60 % Pedagogisk ledare & 60 % Operativ chef Totalt: 120 % arbete! En studie kring rektors ledarskap och olika professionella roller

Transkript

1 60 % Pedagogisk ledare & 60 % Operativ chef Totalt: 120 % arbete! En studie kring rektors ledarskap och olika professionella roller Iwanca Hansson S052004@utb.hb.se Ing-Marie Ingemarsson S100751@student.hb.se Ellen Karlsson S111788@student.hb.se Ledarskap och medarbetarutveckling i ett regionalt, nationellt och globalt perspektiv VT 2011

2 Innehållsförteckning 1 Inledning Bakgrund...1 Rektors ledarskap Syfte Avgränsning Verksamheterna och respondenterna...2 Förskola Respondent A...2 Grundskola Respondent B och respondent C...2 Vuxenutbildning Respondent D Metod Resultat Teorietisk referensram...4 Teorier från förskola till vuxenutbildning Analys och tolkning av resultat...6 Sammanställning av intervjusvaren Diskussion Slutsatser Reflektion...8 Referenser:...10 Bilaga 1...a Frågeformulär till rektorerna:...a Bilaga 2... b Följebrev till frågeformulär...b

3 Iwanca Hansson, Ing-Marie Ingemarsson, Ellen Karlsson Sidan 1 av 14 1 Inledning Under en debatt efter ett CAV-seminarium tog en av deltagarna, som är rektor på en kommunal högstadieskola, upp frågan om de olika roller en rektor måste jonglera med i sitt arbetsutövande. En rektor är både operativ chef, med ekonomiskt ansvar, och pedagogisk ledare, dvs. ansvarig för den pedagogiska verksamheten. Det är många intressenter som ställer krav; stat, kommun, skolstyrelse, lärare, elever, föräldrar m.fl. och det verkar vara svårt för rektorer idag att få tiden att räcka till för att svara upp till alla olika intressenters krav och förväntningar. Vi i vår grupp blev nyfikna och bestämde oss för att ta reda på mer om detta dilemma. I vår rapportgrupp har vi alla erfarenhet av pedagogiskt arbete och ser på nära håll vilka skilda utmaningar våra respektive rektorer ställs inför. För att ytterligare öka vår egen förståelse för hur våra egna organisationer drivs och vilka förutsättningar våra ledningar har valde vi att fördjupa oss i rektors ledarskap och olika professionella roller. 1.1 Bakgrund Då bakgrunden för oss i gruppen är inriktad mot didaktisk pedagogik inom förskola, grundskola och vuxenutbildning, blev det naturligt för oss att göra en undersökning av skolchefer/rektorer och deras olika roller i verksamheten. I besparingstider, när rektorer i allt högre grad väljer att säga upp sig från sina arbeten, ville vi ta reda på hur rektorer ser på sin arbetsbelastning. Dels ska de, som chef med budgetansvar, se till att ekonomin går runt med de anslag de får från sin arbetsgivare, dels ska de förvalta det pedagogiska ansvaret de har enligt läroplanens uppdrag att vara pedagogisk ledare. Vi undrar om och hur dessa två bitar går ihop. Rektors ledarskap I skolinspektionens regelbundna tillsyn (Lindh 2010) framkommer det att forskning och utredningar visar på komplexiteten i rektors ledarskap och på svårigheterna med att vara pedagogisk ledare. Att i sitt uppdrag även vara en effektiv och god operativ chef förutom det pedagogiska ledarskapet, ger självfallet rektorn en hög arbetsbelastning. En rektors goda respektive dåliga förutsättningar påverkar således hela verksamhetens utveckling. I skolinspektionens rapport om rektors ledarskap beskrivs förutsättningarna för att fungera som pedagogisk ledare på följande sätt Rektorerna besöker sällan undervisningen och har därför inte tillräckligt underlag för att ha en dialog med lärarna om undervisningens kvalitet. Därför saknar rektor viktiga utgångspunkter när det gäller att leda förbättringsarbetet och för att skapa strukturer och klimat för det gemensamma arbetet att utveckla undervisningen i skolan. Därmed saknas också förutsättningarna för att fungera som pedagogisk ledare i skolans verksamhet (Lindh, 2010) Inför vår undersökning var vi överens om att det är viktigt att belysa hur rektorer själva beskriver sin fördelning i yrkesrollerna i sitt ledarskap. Eftersom en rektor har många funktioner i sitt uppdrag intresserar det oss att få en inblick i om rektorn upplever sig vinna eller förlora på att ha flera roller. 1

