Med kvalitetsdriven forskning, utbildning och samverkan i en inspirerande miljö, uttalat samhällsansvar och globalt

Transkript

1 VISION 2020 BAKGRUND ARBETSPROCESS REFLEXIONER Gö borgs un rs V S ON 2020 Med kvalitetsdriven forskning, utbildning och samverkan i en inspirerande miljö, uttalat samhällsansvar och globalt

2 Göteborgs universitet 2013 Lennart Weibull i samverkan med Margareta Wallin Peterson och Ingela Elofsson Foton: Margareta Wallin Peterson Grafisk form: Kristina Edgren Nyborg Tryck: Billes

3 UPPDRAGET UPPDRAGET De 6 september 2012 fastställde Göteborgs universitets styrelse Vision 2020, det strategiska dokument som anger mål och inriktning för verksamheten Det slutliga dokumentet var resultatet av nästan två års arbete som i olika steg involverat ett stort antal personer på alla nivåer inom universitetsorganisationen. Vid universitetsstyrelsens diskussion om Vision 2020 framkom ett förslag om att även arbetsprocessen borde dokumenteras. Anledningen var att arbetet med att ta fram Vision 2020 skiljde sig från vad som skett vid tidigare strategidokument. Flera delar av arbetet bedömdes även vara unika i jämförelse med motsvarande arbete vid andra universitet och högskolor. En dokumentation skulle kunna vara till nytta vid ett framtida arbete, men kanske även ha ett värde både vid implementeringen av Vision 2020 och vid eventuellt kommande revideringar I det följande redovisas uppläggning och genomförande av visionsarbetet. Redovisningen avser att ge basfakta om vad som gjordes under arbetets gång, men också att diskutera bakgrunden till de bedömningar som låg bakom olika ställningstaganden samt redovisas reflexionerna över arbetet. Vision 2020 sätts även in i en kontext av tidigare strategidokument och som avslutning redovisas några övergripande bedömningar av arbetsprocessen. Texten är författad av Lennart Weibull i nära samverkan med Margareta Wallin Peterson och Ingela Elofsson; dessa tre har utgjort den samordnande arbetsgruppen för Vision För de redovisade reflexionerna svarar arbetsgruppen gemensamt. Illustrationerna är hämtade från olika presentationer under arbetsprocesssens gång. 3

4 FÖRUTSÄTTNINGAR FÖRUTSÄTTNINGAR Utgångspunkter för Vision 2020 Inför arbetet med Vision 2020 hade det formulerats ett antal viktiga utgångspunkter. Dessa hade dels markerats i den inledande diskussionen i rektors ledningsråd, dels formulerats inom ramen för uppdraget från styrelsen att ta fram en vision för Göteborgs universitet. Det gällde både planens inriktning och tillvägagångssättet för att ta fram den. I fråga om den allmänna inriktningen fanns det några viktiga förutsättningar givna för Vision 2020, till stor del hämtade från tidigare strategiskt arbete. De viktigaste var att planen skulle ha ett långsiktigt perspektiv och täcka in hela perioden fram till 2020 vara förankrad i en omvärldsanalys omfattande både politiska, ekonomiska, sociala och demografiska faktorer liksom den internationella utvecklingen utgå från en helhetssyn på Göteborgs universitet som organisation, inte minst de erfarenheter som vunnits genom arbetet med universitetets identitet och image bygga på och vidareutveckla föreställningen om kompletta miljöer i syfte att koppla samman forskning, utbildning och samverkan utgå från en övergripande vision som även skulle vara möjlig att implementera i handlings- och verksamhetsplaner samt möjlig att följa upp I fråga om arbetsprocessen att ta fram Vision 2020 fanns det följande utgångspunkter formulerade. Arbetet skulle kännetecknas av en hög grad av transparens som skulle göra det möjligt att kontinuerligt följa arbetsprocessen skapa förutsättningar för delaktighet bland anställda och studenter vid universitetet men även från omvärlden bygga vidare på erfarenheterna från det tidigare interna strategiarbetet genom att applicera metoder som där visat sig framgångsrika ta vara på internationella erfarenheter av motsvarande arbete Arbetet skulle genomföras av en arbetsgrupp med prorektor Margareta Wallin Peterson som ordförande och ansvarig. Övriga var prorektor Lennart Weibull och Ingela Elofsson från universitetsledningens kansli. Anknutna till gruppen som rådgivare var rektorsråden Bengt-Ove Boström och Staffan Edén. Samma grupp hade även arbetat fram Forsknings- och utbildningsstrategierna

5 FÖRUTSÄTTNINGAR 2012 och mellanårsplanen för 2011 och Gruppens ordförande hade även hållit samman arbetet med den strategiska planen En viktig förutsättning för arbetet var redan pågående universitetsgemensamma processer inom Göteborgs universitet. En utgångspunkt för visionsarbetet var att relevanta delar av dessa skulle inarbetas i Vision 2020-processen. Arbetsgruppen inventerade i ett första steg vad som kunde vara viktigast för visionsarbetet. De fyra processer som bedömdes ha störst relevans var RED 10 den internationella utvärderingen av forskningen vid Göteborgs universitet BLUE 11 utvärderingen av alla utbildningsprogram vid Göteborgs universitet IE 2011 utvärderingen av arbetet med innovation och entreprenörskap vid Göteborgs universitet Göteborgs universitet förnyas arbetet med förändringen av Göteborgs universitets organisation De fyra processerna hade vid starten av arbetet med Vision 2020 kommit olika långt. RED 10 var i huvudsak färdig, även om relevanta åtgärder inte hade beslutats. BLUE 11 hade just inlett sin materialinsamling. Detsamma gällde IE Arbetet med organisationsförändringen hade just påbörjats men uppläggningen av arbetsgången var ännu inte fastställd. Som ett led i arbetet listades samtliga tänkbara projekt av betydelse för visionsarbetet på webbplatsen för Vision 2020 (se nedan). Ytterligare en viktig förutsättning för visionsarbetet var att relatera till det tidigare arbetet med strategiska styrdokument inom Göteborgs universitet. För att få en bild av visionsarbetets förutsättningar måste det sättas in i detta större sammanhang. Tidigare strategidokument Göteborgs universitet har sedan lång tid arbetat med olika strategidokument. Hela högskoleområdets förändrade karaktär, den ökade globaliseringen och EU:s allt viktigare roll för forskningsfinansieringen, ställde nya krav på universitetens profilering. Vid Göteborgs universitet tillsatte universitetsstyrelsen Rådet för identitet och image som inledde sitt arbete Rådet lade 2003 fram en rapport som lyfte fram särskiljande drag hos Göteborgs universitet Göteborgs universitet: Identitet & image och 2004 ett visionsdokument Göteborgs universitet 2010 som avsåg att visa på universitetets värdegrund och verksamhetsidé. Det senare ersatte ett tidigare visionsdokument från 1997 Vision Göteborgs universitet som hade haft fokus på universitetets ansvar för kunskapsbildningen 5

6 FÖRUTSÄTTNINGAR i samhället som ett lärandets och öppenhetens universitet. Det utmärkande för dokumentet från 2004 var att bland annat universitetets samhällsansvar betonades. Nästa steg var en strategisk plan. Under 2006 utarbetades det första egentliga strategidokumentet för Göteborgs universitet Strategisk plan Planen som beslutades av universitetsstyrelsen senhösten 2006 redovisade mål för forskning, utbildning, samverkan, personal, organisation och administration. Den präglades av en tydlig handlingsinriktning och inkluderade även ett stort antal, ofta förhållandevis konkreta, åtgärder som skulle vara genomförda fram till En viktig utgångspunkt för planen var att stärka samverkan inom universitetet och att aktivera det gemensamma ledningsansvaret. Planen utarbetades av en arbetsgrupp med verksamhetsföreträdare, tjänstemän och studenter under ledning av prorektor Margareta Wallin Peterson, där även samtliga dekaner engagerades i diskussionen om universitetets framtida inriktning. Ansvaret för genomförandet av de gemensamma åtgärderna lades i första hand på de beredningar som rektor inrättat Beredningarna var sammansatta av företrädare för samtliga fakulteter, Lärarutbildningsnämnden och UB samt studentrepresentanter. Åtgärdsarbetet inleddes Beredningarnas arbete med de olika åtgärderna har följts upp årligen inom ramen för universitetets kvalitetsarbete. År 2007 uppdrog utbildningsdepartementet åt samtliga universitet och högskolor att presentera sina forsknings- och utbildningsstrategier. Både ramarna och omfattningen var fastlagda av departementet i avsikt att strategierna skulle utgöra ett underlag för den nästkommande forskningspropositionen. Göteborgs universitet valde att utarbeta ett dokument som även skulle markera verksamhetsinriktningen för perioden Förändring för kvalitet och förnyelse. Forsknings- och utbildningsstrategier Det byggde i stor utsträckning på den existerande strategiska planen och var mer principiellt hållet. Det pekade ut fem profilområden inom forskning och utbildning och där samverkan med samhället inkluderades. Dessutom prioriterades åtta särskilda styrkeområden inom forskningen fyra som redan bedömdes som starka och fyra som ansågs ha stor potential. Inom utbildningen lyftes särskilt den avancerade nivån och det livslånga lärandet. Något som kom att få stor betydelse också för Vision 2020 var dokumentets betoning av vikten att hålla samman utbildning och forskning. Forskning för kvalitet och förnyelse presenterade den principiella synen på relationen mellan utbildning och forskning och markerade att ökat samspel mellan forskning och utbildning var viktigt för att stärka samverkan med det omgivande samhället bland annat genom studenternas roll som forskningsambassadörer. Ett annat tema var det akademiska ledarskapets betydelse. Dokumentet togs fram i nära samverkan med fakulteterna och behandlades i två remissomgångar. Planen 6

