Balanced Scorecard i offentlig verksamhet

Transkript

1 Balanced Scorecard i offentlig verksamhet En fallstudie av Försäkringskassan Författare: Hanna Gill Sanna Stjernkvist Ekonomprogrammet Handledare: Hans Wessblad Ämne: Företagsekonomi Nivå och termin: Kandidatuppsats, VT-2010

2 Förord Vi vill tacka de informanter från Försäkringskassan och Ekonomihögskolan som varit vänliga att ta sig tid att delta i vår studie. Tack till vår handledare, Hans Wessblad vid Ekonomihögskolan, Linnéuniversitet, för guidning genom uppsatsarbetet. Ett stort tack till våra opponenter Jessica Fivelstedt och Malin Kronmar som hjälpt oss i framställandet av uppsatsen. Tack till: Ulf Edoff på Försäkringskassan Maria Ekengren på Försäkringskassan Rebecca Sandberg på Försäkringskassan Kjell Arvidsson vid Ekonomihögskolan Hanna Gill Sanna Stjernkvist Ekonomihögskolan Linnéuniversitetet

3 Sammanfattning Titel: Balanserat styrkort i offentlig verksamhet - en fallstudie av Försäkringskassan Seminariedatum: Nyckelord: Balanced Scorecard, Balanserat styrkort, offentlig verksamhet, Försäkringskassan, Ekonomistyrning Bakgrund: Det traditionella sättet att mäta resultat på är inte längre tillräckligt för olika verksamheter och det balanserade styrkortet är ett exempel på en möjlig lösning på problemet. Försäkringskassan är ett exempel på en verksamhet där det balanserade styrkortet fungerar bra Forskningsfråga: Är balanserat styrkort en tillämpningsbar metod för organisationer utan vinstsyfte? Syfte: Denna studie ämnat att ge läsaren en beskrivning av hur balanserat styrkort kan användas i organisationen utan vinstsyfte. Metod: En fallstudie har genomförts på Försäkringskassan med hjälp av fyra intervjuer. Utgångspunkten har legat i en deduktiv och kvalitativ undersökningsmetod. Information till uppsatsen har samlats in både från primär och sekundärdata. Resultat: Under implementeringsprocessen av det balanserade styrkortet är diskussion viktig för att förståelse ska skapas. Syftet med det styrkort som Länsförsäkringskassan implementerade var att skapa en gemensam styrning. Tre viktiga delar kräver mycket fokus vid användandet av balanserat styrkort. Delarnana är perspektiv, mål och mått samt uppföljning och utvärdering. Försäkringskassan arbetar aktivt med det balanserade styrkortet. Styrkorna är att Försäkringskassan är bra på att göra uppföljningar och svagheterna är att långsiktiga mål saknas. Perspektiven i Försäkringskassans styrkort är anpassade efter deras verksamhet. Nationella försäkringscenter och Lokala försäkringscenter har liknande styrkort. En anledning till detta är att dessa avdelningar innan omorganiseringen arbetade avdelningarna tillsammans. Slutsatser: Det balanserade styrkortet är ett välfungerande styrmedel i organisationer utan vinst syfte och då främst Försäkringskassan. Styrkortet fungerar som ett verktyg som ser till organisationens helhet snarare än enbart det finansiella. Balanserat styrkort är ett flexibelt verktyg som kan anpassas beroende på vilka behov den aktuella verksamheten har.

4 Innehållsförteckning 1. INLEDNING BAKGRUND PROBLEMFORMULERING SYFTE FORSKNINGSFRÅGOR AVGRÄNSNINGAR METOD UNDERSÖKNINGSDESIGN FORSKNINGSSTRATEGI INSAMLING AV DATA INTERVJUPROCESSEN VALIDITET & RELIABILITET BALANSERAT STYRKORT I OFFENTLIG VERKSAMHET PROCESSEN ATT TA FRAM ETT BALANSERAT STYRKORT IMPLEMENTERING AV STYRKORTET I LÄNSFÖRSÄKRINGSKASSAN PERSPEKTIV MÅL OCH MÅTT UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING DET BALANSERADE STYRKORTET I FÖRSÄKRINGSKASSAN IDAG PERSPEKTIV MÅL OCH MÅTT UPPFÖLJNING OCH UTVÄRDERING LOKALA FÖRSÄKRINGSCENTERS OCH NATIONELLA FÖRSÄKRINGSCENTERS STYRKORT SLUTSATS OCH REFLEKTIONER IMPLEMENTERINGSPROCESS ANVÄNDNING PERSPEKTIV MÅL OCH MÅTT UTVÄRDERING OCH UPPFÖLJNING FÖRSLAG TILL FRAMTIDA FORSKNING REFERENSLISTA BILAGOR Figurförteckning FIG. 1.1 GRUNDMODELL AV BALANCED SCORECARD... 3 FIG. 1.2 FÖRSÄKRINGSKASSANS ORGANISATION... 4 FIG. 4.1FÖRSÄKRINGSKASSANS STYRMODELL FIG. 5.2 NATIONELLA FÖRSÄKRINGSCENTERS STYRKORT FIG. 5.1 LOKALA FÖRSÄKRINGSCENTERS STYRKORT... 23

5 1. Inledning Det traditionella sättet att mäta resultat på är inte längre tillräckligt för olika verksamheter och det balanserade styrkortet är ett exempel på en möjlig lösning på problemet. Försäkringskassan är ett exempel på en verksamhet där det balanserade styrkortet fungerar bra. Med den nämnda bakgrunden och problemformuleringen formuleras sedan uppsatsens syfte. 1.1 Bakgrund För att tydliggöra bakgrunden till denna studie följer härefter en inledning till bakgrunden till det studerade för att följas av mer ingående information om ekonomistyrning, det balanserade styrkortet och organisationen Försäkringskassan. Många företag är idag utsatta för hård konkurrens där några företag har som primärt mål att inte försättas i konkurs medan andra företags närmsta mål är göra så stor vinst som möjligt. För att företag ska lyckas med sitt mål krävs det bland annat en fungerande och effektiv styrning av företaget. De vanligaste förekommande styrmedlen som används inom företag är de finansiella styrmedlen som exempelvis budget. Med detta menas att företagen sätter upp ett finansiellt mål som ska uppnås och måttet på detta är det resultat som fås, det vill säga om företaget går med vinst eller förlust. Det finns dock fler intressanta delar i företag som kan mätas och förbättras genom att mål sätts upp. Som exempel kan förkortade ledtider i produktion, viss procent i ett kundnöjdhetsindex och viss nivå på medarbetarundersökning nämnas. Bristen på icke finansiella mål i verksamheter uppmärksammades av professorerna Robert S. Kaplan och David P. Norton som i sin tur utvecklade det balanserade styrkortet, balanced scorecard (Olve et al., 1997). Ekonomistyrning Traditionell redovisning och ekonomistyrning handlar om ett företags finansiella perspektiv av organisationen. Traditionell ekonomistyrning kan vidare förklaras som de åtgärder ett företag vidtar för att uppnå verksamhetens finansiella mål där intäkter och kostnader mäts, kontrolleras och undersöks. Redovisning är dokumentation av en organisations resurshantering. Den traditionella redovisningen innebär det ekonomiska resultat och den ekonomiska ställning som innehas vid en bestämd tidpunkt (Gröjer, 2002). För ett ytterligare förtydligande av vad redovisning respektive ekonomistyrning innebär följer två definitioner. Redovisning används framför allt som beteckning på arbetet med att ställa samman, värdera och rapportera information om företagets resultat och ekonomisk ställning. (Thomasson et al., 2006:42) Ekonomistyrning avser avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare mot vissa mål. (Ax et al., 2009:17) I ett företag finns det förutom de finansiella faktorerna många andra viktiga faktorer som påverkar företagets lönsamhet, så kallade icke-finansiella faktorer. Under senare år har intresset för dessa faktorer ökat. Modeller som balanserat styrkort och intellektuellt kapital är exempel på mått för icke-finansiella prestationer. Genom användande av dessa modeller uppmärksammas processer, kunder och anställda. Detta då de anställda i ett företag bidrar till en kostnad genom att företaget betalar lön. Samtidigt genererar de anställda en intäkt genom sitt arbete. De anställdas kunskap och erfarenhet påverkar ofta hur mycket intäkt de generar 1