4 Iwanca Hansson, Ing-Marie Ingemarsson, Ellen Karlsson Sidan 2 av 14 2 Syfte Målet är att undersöka rektorers syn på sin roll som operativ chef kontra rollen som pedagogisk ledare. Vi undersöker fördelningen och innebörden av respektive roll och tittar närmare på ledarskap och medarbetarutveckling utifrån dessa roller. Vi fokuserar på det perspektiv en rektor agerar i sitt uppdrag i dag och tar reda på om tyngdpunkten ligger utifrån det pedagogiska eller det operativa perspektivet. Huvudsyftet är att försöka förstå hur några av dagens rektorer ser på sitt arbete och ledarskapet i sina olika professionella roller. De konkreta frågorna vi ställer oss är Vilka likheter respektive skillnader finns mellan rollen som operativ chef kontra pedagogisk ledare enligt teorier kring ledarskap och hur ser rektor på sitt ledarskap utifrån dessa respektive roller? Hur ser rektorer på hinder respektive möjligheter med sina skilda roller? 2.1 Avgränsning För att få en bättre överblick, och täcka upp ett bredare perspektiv på frågeställningarna, har vi valt att fokusera på rektorsperspektiv utifrån förskola, grundskola och vuxenutbildning. Fyra rektorer två kvinnor och två män, har representerat dessa tre perspektiv genom att ge sin syn både på sin reella och sin önskade arbets- och rollfördelning. Rapporten är således avgränsad till en kvalitativ tolkning som endast berör respondenternas personliga interpretation angående deras uppgifter och upplevelser av fördelningen mellan att agera som pedagogiskt ledare respektive operativ chef. 3 Verksamheterna och respondenterna Förskola Respondent A Förskolan ska ansvara för barnens lärande och utveckling samtidigt som man möjliggör för vårdnadshavarna att under tiden barnen är på förskolan arbeta eller studera. Förskolan styrs av Läroplanen för förskolan (Lpfö 98). Denna är reviderad (2010) och en ny läroplan kommer att gälla från och med 1 juli Respondent A som intervjuades är rektor på en förskola och har 30 anställda, fördelat på tre förskolor, tillsammans ansvarar dessa tre förskolor för 135 barn. Pedagogerna är blandade yrkesgrupper med förskollärare och barnskötare. Respondenten har arbetat som förskollärare under drygt 30 år och som rektor i 6 år, i början som vikarierande rektor. Respondenten avslutar inom kort rektorsprogrammet som hon läser på distans och halvfart. I läroplanen finns följande beskrivning av rektors arbetsuppgifter: Som pedagogisk ledare och chef för förskollärare, barnskötare och övrig personal i förskolan har förskolechefen det övergripande ansvaret för att verksamheten bedrivs i enlighet med målen i läroplanen och uppdraget i dess helhet Läroplan (2011) Grundskola Respondent B och respondent C Eftersom grundskolan kan drivas av stat, kommun, privat eller som friskola valde vi rektorer ur två olika verksamhetsperspektiv inom grundskolenivån. En av rektorerna arbetar inom den kommunala sektorn och den andre inom den offentliga sektorn på en friskola. 2