7 FÖRUTSÄTTNINGAR ledde till ett antal satsningar på universitetsstyrelsenivå, bland annat en satsning på de tvärvetenskapliga styrkeområdena inom forskningen och en satsning på profilering av den avancerade utbildningsnivån. Universitetet kunde därmed visa att man hade en förmåga att välja ut och ta risker genom att satsa egna medel på områden som bedömdes ha stor potential för framtiden. Verksamheten inom styrkeområdena har kontinuerligt följts upp genom extern granskning ? Profilerings- och strategiarbetet vid Göteborgs universitet har resulterat i flera olika publikationer. År 2003 presenterades en plattform för profilering som blev grunden för visionen Göteborgs universitet Därefter har det kommit tre strategiska planer. Inför ett nytt strategidokument 2011??? I och med att den existerande strategiska planen löpte ut var det en självklarhet att ett nytt strategiskt dokument skulle tas fram. Däremot var det inte lika entydigt hur den kommande planen skulle utformas och hur den skulle förhålla sig till de strategier som utvecklats i Förändring för kvalitet och förnyelse Det fanns också en viss komplikation i att de två dokumenten skiljde sig åt i formen: Den strategiska planen hade sin betoning på ett stort antal konkreta åtgärder, medan planen mer betonade den allmänna inriktningen och profileringen. För många måste skillnaden mellan dokumenten uppfattats som oklar och det var svårt att kommunicera hur de förhöll sig till varandra. Den arbetsgrupp som i slutet av 2009 av rektor hade fått i uppgift att komma med ett förslag samma arbetsgrupp som sedan blev ansvarig för arbetet med att ta fram Vision 2020 (se nedan) tänkte sig snarast en plan som liknade det strategiska dokumentet men som var uppdaterad och reviderad med hänsyn till de nya förutsättningarna. Skälet var närmast att det var tiden för just det dokumentet som nu gick ut och därför borde förnyas, men också de positiva 7

8 FÖRUTSÄTTNINGAR erfarenheterna av hur arbetet med ett sådant dokument kunde samla universitetet kring gemensamma åtgärder. När arbetsgruppen i januari 2011 lade fram sina tankar på en konferens med rektors ledningsråd där bland annat samtliga dekaner och rektorsråd ingick gav det upphov till en bred diskussion om vilken typ av dokument som bäst skulle svara mot behovet av att markera framtidens inriktning för Göteborgs universitet. Det fanns stor tveksamhet mot att göra en alltför åtgärdsinriktad plan för en ny fyraårsperiod, eftersom det bara riskerade att bli more of the same. Istället borde en långsiktig vision för verksamheten lyftas fram. Den senare borde ha fokus på visioner och mål och dessutom avse en längre tidsperiod. Det rådde enighet om att 2020 kunde var ett symboliskt år som planeringshorisont. Diskussionen pekade samtidigt på att framtagandet av ett visionsdokument krävde tid. Det måste bygga på analyser av samhällsförändringar, både demografiska, politiska och ekonomiska. Dessutom måste en vision ha en stark förankring bland alla medarbetare och bygga på någon typ av kollektivt rådslag. Det bedömdes att det krävdes mellan ett och två år för visionsarbetet, eftersom det ansågs viktigt att detta kunde bygga på forskningsvärderingen RED 10 (se nedan) och möjligen även den utbildningsvärdering (BLUE 11) som var under planering. Till detta kom att en utvärdering av arbetet med innovation och entreprenörskap (IE 2011) var på gång liksom vissa förändringar av universitetsorganisationen. Inriktningen skulle därför vara att visionen avsåg perioden För de två mellanliggande åren 2011 och 2012 skulle det utarbetas en mindre omfattande tvåårsplan som närmaste följde upp den tidigare. Rektor presenterade ledningsrådets förslag för universitetsstyrelsen. Förslaget fick styrelsens stöd. Arbetsgruppens första uppgift blev nu att under 2010 arbeta utarbeta en strategisk plan för de därpå följande två åren. Den skulle ha en form som liknade planen för , men inkludera de målområden som lagts fast i måldokumentet som utarbetats för Resultatet blev dokumentet Kvalitet och förnyelse. Strategier för Göteborgs universitet I likhet med den tidigare strategiska planen pekade den nya ut specifika åtgärder, exempelvis att införa full finansiering av alla doktorander, som skulle följas upp bland annat inom ramen för rektors beredningar. Samtidigt som universitetsstyrelsen år 2010 tog beslutet om den strategiska planen för åren formulerades ett uppdrag att gå igång med arbetet med planen för perioden under rubriken Vision Det var således ledningsrådets diskussion i början av 2009 som gav ramarna för den planering av ett visionsdokument för perioden fram till 2020 bakom vilken universitetsstyrelsen sedan slöt upp. Redan under diskussionen blev det snabbt enighet om de stora linjerna. Tidsplanen för arbetet reviderades och in- 8

9 FÖRUTSÄTTNINGAR riktningen i arbetet lades om. Den strategiska planen för de två åren arbetades fram på samma sätt som de två tidigare planerna medan det därefter skulle ges möjlighet att pröva andra arbetsformer för visionsarbetet. Reflexioner Diskussionen i rektors ledningsråd i början av 2009 blev en viktig grund för det fortsatta arbetet. De överväganden som då gjordes om planer på både kortare och längre sikt skapade goda förutsättningar för arbetet. Ramarna som lades fast för visionsarbetet var överlag mycket rimliga, både vad avsåg visionsdokumentets karaktär och arbetsprocessens inriktning. Även om det kom att ske vissa mindre förskjutningar under arbetets gång innebar de uttalade principerna ett värdefullt stöd i arbetet, inte minst den tydliga markeringen av omvärldsanalys och transparens som båda kom att vara centrala genom hela arbetet. I de tidigare planerna hade omvärldsanalysen givits mindre utrymme vilket bidragit till en viss inåtvändhet i dokumenten. I arbetet med Vision 2020 skulle det också finnas ett tydligt utifrånperspektiv. Det underlättades av den nya avdelningen för analys och utvärdering som inrättats för att åtgärda tidigare brister inom området. I fråga om visionsdokumentets karaktär fanns det förhållandevis lite i förutsättningarna för arbetet. Ledningsrådet hade vid det inledande mötet betonat den visionära inriktningen, men hade också pekat på att den måste kunna tillämpas. Det hade också diskuterats om det skulle vara ett kort dokument som lade fast en mission för Göteborgs universitet eller om det skulle vara längre och mer ha karaktären av strategisk sjuårsplan. Frågan om dokumentets karaktär lämnades över till arbetsgruppen, även om den regelbundet återkom vid presentationer i ledningsrådet. På en punkt rådde det dock enighet: dokumentet skulle inte som forsknings- och utbildningsstrategierna peka ut specifika forsknings- eller utbildningsområden utan ha en mer principiell karaktär. När det gällde att få in de specifika framtidsprojekten i arbetet, exempelvis uppföljningen av RED 10 och det pågående BLUE 11, var det givetvis en bra tanke; när man har en långsiktig plan så ska den omfatta allt. I realiteten var det dock inte lika enkelt. Varje process präglas av sin egen inneboende logik och skapar sina förväntningar. Således kom diskussionen kring RED 10 mest att handla om hur de framgångsrika miljöerna skulle premieras och mindre om vad som kunde vara värdefullt för framtiden. Ett annat problem var att de olika utvärderingsarbetena låg olika i tiden. Exempelvis handlade BLUE 11-arbetet under 2011 främst om planering och praktiska avgränsningar; detsamma gällde omorganisationsprojektet. Det enda som på ett rimligt sätt kunde infogas i tidsplanen var IE 2011, men konkretionen i resultaten var ändå sådan att det i den formen var svårt att få in det i själva visionen. 9

10 FÖRUTSÄTTNINGAR Även om det således finns skäl att vara skeptisk mot att lyfta in för mycket i ett visionsarbete är det samtidigt viktigt att påpeka att samtliga fyra utvärderingsprojekt på olika sätt kom att vara viktiga för visionsarbetet. Genom att det redan fanns både dokument och diskussion på dessa områden blev det möjligt att knyta an till dem på seminarier och workshops; ett seminarium hade sin utgångspunkt i RED 10, ett annat gav en lägesrapport från BLUE 11 (se nedan). Det blev också tydligt under processens gång att de frågor som utvärderingarna tog upp på olika sätt kom in i arbetet som centrala framtidsfrågor och kunde förväntas få utrymme i implementeringsarbetet på olika nivåer. Men det fanns även åtminstone en direkt effekt: Vision 2020:s klara mål om ett mer internationaliserat universitet hade sin grund i framför allt resultaten från RED 10. När det gällde utbildningsuppföljningen BLUE 11 var situationen lite annorlunda. Under själva visionsarbetet kom den formella anknytningen att begränsa sig till ett seminarium. Samtidigt fanns det i praktiken en nära koppling genom att det pågående arbetet med BLUE 11 leddes av personer med koppling till visionsarbetet. Det kan noteras att det inte fanns någon specifik kostnadsram för arbetet. Den stora kostnaden låg givetvis i de personer som hade tilldelats uppgifter inom visionsarbetet. När det gällde enskilda större kostnadsposter som anlitandet av ett konsultföretag eller den avslutande visionskonferensen fick dessa bedömas separat och förankras hos rektor och förvaltningschef. Det kan diskuteras om det var en rimlig modell, men i praktiken fungerade det utan några större problem. 10

