Att arbeta med icke finansiella mål och företagskultur

Transkript

1 Att arbeta med icke finansiella mål och företagskultur En studie av begreppens betydelse Författare: Hanna Gill, Fristående Sanna Stjernkvist, Fristående Handledare: Krister Bredmar Ämne: Ekonomistyrning Nivå och termin: Magisternivå, VT11

2 Förord Vi vill tacka alla respondenter från Stadium AB, Siba AB, Coop Forum och Navilo AB som varit vänliga och tagit sig tid att delta i vår studie. Tack till vår handledare, Krister Bredmar vid Ekonomihögskolan, Linnéuniversitet, som med sina kloka råd guidat oss genom arbetet med uppsatsen. Ett stort tack till Ida Gill som tog sin tid att hjälpa oss med korrekturläsning och som även varit en stöttepelare då vi fastnat i vårt arbete. Hanna Gill Sanna Stjernkvist Ekonomihögskolan Linnéuniversitetet

3 Sammanfattning Titel: Att arbeta med icke finansiella mål och företagskultur - En studie av begreppens betydelse Författare: Hanna Gill och Sanna Stjernkvist Handledare: Krister Bredmar Nyckelord: Verksamhetsstyrning, mjuka styrmedel, icke finansiella mål, vision, företagskultur, värdegrund. Bakgrund: Den traditionella ekonomistyrningen räcker inte längre till för att nå lönsamhet i företag, varför ekonomistyrningen måste moderniseras. Det räcker inte med ett finansiellt fokus och organisationer bör inkludera icke finansiella mål i styrningen. Undersökningar som gjorts visar på att det finns ett samband mellan företag som använder icke finansiella mål och ökad lönsamhet. Ett annat område som också kan bidra till en ökad lönsamhet är företagskultur. Syfte: Uppsatsen syftar till att skapa en bredare förståelse kring innebörden av begreppen företagskultur och icke finansiella mål men även begreppen vision och värdegrund. Metod: En kvalitativ studie har genomförts. Empirin är insamlad genom åtta kvalitativa intervjuer. Frågorna till intervjuerna har skapats utifrån en teoretisk bakgrund och har fungerat som ett stöd. Vi har valt respondenter på företag som har daglig kontakt med kunder. Intervjuerna har varit semistrukturerade med låg grad av standardisering för att ge respondenterna möjlighet att tala fritt kring ämnet. Slutsats: Skillnaderna mellan begreppen, icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdering är tydliga. Begreppens innebörd är däremot mer otydligt. Det finns problem längre ner i organisationer med att kategorisera arbetet med begreppen. Att arbeta med värdegrunden är viktigare än att arbeta med icke finansiella mål, vision och företagskultur. Målet med den mjuka styrningen är att uppnå konkurrensföredelar samt att styrningen ska leda till lönsamhet.

4 Innehållsförteckning 1 INLEDNING BAKGRUND PROBLEMFORMULERING FORSKNINGSFRÅGA SYFTE METOD FÖRBEREDELSER OCH PLANERING FORSKNINGSMETODER PRAKTISKT GENOMFÖRANDE INTERVJUPROCESSEN METODKRITIK REFERENSRAM ICKE FINANSIELLA MÅL VISION FÖRETAGSKULTUR VÄRDEGRUND SAMMANFATTNING EMPIRI VERKSAMHETEN ICKE FINANSIELLA MÅL VISION FÖRETAGSKULTUR VÄRDEGRUND SAMMANFATTNING ANALYS ICKE FINANSIELLA MÅL VISION FÖRETAGSKULTUR VÄRDEGRUND SLUTSATSER DISKUSSION REFERENSLISTA BILAGA BILAGA

5 1 Inledning 1.1 Bakgrund Många anser att den traditionella ekonomistyrningen inte längre räcker till för att nå lönsamhet i företag och att ekonomistyrningen måste moderniseras (Johnson & Kaplan, 1987). Epstein och Birchard delar upp den moderna ekonomistyrningen i två tankeskolor. Den ena skolan fokuserar sig på att modernisera de finansiella styrmedlen. Den andra skolan anser att det inte räcker med ett finansiellt fokus och att organisationer bör inkludera icke finansiella mål i styrningen. De icke finansiella målen ska då bidra till att skapa en bättre balans och helhetsbild över verksamheten. Exempel på icke finansiella mål är kundnöjdhet och kunskap hos de anställda (Epstein & Birchard, 2000). Det finns flera anledningar till varför det har blivit ett större fokus på de icke finansiella målen. Till exempel kan nämnas att de finansiella målen anses lägga för stort fokus på redan inträffade händelser, samt att de icke finansiella målen anses ge bättre information angående vad som skapar ett lönsamt företag (Ax et.al., 2009). En känd modell inom området som tar hänsyn till dessa faktorer är Balanced scorecard som utvecklades av Kaplan och Norton. Balanced scorecard är omnämnd i flertalet artiklar där den både hyllas och kritiseras. Modellen är även känd i Sverige där många företag använder sig av den. Balanced scorecard syftar till att ge en bättre helhetsbild över företagets situation (Olve et. al., 1999). Modellen delar upp styrningen i fyra perspektiv: finansiellt, kund, process samt framtid och utveckling. Genom att arbeta med dessa fyra perspektiv tas hänsyn även till den icke finansiella delen inom företaget. Tillsammans ska de fyra perspektiven ge en bredare bild av företaget än vad enbart den finansiella delen kan göra (Kaplan & Norton, 1996). Undersökningar som gjorts visar på att det finns ett samband mellan företag som använder icke finansiella mål och en ökad lönsamhet (Ittner & Larcker, 2003). Ett annat område som kan bidra till att skapa en bättre helhetsbild över företaget är företagsidentitet. Kunskap om hur företagsidentitet påverkar företag har under de senaste 25 åren blivit allt mer uppmärksammat. Ett företag som kontinuerligt arbetar med sin företagsidentitet kan bygga upp ett gott rykte och genom detta kan konkurrensfördelar uppnås. Företagsidentiteten påverkas av faktorer så som företagskultur, värdegrunder och principer. Företagskulturen drivs av värdegrunder, men även beteende och övertygelser. Företagets värdegrund har med andra ord en central roll i hur företaget uppfattas. Företagskulturen bygger på företagets värdegrunder som i sin tur bygger på övertygelser och moraliska principer. Tillsammans skapar detta företagets identitet (Melewar, 2003). Schein (2001) hävdar att företagskultur är något som kan bidra till en förbättring av prestationerna inom företaget. Collins och Porras (1997) har undersökt 18 stycken framgångsrika företag för att försöka ta reda på varför dessa företag har lyckats bättre än sina konkurrenter. Resultatet visade att 1

6 företag som på ett bra sätt arbetar med olika frågor gällande värdegrund blir mer kostnadseffektiva, genererar en större vinst samt ökar sin omsättning (Collins & Porras, 1997). Det finns även andra undersökningar som visar att det finns ett samband mellan ett företags värdegrund och resultat. Donker har tillsammans med Poff och Zahir skrivit artikeln Corporate Values, Codes of Ethics, and Firm Performance: A Look at the Canadian Context. I artikeln presenterar Donker, Poff och Zahir en undersökning som visar på signifikanta kopplingar mellan ett företags arbete med värdegrund och dess resultat. Artikeln betonar även vikten av företagets affärsetik och företagets sociala ansvar. Undersökningens slutsats är att företagsetik är en viktig del för många av företagets intressenter, till exempel anställda och aktieägare. Det visar att det alltså inte räcker med att fokusera på de finansiella delarna i ett företag (Donker et. al., 2008). Förutom företagskultur och värdegrunder som tidigare nämnts har även företagets vision visats sig vara betydelsefull för att ett företag ska nå framgång (Collins & Porras, 1996). Quigley (1994) beskriver ett företags vision som grundläggande uttalanden om värderingar, önskan och framtida mål. Det finns således en koppling mellan ett företags värdegrund och företagets vision (Quigley, 1994). För att skapa långsiktig framgång anser Collins och Porras (1994) att ett företag måste ha en vision och värdegrund som består. 1.2 Problemformulering Som tidigare nämnts finns det flertalet studier som visar att det inte längre är tillräckligt att basera verksamhetsstyrningen enbart på de finansiella delarna i företaget. De mjuka faktorerna måste inkluderas i verksamhetsstyrningen för att fylla upp det gap som användning av enbart de finansiella delarna lämnar. I kategorin mjuka styrmedel ingår icke finansiella mål och företagskultur. De icke finansiella målen och företagskulturen har som nämnts ovan visat att de var och ett för sig kan leda till ökad lönsamhet för företag. Utöver de icke finansiella målen och företagskulturen har det även visat sig att arbetet med värdegrund och vision påverkar företagets lönsamhet positivt. Då ett företag arbetar med sin verksamhetsstyrning handlar det till stor del om att den nytta processen för med sig ska överväga kostnaden för att ta fram och arbeta med den (Bergstrand, 2010). Detta kan då leda fram till ett problem när det gäller att prioritera och välja mellan likvärdiga alternativ. Då både icke finansiella mål och företagskultur är exempel på mjuka styrmedel som leder till ökad lönsamhet kan det bli aktuellt för företag att välja mellan de båda styrmetoderna. Den styrmodell av mjuka faktorer som företag väljer att använda bör då vara den som på bästa sätt leder till måluppfyllelse och ökad lönsamhet. 1.3 Forskningsfråga Hur arbetar företag med samspelet mellan icke finansiella mål och företagskultur? 2

7 1.4 Syfte Uppsatsen syftar till att skapa en bredare förståelse kring innebörden av begreppen företagskultur och icke finansiella mål men även begreppen vision och värdegrund. 3