6 men detta är inte alltid något som syns i exempelvis företagets redovisning eller rapporter (Ax et al., 2009). Det balanserade styrkortet If you can t measure it, you can t manage it. (Kaplan & Norton, 1996:21) Ovanstående citat visar på vikten av att mäta olika delar av en verksamhet och trycker på grundtanken i det balanserade styrkortet. Mätprocessen har betydelse för förståelsen kring de aktiviteter som sker inom verksamheten. Ett förtydligande kring tanken bakom detta citat kommer att fås genom resterande del av detta kapitel (Kaplan & Norton, 1996). I slutet på 1900-talet började allt större fokus läggas på verksamheters immateriella tillångar. Behovet av ett nytt sätt att styra verksamheter på, växte (Samuelson, 2004). En av de största orsakerna till att ett balanserat styrkort behövs inom företag är att företagens resultat inte alltid ger en rättvis bild av verksamheten. Den traditionella ekonomistyrningen har fått kritik för att den bland annat uppmanar till ett alltför kortsiktigt tänkande vilket kan leda till missvisande information då viktiga beslut ska fattas. Den traditionella ekonomistyrningen lägger heller inte någon vikt vid verksamhetens omgivning så som till exempel kundkontakter och konkurrenter. För organisationer som inte har vinst som huvudsakligt mål är behovet av ett annat sätt att styra ännu tydligare än för övriga. Exempel på verksamheter utan vinstsyfte är offentliga verksamheter (Olve et al., 1997). År 1987 skrev Robert Kaplan och Thomas Johnson boken Relevance lost där de uttalade sin kritik mot den traditionella ekonomistyrningen. Tillsammans med David Norton presenterade Kaplan sin kritik i artikeln The Balanced Scorecard measures that drive performance. Kritiken var att traditionell finansiell styrning fungerade bra under industrialiseringen men för dagens företag är den föråldrad (Kaplan & Norton, 1992) Ett svar på denna kritik formulerades av Kaplan i samarbete med olika företag år 1992 i tidskriften Harvard Business Review. Svaret av denna kritik blev det som kom att kallas det balanserade styrkortet. Namnet syftar till att företag bör ha en balans mellan utvecklingen av fyra olika perspektiv och inte endast den finansiella där fokus bör vara jämt fördelat mellan perspektiven som förklaras vidare i avsnittet (Samuelson, 2004). Balanserat styrkort är en metod för att skapa diskussion och enas om en inriktning på verksamheten med ett långsiktigt perspektiv (Olve et al., 1997). Styrkortet är tänkt som ett ramverk för att kunna förvandla företagets vision och strategi genom konkreta åtgärder, det vill säga det syftar till att skildra företaget utifrån ett antal nyckeltal. De aktiviteter som sker i ett företag delas in i fyra olika perspektiv som sedan mäts med hjälp av olika nyckeltal, vilka anges nedan (Kaplan & Norton, 1996). Finansiella perspektivet - mäter de ekonomiska konsekvenser som tidigare händelser har gett företaget (Kaplan & Norton, 1996). Kundperspektivet - handlar om att företaget ska identifiera kunder och marknadssegment där företaget ska konkurrera. Efter identifieringen mäts affärsenheternas prestationer på de utvalda marknaderna. De viktigaste mätningarna inom detta perspektiv handlar om kundnöjdhet, bevarande av kundrelationer, förvärv av nya kundrelationer, kundlönsamhet samt att redovisning av sin andel i målgruppen (Kaplan & Norton, 1996). 2

7 Processperspektiv - innebär att de kritiska momenten identifieras i den interna processen. Interna processer gör det möjligt för företaget att skapa ett kundvärde som gör att kunden väljer att stanna kvar eller attrahera nya kunder. Interna processer handlar även om att göra aktieägarna nöjda genom en bra avkastning (Kaplan & Norton, 1996). Utvecklingsperspektiv - handlar om vad företaget måste bygga upp för att uppnå tillväxt och förbättringar på långsikt (Kaplan & Norton, 1996). Oftast mäts ovanstående fyra perspektiv i ickemonetära termer det vill säga inte i enheten pengar utan istället i kvalitativa termer (Samuelson, 2004). Exempel på kvalitativa termer är antal och procent. För att ett företag ska nå långsiktig ekonomisk framgång är det viktigt att företagets finansiella perspektiv kopplas samman med de övriga perspektiven. Sammankopplingen ska ge en balans i hela verksamhetens styrning (Kaplan & Norton, 1996). De fyra olika perspektiven brukar sägas beskriva verksamheten ur tre olika tidsperspektiv. Där det finansiella perspektivet visar hur det har gått för företaget om de ser tillbaka på tiden. Kund- och processperspektivet visar den aktuella bilden av företaget medan det sista perspektivet som handlar om utveckling, visar vad företaget gör för att bygga på och utveckla sin verksamhet inför framtiden (Samuelson, 2004). De icke-finansiella måtten som ingår i perspektiven, är värdefulla främst då de snarare förutspår framtida finansiella prestationer än att konstaterar vad som redan har hänt (Kaplan & Norton, 2007). Finansiella perspektivet Igår Kundperspektivet Vision Process - perspektivet Idag Utvecklingsperspektivet Imorgon FIG. 1.1 GRUNDMODELL AV BALANCED SCORECARD (SAMUELSSON, 2004). Vidare poängterar Kaplan och Norton att det balanserade styrkortet inte är en ersättning för finansiella mätningar utan skall ses som ett komplement (Kaplan & Norton, 2007) Ett exempel på en organisation som använder sig av det balanserade styrkortet är Försäkringskassan. Försäkringskassan Försäkringskassan är en myndighet som tillhör socialdepartementet och det är regeringen som fastställer de mål och riktlinjer som Försäkringskassan ska följa. Försäkringskassan ansvarar för de delar av socialförsäkringen samt andra ersättningar och förmåner som de enligt lag eller förordningar ska administrera ( Detta är dock inte verksamhetens enda uppgift, som exempel kan nämnas att de även ansvarar för kvalificerad kunskapsbyggnad inom området, se till att felaktiga utbetalningar inte görs samt motverka bidragsbrott 3