5 Iwanca Hansson, Ing-Marie Ingemarsson, Ellen Karlsson Sidan 3 av 14 Respondent B Respondenten i den kommunala verksamheten har 41 anställda och 270 elever. Respondenten har arbetat 16 år inom branschen varav 5 år som rektor och är utbildad både till förskollärare och till IKT-pedagog, samt har en rektorsutbildning. Respondent C I den offentliga verksamheten har respondenten arbetat 10 år inom branschen varav 1.5 år som rektor. Han har lärarutbildning samt en pågående rektorsutbildning. Friskolan han ansvarar för har 32 anställda och 400 elever. Som pedagogisk ledare och chef för lärarna och övrig personal i skolan har rektorn enligt läroplanen (2011) det övergripande ansvaret för att verksamheten som helhet inriktas mot de nationella målen. Rektorn ansvarar för att skolans resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen och kunskapskraven. Rektorn har även ansvar för skolans resultat och ska enligt skolinspektionens rapport om Rektors ledarskap (2010) vara en pedagogisk ledare. Rektorn behöver vara väl insatt i de styrdokument som styr verksamheten. Målet med detta arbete är att professionellt arbeta tillsammans med pedagogerna för att eleverna ska nå de nationella målen. Vuxenutbildning Respondent D Den valda aktören för vuxenutbildning är både utbildningsföretag och bemanningsföretag. De strävar efter att ge kompetent yrkesutbildning som svarar upp till arbetsmarknadens krav. För att möta de studerandes olika behov anpassas utbildningen efter den studerandes förkunskaper och förutsättningar med flexibla undervisningsformer, digitala verktyg och återkommande samtal kring individens lärandesituation. Den intervjuade rektorn har titeln skolchef. Hon har arbetat 5 år på arbetsplatsen varav 4 som lärare inom språk och SFI samt drygt 1 år som skolchef. Som skolchef leder hon arbetet för 35 språk- och IT-lärare och ansvarar för samtliga kurser inom dessa ämnen. Totalt finns 1500 studerande. Inom organisationen finns ytterligare ett antal skolchefer som har ansvar för olika ämnesområden. Inom kommunen finns en ytterst ansvarig rektor. Denna rektor syns dock sällan ute på de olika arbetsplatserna och respondenten säger att det finns många lärare som inte vet vem han är. Som skolchef i denna organisation har vår respondent ansvar att genomföra ett antal utbildningsuppdrag inom sin region med allt från planering och administration till resultatansvar. Hon är kontaktperson för kursdeltagarna och ansvarar för schemaläggning och det dagliga pedagogiska arbetet. 4 Metod Undersökningen genomfördes som en intervjustudie. De frågor vi ställde är dels baserade på läroplaners krav för respektive verksamhet dels arbetsbeskrivning hos fyra rektorsrepresentanter från skolvärlden. Respondenterna beskrev sina upplevelser av arbetsbelastning gällande sitt uppdrag utifrån sitt perspektiv som antingen rektor, förskolechef eller utbildningschef. För att besvara studiens syfte sammanställde vi nio frågor i ett frågeformulär (se bilaga 1). Två frågeformulär skickades via e-post med en förklaring om vår frågeställning till 3

6 Iwanca Hansson, Ing-Marie Ingemarsson, Ellen Karlsson Sidan 4 av 14 respondenterna (se bilaga 2). Två lämnades personligen vid intervjutillfället. En av de fyra respondenterna fyllde i formuläret med de nio frågorna och skickade tillbaka formuläret utan en personlig intervju, medan de andra tre svarade på de nio frågorna i en muntlig intervju där frågorna ställdes och betraktades som öppna frågor vilket gav tillfälle för reflektion och följdfrågor. Svaren transkriberades sedan och sammanfattades. Varje respondents sammanfattning skrevs in i ett gemensamt formulärdokument för att lättare kunna jämföras och analyseras. Trots att vi endast intervjuat fyra rektorer skilde sig svaren åt markant i vissa frågor, vilket gjorde en del av analysarbetet omfattande och komplext. Andra frågor hade mycket överensstämmande svar, vilket indikerar en tydlig och gemensam hållning som samstämmer med litteratur och undersökningar av rektors ledarskap (Lindh 2010). Resultatet av intervjustudien kopplades till kurslitteratur kring ledarskap och medarbetarutveckling. 5 Resultat En signifikant aspekt i vår undersökning är rektorernas vilja att vara en god pedagogisk ledare. Då denna vilja är större än den krassa verkligheten ger möjlighet till resulterar det i frustration. Av de fyra respondenterna är endast en av dem någorlunda tillfreds med sin arbetsfördelning. Flera rektorer nämner att de arbetar med en öppen dörr för tillgänglighet för sin personal. Samtliga rektorer håller sig även uppdaterade i sin verksamhet på andra sätt, t.ex. genom planerade pedagogiska möten och besök i klassrum. De flesta anser sig ha god kontroll över sin verksamhet på detta sätt. Ändå vill man mer, av fyra rektorer vill tre ha möjlighet till mer tid för pedagogiskt ledarskap. Detta påvisar vikten av den pedagogiska ledarskapsinriktningen inom utbildning av själva utbildningssektorn. Förväntningar på denna typ av ledarskap finns inte bara hos rektorerna själva utan står även klart och tydligt formulerat i läroplan (2010) för alla åldersklasser. Vi har funnit att rektorns tunga börda ligger i alla krav och förväntningar som ställs på dem utifrån flera intressenter som politiker, skolmyndighet, läroplaner, arbetsgivare, pedagoger, föräldrar och elever. Alla vill ha en bit av rektorn och rektorerna själva slits mellan allt som måste göras och viljan att göra mer. En av respondenterna uttrycker det hela träffande i orden: För att få jobbet gjort krävs det 60 % av det pedagogiska ledarskapet likaväl som av det operativa chefskapet Detta innebär en överbelastning av 20 % i detta sammanhang. Frågan är om en 120 % tjänst är möjlig att hantera i det långa loppet. Främst visar vår undersökning att det enligt Svenningson & Alvesson (2010) teorier1 kring ledarskap i fråga om ledare kontra chef finns stora skillnader och att rektorn i sin främsta roll som operativ chef kontra pedagogisk ledare tydligt uppfattar dessa skillnader i sitt ledarskap. De få likheter vi kunnat se i dessa två roller består i att båda är kravfyllda och styrs av flertalet intressenter. Det framgår i intervjuerna att rektorer ser både hinder och möjligheter inom dessa två olika roller beroende på var och hur deras personliga intresse väger tyngst. Dock överväger det markant åt att alla, mer eller mindre, helst vill lägga tyngdpunkten på det pedagogiska ledarskapet framför det operativa chefskapet. 5.1 Teorietisk referensram Vi har utgått från följande teorier utifrån organisations-, chefs- och ledarskapsanalysen 4