8 2 Metod 2.1 Förberedelser och planering Arbetet med uppsatsen började med en diskussion kring ämnet verksamhetsstyrning. Under diskussionen ifrågasattes vilka delar inom verksamhetsstyrning som skulle kunna vara intressanta och aktuella att studera. Efter att uppsatsämnet bestämts påbörjades planeringen kring uppsatsens tillvägagångssätt. Enligt Booth et. al. (2008) är det vanligt att forskning börjar med en fråga och en plan som ska kunna leda till svaret. Booth menar att följande plan är en god grund för att kunna genomföra en grundlig forskning. Planera din forskning 1. Hitta ett ämne som ger möjlighet att samla in tillräckligt med information inom den bestämda tidsramen. 2. Ifrågasätt ämnet för att skapa en intressant fråga. 3. Bestäm vilka bevis läsarna förväntar sig att forskningen ska innehålla. Kommer läsarna att acceptera att bevisen är framtagna från andra forskare eller förväntar de sig att forskaren ska lägga fram egna bevis? 4. Kom fram till om det finns möjlighet att ta fram den typ av bevis som efterfrågas. Det är ingen vits med att undersöka ett ämne förrän forskaren vet att det finns stora möjligheter att hitta information om det (Booth et. al., 2008). Allt eftersom en tydligare bild över vad som skulle studeras växte fram och forskningsfrågan började ta form, utformades olika typer av planer. Enligt Booth et. al. (2008) är grunden för att kunna genomföra en bra undersökning att ha en plan. Oavsett hur grovt planen är gjord är det alltid en fördel att ha en plan. Ofta har forskare två olika typer av planer. Den första planen ska hjälpa till att leda forskningen, och den andra planen ska hjälpa forskarna att utarbeta sin rapport av den framtagna informationen. Bra forskare låter inte deras plan låsa in dem. De är flexibla och tillåter planen att ändras om undersökningen visar sig leda åt ett annat håll (Booth et. al., 2008). En tidsplan utformades för att se hur arbetet skulle ske för hinna med forskningen. Utöver tidsplanen skapades även en plan över hur uppsatsen skulle struktureras samt en plan över tillvägagångssättet. Vi valde att planera hela arbetet noggrant för att ha en grund att utgå från. Förändringar i planerna har skett under uppsatsens gång, vilket till stor del beror på att arbetet har anpassats efter rådande omständigheter. Planen har fungerat som en grund att utgå från, vilket vi anser har underlättat arbetsprocessen. Vid val av uppsatsämne funderade vi även på möjligheterna kring att få fram information om ämnet. Om det inte finns möjlighet att samla in bevis finns det inte heller någon vits att undersöka ämnet (Booth et. al., 2008). Vi valde sedan att kombinera egna intervjuer med tidigare gjorda undersökningar från andra forskare. Genom valet får läsaren möjlighet att jämföra olika typer av bevis. En annan anledning till valet att använda både egna insamlad 4

9 information och befintliga undersökningar var att vi ansåg att det ger en bättre bredd till uppsatsen. De befintliga undersökningarna inom området har även gett möjlighet att få fler och intressanta infallsblickar i ämnet än om vi enbart använt oss av egen insamlad information. 2.2 Forskningsmetoder Det finns två olika forskningsmetoder som vanligtvis brukar nämnas. Den ena är kvantitativ forskningsmetod och den andra är kvalitativ forskningsmetod (Bryman & Bell, 2005). Kvantitativ forskningsmetod Enligt Bryman och Bell (2005) har kvantitativ undersökning ofta en deduktiv syn på relationen mellan teori och forskning. Det vill säga att forskaren skapar en hypotes utifrån teorin som sedan prövas. Det betyder dock inte att forskaren alltid behöver skapa en hypotes vid en kvantitativ undersökning. Forskaren kan även formulera en frågeställning utifrån ett intresse. Begrepp är en viktig del i den kvantitativa forskningen då begrepp utgör teorins byggstenar. Begreppen kan liknas vid en etikett för olika kategorier av idéer och iakttagelser. I en kvantitativ forskning måste begreppen kunna mätas för att sedan benämnas som oberoende eller beroende variabler. Den vanligaste undersökningsformen vid en kvantitativ studie är enkätundersökning. Genom att genomföra en enkätundersökning får forskaren en möjlighet att nå ut till ett större antal respondenter (Bryman & Bell, 2005). Validitet och reliabilitet är två viktiga kriterier vid den kvantitativa forskningen. De båda kriterierna används vid bedömning av forskningen. Reliabilitet handlar om hur stabila målen är, hur pålitliga indikatorerna är samt hur subjektiv bedömningarna är. Validitet handlar om att målen för begreppen verkligen mäter det begrepp som är tänkt att mätas (Bryman & Bell, 2005). Kvalitativ forskningsmetod Den största skillnaden mellan kvantitativ undersökning och kvalitativ undersökning är att den kvantitativa undersökningen inriktar sig mer på siffror. Den kvalitativa undersökningen är mer inriktad på ord. I den kvalitativa forskningen genereras en teori med utgångspunkt från den insamlade datan, vilket kan liknas med induktiv strategi. Två viktiga delar i en kvalitativ forskning är teori och data samt begrepp. En kvalitativ syn på teori är att behandla teori som något som uppkommer ur insamling och analys av data. Begrepp kan i en kvalitativ forskning beskrivas som ett redskap som används under arbetets gång. Begreppen omarbetas under tiden data samlas in och nya former av begreppen blir känt (Bryman & Bell, 2005). Den kvalitativa studiens mål är att upptäcka variationer, strukturer och/eller processer hos icke kända eller kända företeelser (Starrin & Svensson, 1994). Enligt Bengt Starrin och Per-Gunnar Svensson (1994) är kvalitet en egenskap eller en väsentlig karaktär hos någonting. Kvantitet är en mängd. Vilket styrker Bryman och Bells 5

10 (2005) syn på kvalitativ metod och kvantitativ metod, att kvalitet handlar mer om ord medan kvantitet handlar mer om siffror. Bryman och Bell (2005) delar upp den kvalitativa undersökningen i sex steg: 1. Generella frågeställningar: de generella frågeställningarna är de forskningsfrågor som forskaren ämnar svara på. 2. Val av relevanta platser och undersökningspersoner 3. Insamling av relevant data 4. Tolkning av data 5. Begreppsligt och teoretiskt arbete Specificering av frågeställningarna respektive insamling av ytterligare data: under forskningens gång kan det finnas ett behov att redigera frågeställningarna samt samla in ytterligare data för att kunna reda ut forskningsproblemet. 6. Att skriva en rapport om forskningen och dess resultat: den sista delen går ut på att sammanställa forskningen i en rapport. I den sista delen finns det ingen skillnad på kvalitativ och kvantitativ forskning (Bryman & Bell, 2005). Vid en kvantitativ forskning är som tidigare nämnts reliabilitet och validitet två viktiga kriterier. Dessa begrepp går även att anpassa till en kvalitativ forskning. Vid anpassningen av begreppen ändras inte dess betydelse utan mindre vikt läggs i stället på de frågor som rör mätning. Istället för att validitet rör mätmetoden handlar validitet vid en kvalitativ undersökning om hur observationerna har gjorts. Reliabilitet handlar om huruvida forskningen går att upprepa vid ett annat tillfälle. Att upprepa en kvalitativ forskning kan vara svårt då det inte går att frysa en miljö. Snarare handlar reliabilitet om hur tolkningen görs. Alternativa kriterier vid bedömning av kvalitativ forskning är trovärdighet och äkthet (Bryman & Bell, 2005). Den forskningsmetod som vi valt att använda i vår undersökning är den kvalitativa forskningsmetoden. Valet föll på den kvalitativa metoden med anledning av att vi har valt att studera hur olika begrepp används i olika företag. De begrepp som undersökts har studerats med syfte att få en ökad förståelse samt upptäcka likheter eller skillnader i användningen av dem. Den kvalitativa forskningsmetoden anser vi är mer lämplig att använda då studien inte avser att mäta en företeelse eller att göra generaliseringar. De begrepp som studerats kommer snarare att användas som ett redskap än som ett sätt att kategorisera. Begreppen avser att hjälpa till i insamlingen av relevant data, vilket tyder på en kvalitativ metod snarare än en kvantitativ. Genom att genomföra en kvalitativ studie är förhoppningen att uppfylla syfte tmed uppsatsen som handlar om att identifiera innebörden av begrepp vilket är ett av målen med en kvalitativ studie (Starrin & Svensson, 1994). 6

11 2.3 Praktiskt genomförande Vi började med att sätta oss in i uppsatsämnet genom att läsa olika artiklar som berör det valda ämnet. Arbetet fortsatte sedan med en inläsning av litteratur som är relevant utifrån det valda ämnet. Med utgångspunkt från den insamlade informationen formulerades ett antal frågor som på ett bra sätt behandlade området. Dessa frågor användes sedan under de olika intervjuerna. Vi valde att börja med att läsa artiklar och till viss del böcker för att införskaffa en grundläggande förståelse kring det aktuella ämnet. Genom att ha mer förståelse kring ämnet anser vi att mer information kunde fås under intervjuerna. Enligt Patel och Davidson (2003) kan det ofta vara en fördel om de personer som ska genomföra intervjun har vissa förkunskaper kring det aktuella området. En teoretisk bakgrund utgör en utgångspunkt för analys av den sociala vekligheten (Trost, 2010). Om vi istället för att läsa in oss på ämnet hade gått direkt på intervjuerna hade chansen ökat att gå miste om intressanta infallsvinklar. Utifrån de valda begreppen företagskultur, vision, värdegrund samt icke finansiella mål formulerades frågor till intervjuerna. Frågorna är även baserade på den teoretiska bakgrund som införskaffades innan intervjuerna. 2.4 Intervjuprocessen Förberedelser Genom att planera inför intervjun och bestämma vilken information som söks, kan information fås snabbare och mer effektivt. Ibland kan det vara en dålig idé att ha helt bestämda frågor eftersom det kan begränsa intervjun. Genom att förbereda sig inför en intervju minskar risken för att onödiga frågor ställs. En bok kan läsas flera gånger, men det går inte att återgå till intervjupersonen hur många gånger som helst (Booth et. al., 2008). Som tidigare nämnts har vi valt att genomföra en kvalitativ studie. I undersökningen har kvalitativa intervjuer genomförts eftersom vi anser det lämpligast för att uppfylla syftet med studien. En kvalitativ intervju syftar enligt Patel och Davidson (2003) till att identifiera karaktärsdrag hos det fenomen som studeras. Den kvalitativa intervjun handlar om att respondenten beskiver sin uppfattning om ämnet eller fenomenet (Patel & Davidson, 2003). Genom att genomföra kvalitativa intervjuer fås möjlighet att låta respondenterna själva berätta om hur verksamheten styrs. Vi anser att det har varit viktigt att låta respondenterna tala fritt kring de olika begreppen. Det anser vi med anledning av att uppfattningen om begreppen kan skilja sig beroende på respondentens erfarenhet. Inför insamlingen av empirin formulerades frågor att utgå från. Frågorna formulerades för att fungera som ett stöd för oss för att inte missa något av de aktuella begreppen. Formen på frågorna anpassades så att respondenterna fick möjlighet att kunna tala fritt kring begreppen. Efter att frågorna var formulerade valdes olika respondenter som vi ansåg lämpliga att intervjua. Med hjälp av respondenterna har relevant data kunnat samlas in till undersökningen. Datan som intervjuerna genererade tolkades och jämfördes med den insamlade referensramen för att kunna finna eventuella samband. Vid avsaknad av 7