8 (Verksamhetsplan 2010). Trots att det är regeringen som beslutar över Försäkringskassans mål, har regeringen inget inflytande över hur Försäkringskassan ska tillämpa lagarna eller vilket beslut ett visst ärende ska ge. Regeringen styr myndigheten genom regleringsbrev och förordningar som innehåller de mål som regeringen har avsatt att myndigheten ska uppnå samt generella och administrativa bestämmelser angående hur arbetet inom verksamheten bör utföras. I regleringsbrevet står även hur pengarna ska fördelas mellan de olika verksamheterna inom myndigheten samt hur mycket myndigheten har att förfoga över i sin helhet. Varje år lämnar myndigheten en årsredovisning som regeringen utvärderar och följer upp, det är även denna som tillsammans med budgetunderlaget som myndigheten lämnar som ligger till grund för nästa års regleringsbrev ( Den nuvarande organisationsstrukturen infördes år 2008 (Årsredovisning, 2008). Den statliga myndigheten Försäkringskassan styrs av en styrelse med fullt ansvar som utses av regeringen. Styrelse består av två personalföreträdare samt sju ledamöter varav en är generaldirektör. Försäkringskassans organisation består av myndighetsledningen, sju staber, sju avdelningar, det allmänna ombudet samt internrevision ( FIG. 1.2 FÖRSÄKRINGSKASSANS ORGANISATION ( Handläggningen av ärenden sker på två av de sju avdelningarna som finns inom Försäkringskassan. Handläggningen ske på Lokala försäkringscenter (LFC) och Nationella försäkringscenter (NFC) ( Lokala försäkringscentren har ett flertal lokala kontor utplacerade i landet, och det är på dessa kontor som de personliga kundmötena äger rum, de har även ett samarbete med skatteverket och arbetsförmedlingen (årsredovisning 2009). På dessa Lokala kontor handläggs de ärenden som kräver personliga möten. Exempel på sådana möten är sjukförsäkringsärenden vilka kräver utrednings- eller samordningsinsatser samt ärenden rörande personer med funktionsnedsättning. Vid de nationella försäkringscentren behandlas de ärenden av större volym som inte kräver någon personlig kontakt, dessa kompletteras även med Försäkringskassans telefontjänst via kundcenter. Nationella försäkringscentren arbetar med bland annat förmåner, föräldrar penning och bostadsbidrag. Nationella försäkringscentren har ingen kundkontakt alls, varken via telefon eller via möten (Årsredovisning 2008). 4

9 1.2 Problemformulering För organisationer som har ekonomisk vinst som syfte är det enklare att tillämpa en finansiell styrning som metod för att nå verksamhetens mål. Däremot är enbart finansiell styrning inte lika tillämpbart för organisationer utan vinstsyfte då deras huvudsakliga mål inte är att få en finansiell vinst. För organisationer som inte har vinst som huvudsyfte bör fokus istället ligga på de övriga processer som sker inom organisationen. Statliga myndigheter och organisationer är inte vinstdrivande ( Eftersom de finansiella måtten inte ger någon bild på verksamhetens helhet, anses det angeläget att finna andra mått att använda sig av. Med denna anledning fokuserar denna studie på att studera hur Försäkringskassan använder det balanserade styrkortet. Ytterligare en anledning är att uppfattning finns om att organisationer som inte är vinstdrivande har stor nytta av att använda det balanserade styrkortet. Försäkringskassan är även en stor organisation med många staber vilket stärker uppfattningen att Försäkringskassan har stor nytta av det balanserade styrkortet. 1.3 Syfte Denna studie ämnar ge läsaren en beskrivning av hur balanserat styrkort kan användas i organisationen utan vinstsyfte. 1.4 Forskningsfrågor Utifrån nämnd bakgrund och problemdiskussion samt för att uppnå ovanstående syfte används följande forskningsfråga; Är balanserat styrkort en tillämpningsbar metod för organisationer utan vinstsyfte? 1.5 Avgränsningar Denna studie avgränsas till organisationer utan vinstsyfte och då till en organisation inom den offentliga sektorn, Försäkringskassan. Ytterligare en avgränsning är inom Försäkringskassan avgränsas studien till tre avdelningar, Generaldirektörens stab, Lokala försäkringscenter och Nationella försäkringscenter. Studien är utformad och skriven så att den riktar sig främst till ekonomistuderande samt andra som innehar intresse av balanserat styrkort. 5