7 Iwanca Hansson, Ing-Marie Ingemarsson, Ellen Karlsson Sidan 5 av 14 av respondenternas intervjusvar. Teorier från förskola till vuxenutbildning Bolman et. al. (2005, s ) tar upp problemet med mål inom utbildningssektor och inom vården och menar att det är problematiskt när målen är diffusa som t.ex. när det gäller att höja människors livskvalitet. Detta problem finns även representerat inom förskolan. Enligt läroplanen (2010, s.10) är det klarlagt att: Förskolan ska sträva efter att varje barn utvecklar öppenhet, respekt, solidaritet och ansvar. I strävan efter ett sådant mål kan man konstatera, att det inte finns några färdiga vägar att gå när det handlar om hur man går tillväga för att utveckla barns solidaritet. Svaren på detta är självklart inte enkla. Dock finns dessa mål integrerade i strukturen som ska utforma förskolans verksamhet. Hur denna process sker, är svår att se och utvärdera. Ytterst är det emellertid rektorn som ansvarar för att denna process gynnas och utvecklas både utifrån sin roll som pedagogisk ledare och som operativ chef. För att kunna uppnå de krav och mål som olika intressenter ställer på en verksamhet som ska kunna hantera skolvärldens grundläggande organisation underlättar det att känna till de teorier som finns kring skillnader när man agerar antingen som ledare eller chef. Enligt Svenningson (2010, s. 32) kan följande begreppsformuleringar tydligt klargöra skillnaderna i de olika rollernas ansvarsinriktning och praktiska agerande. Ledare Nyskapar Utvecklar Inspirerar Har ett långt perspektiv Frågar vad och varför Uppfinner Utmanar status quo Gör rätt saker Chefer Administrerar Vidmakthåller Kontrollerar Har kortsiktigt perspektiv Frågar hur och när Påbörjar Accepterar status quo Gör saker rätt (Svenningson 2010, s.32) Bolman et. al. (2005, s. 68) menar att organisationer i sig är fulla av överraskningar då de till sin natur är komplexa och mångtydiga. Dessa faktorer gör organisationer till diverse problemhärvor som i sin komplexitet och mångtydighet är påverkade av sådant som olika intressenter, värderingsdilemman och politiskt tryck. Detta sammantaget gör att organisationer i sig är svåra att hantera, leda och förstå. Bolman et. al. (2005 s. 68) menar vidare att om chefer använder sig av organisationsteorier som bygger på grovt förenklade perspektiv blir de förblindade istället för skickliggjorda. Om de däremot har en god kännedom och kunskap om bättre teorier och förmåga att använda dem då blir världen full av spännande möjligheter istället för en frustrerande plats full av misslyckanden. Mintzbergs logo för organisationsstruktur delar in organisationer i fem olika delar. Dessa är operativ kärna, mellanchefer, strategisk ledning, teknostruktur samt stöd- och serviceenheter (Bolman et. al, 2005, s ). Den operativa kärnan är de personer som utför det grundläggande arbetet i organisationen och tillhandahåller de produkter eller tjänster som kunderna köper. I skolan utgör lärarna den operativa kärnan. Mellancheferna är chefer som övervakar och kontrollerar arbetet samt tillhandahåller resurser som behövs för att den operativa kärnan ska kunna utföra sitt arbete. Rektorer 5