12 information gjordes en ny insamling för att komplettera denna. Till sist presenteras resultatet i en rapportform. Dessa steg överensstämmer med tillvägagångssättet som Bryman och Bell (2005) nämner för en kvalitativ studie vilket vi anser stärker vårt val av undersökningsmetod. Val av företag och respondenter Intervjuerna valdes att genomföras på fyra olika företag för att få en bättre bredd i uppsatsen. Ämnet som studeras anser vi är intressant att studera oavsett vilken bransch eller organisation det handlar om. Vi har därför valt att inte enbart hålla oss till en och samma bransch utan variera oss. Genom variation vill vi försöka eliminera att det eventuellt skulle finnas några skillnader mellan olika branscher. De företag som studerats är alla aktiva inom branscher där det sker mycket kundkontakt. Tre av företagen arbetar med försäljning, dock inom olika branscher. Det fjärde företaget arbetar inom restaurangbranschen. De företag vi valt att studera är alla större och väletablerade företag. Vi anser det troligt att dessa företag har större erfarenhet av ekonomistyrning och i större utsträckning kommit i kontakt med begreppen som studeras än om företagen som studerats varit av mindre storlek. I undersökningen har två respondenter från respektive företag deltagit. Respondenterna som valts från samma företag har olika ansvarsområden och arbetsuppgifter. Valet gjordes då människor har olika synsätt och uppfattar saker olika utifrån sin egen referensram (Jackson & Carter, 2002). Enligt agent och principal teorin finns det även ett egenintresse hos varje människa som styr ens handlingar (Macintosh, 2002). Utifrån den risk som en människas egenintresse innebär valde vi att intervjua två olika personer från samma företag. Dessa två personer borde sannolikt ha olika intresse i sitt agerande och olika synsätt kring de olika begreppen. Vår förhoppning är även att en mer rättvisande bild av företagets verkliga arbete med de olika begreppen ska bli synlig då två olika personer intervjuas. Genomförandet av intervjuerna Intervjuer kan ske på olika sätt, och processen kan urskiljas med begreppen standardisering och strukturering. Standardisering visar på vilken grad frågorna och situationen är densamma för samtliga respondenter. Låg grad av standardisering innebär att forskaren anpassar sig efter respondenten, ställer frågorna i den ordning som passar beroende på vad respondenten svarat och ställer följdfrågor på respondentens svar. Låg grad av standardisering ger större variationsmöjligheter än vid hög grad av standardisering. Hög grad av standardisering är motsatsen till låg grad. Frågorna ställs i samma ordning och samma tonfall för alla respondenter (Trost, 2010). Det andra begreppet som skiljer intervjuprocessen åt är strukturering. Intervjufrågorna kan vara strukturerade, ostrukturerade eller semistrukturerade. En strukturerad intervju innebär att frågorna är fastställda innan intervjun genomförs och intervjuaren ställer endast dessa 8

13 frågor. Målet med en strukturerad intervju är att alla intervjuer ska vara lika. Strukturerade intervjuer är mer vanliga vid en kvantitativ forskning. Vid en ostrukturerad intervju utgår intervjuaren endast från teman eller allmänna frågeställningar. Frågorna och dess ordningsföljd anpassas efter de olika intervjuerna. Vid en semistrukturerad intervju kan intervjuaren skapa frågor innan intervjun, precis som vid en strukturerad intervju. Frågornas ordningsföljd kan dock variera vid en semistrukturerad intervju samt att utrymme för att ställa ytterligare frågor ges. Vid en semistrukturerad intervju kan alltså intervjuaren anpassa intervjun efter respondenten (Bryman & Bell, 2005). De intervjuer som genomförts under arbetet med uppsatsen har haft en låg grad av standardisering med semistrukturerade frågor. Det innebär att vi i förväg har formulerat frågor som vi utgått från samtidigt som respondenten har haft möjlighet att tala fritt kring ämnet. Det har även funnits möjlighet att ställa följdfrågor på respondenternas svar. Genom att ha frågor som stöd vid intervjuerna har respondenterna styrts till att tala fritt kring de valda begreppen, samtidigt som vi har anpassat frågorna beroende på hur intervjuerna har fortlöpt. Genom att intervjuerna har varit semistrukturerade anser vi att vi har kunna få en bättre kunskap kring hur de undersökta begreppen fungerar i de aktuella företagen som har intervjuats. För att genomföra intervjuerna bestämde vi möten med var och en av respondenterna. I samband med att mötena bestämdes informerade vi även respondenterna kring vilka områden intervjuerna berör. Detta för att respondenterna skulle få en chans att förbereda sig till viss del. Vi ville att respondenterna skulle vara lite förberedda då begreppen kan ses som svåra att definiera beroende på respondenternas utbildning och erfarenhet. Respondenterna fick dock inte veta de slutgiltiga frågorna innan intervjun. Anledningen till att frågorna inte skickades ut till respondenterna var att vi ville undvika inövade svar. De frågor som sammanställts är heller inte de exakta frågor som ställts under intervjuerna, utan dessa har varierat något beroende på situationen. De frågor som sammanställdes har mer fungerat som ett stöd för oss som genomförde intervjuerna. Sammanlagt har åtta intervjuer genomförts på fyra olika företag. Vid sju av intervjuerna träffade vi respondenterna personligen. Vid en av intervjuerna var detta dock inte möjligt på grund av avståndet till respondenten samt tidsbrist hos respondenten. Därför fick telefonintervju genomföras med respondenten. Båda uppsatsförfattarna har medverkat under samtliga intervjuer. Inför varje intervju har vi bestämt vem som skulle ha huvudansvaret för att ställa frågorna och vem som skulle ta anteckningar. Båda fick ställa följdfrågor som ansågs vara intressanta beroende på respondentens svar. De sju intervjuer där vi träffade respondenterna personligen spelades in. Dessa inspelningar har sedan transkriberats. Under telefonintervjun fanns ingen möjlighet att spela in, vi fick istället föra så noggranna anteckningar som möjligt. De anteckningar som fördes under telefonintervjun skickades sedan till respondenten för att försäkra oss om att vi inte missuppfattat något. 9

14 2.5 Metodkritik Validitet handlar som tidigare nämnts om hur observationer är gjorda (Bryman & Bell, 2005). Vi anser att sättet vår undersökning genomförts på, visar på en hög validitet. Detta då sju av intervjuerna har spelats in för att minska risken för missuppfattningar eller att något viktigt missas. Även den telefonintervju som genomförts anser vi har hög validitet då de anteckningar som fördes under intervjun har kontrollerats med respondenten. Tillvägagångssättet för intervjuerna anser vi ökar trovärdigheten att respondenternas åsikter återges på ett rättvist sätt. Som tidigare nämnts tillät vi respondenterna att förbereda sig till viss del innan intervjuerna genomfördes. Det finns då en risk att respondenten snarare berättar hur de vill arbeta än hur de verkligen arbetar med begreppen. Risken för att respondenterna lämnar inövade svar är också något som kan öka. Vi ser inte det som ett problem då vi genom att intervjua två personer från samma företag hoppas på att få en mer rättvissbild av respondenternas verklighet. Vi anser det som troligt att ett liknande resultat skulle uppnås om undersökningen skulle genomföras på nytt. För att ett likvärdigt resultat ska kunna uppnås tror vi dock att undersökningen måste genomföras hos likvärdiga företag, då det är möjligt att storleken på företaget har en viss påverkan. Respondenterna som deltagit i vår undersökning har gett relativt lika svar, vilket vi anser tyder på att uppfattningen om ämnet är likvärdig oavsett vem som tillfrågas. Vi anser att reliabiliteten på undersökningen är hög. Det kan dock som tidigare nämnts vara svårt att upprepa en kvalitativ forskning då det inte går att frysa miljön (Bryman & Bell, 2005). I vår undersökning har åtta personer från fyra olika företag intervjuats. Det innebär att några generaliseringar inte kan göras. För att generaliseringar ska kunna göras måste ett större antal respondenter delta i undersökningen vilket är lättare med kvantitativ forskningsmetod. Vid en kvantitativ undersökning hade vi istället för att genomföra personliga intervjuer skickat ut enkäter med frågor till ett större antal företag. Genom den kvantitativa undersökningen är det möjligt att kunna göra generaliseringar till skillnad från vår valda undersökningsmetod. Vi anser dock inte att detta är något problem då vårt syfte inte är att generalisera utan istället att hitta likheter eller olikheter, vilket vi kan hitta även med den kvalitativa metoden. Enligt Starrin och Svensson (1994) är en av skillnaderna mellan kvalitativ data och kvantitativ data synen på insamlad data. Den kvalitativa synen utgår från subjektiva tolkningar medan den kvantitativa synen utgår från objektiv data som är oberoende av subjektiva upplevelser (Starrin & Svensson, 1994). Att en kvalitativ metod har använts medför en risk att tolkningarna är subjektiva. För att minimera risken har vi till exempel vid telefonintervjun valt att skicka våra anteckningar från intervjun till respondenten. Respondenten har fått 10