10 2. Metod En fallstudie har genomförts på Försäkringskassan med hjälp av fyra intervjuer. Utgångspunkten har legat i en deduktiv och kvalitativ undersökningsmetod. Information till uppsatsen har samlats in både från primär och sekundärdata. 2.1 Undersökningsdesign Uppsatsen syftar till att ge en beskrivning av hur balanserat styrkort kan användas i organisationer utan vinstsyfte. Valet av undersökningsdesign är fallstudie. En fallstudie kan förklaras kortfattat som en detaljerad studie av ett specifikt fall (Bryman & Bell, 2005). När en fallstudie genomförs innebär det att undersökningen genomförs hos en eller flera individer, organisationer eller situationer. En fallstudie är ofta ett bra tillvägagångssätt när en process eller en förändring ska studeras. Vid denna typ av undersökning är det vanligt att information av olika slag samlas in för att ge en så bred bild av ämnet som möjligt. Till exempel kan intervjuer, observationer och enkätundersökningar kombineras för att skapa den djupa förståelsen (Patel & Davidson, 2003). Studien begränsar sig till organisationen Försäkringskassan. Med den insamlade befintliga teorin om balanserat styrkort som bakgrund har fyra kvalitativa intervjuer utförts för att skapa en bredare förståelse om hur det balanserade styrkortet används hos Försäkringskassan. 2.2 Forskningsstrategi Metodteori Arbetet med uppsatsen inleddes med insamling av information kring det valda ämnet balanserat styrkort. Med anledning av att det redan fanns existerande litteratur och befintlig information att tillgå om ämnet ligger uppsatsens utgångspunkt i dessa. Efter det att den teoretiska informationen samlats in och bearbetats genomfördes en empirisk undersökning hos Försäkringskassan. Att arbeta på detta sätt kallas för deduktiv metod. Vid deduktiv undersökning utgår forskaren från befintliga teorier och härleder en eller flera hypoteser. Hypoteserna undersöks sedan genom empirisk datainsamling och från detta arbetas ett resultat fram. Från det resultat som fås fram kan forskarna sedan antingen förkasta eller bekräfta sina hypoteser (Bryman & Bell). Den hypotes som uppsatsen har utgått från är att det balanserade styrkortet är ett fungerande styrmedel i Försäkringskassan. Det sista steget i ett deduktivt tillvägagångssätt är att forskaren beskriver konsekvenserna av resultaten för den teori som låg bakom eller styrde hela uppgiften eller undersökningen. Sammanfattningsvis handlar deduktion om att utgå från teori för att sedan genom observationer få ett resultat. En annan forskningsmetod är induktiv metod. Det induktiva sättet att arbeta fram ett resultat på sker genom att forskaren börjar med att göra observationer som sedan beprövas på en ny teori. Teorin blir alltså ett resultat av undersökningen (Bryman & Bell, 2005). Det resultat som uppkom av den empiriska undersökningen jämfördes sedan med den redan befintliga teorin som tidigare sammanställts. Den insamlade teori och empirin analyserades för att kunna finna de skillnader och likheter som fanns mellan teori och Försäkringskassans verksamhet. Forskningsmetod Uppsatsen utgår från en kvalitativ forskningsmetod. Den baseras på befintlig teori som den insamlade empirin kopplas till. Inom företagsekonomiskforskning brukar vanligtvis två olika tillvägagångssätt nämnas, kvalitativ och kvantitativ forskningsmetod. Till skillnad från 6

11 kvalitativa studier sker arbetet i de kvantitativa studierna med numeriska uppgifter (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006). Kvalitativ forskningsmetod handlar om att tolka och bearbeta längre texter (Johannessen & Tufte, 2003). Bryman och Bell skriver att inom kvalitativ forskningsmetod är kvalitativa intervjuer ett vanligt tillvägagångssätt för att samla information (Bryman & Bell, 2005). Johannessen och Tufte skriver vidare att kvalitativa ansatser har stor flexibilitet. Flexibiliteten uppstår genom att forskaren kan styra den information som framkommer så att nya förhållanden kan upptäckas. Informationen kan styras genom att ställa följdfrågor och fördjupningsfrågor under intervjuernas gång (Johannessen & Tufte, 2003). Som tidigare nämndes baseras uppsatsen på befintlig teori som kopplas till empiri. För att tydliggöra hur insamlingen av data har gått till, ges en beskrivning av hur teorin samt empirin samlats in. 2.3 Insamling av data Primärdata Bryman & Bell (2005)beskriver två olika sorters data som kan användas, sekundärdata och primärdata. Primärdata är data som forskaren själv samlat in såsom ögonvittnesskildringar och förstahandrapporteringar (Patel & Davidsson, 2003). Att använda sig av denna typ av data är både tidsödande och ekonomiskt kostsam (Bryman & Bell, 2005). Sekundärdata Sekundärdata är data som är insamlad sedan tidigare, alltså data som forskaren inte har samlat in själv. Fördelar med sekundärdata är att den både är tidsparande och mindre kostsam att använda sig av. En annan fördel som beskrivs i Bryman & Bell är att sekundärdata ofta är av hög kvalitet eftersom den oftast är skapad av erfarna och skickliga forskare eller större institutioner såsom Statistiska centralbyrån. Andra fördelar som nämns är möjlighet till delanalyser, mer tid till analys och att en förnyad analys kan leda fram till nya tolkningar. Det finns även nackdelar med sekundärdata som till exempel att forskaren inte är bekant med materialet då det är insamlat av annan forskare och att forskaren inte har någon kontroll över kvaliteten. (Bryman & Bell, 2005) Uppsatsen innehåller både primär och sekundärdata. Primärdatan är den information som fås fram genom intervjuer. Sekundärdatan kommer från tryckta källor och även till viss del internet. Sekundärdatan består av artiklar, litteratur och dokument. Dokumenten är bland annat årsredovisningar och verksamhetsplaner från Försäkringskassan. Delar av litteraturen som använts är äldre men det ses inte det som ett problem. De äldre delarna av litteraturen är skriven av Kaplan och Norton som är grundarna till balanserat styrkort samt av Nils-Göran Olve. Olve är en framstående forskare inom balanserat styrkort i Sverige. Han har tillsammans med andra forskare skrivit en hel del litteratur om detta område ( Vidare ges en tydlig beskrivning av hur primärdatan har insamlats genom intervjuer. 2.4 Intervjuprocessen Intervju teknik Som tidigare nämnts är intervjun ett vanligt tillvägagångssätt inom kvalitativ forskning (Bryman & Bell, 2005). Intervjuprocessen graderas vanligtvist genom graden av standardisering. Graderingen avser hur stort ansvar den person som intervjuar har angående frågornas utformning. En intervju som är helt standardiserade används oftast när forskaren vill kunna jämföra svaren från de olika intervjuerna och frågorna ställs då i exakt samma följd vid 7

12 varje intervjutillfälle. En intervju med låg grad av standardisering innebär att de frågor som ställs under intervjun formuleras allteftersom intervjun med respondenten fortlöper. Här är det viktigt att tänka på om frågorna ger respondenten frihet att själv tolka dem med utgångspunkt från sina tidigare erfarenheter och dess personliga inställning till ämnet. Graden av standardisering visar även graden av strukturering av intervjun (Patel & Davidson, 2003). De olika graderna av strukturering är strukturerad intervju, ostrukturerad intervju samt semistrukturerad intervju. Under en strukturerad intervju ställer intervjuaren frågor från ett tidigare fastställt frågeformulär. Ostrukturerad intervju kan liknas vid ett samtal där frågor ställs från ett fastställt tema eller område snarare än ett fastställt frågeformulär. Vid en semistrukturerad intervju har intervjuaren fastställt några få frågor för att hålla sig kring ämnet, men ordningsföljden kan variera och följdfrågor kan dyka upp under intervjuns gång (Bryman & Bell, 2005). Intervjuerna i uppsatsen karakteriseras av låg grad av standardisering samt semistrukturering och ostrukturering vilket förklaras vidare i avsnittet förberedelser. Innan förberedelserna började valdes uppsatsens respondenter. Val av respondenter Då uppsatsen har en kvalitativ ansats är avsikten att tolka och bearbeta information istället för att göra statistiska generaliseringar. Det innebär att forskaren medvetet väljer vem som ska intervjuas. Avsikten med intervjuerna är att åstadkomma mycket information av ett begränsat antal respondenter (Johannessen & Tufte, 2003). Valet av uppsatsens respondenter är en viktig del, då de ska bidra med mycket och viktigt information. De respondenter som valts är controllers som är insatta i organisationen och arbetar dagligen med balanserat styrkort. Totalt valdes tre controllers, en som arbetar högst upp i organisationen samt två som arbetar på olika avdelningar längre ner i organisationen. Valet beror på att en bredare bild av arbetet med det balanserat styrkortet var önskvärt. För att få ytterligare djup i informationen från intervjuerna, valdes att intervjua en person som tidigare har arbetat med införande av balanserat styrkort i organisationen. Förberedelser Efter valet av respondenter påbörjades förberedelser inför intervjuerna. Förberedelserna består bland annat av att kontakta respondenterna samt att formulera frågor som ska bidra till att rätt information fås. Att få en första kontakt med respondenter på Försäkringskassan via telefon visade sig inte vara möjligt. Kontakt tog genom ett mejl till huvudkontoret vilket resulterade i att en intervju kunde bokas med en controller. Via den första intervjun kunde ytterliga två intervjuer bokas. Den fjärde intervjun bokades via mejl. Frågorna till den första intervjun var av semistrukturerad karaktär. De formulerades utifrån befintlig teori och uppsatsens problemformulering. Frågorna som ställdes till de tre controllerna hade liknande utformning. Dock gjorde ett fåtal kompletteringar av frågorna mellan intervjuerna. Den sista intervjun som genomfördes var med Kjell Arvidsson som inte arbetar på Försäkringskassan idag men som tidigare nämnts har varit delaktig i organisationen. Intervjun med Kjell Arvidsson hade en ostrukturerad karaktär det vill säga att inga frågor förbereddes innan intervjun genomfördes. 8