11 ARBETSPROCESSEN ARBETSPROCESSEN Uppläggning Planeringen av arbetet med Vision 2020 inleddes i januari 2011med en planeringsdag med arbetsgruppen, där utgångspunkterna för både visionsdokumentet och arbetsprocessen penetrerades mot bakgrund av de uppställda kraven på transparens och delaktighet samt den tillgängliga tiden. Det senare ledde till att det första beslutet var att redan från starten ha en tydligt angiven tidsaxel för hela arbetsgången med start i mars 2011 och med slut i det planerade styrelsebeslut i början av hösten En viktig förutsättning var att all koordinering av arbetet skulle ske genom arbetsgruppen. Därför lade gruppen redan från starten fast ett arbetsprogram med fasta mötestider och interna deadlines för att klara både Vision 2020 enligt tidsplanen och arbetsgruppens övriga uppgifter. Inom gruppen fanns utöver det gemensamma ansvaret för planerings- och skrivarbetet även en viss arbetsfördelning. Margareta Wallin Peterson hade särskilt ansvar för området samverkan, Lennart Weibull för området utbildning och Ingela Elofsson för koordinering och samverkan med relevanta projekt samt samordningen med andra delar av universitetsadministrationen. För det praktiska administrativa stödet ansvarade Sara Danfeldter vid universitetsledningens kansli. Som framgått adjungerades till arbetsgruppen några rådgivare. Staffan Edén var ansvarig för att hålla samman området forskning. För detta skapade han en särskild arbetsgrupp med stöd från enheten för forsknings- och innovationsservice. Bengt-Ove Boström höll i området ledarskap. I slutfasen av arbetet deltog Bengt-Ove Boström och Staffan Edén med underlag till visionskonferensen och till slutdokumentet. Samtliga i gruppen var också involverade i den för visionsarbetet centrala arbetsprocessen att genomföra seminarier och workshops. Tidsaxeln Tidsaxeln var uppbyggd efter ett antal aktiviteter. Det viktigaste var att det skulle genomföras ett antal seminarier och workshops och att arbetet skulle avslutas med en stor visionskonferens. Idén om seminarier och workshops var en följd av det första arbetsgruppsmötet och bedömdes som ett framgångssätt som var i linje med akademisk tradition, men också som ett sätt att skapa både öppenhet och ett brett engagemang i visionsarbetet (se nedan). Tanken att genomföra en stor visionskonferens var hämtad från Göteborgs universitets så kallade Tanumkonferenser som genomfördes några gånger på 1990-talet och där stora grupper av anställda och studenter träffades för rådslag, bland annat i miljöfrågor. 11

12 ARBETSPROCESSEN I den tidsplan som lades fast redan under den inledande planeringsdagen skulle arbetet med Vision 2020 inledas i mars 2011 och i princip avslutas vid halvårsskiftet Ramen för uppläggningen innehöll fem huvuddelar: Etableringen av en webbplats Ett antal studiebesök vid utländska särskilt intressanta lärosäten Regelbundna seminarier och workshops på för Vision 2020 relevanta teman En avslutande sammanhållen visionskonferens med brett deltagande i februari 2012 En gemensam arbetsprocess med styrelsen Webbplatsen Etableringen av webbplatsen var första steget i att skapa synlighet för visionsarbetet. Tidsaxeln och de aktiviteter som utvecklades kring den skulle kommuniceras via en särskild plats på Göteborgs universitets hemsida. Webbplatsen skulle även visa på kopplingen till de pågående utvärderingsprojekten och därför ha länkar till RED 10, BLUE 11 och IE 2011 samt andra strategiska projekt, särskilt organisationsprojektet Göteborgs universitet förnyas. På webbplatsen skulle olika aktiviteter inom Vision 2020 kunna följas av alla intresserade, liksom det kunde lämnas synpunkter på arbetet eller lämnas in förslag. Webbplatsen som etablerades i samverkan med informationsenheten inom Externa relationer var i funktion fr o m mars På ett tidigt stadium skapades en visuell identitet för visionsarbetet. Tanken var att det skulle förstärka synligheten i processen. För att få ytterligare synlighet för visionsarbetet skapades en särskild ordbild med texten Vision Den användes på webbplatsen liksom på allt material som gick ut från arbetsgruppen som ett slags identifikation. Senare beslutades att den också skulle finnas på det slutliga visionsdokumentet. 12

13 ARBETSPROCESSEN Internationella jämförelser Den ursprungliga planen var att det under arbetets gång skulle genomföras ett antal studiebesök vid relevanta utländska universitet för att få en bild av motsvarande processer. Ett annat intresse var att se hur andra universitet förhöll sig till internationella rankinglistor för universitet och högskolor. Idén var att inte bara följa utvecklingen i den anglosaxiska världen utan även på den europeiska kontinenten. Den givna tidsramen tillät inte några längre studieresor. Besöken kom inrikta sig på tre välrenommerade universitet: Imperial College, London, University of Manchester och Århus universitet. På dessa universitet träffade arbetsgruppen de personer som var eller hade varit ansvariga för motsvarande visions- och strategiarbete. Särskilt intresse ägnades åt frågor om implementering och uppföljning, där framför allt besöket i Manchester, som genomfördes tillsammans med Göteborgs universitets kvalitetssamordnare, var lärorikt, eftersom University of Manchester har en organisation som liknar Göteborgs universitets. Från Århus universitet fick arbetsgruppen dessutom en mycket god inblick i det pågående förändringsarbetet genom att Margareta Wallin Peterson är ledamot av dess styrelse. I och med att studiebesöken blev färre än vad som inledningsvis var tänkt genomförde universitetets analysavdelning på arbetsgruppens uppdrag en analys av ytterligare strategidokument från sex andra universitet, bland andra University of Amsterdam och University of Wisconsin. Universitetets kvalitetssamordnare besökte dessutom University of Leeds och lämnade en utförlig rapport därifrån. Från besöken och övrig dokumentation fick arbetsgruppen en rimlig översikt av motsvarande arbete på andra håll. Två slutsatser var möjliga att dra. Den första var att visions- och strategiplaner inte skiljde sig på något avgörande sätt mellan olika lärosäten. De mål som formulerades var relativt likartade och problemen var ofta knutna till implementering och uppföljning. Den andra var att arbetet att ta fram dokument måste anpassas till varje enskilt lärosätes organisation, verksamhetsområden och kultur. Övriga kontakter Även om seminarie- och workshopverksamheten skapade den fasta strukturen i arbetsprocessen hade arbetsgruppen givetvis ett stort antal andra kontakter och förde diskussioner både med och inom befintliga organ vid Göteborgs universitet. Viktiga i sammanhanget var rektors ledningsråd, rektors chefs- och prefektmöten, fakultetsdialoger och, inte minst, rektors beredningar. Beredningarna 13

14 ARBETSPROCESSEN spelade en särskilt viktig roll eftersom man där hade erfarenhet av hur tidigare strategiska planer fungerat genom sitt ansvar för deras implementering och uppföljning. seminarier + workshops + diskussion på fakulteter, institutioner, förvaltningen rektors chefsmöten fakultetsdialoger ledningsråd fakultetsmöten beredningar, råd mm... En viktig utgångspunkt för visionsarbetet var att det skulle präglas av stor öppenhet. Det skulle inte bara bedrivas genom seminarier och workshops utan viktigare vägval skulle förankras även i andra organ inom Göteborgs universitet. Vision 2020-konferens En annan viktig grupp var rektors internationella Advisory Board. Arbetsgruppen hade ett inledande samtal med dem redan inför arbetet med planen Kvalitet och förnyelse. Rådgivarna var även inledare på ett par workshops där de fick kommentera visionsarbetet. Slutligen hade arbetsgruppen en genomgång med de tre rådgivarna i januari 2012 inför slutarbetet av Vision Vidare hade arbetsgruppen regelbundna dialoger med företrädare för de projekt, som tidigare nämnts, som hade särskild relevans för visionsarbetet. Det handlade både om att få input i arbetet från dessa projekt och att de i sin tur fick möjlighet att relatera till hur visionen växte fram. Företrädare för projekten var också flitiga deltagare (och medverkande) i seminarier och workshops. 14

15 ARBETSPROCESSEN Inom gemensamma förvaltningen medverkade arbetsgruppen i diskussioner och hade avstämningar med förvaltningschefen och med avdelningscheferna och även dessa kategorier deltog i seminarier och workshops liksom enskilda handläggare, som bidrog med sitt kunnande inom forskning, utbildning och samverkan. Reflexioner Den plan som redan från starten lades fast fungerade anmärkningsvärt bra. En viktig förklaring var arbetsgruppens bedömning att det krävdes en tydlig tidsaxel för att styra upp arbetet för hela perioden. Tidsaxeln måste också drivas konsekvent. Den följde med i alla presentationer där den visualiserade arbetets framskridande. Tidsaxeln kommunicerade dessutom visionsprocessen som helhet samtidigt som den skapade ett tryck på arbetsgruppen genom att markera viktiga deadlines. Den strikta planeringen till trots rymde planen även öppningar för improvisationer. Således tillkom ytterligare några workshops som kunde fogas in arbetet på områden som inte täckts i den ursprungliga planen, främst området arbetsmiljö. Samtidigt innebar de givna ramarna svårigheter att genomföra studiebesök i den utsträckning som kunde varit önskvärt. Det gällde främst besöken vid utländska universitet. Den prioritering som gjordes gav dock en mycket god insyn i hur ett antal välrenommerade lärosäten resonerade. Det hade dock i mån av tid varit av intresse med några ytterligare universitetsbesök, inte minst i Frankrike och Tyskland; universitet i dessa länder är under ett anglo-saxiskt förändringstryck som delvis liknar situationen i Sverige. I visionsarbetet fick arbetsgruppen en central roll genom att den koordinerade allt arbete och aktivt drev processen. Frågan är om den fick en alltför dominerande ställning. Det hördes dock relativt lite av sådan kritik under arbetet. Tvärtom fick arbetsgruppen löpande återkopplingar på sina kontakter. En förklaring var sannolikt att det överordnade kravet på transparens medförde att gruppen arbetade med stor öppenhet. Genom webbplatsen togs det in synpunkter och seminarier och workshops skapade diskussion. Det blev därmed tydligt att arbetsgruppen styrde processen, men att innehållet i det slutliga visionsdokumentet var en universitetsgemensam fråga. Webbplatsen fungerade i huvudsak bra. Antalet besökare var emellertid färre än vad som förväntats och de synpunkter som kom in den vägen relativt få. Samtidigt var själva existensen av en webbplats viktig, eftersom den bidrog till att strukturera även annat arbete, exempelvis genom att det där publicerades referat 15