15 möjlighet att granska det som skrivits för att sedan kommentera eventuella missuppfattningar. Detta för att minska risken för missuppfattningar eller felaktiga tolkningar. Det är möjligt att det hade varit en bra idé att kontrollera det vi skrivit från de övriga respondenterna på samma sätt. Men då vi vid dessa intervjuer hade möjlighet att träffa respondenterna personligen anser vi att det är lättare att uppfatta vad de säger på ett korrekt sätt. Vi har även spelat in alla intervjuer utom telefonintervjun, vilket hart gjort att vi har haft möjlighet att kontrollera eventuella missuppfattningar. I och med att vi började med att läsa in oss på området är det möjligt att vi blev låsta i vad de redan befintliga observationerna visade och inte lät respondenten tala helt fritt. Men vi anser att frågorna och intervjuerna är genomförda på ett sådant sätt att respondenten trots detta fick möjlighet att tala fritt utifrån sina erfarenheter och åsikter. Inläsningen som skett innan intervjuerna har mer fungerat som en hjälp för oss som ska genomföra intervjuerna. En av uppsatsens författare är anställd på ett av de företag som vi har intervjuat. Vi anser dock inte att det har haft någon påverkan på svaren då den av oss som inte har någon koppling till företaget genomförde och tolkade intervjun. Samma problem har även funnits då en av de anställda på ett av företagen är bekant med en av uppsatsförfattarna. Vi valde trots detta att genomföra intervjun då butikschefen rekommenderade personen. Vi tror inte att det ska ha påverkat uppsatsen då den andra författaren som inte är bekant, genomförde samt tolkade intervjun. Båda uppsatsförfattarna har medverkat under samtliga intervjuer, men när koppling funnits mellan författare och respondent har den författaren medverkat passivt som stöd för den andra författaren. 11

16 3 Referensram Som nämnts i inledningen har mjuka faktorer blivit mer uppmärksammade som styrmedel. Bland dessa kan nämnas företagskultur och värdegrund. Det finns flera olika forskningsansatser där företagskultur anses vara ett styrmedel som påverkar beteendet i den aktuella organisationen. Samtidigt är företagskultur och värdegrund omdiskuterade som styrmedel. Alla är inte överens om att de kan ses som styrmedel (Nilsson, 2003). Andra mjuka styrmedel är icke finansiella mål. Som Epstein och Birchard beskriver det finns det två tankeskolor varav en tankeskola anser att det inte räcker med finansiellt fokus och organisationer bör inkludera icke finansiella mål i styrningen (Epstein & Birchard, 2000). I följande kapitel fokuserar vi oss på att beskriva vad de olika begreppen och styrmedlen betyder samt vad de innebär. 3.1 Icke finansiella mål Ett företag kan ha flera olika mål, huvudmål och delmål. Kortfattat kan det påstås att mål är en förklaring kring den framtida situation som företaget önskar befinna sig i. Målen kan beröra flera olika tidsperspektiv. De kan också vara olika möjliga att uppnå och mer eller mindre tydliga och konkretiserade (Jacobsen et. al., 2008). De finansiella målen visar enbart effekten av något medan de icke finansiella målen visar orsaken till effekten. Det finns flera olika anledningar till varför icke finansiella mål bör användas. Till exempel kan nämnas att de anses vara bättre indikatorer på ledningens arbete samtidigt som de på ett bra sätt återspeglar sambandet med det framtida finansiella resultatet. Målet med att använda icke finansiella mål är att nå långsiktiga konkurrensfördelar (Hussain, 2004). Kundlojalitet och medarbetarnöjdhet är exempel på mål som företag de senaste årtionden har lagt större fokus och energi på. Även andra mål som inte är finansiella men som företagen anser ha stor påverkan på lönsamheten har ökat i användning. Genom att använda dessa icke finansiella mål kan flera fördelar nås. Ett exempel är att företagsledare kan få en inblick i hur verksamheten utvecklas långt innan de finansiella målen visar detta. Företagets anställda kan genom de icke finansiella målen få en bättre inblick i vad som behöver göras för att uppnå de strategiska målen. De icke finansiella målen ger även investerare en bättre känsla över företagets totala prestationer (Ittner & Larcker, 2003). Trots att de icke finansiella målen har fått större uppmärksamhet är verkligheten fortfarande den att flertalet företag inte har insett vikten av dessa mål. Många företag har heller inte förstått det orsakssamband som finns mellan användningen av icke finansiella mål och förbättringar i till exempel lönsamheten (Ittner & Larcker, 2003). 12

17 Att arbeta med icke finansiella mål Svårigheten med icke-finansiella mål ligger i att identifiera vilka mål som ska användas, vilka delar som kräver uppmärksamhet och måste mätas samt vilka som kan ignoreras och behöver därmed inte mätas. Alla icke finansiella mål påverkar det långsiktiga finansiella resultatet. Problem som då kan uppstå är att för många icke finansiella mål väljs och många olika mätningar görs. Att göra många olika mätningar är kostsamt både då det gäller tid och monetära medel. För att undvika detta problem bör en analys göras över hur målen påverkar organisationen samt hur målen kan mätas på ett effektivt sätt (Kippenberger, 1996). I en undersökning gjord av Ittner och Larcker (2003) upptäckte de att det största misstaget företag gör när det gäller icke finansiella mål är att de inte sätter sig in i vilka icke finansiella mål som för dem har störst betydelse för långsiktig lönsamhet. Ittner och Larcker (2003) föreslår därför sex steg som företag bör följa för att kunna dra nytta av de icke finansiella målens fulla potential. Till att börja med bör företagen utveckla en orsaksmodell som har sin utgångspunkt i företagets strategiska plan. Företaget måste identifiera vilka faktorer som är viktiga för företagets prestationer. Nästa steg handlar om att företagen ska samla in all data som redan finns om icke finansiella mål. Många företag har icke finansiella mål som används i deras dagliga verksamhet men som det inte tas någon hänsyn till. Därför bör företag samla in den information som redan finns för att undvika dubbelt arbete. Det tredje steget som föreslås är att omvandla insamlad data till information. Som ett fjärde steg i att dra nytta av möjligheterna med icke finansiella mål föreslås att företagen kontinuerligt arbetar med orsaksmodellen. Detta med anledning av att omgivningen ständigt förändras och nya förutsättningar växer fram. Det näst sista steget handlar om att företagen ska basera sina handlingar på vad de har hittat och kommit fram till i de tidigare stegen. Det sista steget innebär att företagen ska utvärdera och fastställa huruvida de genomförda handlingarna verkligen genererade det eftersträvade resultatet (Ittner & Larcker, 2003). Det ursprungliga syftet med icke finansiella mål var att ge en bredare bild av företaget än vad enbart det traditionella finansiella perspektivet kunde ge. Istället för att företag använder de icke finansiella målen i enlighet med detta syfte används de istället som en dålig ersättning till de finansiella målen. De icke finansiella målen ger en mindre bra vägledning om sättet att välja dem inte utgår från kvantitativa och kvalitativa frågeställningar om vad som verkligen påverkar det ekonomiska resultatet. Ittner och Larcker (2003) upplever det som att användningen och valet av de icke finansiella målen till stor del grundas på gissningar. På så sätt anses att de icke finansiella målen inte fyller sin potential (Ittner & Larcker, 2003). 13

18 3.2 Vision En vision ger vägledning angående vad som är själva kärnan för företaget och som ska bevaras. Samtidigt är visionen något för företaget att sträva mot i framtiden (Collins & Porras, 1996). Visionen ska allstå beskriva ett önskvärt framtida tillstånd men även beskriva vart företaget är på väg och vad som ska uppnås. Till skillnad från övriga mål behöver en vision inte uppfylla formella krav på realism, tidsbundenhet eller mätbarhet (Ax et. al., 2009). En bra vision ska vara förutseende och välanpassad till marknadens behov samtidigt som den ska inspirera. Visionen är ledningens förmåga att formulera den framtida affärsriktningen för företaget (Avison et. al., 1998). En företagsvision är företagets mest grundläggande uttalande om deras värderingar, önskan och framtida mål. En vision som är både konsekvent och trolig, samtidigt som den är inspirerande kommer skapa mer motivation till att få saker gjorda (Quigley, 1994). Visionens delar En genomtänkt vision bör bestå av två olika delar, företagets kärnideologi samt företagets tänkta framtid. Kärnideologin visar vad företaget står för och varför det överhuvudtaget existerar medan företagets tänkta framtid visar vad företaget strävar efter att uppnå. Kärnideologin i ett företag representerar det bestående i företaget som alltid bör finnas kvar. Det kan sägas att kärnideologin i ett företag är som lim, det är det som håller ihop organisationen medan den växer. Alla effektiva visioner bör utgöras av företagets kärnideologi. Denna kärnideologi bör sedan i sin tur bestå av två olika delar; företagets kärnvärden, det vill säga vägledande principer samt företagets huvudsyfte, varför företaget existerar. Den andra viktiga delen för en bra vision är den önskade framtiden. Även denna del går att dela in i två olika delar. Den ena delen handlar om att sätta upp mål på års sikt. Den andra delen handlar om att måla upp en bild av hur det kommer vara att uppfylla dessa mål. Alla företag har olika typer av mål. Men det är en stor skillnad på att enbart ha mål och på att ha mål som bidrar till en förpliktelse och utmaning. Mål bör vara tydliga och ha en klar slutpunkt. På så sätt kan organisationen veta om de har uppnått målet eller ej. Visionen måste översättas till tydligt förklarande bilder över hur det känns att uppnå visionen (Collins & Porras, 1996). Gemensamt för företag som vill ha långsiktig framgång är att de har värderingar och en vision som består medan strategierna förändras och anpassas över tiden. Bra och framgångsrika företag förstår skillnaden mellan vad som aldrig bör ändras och vad som ska vara öppet för förändring (Collins & Porras, 1996). 14