13 Genomförandet Genomförandet av intervjuerna har gjorts via telefon samt en besöksintervju. Enligt Karin Dahmström kan besöksintervjuer förknippas med högre tidsåtgång och resekostnader. En fördel är dock att fler och mer komplicerade frågor kan ställas (Dahmström, 2000). Intervjuerna med controllerna genomfördes via telefon på grund av att de arbetar på Försäkringskassans huvudkontor i Stockholm. Enligt Karin Dahmström är telefonintervjuer det snabbaste sättet att samla in data på samtidigt som det finns en möjlighet att medverka till att svaren blir av högre kvalitet. Det går även att reda ut oklarheter under intervjuns gång. Vidare förklarar Dahmström att en telefonintervju inte får vara för lång eftersom intresset hos respondenten kan vara svårt att fånga när personerna inte ser varandra (Dahmström, 2000). Under telefonintervjuerna fick respondenterna tala fritt kring deras arbete med det balanserade styrkortet. De föreberedda frågorna användes endast för att hålla respondenterna inom ramen för det aktuella ämnet. Då controllerna har liknande roller i organisationen, möjliggjorde detta att frågorna kunde kompletteras inför varje intervju. De tre respondenterna från Försäkringskassan har i förväg fått veta ungefär hur intervjufrågorna kommer att se ut då dessa har mejlats ut till dem i förväg. Den fjärde intervjun gjordes med Kjell Arvidsson som arbetar i Kalmar vilket möjliggjorde en besöksintervju. Den fjärde intervjun genomfördes som sagt på ett ostrukturerat sätt, helt utan frågor. Respondenten informerades om uppsatsämnet och läts sedan tala fritt kring ämnet. Intervjun spelades in för att ge möjlighet till att kontrollera svaren, samt att uppsatsskrivarna kunde aktivt deltaga i intervjun. Det finns givetvis både för och nackdelar med en telefon intervju. De nackdelar vi kan se är att vi genom en telefon intervju inte får samma kontakt med respondenterna. En sådan typ av intervju ger heller inte samma möjlighet till att läsa av respondentens kroppsspråk. Fördelen för vår del med telefonintervju är dock att vi fick möjlighet att nå personer på huvudkontoret i Stockholm som vi troligtvis inte hade fått kontakt med annars. Under telefon intervjuerna har en av uppsatsskrivarna fört anteckning medan den andra har ställt frågor. Detta på grund av att vi ansåg att det via telefon kan vara lite förvirrande om det var två personer som intervjuade. Vi ansåg även att det kunde vara svårt att hinna skriva ner svaren på frågorna. I efterhand kan vi tycka att vi kunde fått ut mer av intervjuerna om även den som tog anteckningar hade ställt följdfrågor. Men eftersom det för alla respondenter var okej att vi återkom för kompletteringar ansåg vi inte att detta har haft allt för stor betydelse. Att informera respondenterna om frågorna i förväg kan medföra att deras svar blir mindre ärliga och mer inövade. Men samtidigt ger det respondenterna en chans att förbereda sig på ämnet och ta fram relevant material. Frågorna som respondenterna fick veta i förväg var en sammanfattning och gav endast en ungefärlig bild av de frågor som vi sedan ställde. Detta för att minska risken att få inövade och oärliga svar. Valet av strukturer på intervjuerna gjordes för att vi skulle få fram mer intressant information av de tre första respondenterna om vi genomförde semistrukturerade intervjuer. Vi valde att ha den fjärde intervjun ostrukturerad med anledning av att vi ansåg att detta skulle ge respondenten mer utrymme att själv belysa de områden som denne ansåg intressanta inom ämnet. En risk med ostrukturerade intervjuer är dock att det är lätt hänt att dessa blir svåra att sammanställa samt att de kan dra åt fel håll mot vad vi som intervjuare är ute efter. Där i ligger fördelen med semistrukturerade intervjuer. Respondenten ges då visst eget utrymme till 9