16 ARBETSPROCESSEN från seminarier och workshops, liksom att den kom att fungera som ett arkiv. Den ursprungliga planen att inom ramen för samma webbplats ha med även RED 10, BLUE 11 och IE 2011 visade sig mindre bra. När Vision 2020 fick en tydlig egen identitet på Göteborgs universitets hemsida med länkar till de olika utvärderingarna fungerade det klart bättre. 16

17 GENOMFÖRANDET GENOMFÖRANDET Ryggraden i genomförandeprocessen var ett stort antal seminarier och workshops. Det var genom dessa de viktiga framtidsfrågorna inom forskning, utbildning och samverkan skulle inventeras och de möjliga alternativen skiljas ut. Seminarie- och workshopserien utgjorde även stommen i tidsplanen. Det som kom fram på seminarier och wokshops skulle vara grundmaterialet för den större konferensen i februari SEMINARIER Under hösten 2011 och våren 2012 ordnas en rad spännande seminarier för inbjudna deltagare. 7 SEPTEMBER, Vad vill vi med utbildningen vid göteborgs universitet? Ett seminarium med tre perspektiv på utbildningen: dimensionering, profilering och samverkan regionalt och nationellt. 29 SEPTEMBER, Vilken roll ska universitetet spela i samhället? Ett seminarium om universitetets samverkansuppgift och dess roll för universitetets och samhällets utveckling. 10 NOVEMBER, Centrumbildningar vad ska vi ha dem till? Ett seminarium om centrumbildningar som instrument för mångdisciplinär forskning. 1 DECEMBER Hur vet vi hur det går? En diskussion om betydelsen av, och farorna med, att mäta framgång. 11 JANUARI, Att styra eller styras? Ett seminarium om det ansvarsfulla universitetet. Vision 2020-konferens 8 9 februari FEBRUARI Vision 2020-konferens 15 MARS Hur ska vi utveckla våra utbildningsprogram? Ett seminarium där vi presenterar slutsatser från utvärderingen av universitetets utbildningsprogram, blue MARS, God arbetsmiljö en förutsättning för bra utbildning och forskning? Ett seminarium om hur vi främjar en god arbetsmiljö för alla anställda och studenter. HÖSTENS WORKSHOPS Som en del av universitetets visionsarbete ordnas under hösten en rad workshops för att diskutera framtida strategier för utbildning, forskning, samverkan och innovation. Alla medarbetare och studenter är välkomna att delta! Ingen föranmälan. 14 SEPTEMBER Hur ska universitetsutbildning utformas för den globala nätgenerationens studenter? En workshop där vi tar vara på erfarenheter från både forskning och praktik. Workshopen anordnas i samverkan med PIL-enheten. 21 SEPTEMBER Vilken roll har forskarutbildningen för framgångsrik forskning och hur kan den utvecklas? Två inledare ger olika perspektiv på hur forskarutbildningen kan utvecklas i relation till framgångsrika forskningsmiljöer. 28 SEPTEMBER Hur kan vi skapa förutsättningar för ökad pedagogisk kvalitet? En workshop där vi försöker samla idéer som kan vävas in i vårt pedagogiska utvecklingsarbete. En eller två externa inledare medverkar. Workshopen anordnas i samverkan med PIL-enheten. 5 OKTOBER Vad utmärker en komplett akademisk miljö och är den alltid möjlig? Två inledare ger sin syn på två miljöer med vitt skilda förutsättningar för att skapa kompletta akademiska miljöer. 12 OKTOBER Hur kan vi skapa tydlig forskningsanknytning i utbildningen och vilka modeller finns? Två inledare ger olika perspektiv på hur forskningsanknytningen kan utvecklas. Workshopen anordnas i samverkan med PIL-enheten. 19 OKTOBER Hur ska vi arbeta med kommunikationen mellan forskarna och universitetets omvärld? En workshop om forskningskommunikationens roll, medier och arenor. 26 OKTOBER: Jämlikhet och forskning synergi eller konflikt? En workshop om attityder i akademin. 2 NOVEMBER Är satsning på samverkan och nyttiggörande en framgångsfaktor? En workshop där vi presenterar utredningen IE2011 och diskuterar med samverkanspartners. 9 NOVEMBER Profilering - politisk önskedröm eller instrument för överlevnad? En workshop om bredd kontra spets i forskningen. 16 NOVEMBER Hur ska Göteborgs universitet arbeta med utbildning inom innovation och entreprenörskap? Vi bjuder in några framgångsrika lärosäten för diskussion. 23 NOVEMBER Hur kan vi göra utbildningen vid Göteborgs universitet mer internationell är det bara en fråga om språk? Två inledare ger olika perspektiv på hur internationaliseringen kan utvecklas. Workshopen anordnas i samverkan med internationaliseringsrådet. 30 NOVEMBER Utbildning på avancerad nivå och utbildning på forskarnivå hur hänger de två nivåerna ihop? Två inledare ger sin syn på förhållandet mellan avancerad nivå och forskarutbildningsnivå med fokus på frågor om profilering men också på övergångar mellan dem. 7 DECEMBER Hur ska Göteborgs universitet profilera sin högre utbildning? Program eller fristående kurser? Utbildning eller bildning? Två inledare ger sin syn på den utbildning universitetet erbjuder idag och diskuterar några olika alternativ inför framtiden. 14 DECEMBER Vad ska vara utmärkande för högre utbildning i det nya utbildningslandskapet vilken roll har ett universitet i förhållande till andra utbildningsanordnare? En extern och en intern inledare ger sin syn på framtidens högskoleutbildning. ONSDAGAR UNIVERSITETETS HUVUDBYGGNAD, UNIVERSITETSPLATSEN 1, SAL Seminarierna under 2011 och 2012 var en ryggrad i visionsarbetet. Avsikten var att de skulle lyfta fram de viktigaste frågorna att ta ställning till inför Sammanlagt arrangerades nio seminarier och ett trettiotal personer var engagerades som inledare. Fördjupning skedde genom workshops som täckte mer specifika områden, dit alla intresserade var välkomna. Seminarier Verksamheten inleddes med två större seminarier under våren 2011 för att under hösten bli ett seminarium/en workshop per vecka samt därefter ytterligare några under början på Seminarierna var främst riktade till inbjudna personer, medan workshops var öppna för alla intresserade, främst för anställda och studenter vid Göteborgs universitet; vid några tillfällen fanns det även deltagare från andra myndigheter, organisationer och näringsliv. Seminarierna avsåg att täcka alla centrala teman i visionen och utgå från i förväg ställda frågor. Inledarna skulle vara experter på sina fält men även ha utrymme för att utveckla sina tankar om framtiden. Det lades stor vikt vid att ha med minst någon extern inledare, oftast från något annat lärosäte. Tanken var att sådan expertis skulle stimulera diskussionen men att det också skulle bidra till att personer utifrån fick inblick i visionsprocessen. 17

18 GENOMFÖRANDET Varje seminarium var planerat för tre timmar med inledningar och diskussion, men för flertalet teman krävdes mer än ett seminarium. Varje seminarium avslutades med en lunchbuffé. Totalt sett genomfördes under arbetet med visionen nio seminarier ( Det första seminariet var tänkt som en upptakt för arbetet och var öppet för alla intresserade. Seminariet ägde rum den 11 februari Där presenterade arbetsgruppen den planerade arbetsprocessen för Vision 2020 och visionsarbetets tidsaxel. Sedan följde: Omvärldsanalys ( och ) togs upp på två seminarier. På det första diskuterades de framtida villkoren för Göteborgs universitet med tonvikt på politik och demografi med medverkan från universitetets analysoch utvärderingsavdelning. Det andra seminariet handlade om universitets ställning i framtiden med inledare från UHÄ och från andra lärosäten. Ansvarig för seminariet var förvaltningschefen Per-Olof Rehnquist och prorektor Lennart Weibull. Nyttiggörande Vidgad finansieringsbas Välfärdsstaten under ekonomisk press Studieavgifter Varumärke Profilering Universitetens unika roll som kunskapsproducent utmanas Fusionering Ranking Kundorientering Kommersialisering Traditionella styrformer utmanas Globaliserad ekonomi Traditionella styrformer utmanas Ökade krav på anpassning utmanar akademiska kärnvärden Management Anställningsbarhet Användbarhet Tilltagande konkurrens Resultatorientering Målstyrning Ett av de viktigaste skälen för visionsarbetet var det ökade förändringstrycket som universitets- och högskolesektorn både politiskt och ekonomiskt utsätts för. Det var utgångspunkten för analyserna vid det inledande omvärldsseminariet. Forskning ( och ) hade två seminarier. Det första var en analyserande uppföljning av RED 10 med medverkan från dels ledande forskare inom Göteborgs universitet, dels en av de ansvariga för motsvarande 18