19 Kritik till vision Det är inte alla som är positiva till att visionen har fått större betydelse i företag. Somliga hävdar att visionen är begränsande eftersom den inte kan förutsäga framtiden. Genom att låsa fast sig vid visionen hindras arbetet med att undersöka och ta sig in på nya marknader och områden som kan bli intressanta om förutsättningar i framtiden förändras. I stället för att lägga stor vikt vid företagets vision förelås att fokus i stället läggs på sammanhang. Istället för att lägga stort fokus på framtiden ska fokus ligga på nuet och på vad som efterfrågas just nu. Vid arbete med vision läggs fokus på framtiden. I en situation där framtiden hade varit förutsägbar och företaget vet exakt vad som kommer att hända hade visionen fungerat bra, men eftersom detta inte är möjligt bör istället fokus ligga på nuet och sammanhanget. Lissack och Roos (2001) anser att företagets strategi inte enbart bör baseras på företagets vision. Företagen bör heller inte organiseras enbart för att uppnå företaget vision och företagsledaren bör inte lägga tid på att formulera en vision. Att enbart använda visionen är inte tillräckligt (Lissack & Roos, 2001). 3.3 Företagskultur Företagskultur kan ses på två olika sätt, som en statisk egenskap hos en organisation eller som en mänsklig dynamisk process. Statiska egenskaper innebär organisationens delade sedvänjor, föreställningar, normer, värderingar och tysta antaganden. Den mänskliga dynamiska processen bygger upp gemensamma värderingar (Schein, 2001). Enligt Weick (1995) är det människans unika egenskaper som möjliggör skapandet av företagskultur samtidigt som det mänskliga behovet av att finna mening skapar motivation för en stabil företagskultur. Det är även de mänskliga egenskaperna som tydliggör att företagskultur både är en process och ett tillstånd (Weick, 1995). Oavsett om företagskultur ses som en egenskap eller som en process kan begreppet definieras som ett mönster av delade grundläggande antaganden. De grundläggande antaganden har gruppen lärt sig då gruppen löser problem med yttre anpassning och intern integration. Antagandena ska även ha fungerat tillräckligt bra för att anses giltiga, och därför ska läras ut till nya medlemmar som det korrekta sättet att uppfatta, tänka och känna i samband med dessa problem (Schein, 2004). Begreppet företagskultur kan beskrivas kort med följande citat: Med en organisations kultur menas dess inre liv, d v s sättet att leva, tänka, handla och vara. (Olsson & Skärvad, 2000 s. 83) 15

20 Företagskulturen görs synlig genom till exempel: - handlingar och beteenden - uttrycka känslor - rutiner, procedurer, ceremonier - historier, myter och legender - språk, jargong och humor - uttalade värderingar - uttalade normer (Ax et. al., 2009). Higgins och McAllaster (2002) påstår att språket och metaforer som används i en organisation tyder på att det finns gemensamma värden. Symboler och ceremonier uttrycker vad som är viktigt i organisationer (Higgins & McAllaster, 2002). Det finns många olika definitioner på vad företagskultur innebär. Det centrala brukar dock vara att den grundar sig på de kärnvärden som finns inom organisationen. Värden kan i sin tur förklaras som påstående som är viktiga och ligger till grund för beteende och beslutsfattande. Alla organisationer har en företagskultur eller ett antal värde påståenden vilka påverkar personer inom organisationen att agera på ett visst sätt. En företagskultur kan påverka organisationens beteende och beslutsfattande på flera olika områden. Det finns dock fyra olika nyckelområden där organisationen måste beakta sin företagskultur eller sina värden. Dessa är; bemötandet av kunder, bemötandet och behandlingen av den egna personalen, standarder för organisationens prestationer och till sist föreställningar om ansvarighet. Dessa fyra är huvudområden som företagskulturen berör, men det finns även fler områden som kan bli aktuella men dessa är mer beroende av vilken typ av organisation det rör sig om (Flamholtz, 2001). Hur kulturer formas En kultur kan uppstå på två olika sätt. Det ena sättet handlar om spontana interaktioner i ostrukturerade grupper. I dessa fall kan olika mönster och normer för beteende skapas på bara några timmar. I det andra fallet som är mer formaliserat handlar det om att en individ formar gruppen eller blir dess ledare. Ett exempel på det senare sättet att skapa en kultur är en entreprenör som bildar ett nytt företag eller en politisk ledare som bildar ett nytt parti. När en kultur skapas på ett mer formaliserat sätt kommer individen att ha särskilda visioner, mål, övertygelser, värderingar och antaganden om hur saker och ting ska vara. Detta behöver dock inte betyda att en kultur skapas. Det enda det egentligen betyder är att gruppen gör det som ledaren ber dem att göra. Först när beteendet leder till framgång i den mening att gruppen uppfyller det den ska göra samtidigt som medlemmarna mår bra av relationen till varandra är ledarens värderingar delade med resten av gruppen. Då har en kultur uppstått. I annat fall när ledarens eller grundarens övertygelser inte leder till framgång för gruppen kommer den att misslyckas med sin uppgift. Gruppen kommer då att 16

21 söka en ny ledare tills de hittar en person som har de värderingar och övertygelser som kommer leda till gruppen till framgång. Bildandet av kulturen kommer då att kretsa kring den nya ledaren och dennes värderingar (Schein, 2004). Kultur kan även ses som ett sätt att skapa mening. Att skapa en kultur är en process som alltid pågår där alla medarbetare i organisationen är med och skapar den. Vissa av medarbetarna har dock mer inflytande på kulturen än andra. Genom att se kulturen på detta sätt är det inte helt omöjligt att företagsledningen eller någon annan kan påverka den. Företagskulturen är dock inte detsamma som de olika värderingar och policies som företagsledningen försöker få organisationen att ta till sig (Nilsson, 2003). Företagskulturens påverkan I artikeln Corporate culture nämner Schein (2001) att ett flertal forskare har försökt hitta ett samband mellan en stark företagskultur och/eller typ av företagskultur och ekonomiska resultat. Sambandet som går att identifiera är att företagskultur påverkar den ekonomiska prestandan. Hur företagskulturen påverkar varierar för mycket för att kunna dra några generella slutsatser (Schein, 2001). Företagskulturen är det som skiljer företaget från sina konkurrenter (Higgins & McAllaster, 2002). En företagskultur är detsamma för en grupp som personlighet är för en enskild individ. Det går att se det beteende som blir resultatet, men det går inte veta vad det är som skapar just det beteendet (Schein, 2004). Vidare finns det andra undersökningar som visar att organisationer som anser att lagarbete, sammanhållning och delaktighet från de anställda är viktigt, överträffar övriga organisationer som inte fokuserar på dessa värden (Gregory et. al., 2009). Det finns flera olika orsaker till varför organisationskultur påverkar organisationers prestationer positivt. En orsak är att företagskulturen påverkar organisationens måluppfyllelse. De företag som sägs ha en stark företagskultur har större möjligheter att uppnå sina mål än företag med en svagare företagskultur. Från företagskulturen finns det ett samband med motivation, vilket skulle kunna vara en anledning till att företag med en starkare företagskultur når en större framgång. Företagskulturen har av vissa ansetts vara en kritisk framgångsfaktor som måste utvecklas för att nå finansiell lönsamhet (Flamholtz, 2001). Vidare har Flamholtz och Kannan-Narasimhan (2005) i en undersökning kommit fram till att alla företagskulturella faktorer inte har lika stor inverkan på företagets finansiella resultat. Vissa faktorer påverkar mer än vad andra gör. Kundservice anses vara den företagskulturella delen som har störst inverkan på det finansiella resultatet. Med hänsyn till detta resultat föreslår Flamholtz och Kannan-Narasimhan (2005) att företagsledare ska arbeta mer med kundservice och kundfokus. Företag som väljer att arbeta och värdesätta dessa delar kommer ha större chans till ökad lönsamhet än företag som inte gör det. De övriga tre företagskulturella delarna som i undersökningen visade sig vara av stor betydelse för den 17