8 Iwanca Hansson, Ing-Marie Ingemarsson, Ellen Karlsson Sidan 6 av 14 tillhör denna struktur. Den strategiska ledningen står ovanför mellancheferna och utgörs av högre chefer, företagsledning eller styrelse som fokuserar på den yttre omgivningen, sätter mål och utformar den övergripande strukturen. Skolstyrelsen är ett exempel på den strategiska ledningen. Teknostrukturen utgörs av specialister och analytiker som standardiserar, mäter och kontrollerar processer och resultat. Inom skolan är denna struktur liten. Stöd- och serviceenheter är de personer som har i uppgift att underlätta arbetet för andra grupper i organisationen. I skolan är detta exempelvis vaktmästare, städ- och kökspersonal samt expeditionspersonal. Utifrån denna logo har Mintzberg arbetat fram ett antal olika strukturella konfigurationer. En av dessa är den professionella byråkratin, vilken passar in på de studerade organisationerna. Den professionella byråkratin präglas av en stor operativ kärna och chefsnivåerna mellan den strategiska ledningen och den operativa kärnan är få (Bolman et. al., 2005, s ). Organisationer med denna struktur kan vara svårstyrda för ledning och mellanchefer, då den operativa ofta får stor frihet i sitt yrkesutövande. 5.2 Analys och tolkning av resultat Sammanställning av intervjusvaren Efter att ha gjort en sammanställning av alla intervjusvar av de fyra rektorerna fanns det en hel del gemensamma hållpunkter. Främst var man påfallande överens om vikten av pedagogiskt ledarskap. I intervjun ansåg tre av fyra rektorer att de hade för stor operativ roll och önskade mer av pedagogiskt ledarskap medan en av rektorerna ansåg sig vara nöjd med sin fördelning. Skillnaden mellan en pedagogisk ledare och en administrativ chef, är enligt läroplanen att en rektor har ett direkt ansvar för att målen i Läroplanen följs upp. Enligt Svenningsson (2010 s. 14) handlar det om att en ledare ser möjligheter till utveckling och förändring. Att en ledare följer upp, lyfter sina medarbetare till en högre nivå för att skapa utveckling och nya visioner. En rektor ska vara inriktad på att stödja lärande, utveckling och förnyelse (Svenningsson 2010 s. 61). Våra respondenter uttrycker att det inte alltid är enkelt att se var den ena rollen slutar och den andra tar vid. Även det operativa arbetet, med t.ex. budgetramar, måldokument och uppföljningar förankras i den pedagogiska verksamheten. Skolan/förskolans verksamhet är ofta organiserad som en professionell byråkrati (Bolman et. al., 2005), som i detta fall är en politiskt styrd verksamhet där man är styrd av flera yttre faktorer som ekonomi och styrdokument. Alla respondenter i undersökningen är överens om att man har ett flertal olika roller i sin arbetsuppgift. Främst bestod arbetsuppgiften av tre huvudkomponenter; Ekonomsikt ansvar Personalansvar Pedagogiskt ansvar Till detta tillkommer att man även ska vara samtalspartner, både vad gäller personal, elever och föräldrar. Man har även ett yttre ansvar för arbetsmiljö och säkerhet, och samarbete med andra förvaltningar. Hinder i dessa olika roller är att det handlar mycket om att planera och försöka ge preferens åt sin arbetstid så att allt hinns med. 6