14 att sväva ut kring det som den anser viktigt, samtidigt som vi som intervjuare kan leda intervjun genom de på förhand bestämda ämnes områden som är tänkta att beröras. De nämnda för- och nackdelarna med intervjuprocessen påverkar uppsatsens validitet och reliabilitet. 2.5 Validitet & reliabilitet Validitet och reliabilitet är två vanliga begrepp inom trovärdighet där validitet handlar om att undersöka det som ska undersökas och reliabilitet handlar om att undersöka det på rätt sätt (Patel & Davidsson, 2003). En forskare bör bekräfta sitt resultat genom olika kontroller. Validiteten kan öka då resultatet kan bekräftas och företeelser kan ses ur mer än ett perspektiv. Det visar att det framkomna resultatet inte är knutet till metoden. Med kontroller menar Denscombe (2000) att forskaren bör; kontrollera osäkra data med informanten genom att exempelvis låta informanten läsa utskrift, kontrollera med andra informationskällor inom ramen för studiens ämne, ifrågasätta rimligheten i data samt avkoda materialet. Vidare påpekar Denscombe (2000) svårigheten att uppnå objektivitet på grund av forskarens och sammanhangets influens, vilket också påverkar studiens validitet. Som tidigare nämnts har intervjuerna delvis varit semistrukturerade, vilket har medfört att det har getts möjlighet att be om förtydligande av sagda saker som det funnits oklarheter kring. Intervjuer med tre respondenter med liknande roller har medfört att eventuella osäkerheter har kunnats korrigeras genom kompletteringsfrågor. Eftersom det var telefonintervjuer saknades möjligheten att spela in svaren, något som skulle kunna öka risken för missförstånd. Den ostrukturerade intervjun har spelats in och transkriberats vilket har även gjort det möjligt att kunna gå tillbaka till intervjuerna om oklarheter kring data funnits. Efter varje intervju har en reflektion gjorts, då tolkningarna jämförs för att se om de överensstämmer. Kontrollerna har bestått i att vi jämfört de svar vi fått från respondenterna med övriga dokument på området. De kontroller som genomförts är något som styrker uppsatsens validitet. Anledningen till reflektionerna är att höja validiteten i studien genom att ta hänsyn till vikten av att kunna förhålla sig kritisk mot den information som delgivits. Denscombe (2000) anger att ett kritiskt förhållningssätt till den information som forskaren ges, är ett sätt att öka validiteten i en studie (Denscombe, 2000). En kvalitativ undersökning kan skapa svagheter i uppsatsens tillförlitlighet genom så kallat tolkningsföreträde i förhållande till respondenten. Tolkningsföreträde innebär att intervjuaren är fri att tolka och styra respondentens svar. Detta kan innebära att uppsatsen blir vinklad åt ett sådant håll som respondenten ej var medveten om (Kvale & Brinkman, 2009). För att ett kritiskt förhållningssätt ska kunna upprätthållas är det som forskare viktigt att reflektera över och ta distans till det material som samlas in under intervjuer. Distans till insamlat material är även viktigt för att forskaren inte ska riskera att bli ett med sitt material (Sjöberg & Wästerfors, 2008). Om en forskningsstudie kan visa samma resultat om den genomförs vid andra tillfällen och av andra forskare så anses studien ha hög reliabilitet. För att uppnå hög reliabilitet måste alltså forskare och forskningsinstrument vara neutrala till den studie som genomförs. Om forskaren själv är forskningsinstrumentet kan studiens tillförlitlighet ifrågasättas. I dessa fall är det alltså forskaren själv som har tolkat det material som samlats in, och tillförlitligheten kan därför ifrågasättas. Om så är fallet innebär det att en annan forskare som genomför samma studie inte skulle få fram samma resultat. En högre reliabilitet uppnås alltså om forskaren tydligt redogör för studiens metod och slutsatser. Metoddelen måste innehålla tydliga redogörelser 10

15 kring urval, intervjuprocess samt tillvägagångssätt för att en hög reliabilitet ska uppnås (Denscombe, 2000). 11

16 3. Balanserat styrkort i offentlig verksamhet Under implementeringsprocessen av det balanserade styrkortet är diskussion viktig för att förståelse ska skapas. Syftet med det styrkort som Länsförsäkringskassan implementerade var att skapa en gemensam styrning. Tre viktiga delar som kräver mycket fokus vid användandet av balanserat styrkort har identifierats. Delarna är perspektiv, mål och mått samt uppföljning och utvärdering. Det finns många användningsområden för det balanserade styrkortet. De vanligaste områdena för balanserat styrkort beskrivs enligt artikeln Balanced Scorecard: A New Framework of Indexes in Public Sector Performance Evaluation som att styrkortet kan användas som ett verktyg: till att översätta prestationsmätning och bedömning till en strategi för att slå samman de centrala delarna, det vill säga strategier, personal, process för att få ledare att balansera förhållandet mellan lång och kort sikt och att hålla fortsatt utveckling (Sheng & Li, 2006). Hur styrkortet används beror på hur verksamheten ser ut. Greatbanks och Tapp anser att det kan vara gynnsamt att anpassa styrkortsmodellen efter den verksamhet som bedrivs. Vidare beskriver Greatbanks och Tapp att ett balanserat styrkort inte nödvändigtvis måste vara exakt enligt Kaplan och Nortons grundmodell (Greatbanks & Tapp, 2007). Även Olve, Petri, Roy och Roy nämner att designen på det balanserade styrkortet varierar beroende på vilket syfte styrkortet ska fylla. Namnen på de perspektiv som ska ingå i styrkortet är även de något som varierar i praktiken. Vidare nämner författarna att introducera balanserat styrkort innebär även att organisationen skräddarsyr verksamhetsstyrning (Olve et al., 2003). Det balanserade styrkortet behöver inte nödvändigtvis användas som ett verktyg för fortlöpande styrning. Det finns flera olika varianter på hur styrkortet kan användas i verksamheter. Som exempel kan nämnas att vissa företag strukturerar sina planer och rapporter enligt styrkortets olika perspektiv, vissa verksamheter använder det enbart för att sortera redan befintliga mål och för att få en överblick över dem. Det balanserade styrkortet behöver med andra ord inte introduceras helt i en verksamhet, utan det går att enbart välja ut vissa delar som de vill använda. Det kan även användas enbart för att diskutera olika strategier (Olve et al., 2003). Vidare beskrivs implementeringsprocessen av balanserat styrkort stegvis. 3.1 Processen att ta fram ett Balanserat styrkort Ett syfte med det balanserade styrkortet är att ge en bra helhetsbild av förtaget. Det är då viktigt att alla olika delar inom organisationen får komma till tals och därför är det lämpligt med en projektgrupp som representerar alla dessa delar. En implementering av det balanserade styrkortet kan lätt bli omfattande och på grund av det väljer många företag att genomföra det som ett pilotprojekt på en eller några avdelningar inom verksamheten. På så sätt kan de skaffa sig större kunskap om styrkortet innan det eventuellt implementeras på hela verksamheten. En pilotimplementering gör även att för och nackdelar om styrkortet förmedlas av medarbetare vilket kan leda till större förtroende för projektet än att enbart höra ledningens åsikter (Olve et al., 1997). 12