22 finansiella framgången var; företagets bidrag till samhället i vilket det verkar, företagets prestationer och beteende mässiga normer samt i vilken omfattning som de olika avdelningarna inom företaget identifierar sig med moderbolaget (Flamholtz & Kannan- Narasimhan, 2005). 3.4 Värdegrund Värdegrunden i ett företag är en samling av tidlösa principer som för företaget kommer att ha ett varaktigt värde. För dessa värden krävs ingen motivering eftersom de har ett egenvärde och en stor betydelse för de personer som befinner sig i organisationen. Huvudsaken är att stora företag själva bestämmer vilka värden som ska vara deras värdegrund. Det finns ingen värdegrund som är mer rätt eller fel, det är upp till företaget att själva bestämma. I slutänden är inte det viktigaste vilken värdegrund som företaget har, utan att de har en värdegrund (Collins & Porras, 1996). Ett företags värdegrund hjälper företaget att uppnå en högre lönsamhet (Osborne, 1991). Ett företags värdegrund kan definieras som de föreställningar som hjälper företaget att välja mellan tillgängliga sätt och avslut. Eller genom en mer teknisk definition som den vikt vid vilken beslutsfattaren fäster sina beslut till alternativa mål. Exempel på dessa alternativa mål skulle kunna vara lönsamhet, kundvärde, marknadsandel eller anställdas nöjdhet (Thomsen, 2004). Att skapa värden Precis som det individuella beteendet skapas utifrån de personliga värderingarna skapas en organisations beteende och framgång av anställdas uppfattningar om företagets övertygelser. Hur hårt värdegrunden får fäste i organisationen är beroende på vilken grad av övertygelse nyckelpersonerna inom företaget har. Ju mer övertygande nyckelpersonerna är desto djupare fäster värdegrunden i organisationen. Nyckelpersoner kan vara chefer på olika nivåer, anställda som har arbetat i organisationen under en längre tid, med flera. Värdegrundens styrka beror även på om de är tillräckligt tydlig gjorda, framgångsrikt meddelade till anställda och integrerade i företagets sätt att göra affärer. Enbart under dessa förhållanden kommer värdegrunden att bli accepterad av de anställda och en del av företagskulturen (Osborne, 1991). Att skapa en värdegrund för företaget är ingen lätt process. Det krävs många uppoffringar och det är inte säkert att alla blir nöjda. Värdegrunden kräver även ständig uppmärksamhet för att de ska kunna fylla sin funktion (Lencioni, 2002). Hur olika värdegrunder uppstår i olika organisationer varierar kraftig. Värdegrunderna kan till exempel uppstå som ett resultat av en kris eller genom en väletablerad tradition inom organisationen. Svårigheten för organisationerna är att se om värdegrunderna översätts till aktiva handlingar i alla delar av organisationen eller ej. Kanske är det så att organisationer 18

23 lägger för mycket kraft på att ta fram olika värdegrunder istället för att få dem implementerade i verksamheten (Webley, 1999). För att underlätta att skilja värdena åt delar Patrick Lencioni (2002) upp värdegrunden i fyra olika grupper. Den första gruppen är kärnvärden. Dessa är djupt rotade i organisationen och hjälper till att vägleda i alla typer av situationer. De är den företagskulturella hörnstenen i organisationen. Den andra gruppen är ambitiösa värden. Dessa är de värden som företaget är i behov av att ha för att lyckas i framtiden, men som de för närvarande saknar i sin organisation. Den tredje gruppen är permission-to-play values. Dessa ger en bild av de minsta beteendemässiga och sociala normer som krävs av varje enskild anställd. Den fjärde och sista gruppen är de tillfälliga värdena. Dessa värden uppstår helt spontant i organisationen och de reflekterar ofta de personligheter som de som för tillfället är anställda i företaget har (Lencioni, 2002). Att arbeta med värden Det vanligaste är att företag har ett fåtal kärnvärden. Det är vanligt att ha tre till fem kärnvärden. Detta beror troligtvis på att enbart ett fåtal värden kan på riktigt bli kärnvärden och så pass starkt rotade i verksamheten att de näst intill tas förgivet. För att identifiera vilka kärnvärden som organisationen har måste företaget försöka definiera vilka värden som är centrala för organisationen. Om fler än fem eller sex värden räknas upp är risken ganska stor att kärnvärdena blandas ihop med till exempel affärsstrategier eller företagskulturella normer vilka får förändras över tiden (Collins & Porras, 1996). Värdegrund är något som kan skilja företaget från resten av konkurrenterna genom att det skapar en tydligare identitet vilket ofta är fördelaktigt. Värdegrunden kan även bidra till gemenskap hos de anställda i företaget. Det är dock vanligt att företagets ledare misstar andra värden i företaget för att vara värdegrund trots att de inte är det. Därför är det viktigt att etablera någon form av definition så att ledarna vet vad det är de pratar om (Lencioni, 2002). Vidare ska alla medarbetare vara överens om företagets grundläggande värderingar och de ska bidra till att underlätta prioriteringar (Olsson & Skärvad, 2000). Vikten av värderingar kan sammanfattas med följande citat: Värderingarna ger medarbetarna vägledning om vad som är viktigt och hur de ska lösa dagliga problem. (Olsson & Skärvad, 2000 s. 83) 3.5 Sammanfattning Det finns samband och likheter mellan samtliga fyra begrepp som beskrivits i kapitlet ovan. Gemensamt för dem alla är att de vid rätt användning kan leda till ett förbättrat resultat. Länken mellan dessa fyra begrepp tycks vara företagets värdegrund. Värdegrunden är den som ligger till grund för organisationens beteende (Lencioni, 2002). Den företagskultur som råder på ett företag och som styr deras handlingar bygger till största delen på företagets 19

24 värdegrunder (Flamholtz, 2001). Det är även företagets värdegrund som är en av huvuddelarna i företagets vision (Collins & Porras, 1996). För att de icke finansiella målen ska fylla sin potential måste de utgå från de faktorer som har störst påverkan på företagets framgång (Ittner & Larcker, 2003). Det går att återigen koppla till att värdegrunden har stor inverkan i valet av de icke finansiella målen då det är värdegrunden som visar vad som betyder något för företaget (Olsson & Skärvad, 2000). Då alla dessa delar på något sätt kopplar tillbaka till värdegrunden känns Collins och Porras (1996) förklaring om att kärnideologin är det som håller ihop organisationen väldigt giltigt. Kopplingarna tydliggörs i modellen nedan. 20

25 4 Empiri Fyra företag har deltagit i vår studie och bidragit med sin bild av verkligheten. I följande kapitel kommer deras röster att presenteras kring de valda begreppen, icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdegrund. 4.1 Verksamheten Navilo AB Navilo AB franchisar fem Mc Donald s restauranger, det vill säga Navilo AB har lincens för att få driva restauranger i Mc Donald s namn. Enligt årsredovisningen omsatte Navilo AB cirka 71,7 miljoner kronor. Verksamheten går ut på att sälja mat till gästerna på ett snabbt och trevligt sätt. Gästupplevelsen är en viktig del för företaget. Allt från renlighet runt om restaurangen till personlig service har en stor betydelse för företaget. Verksamheten innebär även att restaurangen ska finnas där för gästerna. Navilo AB gör sig tillgänglig genom bland annat bra öppettider. Eftersom Navilo AB hyr en annan organisations namn innebär det att Navilo AB måste följa delar av Mc Donald s bestämmelser inom verksamhetsstyrning såsom vision och vissa mål. Samtidigt har Navilo AB en egen vision och egna mål. Navilo AB har till exempel valt att inte ha samma organisationsstruktur som övriga företag inom Mc Donald s. Navilo AB har valt att inte låta restaurangerna styras av en restaurangchef utan genom tre system managers. En ur personalen på Navilo AB är Molin som är anställd som Area manager (områdes chef). Molins huvudsyssla är att utveckla personalen. Hans största arbetsuppgifter är att utveckla nya ledare, restaurangchefer och arbetsledare. Molin är även involverad i den operationella driften av restaurangerna. Han beskriver det som att han arbetar med att styra medarbetare som i sin tur styr andra medarbetare. Det förekommer även att Molin står i köket och steker hamburgare emellanåt. En av Molins lärlingar är Piechowicz. Piechowicz har titeln System manager eller 1:a assistent. Piechowicz arbete innebär att han är Molins högra hand och han hjälper till att styra en av restaurangerna som ingår i Navilo AB. Stadium AB Stadium ABs butiker säljer sport och sportmode. Stadium AB är en internationell och nationell kedja som finns i Sverige, Norge och Danmark. Inom Stadium AB finns det 114 butiker och de har en omsättning på 4,4 miljarder kronor (Årsredovisning, ). Stadium AB är ett privatägt företag där det är butikscheferna på de olika orterna som är ansvariga för driften. Khrinde är butikschef för en av Stadium ABs butiker i Kalmar. Han var med och byggde upp den första butiken i Kalmar. Johansson är en av de anställda som arbetar med Khrinde. Johansson har arbetat på Stadium AB i mer än sju år och är ansvarig för skoavdelningen. 21

26 Coop Forum En av kedjorna som finns inom Coop världen är Coop Forum. Modern är KF, Kooperativa Förbundet, som driver detaljhandel. Detaljhandeln drivs i fyra olika kedjor, Coop Forum, Coop Extra, Coop Konsum och Coop Nära. Tillsammans omsätter butikerna cirka 22,3 miljarder kronor (Årsredovisning, ). Företagets uppgift är att bedriva detaljhandel och är en av de stora aktörerna på marknaden i Sverige. Kunderna ska kunna komma till Coop och handla det kunden behöver, allt under samma tak. På Coop Forum i Kalmar arbetar Stake som är stormarknadschef. Stake har ansvaret för helheten, att stormarknaden ska fungera när det gäller personal, ekonomi och marknadsföring. På Coop Forum arbetar även Thor. Hon är inköpsansvarig och arbetar på matavdelningen sedan år tillbaka. Thor har arbetat på Coop Forum i totalt 16 år. Siba AB Siba AB är ett detaljhandelsföretag inom hemelektronikbranschen. Företaget är familjeägt och har funnits i 60 år. Enligt årsredovisningen omsatte Siba AB cirka 3,1 miljarder kronor. På Siba AB arbetar Herrala som är regionchef för den södra avdelningen och han ansvarar för nio Sibabutiker. På en av de butiker som Herrala ansvarar för arbetar Henriksson. Henriksson är ansvarig för dataavdelningen på Siba i Kalmar. Han har arbetat i butiken sedan december år Icke finansiella mål Navilo AB Det finns icke finansiella mål inom Navilo AB. Målen kan till exempel handla om medarbetare, jämställdhet och arbetsmiljö. Ett exempel på ett icke finansiellt mål är att restaurangerna inom Navilo AB ska klara % på CSO. CSO står för Customer satisfaction opportunities och är hemliga besök på restaurangerna. Vid de hemliga besöken är det en gäst som bedömer olika delar inom kvalitet, renlighet, service och värde. Piechowicz nämner de hemliga besöken som ett icke finansiellt mål. Men han poängterar att det finns alltid en ekonomisk fråga i det icke finansiella. Vid de hemliga besöken uppstår frågan om bemanning. För att göra ett bra arbete behöver det arbeta tillräckligt många på restaurangen. Bemanningen kostar pengar. Det finns även ett bonussystem på Navilo AB. Bonussystemet är en tävling där den medarbetare som har varit med på flest godkända hemliga besök vinner en viss summa pengar. Det är en medarbetare från varje restaurang som varje halvår vinner priset. Målen som rör personalarbete följs upp genom uppföljningssamtal, avstämningssamtal och individuella samtal som genomförs efter ett visst intervall. 22