19 GENOMFÖRANDET utvärdering vid Uppsala universitet. Det andra seminariet avsåg villkoren för de tvärvetenskapliga centrumbildningarna och deras framtida betydelse. Även där medverkade forskare både från Göteborgs universitet och från andra lärosäten. Ansvarig för seminarierna var rektorsrådet Staffan Edén. Utbildning ( och ) hade också två seminarier. Det första seminariet ställde principiella frågor om utbildningens inriktning, t ex program eller fristående kurser, och dimensionering. På seminariet medverkade forskare från universitetets analys- och utvärderingsenhet och Arbetsförmedlingen med demografisk statistik och en representant för en mindre högskola redovisade sina avvägningar. Det andra utbildningsseminariet byggde på vad som i första analysomgången av BLUE 11 kommit fram om utbildningsprogrammen. Ansvarig för seminarierna var prorektor Lennart Weibull. Samverkan ( ) hade ett brett upplagt seminarium med inriktning på universitetets roll i samhället. På seminariet medverkade representanter från regionpolitiken, skolan, Göteborgs kommun och näringslivet. Ansvarig för seminariet var prorektor Margareta Wallin Peterson. Uppföljning ( ) avsåg ett seminarium med frågan Hur vet vi hur det går? Seminariet diskuterade hur verksamhet kan utvärderas och vilka fällor som kan finnas i sådana mätningar. I seminariet medverkade representanter för Göteborgs stad och Umeå universitet samt sekreteraren i utredningen om forskningskvalitet. Ansvarig för seminariet var rektorsrådet Bengt-Ove Boström. Arbetsmiljö ( ) som seminarietema tillkom efter återkommande påpekanden vad en vision betyder för arbetsmiljön. Seminariet fick även stöd från den centrala arbetsmiljökommittén vid Göteborgs universitet. Temat breddades till att inkludera ledarskap. Vid seminariet presenterades bl a Göteborgs universitets senaste arbetsmiljöbarometer och två externa företrädare presenterade vad ett visionsarbete kan betyda för arbetsmiljön. Ansvarig för seminariet var prorektor Lennart Weibull. Seminarierna var tänkta som expertseminarier. Antalet deltagare var normalt begränsat till ca 40 personer. Deltagarna inbjöds personligen. Avsikten var att täcka samtliga fakulteter, från gemensamma förvaltningen och relevanta beredningar samt representanter för studenterna. Det kunde röra sig om både verksamhetsföreträdare från olika fakultetsområden och tjänstemän med expertkunskap. Kretsen kunde vidgas beroende på seminariets inriktning. Exempelvis 19

20 GENOMFÖRANDET inbjöds samtliga ledamöter i Centrala arbetsmiljökommittén till seminariet om arbetsmiljö. Till samtliga seminarier inbjöds även ledamöterna i rektors ledningsråd. Närvaron var generellt sett hög med mellan 30 och 50 deltagare. För att hålla ihop varje seminarietema fanns en ansvarig ledningsperson utsedd. Den ansvarige förväntades knyta till sig två eller tre andra nyckelpersoner med erfarenhet inom fältet så att det formerades en planeringsgrupp. Till gruppen knöts som regel även en kvalificerad sekreterare. För hela seminarieserien fanns dessutom en projektsekreterare som höll i de praktiska frågorna. Inför varje seminarium togs det normalt fram en PM som redovisade Göteborgs universitets aktuella policy inom respektive område. På grundval av detta ställdes en rad frågor som avsåg att visa på olika alternativ för att utveckla området. Ursprungligen fanns tanken att varje promemoria i förväg även skulle behandlas i ledningsrådet. I praktiken visade sig detta inte möjligt utan ansvaret låg på samordningsgruppen. Promemorian sändes ut till seminariedeltagarna i samband med inbjudan och lades även ut på visionsarbetets webbplats. För varje seminarium var tanken att inte mer än halva tiden skulle ägnas åt inledningar. Föredragningarna var tänkta att visa på olika alternativ för att stimulera debatten, men de kom ofta att bli mer redovisande och debattiden var ofta mindre än en timma. Seminarierna levde dock upp till sitt syfte att skapa debatt. För att få spridning av diskussionen fanns det för varje seminarium en sekreterare som sammanfattade huvudpunkterna och svarade för att sammanfattningen lades ut på hemsidan för Vision De seminarieansvariga hade dessutom i uppgift att inför visionskonferensen i februari 2012 göra sammanfattningar av som framkommit, särskilt sådana frågor där det fanns delade meningar. Det kan nämnas att vid ett av seminarierna det första utbildningsseminariet i september prövades även ny teknik för att stimulera diskussionen. Ett tekniskt system riggades och varje seminariedeltagare fick en så kallad mentometer. Det blev därmed möjligt att ställa frågor till deltagarna, där resultaten kunde redovisas i realtid och leda till följdfrågor och kommentarer. och workshops Syftet med workshops var att täcka särskilda frågor inom vart och ett av de större temaområdena. Tanken var att det skulle ge konkret belysning av specifika problemställningar och att nya idéer skulle komma fram. Det senare skulle bland annat åstadkommas genom att experter inbjöds, gärna från andra lärosäten. I motsats till seminarierna skulle workshopparna vara öppna för alla intresserade. Under hösten 2011 genomfördes workshops varje vecka, utom de veckor då det förekom seminarier ( 20

21 GENOMFÖRANDET De workshops som gällde utbildningsområdet berörde i första hand frågor om utbildningsprofilen hos Göteborgs universitet: Hur ska Göteborgs universitet profilera sin högre utbildning? Program eller fristående kurser? Utbildning eller bildning? ( ) hade inledare från både ekonomi och pedagogik som argumenterade för olika synsätt på den högre utbildningens karaktär. Vad ska vara utmärkande för högre utbildning i det nya utbildningslandskapet vilken roll har ett universitet i förhållande till andra utbildningsanordnare? ( ) byggde på en diskussion om högskoleutbildningens roll främst i förhållande till kurser på Folkuniversitetet och Kvalificerad yrkesutbildning. Hur kan vi göra utbildningen vid Göteborgs universitet mer internationell är det bara en fråga om språk? ( ) diskuterade frågan om internationalisering med deltagande av de internationaliseringsansvariga på fakulteterna. Student 2020 hur vill studenterna forma framtidens universitet? ( ) var studenternas egen workshop, där de presenterade olika idéer om hur de ville se framtidens högskoleutbildning. Eftersom frågan om framtidens högskolepedagogik aktualiserats redan tidigare i planen genomfördes tre workshops kring de pedagogiska villkoren för framtidens högskoleutbildning. De planerades i nära samverkan med enheten för pedagogisk utveckling och interaktivt lärande (PIL): Hur ska universitetsutbildning utformas för den globala nätgenerationens studenter? ( ) tog upp frågor om studenters IT-användning och vilka utmaningar som IT-utvecklingen ställer universitetet inför. Hur kan vi skapa förutsättningar för ökad pedagogisk kvalitet? ( ) belyste hur lärarnas intresse för pedagogisk kvalitet kan stimuleras. Gäster från Lund och Uppsala redovisade olika modeller. Hur kan vi skapa tydlig forskningsanknytning i utbildningen och vilka modeller finns? ( ) handlade om olika synsätt på hur forskning kan integreras i utbildningen med inledare från Uppsala och Göteborg. 21

22 GENOMFÖRANDET När det gällde forskning och forskarutbildning genomfördes tre workshops: Profilering politisk önskedröm eller instrument för överlevnad? ( ) tog sikte på den centrala frågan om bredd kontra spets i forskningen med inledningar av två ledande forskningsföreträdare; en från Lund och en från Göteborg. Utbildning på avancerad nivå och utbildning på forskarnivå hur hänger de två nivåerna ihop? ( ) presenterade olika modeller för hur kopplingen kan ske mellan den så kallade masternivån och forskarutbildningen. Jämlikhet och forskning synergi eller konflikt? ( ) syftade till att diskutera kvinnors och mäns roll inom akademin och baserades delvis på en rapport om attityder till forskarstuderande vid naturvetenskaplig och utbildningsvetenskaplig fakultet. Vilken roll har forskarutbildningen för framgångsrik forskning och hur kan den utvecklas? ( ), där två inledare redovisade olika perspektiv på hur forskarutbildningen kan utvecklas i relation till framgångsrika forskningsmiljöer. På det tredje temaområdet, samverkan, genomfördes tre workshops: Är satsning på samverkan och nyttiggörande en framgångsfaktor? ( ) redovisade den aktuella utredningen om arbetet med innovation och entreprenörskap vid Göteborgs universitet under medverkan också av olika samverkanspartners. Hur ska Göteborgs universitet arbeta med utbildning inom innovation och entreprenörskap? ( ) inleddes av företrädare för Aalto-universitetet i Helsingfors och Århus universitet som båda anses framgångsrika i att utbilda entreprenörer. Hur ska vi arbeta med kommunikationen mellan forskarna och universitetets omvärld? ( ) avsåg en bred belysning av forskningskommunikationens roll, dess medier och arenor med inledare från Vetenskapsrådet och från Göteborgs universitet. Vid sidan av dessa temaorienterade workshops genomfördes ytterligare två workshops som avsåg att dels bredda, dels fördjupa visionen: 22

23 GENOMFÖRANDET Vad utmärker en komplett akademisk miljö och är den alltid möjlig? ( ) var en workshop som hade fokus på det i visionsarbetet centrala begreppet kompletta akademiska miljöer. Inledare från både forskning och utbildning utvecklade sin syn på villkoren för en komplett akademisk miljö som underlag för en fördjupad diskussion. Uppdragsforskning Nyttiggörande Mötesarenor Kommunikation Samverkansprojekt Centrumbildningar Forskningsprojekt Forskningsmiljöer Samverkan Kompletta akademiska miljöer Uppdragsutbildning Externa föreläsningar Livslångt lärande Examensarbeten Praktik Program Bildning Entreprenörsutbildning Fristående kurser Forskning Attityder, jämlikhet Forskarutbildning Forskningsanknytning Internationalisering Utbildning För Vision 2020 var principen om kompletta akademiska miljöer en viktig utgångspunkt. Tanken visualiserades i form av en triangel som konkretiserade gränssnitten mellan forskning, utbildning och samverkan. I dokumentet Vision 2020 kom de kompletta akademiska miljöerna att markeras som en del i Göteborgs universitets värdegrund. Gemensamma visioner för framtiden? ( ) samlade företrädare för Göteborgs Stad, Västra Götalandsregionen och universitetet för att redovisa sina perspektiv på hur vi samordnar och förstärker pågående visionsarbeten. Workshopen anordnades i samverkan med Göteborgs Stad, Göteborg & Co och Västra Götalandsregionen. Totalt anordnades 16 workshops. Den stora spridningen av teman bidrog till att det totalt blev närmare 600 deltagare som kunde delta i eller lyssna på diskussionerna, men med relativt stora skillnader mellan olika tema. En viktig faktor för att åstadkomma detta var att det hösten 2011 arrangerades workshops varje vecka på samma veckodag (onsdag) och samma tid ( ). 23

