de kommer oavsett var vi befinner oss. De enda ändringarna av konceptet som de behövt göra för att anpassa sig till andra länder är genom mindre justeringar av menyn, i Spanien finns det en smörgås med spanskskinka och i Singapore serverar de lite asiatiskmat men annars så är det en standardmeny överallt. När det gäller anpassningar till politiska faktorer som kan ha påverkat dem så säger Vintilescu att de egentligen inte stött på några större problem i de länder som de agerar inom. Konceptet står för sig självt, det irriterar ingen, klart att i sitt värsta fall att deras tillhörighet till Boston skulle kunna irritera någon som inte tycker om USA, men han ser egentligen inte det som något problem. Han säger även att lagar och regler är ganska enkla att följa, det enda som har varit ett litet problem är momsregeln som finns i vissa länder. Den skiljer sig lite från Sverige och de var tvungna att hantera den på ett annat sätt. Vintilescu säger att det är förvånansvärt hur neutralt det är att arbeta över gränserna med den här typen av koncept, i alla fall i de länder som vi agerar i, en sak som var lite problematisk var dock i Spanien där de hade en speciell regel där det var införselbeskattning på vissa av våra varor, men det är som med de andra problemen man arbetar sig igenom dem. Anledningen till att det gått så bra med deras utlandsexpandering och att de inte stött på så många problem och behövt göra extrema anpassningar är just lärdomarna som de fått av de enheter som öppnats tidigare och som inte riktigt har fungerat. Även om det är få så finns det ett par som gått fel, bland annat öppnade de en enhet i Trondheim där O Learys enligt Vintilescu gjorde alla fel de kunde göra. Restaurangen öppnade i december 2004 och stängde i maj 2005, som tur var drabbade snedsteget inte O Learys ekonomiskt, men de Multioperators som var intresserade av att driva O Learys i Norge valde att inte engagera sig i O Learys för tillfället. Enligt Vintilescu är det alltid svårt att rekrytera bra franchisetagare, i Sverige använder de sitt nätverk för franchisetagare, men detta är något som de inte har i samma utsträckning utomlands och det är på grund av att det är svårare att få en bakgrundskontroll om franchisetagaren och det finns inte lika mycket information om dem. Trondheim är ett bra exempel på detta Vintilescu säger att det var fel franchisetagare, det var ett par kaxiga killar från norra Sverige, som visserligen drev ett par framgångsrika enheter i Sverige och i och med det övertalade oss att det nu var dags för Trondheim. Vi valde fel leverantörer på grund av för dålig kunskap om marknaden och så valde vi fel bryggeri, det var dessutom fel personal på orten, de var rekryterade från nattklubbssvängen och trivdes där men inte i restaurang miljön och det var dåliga styrsystem och rutiner för kvalitetskontroll. 24