27 Under våren har Navilo AB satsat mycket på gästerna. De har startat två utbildningsprogram, ett för alla medarbetare och ett för alla ledare av olika slag på restaurangen. Programmen handlar bland annat om hur medarbetarna ska bete sig mot gästerna. Detta ses som ett icke finansiellt mål, men det finns inte nedskrivet utan är snarare något som de bara gör på restaurangerna. Det finns dagliga mål som inte är finansiella. Dessa mål sätt av arbetsledaren när denne inleder sitt skift. Exempel på mål kan vara att det ska ta 45 sekunder i kassan för gästen att beställa, betala och få maten. Piechowicz förklarar att högre upp i organisationen handlar det mer om ekonomi, att det inte finns så mycket icke finansiella mål. Vi gör det inte bara för att det är kul, det är det ju också, men det kostar ju och vi måste hämta in det i försäljning. Så enkelt är det ju. (Ola Molin, ) Molin beskriver att syftet med de icke finansiella målen är att de ska mynna ut finansiella termer. Det handlar om att skapa transaktioner, nya gäster och vara bättre än konkurrenterna. De har inte icke finansiella mål enbart för att det är rolig. De icke finansiella målen kostar och kostnaderna måste jämnas ut genom intäkter i form av försäljning. För att kunna slå sina konkurrenter måste de överträffa vad kunden förväntar sig. För att förmedla de olika målen till personalen finns det flera vägar att gå. Till exempel via medarbetarmöten, anslagstavla eller företagets intranät. På Navilo AB har de även assistentmöten, där alla arbetsledare får information som de sprider vidare till övriga medarbetare. Molin påpekar att det finns många sätt att sprida informationen men att det i slutänden handlar om vilket intresse den enskilde personen har om de väljer att ta till sig det eller inte. Molins erfarenhet är att de flesta medarbetare brukar vara medvetna om de olika målen. De har inte förhör med de anställda angående målen, däremot diskuteras de icke finansiella målen under personalens individuella samtal. Eftersom Navilo AB verkar i en stor koncern är många av målen toppstyrda. Detta ser inte Molin som någon nackdel, det ger möjlighet till bra idéer. Sedan är det till stor del upp till de enskilda restaurangerna att avgöra vad just de kan dra nytta av och använda av alla dessa idéer. Det handlar om magkänsla. Det är flera olika faktorer som spelar in när målen ska fastställas. Molin säger även att det är sällan som de gör en affärsplan i januari som de sedan följer till punkt och pricka 12 månader framåt. Förändringar sker beroende på vad som händer. 23

28 Stadium AB På Stadium AB har de flera icke finansiella mål, men Khrinde tycker alltid att det är svårt att sätta tydliga mål. De icke finansiella målen på koncernnivå har att göra med frisknärvaro. Men i övrigt är de svåra att hitta och han har svårt att ge exempel på mål. Han ser visionen som en form av icke finansiellt mål. Ett annat mål är att folk ska trivas hos dem. De ska vara en utav Sveriges bästa arbetsgivare och de ska ha en hierarkilös organisation med tydliga ansvarsområden och med respekt. Stadium AB har även mål rörande kunderna. Ibland skickas det ut kundundersökningar i samband med att en kund handlar i butiken. Stadium AB följer upp delar av de icke finansiella målen. De finansiella målen är lättare att följa upp eftersom de är mer fysiskt närvarande. Stadium AB följer upp de mål som sitter i handlingsplanen samt utbildningsmålen. Alla ska bli bättre på allt kan också vara ett icke finansiellt mål, ingen är oumbärlig och de ska kunna mycket om lite. Syftet med de icke finansiella målen är gemenskap, trygghet, att känna sig igenkänd och behövd. De mjuka målen handlar om sunt bondförnuft. (Magnus Khrinde, ) Khrinde jobbar i en mellanstor butik och de är många som har arbetat tillsammans under en lång tid och har företagskulturen i sig. De har varit med medan Stadium AB har vuxit och var med från början när Stadium AB var litet och hade 8-12 butiker och nu är det 114 butiker. Dessa personer har de icke finansiella målen och värderingarna i sig. Kommer det nytt folk till en ny butik där allt är nytt kan det vara svårt att få grepp om detta. De icke finansiella målen är viktiga enligt Khrinde. De finansiella målen är en förutsättning för att företaget ska leva och de icke finansiella målen är en förutsättning för att de ska trivas. De icke finansiella målen förmedlas till de nyanställda genom den vanliga introduktionen, de kommer in i gänget och förstår hur det fungerar. Khrinde ser det som ett problem hur de ska bevara Stadium andan eftersom de har växt och fortfarande växer så fort. Hur företaget ska göra för att behålla sina grundvärderingar anser Khrinde är en viktig fråga. Nyligen arbetat de med frågan om varför personalen väljer att arbeta på Stadium AB och i den butik som Khrinde ansvarar för. Svaren handlade om personalens trivsel med sina arbetskamrater och personlig utveckling. Personalen vill även arbeta på Stadium AB för att de trivs med att göra kunder glada. Lönen är även betydelsefull för personalen. Oftast är det Khrinde själv som bestämmer vilka icke finansiella mål de ska ha. Khrinde är även den som gör handlingsplanen. Ibland gör han handlingsplanen i samråd med personalen, och då gör de den på ett personalmöte. Khrinde tror att Stadium AB har blivit ett så pass stort företag tack vare att de har tydliga mål och en stark företagskultur. Företaget har alltid arbetat mycket med olika typer av icke finansiella mål. Många av de icke finansiella målen blir i slutänden hårda mål, det vill säga att 24

29 de resulterar i finansiella termer. Khrinde anser att det trots allt är de finansiella målen som är de mest intressanta. Coop Forum Företaget har icke finansiella mål och i dessa ingår bland annat de ska göra nytta, särskilt ur ekologisk synvinkel, att de ska vara rädda om vår jord. Stake ser deras värdegrund som deras icke finansiella mål. De ska ha ett stort och brett sortiment så att deras kunder kan välja. De ska även vara noga med deras leverantörer så de inte köper varor som tillverkas genom barnarbete. Deras värdegrunder är mål som inte är rent ekonomiska. Syftet med de icke finansiella målen är att kunna ge kunden en möjlighet att välja mellan olika bra alternativ. Coop Forum ska jobba för långsiktig hållbarhet. De vill att deras kunder ska se att Coop Forum är bäst på detta bland de stora aktörerna på marknaden. Kunden ska välja Coop Forum för att de känner sig trygga med att företaget arbetar för långsiktig hållbarhet. Coop Forum satsar mycket på att arbeta med miljöfrågor. Miljöfrågorna rör allt från hur maten transporteras till själva maten. De har nyligen skapa en hörna i butiken med kravmärkta frukter och grönsaker. Coop Forum arbetar mycket med de icke finansiella målen. Målen bestäms inte lokalt utan de gäller hela Kooperativa Förbundet. De icke finansiella mål förmedlas till medarbetarna och det är något som de jobbar med dagligen. Medarbetarna är medvetna om vad Coop Forum står för och de tar egna initiativ för att visa detta för kunderna på olika sätt i butiken. Uppföljningen sker genom företagets ekonomiska rapportsystem. Där kan de gå in och se till exempel hur mycket av de ekologiska produkterna som har sålts. Det mäts centralt, men inte varje dag. När det gäller icke finansiella mål säger Stake att deras främsta mål är det ekologiska. Stake säger först att hon inte tror att de icke finansiella målen påverkar lönsamheten, utan att de snarare är något som företag bara ska ha med. Stake säger sedan att det på långsikt skulle kunna leda till ökad lönsamhet eftersom det kan bidra till att fler kunder och medlemmar väljer att handla på Coop Forum. Ökningen kommer då att bero på att kunderna anser att Coop Forums värdegrunder är viktigare än priset på varorna. Siba AB Även om det finns icke finansiella mål i Siba AB handlar det i grund och botten om att alla företag vill göra resultat. Siba AB har ett stort mål som inte är finansiellt som förkortas SBSIH, Skandinaviens bästa säljare inom hemelektronik. Målet är uppbyggt utifrån vilken marknad Siba AB ska satsa på, Skandinavien, vilken affärside/vision de har, bästa säljare, samt en avgränsning de ska hålla sig inom, inom hemelektronik. Uppbyggnaden är gjord för att få ett mer konkret och mätbartmål. I Siba ABs mål innebär det att utveckla personal. 25