24 GENOMFÖRANDET Formen för olika workshops kunde variera. De workshops som var inriktade på pedagogiska frågor inkluderade även smågruppsdiskussion som syftade till att öka engagemanget. Andra workshops, exempelvis de på temat forskning och samverkan, byggde mer på att inledarna ställde diskussionsfrågorna och liknade därmed seminarierna men den skillnaden att det nu var öppet för alla. Alla workshops utom det som arrangerades i samverkan med kommunen och regionen hölls i Sal 10, universitetets huvudbyggnad. Den gemensamma nämnaren för alla workshops var att det dels redan i inbjudan skulle finnas en kort PM som ställde ett antal frågor som skulle belysas, dels att det även för varje workshop skulle finnas en sekreterare som dokumenterade det som sades samt gjorde en kortversion som bara någon dag efteråt publicerades på webbplatsen för Vision Kortversionen var då granskad av den som var workshopansvarig. Att sammanfattningen snabbt kunde läggas ut på webbplatsen gjorde att de huvudsakliga punkterna i det som diskuterades fanns tillgängliga för en större krets av anställda och studenter. Visionskonferensen i Varberg Syftet med seminarier och workshops i visionsarbetet var tvåfaldigt. Den ena tanken var att de skulle skapa intresse för visionsarbetet genom att varje vecka under mer än ett halvår ha aktiviteter i universitetets huvudbyggnad med fokus på Vision Det fanns även en förväntan att detta i sin tur skulle bidra till förankringen av Vision 2020, inte minst genom ökad uppmärksamhet för Vision 2020 på webben. Den andra tanken var att varje seminarium och workshop skulle belysa ett antal frågor formulerade i den PM som fanns med i inbjudan. På det sättet skulle det vara möjligt att peka på några olika huvudalternativ samtidigt som diskussionen kunde ge indikationer på en inriktning eller i varje fall argument för den ena eller andra handlingslinjen. Det senare skulle samtidigt vara underlag för de vägval som skulle göras vid den stora visionskonferensen i Varberg 8 och 9 februari Visionskonferensen i Varberg som hölls på konferenshotellet Varbergs kurort var således det tillfälle där de olika frågor som kommit upp under seminarier och workshops skulle diskuteras av universitetsledning, fakultetsledningar, studenter med flera totalt ca 110 personer. Det ställde stora krav på representativt urval av deltagare, uppläggning, återföring av synpunkter i syfte att stimulera engagemang och deltagande. I konferensen deltog universitetsledningen och rektors ledningsråd. Varje dekan utsåg därutöver fem deltagare från sin fakultet; ordföranden i Lärarutbildningsnämnden utsåg tre deltagare, överbibliotekarien två deltagare och förvaltningschefen sju deltagare samt GUS tio företrädare för studenterna. Dessutom 24

25 GENOMFÖRANDET inbjöds ett antal deltagare från höstens seminarier och workshops, i första hand personer som varit inledare eller aktiva diskussionsdeltagare. Underlaget var diskussioner och dokumentation från seminarier och workshops men också andra dokument. Med inbjudan bifogades: Kvalitet och förnyelse. Strategier för Göteborgs universitet Aktuella frågor i omvärlden. En sammanställning från omvärldsbevakningen från Avdelningen för analys och utvärdering (Rapport 2011:02), som analyserar omvärldsfaktorer som påverkar visionsarbetet. De PM som legat till grund för seminarier och workshops. Korta sammanfattningar av vad som presenterats och diskuterats under samtliga seminarier och workshops. I inbjudan pekades också på vikten av att ha följande rapporter aktuella: Utvärderingen av universitetets forskning, RED / Utvärderingen av universitetets innovationsarbete, IE Utformningen av utvärderingen av universitetets programutbildningar, BLUE 11 Programmet var upplagt i två steg. Den första dagen behandlades mot bakgrund av en redovisning av hur olika typer av omvärldsfaktorer som påverkar oss: demografi, politik och ekonomi vilka som är universitetets kärnvärden, hur vi vill att Göteborgs universitets profil ska se ut fram till 2020 och hur vi ska nå dit. Andra dagen byggde mer konkret på de frågor som fanns redovisade i underlaget från seminarier och workshops och tog sikte på vilka konsekvenser de övergripande ställningstaganden som diskuterats första dagen skulle få för utbildning, forskning och samverkan alltså vilka vägval som måste göras. Den verkligt stora utmaningen för visionskonferensen var hur det skulle vara möjligt att få igång en meningsfull diskussion som dessutom skulle kunna bidra med konkreta inspel till Vision Flera olika möjligheter övervägdes. Slutsatsen blev att det borde bli en annorlunda form i förhållande till tidigare konferenser av motsvarande slag. Redovisningar av grupparbeten bedömdes inte kunna fungera med ett så stort antal frågor och med ett så stort antal deltagare. Istället krävdes det något slag av teknik för att skapa en dynamik i diskussionerna och för att systematisera det som kom fram. I detta syfte tog arbetsgruppen upp en diskussion med den av universitetet upphandlade kommunikationskonsulten Rewir. Tillsammans med deras företrädare diskuterades fram en modell 25

26 GENOMFÖRANDET för metodiken utvecklad av ett företag (Round up) som numera är en del av Rewir. Modellen byggde på en teknik som möjliggjorde omedelbar feedback. För att få ut maximalt av tekniken var det viktigt att förbereda med frågor som deltagarna skulle ta ställning till. För att hålla samman verksamheten bedömdes det viktigt med en extern moderator och arbetsgruppen anlitade därför en moderator som hade bred erfarenhet från universitetsområdet, Johannes Hylander, tidigare utredare på Högskoleverket och planeringschef på Högskolan i Jönköping. En annan viktig punkt var att få konferensen att verkligen knyta an till tidigare seminarier och workshops. Konferensen förbereddes därför noga genom att arbetsgruppen gick igenom vilka bedömningar som framkommit på seminarier och workshops och formulerade på grundval av dem frågor att ställa på konferensen. Genom att tekniken möjliggjorde detaljerad feedback kunde svarsfördelningen från deltagarna på varje fråga snabbt redovisas, men dessutom fångade tekniken även upp fördjupade kommentarer från deltagarna via konferensens interna e-post. Både svaren på de ställda frågorna och e-postinläggen kunde projiceras direkt så att alla deltagare kunde se dem och därmed ge underlag för fortsatt diskussion. Lika viktigt var att hela detta material samtidigt kunde sparas och användas som underlag i det fortsatta visionsarbetet. Ytterligare en avgörande faktor för en meningsfull konferens var hur deltagarnas arbete skulle organiseras. Den modell som valdes var att dela upp dem i grupper om fem personer. I grupperna skulle så långt möjligt ingå personer med olika bakgrund administration, utbildning, forskning och fakultetstillhörighet samt en student. Varje grupp placerades vid ett eget bord med tillgång till en dator för att svara på de frågor som ställdes och att kommentera olika förslag. Tanken var således att varje grupp skulle resonera sig samman till ett gemensamt svar, men det fanns även möjlighet att ange om man inte var enig. När väl svaren ställts samman av tekniken gavs möjlighet för grupperna att muntligt motivera sina svar samt att diskutera de resultat som framkommit. Programmet första dagen inleddes av rektor med en presentation av de långsiktiga tendenserna i den svenska högskolepolitiken baserad på det inledande seminariet med en betoning på förändringstrycket. Rektors inledning följdes upp genom ett dialogsamtal med moderatorn, där några av perspektiven fördjupades ytterligare. I steg två redovisades på en principiell nivå hur man kan se på universitetets roll i samhället vad vi är idag (vår identitet), vad vi vill vara (vår profil) och hur vi uppfattas av andra (vår image) och vilken profilering vi idag eftersträvar alltså vår vision. Mot den bakgrunden ställdes ett antal frågor på temat: Hur stämmer dagens profilering med det vi vill åstadkomma i framtiden? 26

27 GENOMFÖRANDET Till detta kom att varje deltagare inför konferensen hade fått lämna in förslag på ord som karaktäriserade Göteborgs universitet. Orden bredd var det oftast nämnda projicerades och blev underlag för diskussion. Inför visionskonferensen i Varberg i februari 2012 ombads alla deltagare skicka in tre ord som de menade bäst beskriver Göteborgs universitet. Orden sammanställdes i ett moln, där storleken motsvarar frekvensen, och bildade underlag för diskussionen om profileringen av Göteborgs universitet. Under hela första dagen handlade diskussionen om olika sätt att utveckla och stärka Göteborgs universitets profil i syfte att finna några gemensamma minsta nämnare för Vision Deltagarna fick bland annat bedöma på vilka områden Göteborgs universitet är särskilt bra, vilka profiler som man trodde skulle bli viktiga i framtiden. För att få en bild av villkoren för implementeringen fick deltagarna dessutom ta ställning till vilka interna och externa hinder som finns för att genomföra en profilering samt kommentera kritiska röster om Göteborgs universitet redovisade av moderatorn. Tekniken gjorde det möjligt att omedelbart fånga upp svaren från de olika borden; arbetsgruppen som följde svaren kunde på så sätt via moderatorn be en grupp utveckla sina synpunkter och ställa följdfrågor. För att konkretisera visionsdiskussionen fick deltagarna på kvällen den första dagen även göra en önskelöpsedel om vad de trodde var utmärkande för Göteborgs universitet år Dessa sattes upp på väggarna utanför konferenslokalen före middagen och deltagarna fick rösta om vilken som var bäst. Det ledde till fortsatta informella samtal om universitetets framtida inriktning. 27