9 Iwanca Hansson, Ing-Marie Ingemarsson, Ellen Karlsson Sidan 7 av 14 Samtliga respondenter tar upp att de i sin roll som rektor översköljs av krav som kommer från flera håll. Krav att ha ett ekonomiskt ansvar, att se till att budgeten hålls. Man har även ett personalansvar för sina pedagoger, samtidigt som man ansvar för verksamheten och de pedagogiska kraven från läroplanen. Pendlingen mellan dessa olika roller hanteras genom prioritering där man försöker lägga upp sin tid så att den räcker till för alla bitar. Ytterligare krav som ingår i arbetet som rektor är det faktum att det är så många som har en åsikt om skolan. Kraven kommer bl.a. från pedagoger, föräldrar, barn och politiker. Problemet är dock inte alla krav, utan att kraven ofta ser olika ut och att de inte går att samverka dessa då de helt enkelt inte går ihop. Det blir då problematiskt när kraven från flera håll sammanstrålar och på så sätt ger intryck av att skapa diffusa mål (Bolman et. al., 2005, s ). Eftersom chefsnivåerna mellan den strategiska ledningen och den operativa kärnan är få i den professionella byråkratin blir det rektorn som ensam får bära det tunga ansvaret för att alla dessa möjliga och omöjliga krav tillgodoses. Gemensamt för alla respondenter är att de ser vikten av ett hållbart och långsiktigt pedagogiskt ledarskap. Flera av dem lägger stor vikt vid att man vill jobba med öppen dörr, vilket är ett begrepp som innebär att man alltid försöker stå till förfogande och var tillgänglig för sina pedagoger. Alla fyra rektorer känner sig trots överväldigande krav tillräckligt kompetenta och anser sig ha adekvat utbildning och erfarenhet för sin uppgift. Sammantaget framträder en positiv bild där rektorerna ser sina olika roller som ett stimulerande och omväxlande arbete. Man uppskattar möjligheter att själva styra sin arbetstid mellan olika arbetsuppgifter. Samtidigt finns det en baksida av att hela tiden hantera prioriteringar, vilket gör att det är lätt att känna sig otillräcklig och befinna sig i ett tillstånd av att vilja göra mer. Otillräcklighetskänslan finns alltid i bakgrunden. Man tycker om att ha koll på sin verksamhet, samtidigt som man erkänner att det är just detta som tär på styrkan. 6 Diskussion Vi blev inte överraskade av samstämmigheten i intervjusvaren och Lindhs (2010) utredning där det framkommer att rektorer saknar förutsättningar för att fungera som pedagogiska ledare i skolans verksamhet. Enligt alla de krav som ställs på rektorer från alla de olika intressenterna, finns det mycket små möjligheter att räcka till både uppgifts- och tidsmässigt. Som väntat, är arbetet som rektor ett slitsamt arbete där mycket handlar om prioriteringar. Många arbetsuppgifter kan inte väljas bort då rapporter ska skrivas, arbetsmiljöronder måste göras, kontakt måste upprätthållas och olika möten med andra förvaltningar måste planeras och genomföras. I alla dessa arbetsuppgifter slits rektorerna mellan att ha ett effektivt administrativt arbete samtidigt som de har en hög förväntan på sig själv att vara goda pedagogiska ledare. Det pedagogiska arbetet försvåras dessutom enligt Bolman et. Al (2005) av att målen i läroplaner både i skolan och grundskolan, är diffusa och inriktade på framtiden Detta gör att det pedagogiska ledarskapet kan bli diffust och svårt att mäta. Elever och barn är samtidigt tänkande varelser som gör att vilken pedagogisk väg som är den enda rätta är omöjlig att förutse. Det faktum att så många har en åsikt om skolan är kravfylld då många tror sig veta vad som är bäst. Krav kommer från alla håll vilket innebär att de är svåra och ibland omöjliga att få ihop då de kan vara motstridiga. Det framkommer att 7