17 I boken Balanced scorecard i svensk praktik tar Olve, Roy och Wetter upp en översiktlig bild angående processen att införa ett balanserat styrkort i en verksamhet. Det visas i följande elva punkter. 1. Som första steg i utvecklandet av ett balanserat styrkort är det viktigt att företaget beskriver hur deras position och roll på marknaden ser ut idag. Även att kunna definiera hur branschens förutsättningar ser ut är viktigt. Från detta kan företaget sedan fortsätta sitt arbete genom att utveckla sin vision och sina framtida strategier. 2. En gemensam vision och affärsidé för hela företaget är en viktig del i processen. En vision är tänkt att skapa trygghet samtidigt som den ger möjlighet till utveckling för företaget. Visionen ska kännas som vår egen samtidigt som den öppnar upp för att personliga mål inom företaget ska kunna uppnås. 3. När visionen och affärsidén är fastställd är det lämpligt att ta i tur med vilka perspektiv som ska gälla. Kaplan och Nortons ursprungsmodell om det balanserade styrkortet bygger som vi tidigare nämnt på fyra perspektiv, men det finns även de företag som väljer att utveckla ett femte perspektiv. Mellan de olika perspektiven måste det gå att se ett klar och tydligt samband. 4. Med utgångspunkt på de perspektiv som fastställdes i punkt tre ska nu visionen och affärsidén översättas till strategier. En strategi handlar om hur företaget har tänkt att visionen ska kunna bli till verklighet. Kärnan i utvecklandet av en företagsstrategi är hur företaget ska kunna behålla de konkurrensfördelar som de i nuläget har gentemot sina konkurrenter. Att bryta ner visionen till verkliga handlingar är en stor fördel som kommer i samband med det balanserade styrkortet. 5. I detta femte steg ska de kritiska framgångsfaktorerna identifieras. De kritiska framgångsfaktorerna är faktorer som påverkar mest och som är viktigast för att företaget ska uppnå sin vision. Här är det lämpligt att mindre grupper diskutera fram vilka de anser är viktigast. Framgångsfaktorerna är även användbara när nyckelmåtten ska bestämmas. Så här långt fram i processen av att utveckla ett balanserat styrkort är det även viktigt att stämma av så att styrkortet hänger ihop både horisontellt och vertikalt. 6. I detta läge är det dags att fastställa vilka nyckelmått som ska gälla. Det är viktigt att det finns en tydlig koppling mellan de olika måtten i de perspektiv som fastställts. Det är även viktigt att det finns en balans mellan de kortsiktiga och långsiktiga målen så att dessa ej står i konflikt med varandra. Måtten inom respektive perspektiv måste stämma överens med den vision och strategi som tidigare fastställts. 7. Efter det sjätte steget samlas allt arbete till ett övergripande styrkort som ska godkännas av och presenteras för inblandade parter. Det är viktigt att alla som ingår i organisationen får någon form av information om det arbete som pågått under de tidigare stegen. Informationen är tänkt att underlätta vid den framtida implementeringen av styrkortet. 8. I detta steg bör hänsyn tas till organisationens storlek och man bör fundera över om styrkortet ska brytas ned till olika enheter inom organisationen. Eftersom ett syfte med det balanserade styrkortet är att skapa en förståelse kring hur visionen och de övergripande målen påverkar det verksamhetens arbete. Då är det viktigt att styrkortet bryts ned och anpassas till enskilda avdelningar. 13

18 9. I nästa skede av processen ska det formuleras ett mål för varje mått. Målen ska vara både på lång och kortsikt. Målen måste även fungera med vad som tidigare beslutats om styrkortet. Även här är det viktigt att stämma av både vertikalt och horisontellt för att målen inte motverkar övriga delar av styrkortet. 10. Det nästa sista steget går ut på att skapa handlingsplaner. Det vill säga att bestämma vilka åtgärder som måste vidtagas för att de uppsatta målen och visionen ska kunna förverkligas. 11. Det sista steget handlar kort och gott om att styrkortet måste hållas vid liv. För att detta ska uppfyllas krävs det att styrkortet löpande följs upp. Det är viktigt att styrkortet blir en del av företagets dagliga verksamhet för att det ska kunna fylla sin funktion (Olve et al., 1997). Vidare menar Olve, Roy och Wetter att balanserat styrkort är ett språk som används för att införa strategiskt tänkande. Sammanfattningsvis kan det uttryckas som att det är en långväg att implementera ett balanserat styrkort i en verksamhet. Vägen mot införandet är dock av stor betydelse för den framtida användning av styrkortet och processen är något som företag bör lägga mycket tid på för att få ett så väl fungerande styrkort som möjligt (Olve et al., 1997). I de ovan nämnda stegen finns det tre delar som är viktiga för att ett balanserat styrkort ska fungera. delarna som är perspektiv, mål och mått samt uppföljning och utvärdering kommer fortsättningsvis att följa med i resterande del av uppsatsen. 3.2 Implementering av styrkortet i Länsförsäkringskassan Försäkringskassan var från början uppdelad på län och kallades för Länsförsäkringskassan eller kort länskassan. Organisationen var hierarkiskt uppbyggd med tydlig chefsstruktur och många mellanchefer. År 1996 startade en stor omorganisation för att platta ut organisationen. Det fanns en önskan om att platta ut organisationen och få medarbetarna att ta mer eget ansvar. Ett arbete med att införa arbetslag påbörjades. Omorganiseringen pågick mellan år 1996 och år 2000 och det var även under denna tid som Länsförsäkringskassan i Kalmar län implementerade det balanserade styrkortet. Projektgruppen som arbetade med omorganisationen fick under tiden arbetet pågick höra talas om det balanserade styrkortet. Balanserat styrkort var på denna tid ett modernt verktyg. Projektgruppen tog upp styrkortet på förslag. Det visade sig att styrkortet låg i linje med den organisationsstruktur som då höll på att införas. Projektgruppen skickade ut en intresseförfrågan till kontoren. På tre av de tolv lokalkontoren fanns det ett intresse av att införa ett balanserat styrkort. Ett beslut fattades då om att införa balanserat styrkort på test under ett års tid vid dessa tre kontor (Kjell Arvidsson). 3.3 Perspektiv När en organisation ska fastställa vilka perspektiv som ska ingå i deras styrkort handlar det om att bryta ner den övergripande visionen och utifrån den formulera strategiska mål och perspektiv (Olve et al., 1997). Efter att de bestämt sig för att implementera balanserat styrkork var Länsförsäkringskassans nästa steg att bestämma vilka perspektiv som skulle användas. En viktig del var att det skulle vara samma övergripande perspektiv på alla kontor. Den första diskussionen om perspektiven handlade om det finansiella perspektivet. Eftersom Försäkringskassan är en myndighet som inte eftersträvar vinstmaximering så ansåg projektgruppen att det finansiella perspektivet inte fungerade. Istället blev beslutet att det skulle kallas för uppdragsperspektivet. 14