28 GENOMFÖRANDET Programmet andra dagen byggde i första hand på vad som kommit fram på seminarier och workshops. Det handlade om ett antal viktiga vägval i ljuset av vad som framkommit under den första dagen. Deltagarna fick ta ställning till en rad konkreta frågor om hur utbildning, forskning och samverkan borde utvecklas. I fråga om utbildning handlade det bland annat om program i förhållande till fristående kurser, olika modeller att åstadkomma pedagogisk excellens och graden av internationalisering. När det gällde forskning handlade frågorna bland annat om satsningar på bredd eller spets, grundforskning eller tillämpad forskning och incitament för att åstadkomma excellent forskning. I fråga om samverkan ställdes frågor både om sätt att stimulera forskares omvärldsmedverkan och om hur utbildningens samverkan med omvärlden kan stärkas. En intressant iakttagelse från de två dagarnas diskussioner var att det var förhållandevis lätt att få relativt stor enighet om de allmänna principerna, medan det visade sig svårare att omsätta dem i specifika handlingsinriktningar eller vägval. De visionära idéerna visade sig inte sällan kollidera med den konkreta verkligheten, även om det framkom en mängd olika förslag om hur det kunde göras. För arbetsgruppen kom därför Varbergskonferensen att ge en mycket stor mängd underlag att i efterhand utvärdera utöver svaren på de ställda frågorna mer än 800 e-postbaserade kommentarer. Reflexioner Seminarier, workshops och visionskonferens var ryggraden i visionsprocessen från det första seminariet den 10 mars 2011 till visionskonferensen i Varberg 8 9 februari Det var genom dessa som det skulle vara möjligt att få fram idéer från anställda och studenter om det viktiga inför framtiden samtidigt som det bidrog till en förankring av arbetet med att ta fram visionen. En avgörande förutsättning för hela visionsprocessens legitimitet var dels att de frågor som lyftes fram var relevanta och kunde stimulera diskussionen, dels att åsikterna verkligen fångades upp för det fortsatta arbetet. Mot den bakgrunden lade arbetsgruppen stor vikt vid att förbereda varje seminarium och workshop. Det gällde att det underlag som lades fram kändes relevant och att inledarna kunde presentera intressanta framtidsbilder. För områdena forskning och samverkan var det här en stor fördel att det fanns genomförda utvärderingar som gav ett naturligt avstamp. För utbildningsområdet fick större kraft läggas på bakgrundspromemorian som sökte samla upp de diskussioner som under de senaste åren förekommit i universitetets grundutbildningsberedning. I princip gällde samma villkor för varje workshop, men där låg tonvikten på att bjuda in experter som presenterade olika modeller. Det skulle gälla villkoren för framtidens pedagogik eller för framtidens kommunikation med omvärlden. 28

29 GENOMFÖRANDET Seminarie-/workshopserien måste bedömas ha blivit förhållandevis vältäckande. Ett par områden som inte hade fångats upp i den första planeringen arbetsmiljö och styrning kunde läggas till för att även få ytterligare belysning av frågor om ledarskap och organisation. Den förhållandevis goda tillströmningen av deltagare var också ett tecken på att det var rätt frågor som kom upp till diskussion. Till en början fanns det en viss oro hos arbetsgruppen att det skulle komma få deltagare till workshops, eftersom dessa endast var utannonserade och ingen var särskilt inbjuden. Oron visade sig obefogad även om det givetvis fanns variationer i intresset. En viktig förklaring var att det inför varje workshop gick ut ett e-postmeddelande, en annan att den fasta tiden på onsdag eftermiddag successivt etablerades. Det viktiga för själva visionsprocessen var emellertid att olika workshops drog olika grupper av deltagare. En rimlig slutsats är att de därmed lyckades fånga upp de mest intresserade på olika områden. Det innebar i sin tur att det blev många olika personer som besökte seminarier och workshops, vilket bidrog till att många olika verksamheter hade möjlighet att göra inspel under visionsprocessen. Möjligen var det en svaghet i uppläggningen att det var ett mindre antal personer som fick helhetsperspektivet, men det problemet var begränsat eftersom det fanns en viss kärna av deltagare. Från ett par fakulteter och från Universitetsbiblioteket planerade man dessutom så att man alltid hade någon förteträdare på plats som kunde rapportera hem. Det som man kunde önskat sig var däremot ett större deltagande från ledningspersoner inom universitetet, både inom verksamhet och administration, och från studenterna. Studentuppslutningen var dock mycket stor på den workshop som de själva ordnade. Konferensen i Varberg var givetvis avgörande för visionsprocessen både för att ställa de frågor som var de mest relevanta inför framtiden och för att verkligen fånga upp de åsikter som fanns bland anställda och studenter. I det förra fallet handlade det om att få med det viktigaste från seminarier och workshops, i det senare att effektivt utnyttja mötet för att få underlag för visionsdokumentets inriktning. Det var förklaringen till att arbetsgruppen bedömde det som mycket viktigt att få stöd från konsulter för att organisera konferensen. Konsulternas viktigaste bidrag var att skapa det tekniska system som möjliggjorde feedback i olika former, men de bidrog även med goda idéer om struktureringen av de två konferensdagarna. Samtidigt var det arbetsgruppen som ägde själva processen och hade det samlade ansvaret. Också under hela konferensen var arbetsgruppen aktiv genom att även praktiskt leda stora delar av arbetet. 29

30 GENOMFÖRANDET Visionskonferensen ägde rum på kurortshotellet i Varberg. Diskussionen byggde på att omkring 20 tvärande arbetsgrupper samverkade om sina svar på de frågor som kom upp under arbetet. Arbetssättet bidrog till intensiva diskussioner både vid de enskilda borden och under konferensen som helhet. Det byggdes upp en teknik för att svara mot kraven på en effektiv feedback från alla deltagare. På det avslutande passet den första dagen fick varje bordsgrupp göra sin egen löpsedel som skulle ge en bild av vad de trodde Göteborgs universitet hade uppnått

31 GENOMFÖRANDET Det fanns tidvis en tveksamhet inom arbetsgruppen om att Varbergskonferensen kunde bli för teknisk och kanske även för oakademisk och att den därmed skulle motverka sitt syfte. Att få en moderator som hade personlig erfarenhet av universitetsområdet och därmed en vana att möta kritiska akademiker bedömdes som viktigt. Det blev också ett mycket bra val och det kom att fungera som önskat, särskilt när det gällde att följa upp svar och synpunkter från deltagarna. Positivt var också att rektor hade egen erfarenhet av motsvarande arbetsmetodik och lätt gick in i situationen. Det hindrade inte att det från några deltagare, åtminstone till en början, fanns kritik mot att upplägget var för tekniskt och möjligen för styrt, men bland flertalet var reaktionen den omvända, att det var stimulerande, att bordsplaceringarna skapade bra diskussioner och att man kunde föra fram sina åsikter. Det krävdes mycket koncentration under de två konferensdagarna, inte bara från arbetsgruppen utan från alla deltagare, och det vittnades om att man var mer trött än efter andra konferenser genom de intensiva diskussionerna både vid arbetsborden och på konferensen i stort. Det kom att visa sig att Varbergskonferensen fick ett starkt symbolvärde för hela visionsarbetet och något som det senare kunde hänvisas till som en avgörande punkt i processen. RED10 IE2011 BLUE11 Seminarier + workshops Visionskonferens 8-9 februari X Var står vi idag? Vad kan förändras? Vad kan utvecklas? Beslut av universitetsstyrelsen 6 september Redan från visionsarbetets start i början av 2011 lades det fast en tidsaxel som var inriktad på att skapa ett underlag för den planerade vägvalsdiskussionen vid Varbergskonferensen i februari 2012 och en diskussion i styrelsen i mars

32 STYRELSEN OCH DET SLUTLIGA DOKUMENTET STYRELSEN OCH DET SLUTLIGA DOKUMENTET Vision 2020 är universitetsstyrelsens dokument. Efter det formella beslutet år 2010 att inleda arbetet med Vision 2020 gjorde arbetsgruppen i början av 2011 en redovisning av den tänkta uppläggningen. Arbetet skulle det första året framför allt vara en process där de anställda involverades på det sätt som redovisats i det föregående. Styrelsen hölls genom upprepade föredragningar löpande informerad om processen, men den egentliga styrelsediskussionen skulle utgå ifrån det som kommit fram genom seminarier, workshops och visionskonferens, liksom även från omvärldsanalyser och internationella jämförelser. För att kunna presentera sina bedömningar för styrelsen startade arbetsgruppen analysarbetet direkt efter Varbergskonferensen. Det innebar en genomgång av allt material som kommit fram, men också av de hundratals öppna svar som konferensen hade genererat. Dessutom gjordes en genomgång av det som berörts på seminarier och workshops men som inte kommit upp på konferensen. Svaren på de frågor som varit uppe ställdes samman och renodlades i form av arbetsgruppens bedömningar. Arbetsgruppen hade det fulla ansvaret för visionsprocessen. Inför Varbergskonferensen var det dock viktigt att mer direkt involvera rektor. Det senare var särskilt viktigt inför styrelsens behandling av visionsdokumentet, eftersom beslutet att anta Vision 2020 som ett styrinstrument var avsett att bli styrelsens uppdrag till rektor. Inför styrelsen stämdes därför alla bedömningar av med rektor men också med ledningsrådet och med rektorsråden. Särskilt viktigt var att det fanns förankring för förslagen på huvudsakliga teman så att rektor nu kunde vara bärare av förslaget. Diskussioner i styrelsen Första genomgången med styrelsen ägde rum vid ett internat mars 2012 i Hindås, alltså en dryg månad efter visionskonferensen, men dagarna innan det avslutande utbildningsseminariet ägde rum. Den följde till det yttre samma uppläggning som Varbergskonferensen. Första kvällen presenterade rektor den allmänna bakgrunden och pekade på demografiska, politiska och ekonomiska förutsättningar inför framtiden. Andra dagen presenterade arbetsgruppen sina bedömningar av vad som framkommit under processen så långt. För att skapa liv i framställningen hade arbetsgruppen anlitat Rewir för att få en effektiv presentation i form av så kallade kapaskivor, i praktiken skyltar som på olika sätt illustrerade processen. Första kvällen kom på detta sätt att bli ett slags vernissage 32