10 Iwanca Hansson, Ing-Marie Ingemarsson, Ellen Karlsson Sidan 8 av 14 respondenterna har samma uppfattning som Bolman et. al. (2005, s. 68) då de ser det som komplext och svårt att optimalt tillgodose behov hos olika intressenter med olika värderingsdilemman, och olika politiskt tryck. Med dessa förutsättningar blir det näst intill omöjligt att optimalt hantera, leda och förstå organisationens alla krav. Vad gäller den studerade organisationen för vuxenutbildning har man problem med kommunikationen mellan den operativa kärnan och den strategiska ledningen. Stor kontroll ligger i den operativa kärnan där varje lärare kan ses som chef i sitt eget klassrum. Denna organisationsstruktur ger stor frihet till de undervisande lärarna som kan genomföra sitt arbete relativt ostört. Den leder dock också till att organisationen, vilket lyfts fram i Mintzbergs professionella byråkrati (Bolman et. al., 2005, s. 112), kan få svårt att hänga med i samhällets snabba förändringar då den strategiska ledningen inte alltid når fram till den operativa kärnan. Framför allt innebär detta svårigheter för rektor/skolchef att leda det pedagogiska arbetet och bidrar sannolikt till resultatet i skolinspektionens granskning där bristande förutsättningar för kommunikation och pedagogisk utveckling belyses (Lindh, 2010). Den professionella byråkratins fördelar och nackdelar återfinns även i de övriga tre skolorna i undersökningen. I grundskolan arbetar läraren oftast ensam i klassrummet men är även en del av ett arbetslag. På förskolan arbetar pedagogerna tillsammans i lärarlag och varje sådan grupp, både på förskolan och i grundskolan, kan ses som en del i den operativa kärnan. Dessa arbetslag har stort ansvar för barnens utveckling och får utforma pedagogiken under stor frihet. Således uppstår ett betydande behov av god kommunikation både mellan delarna (lärare/arbetslag) i den operativa kärnan och mellan den operativa kärnan och mellanchefen (rektorn). På så sätt kan man hålla kontakten mellan den strategiska ledningen och den operativa kärnan levande, vilket är en förutsättning för att hela organisationen strävar åt samma håll. 7 Slutsatser Vi har fått en klar bild av att en rektors främsta roller består av att vara en kombination av pedagogisk ledare och operativ chef med ekonomiskt och administrativt ansvar. Det framgår att det är många intressenter som ställer krav på rektorn, så som stat, kommun, skolstyrelse, lärare, elever och föräldrar. Flertalet av rektorerna har utifrån dessa krav beskrivit att deras rollfördelning har övervikt mot det operativa chefskapet och att de önskat att de kunnat utöka sitt pedagogiska ledarskap, vilket samstämmer med skolinspektionens rapport om Rektors Ledarroll (Lindh, 2010). Studien av fyra olika rektorsperspektiv har belyst respektive respondent diskrepans mellan den reella och den önskade uppgiften att vara pedagogisk ledare och operativ chef. Att ha praktiskt såväl som administrativt ansvar är en tidskrävande och ansträngande pendling mellan olika roller som ytterst styrs av förmågan att prioritera. Det handlar således om konsten att lägga upp sin tid så att den räcker till för att hantera allt mellan ekonomsikt ansvar, personalansvar och pedagogiskt ansvar. Vi konstaterar slutligen att rektorerna ändå ser sina olika roller som ett stimulerande och omväxlande arbete. Möjligheter att själva styra sin arbetstid är uppskattad trots att den möjligheten även genererar en känsla av otillräcklighet. 7.1 Reflektion Vi träffade fyra rektorer/skolchefer med stort engagemang för sina respektive 8

11 Iwanca Hansson, Ing-Marie Ingemarsson, Ellen Karlsson Sidan 9 av 14 verksamheter vilket gör att vi är mycket nöjda med vår undersökning. Den bekräftade vår hypotes att rektorer i sitt uppdrag slits mellan olika roller och att det pedagogiska ledarskapet kämpar i underläge mot den operativa chefens uppgifter. Vi anser att vi har fått en ökad förståelse för komplexiteten i rektors roller. Inför intervjustudien gjorde vi ett antal begränsningar i våra frågeställningar och det vore intressant att vid ett annat tillfälle ställa andra frågor kring rektors arbete och olika roller. Samtidigt har vi fått in en hel del data och reflektioner från respondenterna och via kurslitteratur som vida överskrider de avgränsningar vi gjort och som därför hindrat oss att ta med spännande och intressanta tankar, kopplingar och observationer. Det hade även varit spännande och jämföra rektors roll med chefsroller på mellannivå i andra verksamheter. Är rektors förutsättningar något unikt, eller har andra chefer liknade problem? Är det just rektorsuppdraget specifikt som pendlar mellan så vitt olika roller? Om det skulle vara så, hade det också varit intressant att undersöka vad exakt det är som gör just rektorsuppdraget unikt ur ett ledarskapsperspektiv. 9

12 Referenser: Bolman, Lee & Deal, Terrence (2005) Nya perspektiv på organisationer och ledarskap. Studentlitteratur: Lund Svenningsson, Stefan & Alvesson, Mats (2010) Ledarskap. Studentlitteratur: Lund Lindh, Christina (2010) Rektors ledarskap En granskning av hur rektor leder skolans arbete mot ökad måluppfyllelse. Skolinspektionen, rapport 2010:15. Stockholm Finns för nedladdning på Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet (2011). Finns för nedladdning på