19 Försäkringskassan var då och är fortfarande en myndighet som agerar på uppdrag av regeringen. Uppdragsperspektivet skulle då bestå av de mål som regeringen hade fastställt. Uppdragsperspektivet skulle även ge en bild över hur bra Länsförsäkringskassan klarade uppdragen. En andra diskussion som uppstod rörde kundperspektivet och hur begreppet kund skulle definieras. Problemet låg i att det fanns två synvinklar på vad som är en nöjd kund. En grupp av kunder är de kunder som Försäkringskassan har bemött och de presumtiva kunderna. Detta resulterade i att begreppet delades in i två olika grupper; aktiv respektive medborgar kund. Till slut definierades de övriga perspektiven, medarbetar-, förnyelse- och verksamhetsperspektiv. Det hela slutade alltså med att Försäkringskassans styrkort kom att innehålla fem olika perspektiv och detta ansågs skapa en mer balanserad uppföljning än den som funnits tidigare (Kjell Arvidsson). Reflektion perspektiv Olve, Roy och Wetter tar upp att en vision ska formuleras och sedan brytas ned och översättas till strategiska mål och perspektiv som passar organisationen. Länsförsäkringskassan i Kalmar län hade redan en välutarbetad vision som de kunde använda sig av vid införandet av det balanserade styrkortet. Det var även denna vision som de sedan använde sig av vid utformandet av sina strategiska mål. De fem perspektiven som Länsförsäkringskassan i Kalmar län beslutade att införa bestämdes innan de strategiska målen. Eftersom Länsförsäkringskassan redan hade en vision är det ganska troligt att det var den som låg till grund för diskussionen kring vilka perspektiv som skulle komma att gälla. Om Länsförsäkringskassan inte hade haft en utarbetad vision tror inte vi att det hade varit några problem i alla fall. Enda skillnaden tror vi skulle ligga i att implementeringsprocessen hade tagit ytterligare lite längre tid då även en vision ska diskuteras fram och bestämmas. Det skulle kanske till och med kunna vara en fördel att inte ha en utarbetad vision. Processen att besluta om och diskutera kring visionen hade kunnat skapa mer förståelse samtidigt som medarbetarna hade känt sig mer delaktiga. Men då arbetet med visionen verkar vara något som genomförts nyligen har troligtvis medarbetarna varit delaktiga i även denna process och resultatet anser vi då blir samma. 3.4 Mål och mått Joel Zimmerman skriver i artikel Using Balanced Scorecard in a Nonprofit Organization att det balanserade styrkortet kan vara ett värdefullt styrverktyg och det går att använda det framgångsrikt om organisationen har en eftertänksam attityd genom hela processen. Vidare skriver Zimmerman att tricket bakom alla måttprogram är att ta reda på vad det är du vill mäta och hur det ska mätas. Genom att kolla på organisationens strategiska plan kan det utläsas vad som är viktigt att mäta (Zimmerman, 2009). En annan viktig aspekt att tänka på när det gäller mått och mätbarhet skriver Olve, Roy och Wetter om i boken Balanced Scorecard i svensk praktik. Det måste finnas en balans mellan att mäta tillstånd och förändring. Det måste allstå finnas en balans mellan måtten för att balanserat styrkort ska fungera. Det räcker inte med att välja ett antal nyckeltal och placera dem i perspektiven. Vidare nämns i samma bok att det ska finnas ett mål för varje mått. Målen ska både vara långsiktiga och kortsiktiga (Olve et al., 1997). När projektgruppen i Länsförsäkringskassan i Kalmar län hade fastställt perspektiven stod de inför nästa diskussion. Diskussionen kom att röra själva mätprocesson. Exempel på frågor som då uppstod var: vad ska mätas och vad är rätt mått på det som ska mätas? Något som länskassan i Kalmar län i detta skede kunde luta sig tillbaka på var att de redan sedan tidigare hade en väl utarbetad vision som de kunde använda sig av. Från visionen kunde de sedan sätta upp sina strategiska mål. Efter detta var de tvungna att komma fram till hur dessa mål skulle 15

20 kunna uppnås Från perspektiven, för att sedan komma fram till vilka de kritiska framgångsfaktorerna var (Kjell Arvidsson). Som vi tidigare nämnde ska det finnas en balans mellan måtten. Det ska också finnas en balans mellan delarna i styrkortet samt en balans mellan hur organisationen och andra ser på verksamheten (Olve et al., 1997). Tillsammans med projektgruppen kom personalen på Länsförsäkringskassan i Kalmar län fram till vad det var som skulle mätas. Det balanserade styrkortet blev ett hjälpmedel för att kunna se skillnaden på mål och åtgärd. Kjell Arvidsson berättade att poängen med det balanserade styrkortet är att det ska finnas ett orsak och verkan samband mellan perspektiven. Alla perspektiv ska hänga ihop. Nästa problem som dök upp vid implementeringen var vad som hörde till vilket perspektiv. Diskussionen kring vilka perspektiv som skulle gälla var viktig för att skapa förståelse hos medarbetarna (Kjell Arvidsson). Reflektion mål och mått Tricket som Zimmerman förklarar i sin artikel Using Balanced Scorecard in a Nonprofit Organization, för att ta reda på vad det är du vill mäta och hur det ska mätas, är något som vi verkligen ser i implementeringen i Länsförsäkringskassan. Vilka mål och vilka mått som skulle användas skapade en stor diskussion. Vi tycker det är mycket viktigt att lägga ner tid på målen och måtten eftersom om dessa delar inte fungerar bra fungerar heller inte styrkortet. Att målen och måtten måste fungerar hänger även ihop med att det måste finnas en balans. Som det nämns ovan går det inte bara att stoppa in nyckeltal i perspektiven och tro att det ska fungera. Att involvera medarbetarna i diskussionen kring vilka mål och mått är bra. Det skapar en medvetenhet kring varför målen och måtten är viktiga. Vi tror också att medvetenheten bidrar till ökad motivation hos medarbetarna då lättare förstår varför de ska arbeta på ett visst sätt. 3.5 Uppföljning och utvärdering Ett av huvudsyftena med Balanced Scorecard är att skapa en delaktighet och kommunikation kring företagets vision och strategiska mål. (Olve et al., 1997, s 258). För att kunna nå det nämnda huvudsyftet krävs det att stora delar av organisationen är delaktig i framtagandet av det balanserade styrkortet (Olve et al., 1997). Det balanserade styrkortet implementerades på de tre kontoren som var intresserade av att testa det balanserade styrkortet. Efter ett års tid utvärderades projektet. Det visade sig då ganska tydligt att de som var tveksamma innan implementeringen var även de som hade mest kritik att komma med vid utvärderingen. Det fanns även grupper som ansåg att det var ett mycket bra styrmedel. Efter utvärderingen togs beslut om att implementera styrkortet i hela länsorganisationen. Konsekvensen av detta blev att ledningsgruppen tillsammans med projektgruppen fick skapa ett gemensamt dokument för hela länet. I dokumentet bestämdes bland annat vilken vision och vilka perspektiv som skulle gälla. Från länsorganisationens styrkort skapades nya styrkort för varje områdeskontor (Kjell Arvidsson). Det balanserade styrkortet infördes alltså i hela länet och efter ett år skedde ytterligare en utvärdering. Här kunde ett tydligt samband urskiljas angående vilka som var positiva respektive negativa till det. De som arbetade med rutinuppdrag ansåg det mer som en börda och extra arbetsuppgift. De som arbetade med mer kvalificerade bedömningar och utredningar var mer positiva till det och såg det som ett hjälpmedel (Kjell Arvidsson). 16