33 STYRELSEN OCH DET SLUTLIGA DOKUMENTET för det planerade dokumentet och ett sätt att introducera styrelsen i visionsarbetet och skapa informell diskussion. Arbetsgruppens presentation den andra dagen var dock digital. Universitetsstyrelsens internat i mars 2012 inleddes med en vernissage där olika punkter i visionsprocessen illustrerades. Där presenterades bland annat vad deltagarna i Varbergskonferensen i februari bedömde som mest viktigt för Göteborgs universitet inför år Antalet figurer visualiserade med borden anger viktigheten hos respektive framtidsfaktor. 33

34 STYRELSEN OCH DET SLUTLIGA DOKUMENTET Det som nu presenterades för styrelsen var de allmänna riktningsangivelser som kunde utläsas från arbetet, särskilt från visionskonferensen i Varberg. De tre huvudteman som lyftes fram var kvalitet hos forskning, utbildning, samhällsansvar och internationalisering och vad detta innebar för utbildning, forskning och samverkan. Arbetsgruppen redovisade för respektive område sina bedömningar på grundval av vad som framkommit på främst Varbergskonferensen. Styrelsen var mycket engagerad i de bedömningar som redovisades från arbetsgruppen. Man gav klartecken att gå vidare i den föreslagna riktningen, men ledamöterna gjorde på flera punkter viktiga inspel som bidrog till den fortsatta beredningen inför den avslutande styrelsediskussionen. När universitetsstyrelsen gett sitt godkännande av huvudinriktningen inleddes arbetet med att dels ytterligare precisera mål och åtgärder inom den givna ramen, dels förankra inriktningen, särskilt de tre nyckelorden kvalitet, samhällsengagemang och internationalisering i visionen hos olika grupper inom universitetet. Det innebar bland annat genomgångar i ledningsrådet med dekanerna och på rektors chefsmöte med prefekter och administrativa chefer samt presentationer i grundutbildnings-, forskarutbildnings- och samverkansberedningen. Varje sådan genomgång gav ytterligare punkter som arbetsgruppen måste ta hänsyn till vid skrivningen av det slutliga dokumentet. Dessutom anordnades ytterligare ett seminarium under perioden. Den 27 april presenterade arbetsgruppen för styrelsen sina slutsatser i fråga om mål och åtgärder i Vision Det som på marsmötet hade benämnts bedömningar hade nu reviderats något och i denna dragning formulerats som preliminära slutsatser. Styrelsen gav slutsatserna sitt stöd, vilket innebar att själva skrivningen av texten i slutdokumentet Vision 2020 kunde ta sin början. Slutdokumentet Arbetet med det slutliga dokumentet inleddes parallellt med att rektor genomförde ett antal så kallade frukostmöten. Vid dessa möten presenterades mål och inriktning på Vision Mötena var öppna för alla intresserade och var samtidigt en sista möjlighet för anställda och studenter att föra fram synpunkter på det som styrelsen ställt sig bakom. Mötena som hölls i Sal 10 i Vasaparken var i huvudsak välbesökta och kom därmed även att bli en del av ett slags informellt remissförfarande som på några punkter påverkade den slutliga texten. Något formellt remissförfarande genomfördes dock inte. Som tidigare framgått fanns det i förutsättningarna för visionsarbetet inte något sagt om själva visionsdokumentet. Vilken karaktär det slutliga dokumentet skulle ha kom istället att gradvis växa fram under arbetsgruppens 34

35 STYRELSEN OCH DET SLUTLIGA DOKUMENTET diskussioner och efter vad som kom upp på seminarier och workshops. På ett tidigt stadium av arbetsprocessen diskuterades möjligheten att göra ett mycket kortfattat visionsdokument som pekade ut universitetets kärnvärden samt några huvudområden. Det fanns sådana exempel på strategiska planer från utländska universitet, t ex University of Manchester, med rubrikerna Mission och Vision. En sådan modell skulle sedan ge möjligheter för fakulteterna att utveckla sina planer och åtgärder. Med tanke på att en viktig utgångspunkt för arbetet var vikten av en helhetssyn på Göteborgs universitet bedömdes att visionen borde ha en tydligare inriktning. Det ansågs därför inte tillräckligt att peka ut några teman utan det krävdes även tydliga mål och strategier inom olika områden, i vissa fall närmast åtgärder. Den strategiska planen omfattade förutom forskning, utbildning och samverkan ytterligare tre områden (personal, organisation samt administration och ekonomi). I planen för hade de tre senare lagts samman till ett (verksamhetens villkor: organisation, ledarskap och personal). I Vision 2020 valdes den senare uppläggningen. Kärnområdena forskning, utbildning och samverkan kompletterades med ett fjärde område. Det kom att benämnas arbetsmiljö och där ingick även ledarskap och organisation. Det fanns i den ursprungliga planen tankar på att dokumentet skulle innehålla mätbara mål. Det diskuterades vid några tillfällen, men kom att avfärdas med hänvisning till att det inte riktigt passade in i ett visionsdokument. Istället pekade arbetsgruppen på vikten av att det med visionsdokumentetet som grund skapades handlings- och verksamhetsplaner på fakultets- och institutionsnivå. På det sättet skulle det utvecklas en årscykel där visionens mål efter hand kunde få effekter på den årliga verksamhetplaneringen. I det arbetet blir mätbara mål en naturlig del. Mot denna bakgrund kom slutdokumentet att få två huvuddelar. Den första anger värdegrunden med universitetets roll i samhället, obundenheten och det kritiska sanningssökandet. I huvudsak är det samma grundsyn som redan finns i tidigare visionsdokument. Nytt i jämförelse med tidigare dokument är att de kompletta akademiska miljöerna nu fördes in i universitetets värdegrund. Den första delen avslutades med det som är den egentliga Vision 2020 formulerad i fyra huvudpunkter: Kvalitetsdrivet universitet Uttalat samhällsansvar Globalt engagemang Inspirerande arbetsmiljö 35

36 STYRELSEN OCH DET SLUTLIGA DOKUMENTET För varje tema är det formulerat ett mål med vad Göteborgs universitet vill uppnå fram till år I den andra delen lyfts de strategiska frågorna inom utbildning, forskning och samverkan. För varje område anges ett övergripande mål som är förankrat i de fyra visionspunkterna samt anges ett antal strategiska åtgärdsområden. De senare bygger i stort på vad som framkommit under Varbergskonferensen och i styrelsediskussionen. Inför arbetet med själva texten hade arbetsgruppen på nytt kontakt med den externa konsulten Rewir och diskuterade struktur och språkbruk. Arbetsgruppen bestämde sig att i rubriceringen av de olika målområdena skapa en större dynamik genom att formulera rubriken som påståenden. Flera olika alternativ övervägdes, men det slutliga alternativet blev: Forskning som påverkar Utbildning som förnyar Samverkan som utvecklar Arbetsmiljö som inspirerar Tanken med ord som påverkar, förnyar, utvecklar och inspirerar var att de framför allt skulle signalera Göteborgs universitets öppenhet mot omvärlden och samhällsansvaret. Tanken var att detta även kunde fungera som ett slags kommunikationsplattform för Göteborgs universitet. Också layout och lansering diskuterades. Arbetsgruppen önskade en strikt produkt, där layouten var baserad på texten och inte på några särskilda illustrationer. Den slutliga formen skapades av Sofia Lodmark Wallner och Kristina Edgren Nyborg vid informationsenheten. Vision 2020 gavs både ett format och en grafisk form som medvetet avviker från de tidigare planerna; det enda som förenar är den blå universitetsfärgen. Vid sidan av själva visionsdokumentet föreslog Rewir en presentation av Vision 2020 i en populärform. En sådan producerades också av informationsenheten och distribuerades till samtliga anställda via personaltidningen GU Journalen. Ett förslag till slutdokumentet Vision 2020 presenterades för styrelsen den 14 juni. Eftersom det i stort följde vad som diskuterats i styrelsen vid mötet i slutet av april fanns det relativt få större synpunkter. Det fanns dock, främst från studenterna, en del förslag om mindre justeringar i åtgärderna. Styrelsen fick vid samma tillfälle se en dummy på hur det tryckta dokumentet var planerat att se ut. Dokumentet justerades efter styrelsens synpunkter och universitetsstyrelsen fastställde Vision 2020 vid sitt möte den 6 september

37 STYRELSEN OCH DET SLUTLIGA DOKUMENTET Forskning som påverkar, utbildning som förnyar, samverkan som utvecklar och arbetsmiljö som inspirerar. GöteborGs universitet VISION 2020 Med kvalitetsdriven forskning, utbildning och samverkan i en inspirerande miljö, uttalat samhällsansvar och globalt engagemang bidrar Göteborgs universitet till en bättre framtid. För att stärka synligheten hos visionen och strategierna finns de på Vision 2020 dokumentets framoch baksida. Reflexioner Framtagandet av slutdokumentet i nära samverkan med universitetsstyrelsen fungerade i huvudsak bra. Genom att arbetsgruppen från starten av processen regelbundet rapporterade till styrelsen var man därifrån klar över arbetsprocessen och visste vilka förutsättningar som gällde. Kravet på arbetsgruppen var att på relativt kort tid extrahera vad som framkommit under arbetets gång, särskilt vid visionskonferensen i Varberg, och omsätta detta i några principiella punkter för styrelsen att diskutera. Dessutom handlade det för arbetsgruppen om att nu lämna över till rektor så att rektor kunde stå för förslaget till styrelsen. Arbetsgruppen hade framfört önskemål om att det skulle bli ett särskilt styrelseinternat där fokus skulle vara på enbart Vision Styrelseinternatet i mars blev också avgörande för fortsättningen. Där fanns det tillräcklig tid för diskussioner, liksom det fanns möjlighet att testa vissa möjligen kontroversiella punkter innan något var fastslaget. Engagemanget från styrelsen vid detta möte och det därpå följande då den mer preciserade inriktningen fastställdes var stort. Styrelseledamöternas stora intresse fungerade också mycket motiverande för det fortsatta arbetet med själva dokumentet, eftersom arbetsgruppen starkt kände att de hade styrelsens stöd. 37