13 Bilaga 1 Frågeformulär till rektorerna: Namn Utbildning Ant. år i branschen Ant. år som rektor Ant. anställda Ant. elever Alt. a) Gradera din upplevda fördelning med ett X: 1. Hur mycket tid lägger du på rollen som pedagogisk ledare respektive operativ chef? Ped. ledare % Operativ chef 1. Sätt x 2. Är du nöjd med fördelningen och vad beror det på att fördelningen ser ut som den gör? Har fördelningen förändrats över tid? Vilka villkor och förutsättningar har påverkat rollerna? Svar: Alt. b) Gradera din önskade fördelning med ett X: 3. Hur mycket tid skulle du vilja lägga på rollen som pedagogisk ledare resp. operativ chef? Ped. Ledare % Operativ chef 3. Sätt x 4. Finns det diskrepans mellan Alt. A och Alt. B Beskriv orsaken till detta. Svar: 5. Vilka roller har du som rektor? Täcker din utbildning/erfarenhet dessa roller: Svar: 6. Beskriv vilka eventuella hinder och möjligheter du upplever med att ha olika roller Svar: 7. Om du skulle vilja ändra fördelningen av dina roller som rektor - Vad skulle krävas för att för att lyckas med det? Svar: 8. Upplever du krav på dig i dina roller som rektor? I så fall från vem och vilka och varför? Svar: 9. Känner du att du kan stötta dina medarbetare i din roll som pedagogisk ledare? Hur gör du då och är du nöjd med detta motivera gärna ditt svar Svar:

14 Bilaga 2 Följebrev till frågeformulär Vi är några studenter på Högskolan i Borås som går en kursen Ledarskap och medarbetarutveckling i ett regionalt, nationellt och globalt perspektiv 7,5 hp. Vi gör en liten undersökning bland Borås rektorer och skulle väldigt gärna vilja ha med dig och din skola i vår intervjuundersökning. Vi kommer att göra en redovisning av undersökningen, som du självklart får ta del av. Förhoppningsvis kan den vara till glädje och nytta för dig med. Du kommer naturligtvis vara anonym i rapporten om ingen annan överenskommelse görs. Vi hoppas innerligt att du kan hjälpa oss! Med vänliga hälsningar Ing-marie Ingmarsson, Iwanca Hansson och Ellen Karlsson Pedagogiskt ledarskap Grupp 4: Ing-Marie Ingemarsson, Iwanca Hansson, Ellen Karlsson Inledning/bakgrund Då bakgrunden för oss i gruppen är skolans och förskolans värld kändes det naturligt att arbeta med skolfrågor. Nu i besparingstider, när rektorer i allt högre grad väljer att säga upp sig från sina arbeten, undrar vi i gruppen hur rektorerna ser på sin arbetsbelastning. Dels ska de, som chef med budgetansvar, se till att ekonomin går runt med de anslag de får från sin arbetsgivare. Dels ska de förvalta det pedagogiska ansvaret de har enligt läroplanen och vara en pedagogisk ledare. Går dessa två bitar ihop? Skolinspektionen skriver i sin rapport om Rektors ledarroll Rektorerna besöker sällan undervisningen och har därför inte tillräckligt underlag för att ha en dialog med lärarna om undervisningens kvalitet. Därför saknar rektor viktiga utgångspunkter när det gäller att leda förbättringsarbetet och för att skapa strukturer och klimat för det gemensamma arbetet att utveckla undervisningen i skolan. Därmed saknas också förutsättningarna för att fungera som pedagogisk ledare i skolans verksamhet Christina Lindh, utredare Skolinspektionen. Varför är det så, handlar det bara om ekonomi eller har landets rektorer en för hög arbetsbelastning för sitt uppdrag? Hur ser de själva på sin yrkesroll som ledare? Vinner eller förlorar rektorer på att ha flera olika roller? Syfte Vi vill undersöka rektorers syn på sin roll som chef kontra rollen som pedagogisk ledare. Vi undrar vilken innebörd respektive roll har med avseende på ledarskap och medarbetarutveckling. Syftet med projektarbetet är att försöka förstå hur dagens rektorer ser på sitt arbete och ledarskapet i sina olika professionella roller. Frågorna vi ställer oss är Vilka likheter respektive skillnader finns mellan innebörden av chef kontra pedagogisk ledare? Hur ser rektor på ledarskapet i sina respektive roller? Vilka hinder respektive möjligheter ser rektor med sina respektive roller? Metod Projektarbetet genomförs som en intervjustudie med ett antal rektorer/förskolechefer. Vi kommer även att studera läroplaner och utgå från rektorernas arbetsbeskrivning.