30 4.3 Vision Navilo AB Eftersom Navilo AB är ett franchiseföretag har de sina egna mål och visioner. Det finns även nationella mål och visioner som de måste anpassa sig till. Vissa delar måste följas till punkt och pricka, andra delar kan de strunta i. Vision innebär att det är viktigt att kunna vara stolt över det företaget representerar. Visionen handlar även om att följa med i utvecklingen och vara i framkanten i branschen. Trots att Molin anser att visionen är viktig är det inget de regelbundet pratar om på företaget. Hans beskrivning av visionen är att det är ett pappersark någonstans i en affärsplan som få har sett. Mc Donald s vision är: att servera snabb och god mat, hög kvalitet och nöjda gäster. Navilo ABs vision är: att driva ett framgångsrikt bolag och kunna upprätta kvalitet och service för gästen. Den bästa gästupplevelsen. Piechowicz nämner ett exempel som visar på att en av restaurangerna inom Navilo AB är på rätt väg för att uppnå sin vision. Restaurangen som ligger vid Giraffens köpcentrum har blivit en utbildningsrestaurang. Det är bara de bästa restaurangerna som får bli en utbildningsrestaurang. En del av Navilo ABs vision är att få vara bland de fem bästa restaurangerna i Sverige. Molin beskriver vision som: Ett mål dit vi vill nå, sikta mot och gärna högt så att man kommer halvhögt. (Ola Molin, ) Det är viktigt att ha en vision för att orka med det dagliga arbetet och ta sig igenom veckan. Genom visionen kan personalen veta vad arbetet ska mynna ut i. Molin säger dock att det är möjligt att visionen har fått för lite kontakt med de anställda. Det beror troligtvis på den stora personalomsättningen som företaget har. Företaget försöker därför bryta ner visionen i delmål. Dessa mål kan handla till exempel om var företaget vill vara till sommaren eller julen. Det handlar om att sätta upp lite kortare mål med visionen i åtanke. Stadium AB Visionen på Stadium AB är att: de vill inspirera till ett aktivt och hälsosamt och roligt liv. De försöker arbeta aktivt med sin vision och den finns alltid med i bakgrunden som en slogan. Den kallas för join the movment, och det är en förlängning av visionen. Visionen talar om att Stadium AB inte enbart finns för att sälja, utan även för att ge folk ett aktivt, roligt och hälsosamt liv, de vill hjälpa människor. Visionen finns med i marknadsföringen samt i deras veckobrev. De försöker även i den mån det går att leva ett sådant liv själva, hälsosamt, roligt och aktivt. Visionen försöker de förmedla till sina medarbetare, både nya och gamla. Khrinde tycker alltid att det finns en risk för att visionen blir en klyscha, vilket de försöker undvika. 26

31 Visionen finns för att de ska kunna stärka sig i sitt arbete, att de säljer bra produkter som kan göra livet bättre för andra människor. Coop Forum Coop Forum har en uttalad vision, men Stake kan den inte utantill. Stake säger att Coop Forum ska vara det bästa alternativet och ett prisvärt alternativ för barnfamiljer eller storköpskunder. Bra kvalitet på ett prisvärt sätt. Stake säger att Coop Forum även har en vision som handlar om att Coop Forum ska ha de bästa ekologiska alternativen till kunden. Visionen är ingenting som de arbetar med i det dagliga arbetet. På företaget pratar de inte om visionen därför tror Stake inte heller att så många av medarbetarna är medvetna om den. Visionen om hållbarhet tror hon kan hjälpa dem att knyta till sig fler kunder. Thor beskriver visionen som något de pratar om ibland men inte allt för ofta på företaget. Riktlinjerna för KF-koncernens medarbetare finns nedskrivna i ett häfte som har skickats ut till butikerna. Häfte är något som alla anställda får ta del av. Bland annat står företagets vision som är: att vara det ledande och mest innovativa detaljhandelsföretaget och branschens främsta språkrör och inspirationskälla för hållbarkonsumtion. Siba AB Siba ABs vision är: att bättre än annan konkurrent tillgodose marknadens behov inom bild och ljud, data och telefoni samt kök och tvätt. Visionen mynnar ut i en målsättning som lyder att Siba AB ska erbjuda bästa kombination av pris och service. Målsättningen sammanfattas i en slogan: lägre priser, bättre service. Siba ABs slogan är något arbetar aktivt med för att uppnå. De sätter alltid kundens krav och önskemål i centrum. Visionen förmedlas till de anställda. De försöker få varje medarbetare att ha affärsidén i ryggraden, oavsett vilken position de anställda har. Att ha visionen i ryggraden ska underlätta beslutsfattandet på medarbetarnivå. Sammanfattning Samtliga respondenter är överens om att vision handlar om något i framtiden. Det kan vara ett framtida drömscenario (Elisabeth Stake). Visionen kan även vara något att sträva mot för att orka med det dagliga arbetet (Ola Molin). Visionen beskrivs även som en målsättning framåt, något som företaget vill (Magnus Khrinde). Henriksson beskrev även visionen som det företaget vill uppnå med värderingarna. 27

32 4.4 Företagskultur Navilo AB Företagskulturen på Navilo AB sitter i väggarna. Det finns det både för- och nackdelar med företagskultur. Fördelar är bland annat språket och uniformen som de anställda använder. Uniformen sänder bra signaler till gästerna, dels genom matsäkerhet, dels genom jämställdhet. Ibland kan företagskulturen inkludera omedvetet beteende som inte alltid är bra. Det omedvetna beteendet kan vara svårt att ändra. På Navilo AB finns det mallar för hur personalen ska agera. Mallarna hjälper till att undvika omedvetna beteenden som kan påverka gäster och anställda negativt. Det finns dock en risk att mallarna hindrar spontaniteten, men då gäller det att hitta nya vägar för att bryta det inlärda mönstret. Företagskulturen arbetar de med för att förändra, men inte aktivt. Personalen på Navilo AB upplever företagskulturen som något positivt. Dels genom det interna språket, dels genom att det finns en positiv stämning på arbetsplatsen. Enligt Piechowicz är företagskulturen något som de arbetar med på företaget. Den lyfts fram på olika former av möten. Stadium AB Stadium AB har en stark företagskultur. Det kan bero på att många har varit anställda på företaget under en längre tid. De vet vad syftet var innan och vad syftet är nu. Khrinde anser inte att han behöver arbeta aktiv med företagskulturen, den finns. Han tror dock att de arbetar mer med företagskulturen på koncernnivå eftersom företagets storlek har ökat. Stadium AB har växt genom att många nya butiker har öppnats. Det medför att ny personal har anställts. Den nya personalen har inte gjort samma resa som andra inom företaget har gjort. För dessa nya personer måste Stadium AB försöka implementera företagskulturen. För de anställda som har arbetat länge i Stadium AB är företagskulturen viktig. Känslan av att de har varit med och byggt upp Stadium AB, att de har varit delaktiga i att företaget har blivit en stor koncern. Det finns en känsla av stolthet över företaget och de har en stark tilltro till ledningen. Känslan av stolthet är en del av företagskulturen. Johansson tänker inte så mycket på företagskulturen som råder på Stadium AB utan förklarar det som: jag är så inne i mitt arbete att det bara går av farten. (Maria Johansson, ) Företagskulturen anser Khrinde är viktig att bevara. Det finns projekt för att bevara företagskulturen. Stadium AB känner att de har tappat lite av företagskulturen och behöver få tillbaka den. Ofta räcker det att det finns någon på företaget som har varit anställd under en längre tid och som kan berätta om företaget samt prata om företagskulturen. De som har arbetat länge med företagskulturen har ett annat synsätt på den än nyanställda. Har man inte varit med utan bara fått lära sig den så kanske man inte har samma stolthets känsla. (Magnus Khrinde, ) 28

33 Khrinde ser inga nackdelar med företagskultur, han ser det som positivt. Det är företagskulturen som skiljer Stadium AB från andra företag. Alla företag är deras konkurrenter, sportartiklar finns överallt. Företagskulturen gör att de vet vad de står för och det ger en trygghet både för kunden och personalen. Khrinde tror att det är viktigt att det finns en feeling, en historia bakom företaget. Många av de som arbetar i samma butik som Khrinde var med och byggde upp butiken. Vid uppbyggnaden var även grundaren av Stadium AB med och de medarbetare som var med från början har en speciell historia med sig. Denna historia saknas hos de nya som anställs. Ett exempel på hur företagskulturen görs synlig på Stadium AB är när de anställer nya medarbetare. De anställda har ett eget språk med interna benämningar på till exempel inredning. Nya medarbetare kan inte detta språk utan det tar en tid innan de lär sig det. Coop Forum Företagskultur är enligt Stake det som förtaget står för, det vill säga deras värdegrunds. Hon anser även att Coop Forum har en personalkultur som handlar om hur de möter sina kunder på ett bra sätt. Det ska alltid finnas en öppenhet, vänlighet och hjälpsamhet gentemot kunden. Företagskulturen är något som de arbetar aktivt med då det är företagskulturen som skiljer Coop Forum från deras konkurrenter. Siba AB Företagskultur är en del av Siba ABs resa mot sitt mål att bli en värdebaserad organisation. Herrala förklara att företagskulturen är svår att förändra. På Siba AB delas företagskultur in i två stora rubriker: symboler och värderingar. Företagskultur består av 20 % symboler och 80 % värderingar. Trots att värderingarna är detsamma för alla varuhus skiljer sig företagskulturen mellan de olika varuhusen. Henriksson beskriver att i Kalmar har Siba AB en egen företagskultur, personalen har trevligt tillsammans och det är ingen som står över den andre trots att de har olika roller. Henriksson beskriver företagskulturen på varuhuset i Kalmar som positivt. Sammanfattning Molin beskriver företagskultur som det företaget representerar. Det är historien som gör vad Navilo AB är idag, det måste respekteras och alla anställda måste bära vidare det som är värt att bäras vidare. Henrikssons förklaring påminner mycket om Molins. Henriksson anser att företagskultur är vad som görs på företaget och vad som har gjorts under en längre tid. Khrinde och Stake anser båda att företagskultur hänger ihop med värderingarna. Stake menar att värdegrunderna är deras företagskultur. På Siba AB ses företagskultur som ett livsmönster som består av 20 % symboler och 80 % värderingar. Företagskultur förs över från en grupp eller en människa till andra grupper eller andra människor. Överföringen pågår i all oändlighet. Företagskultur kommer alltid finnas så länge det finns människor (Mikael Herrala). Ett exempel på företagskultur är språket (Maria Johansson). Företagskultur kan 29

34 även vara att träffa andra människor och byta åsikter med dessa (André Piechowicz). Det är dock viktigt att veta var företagskulturen kommer ifrån och vart den ska ta vägen. Företagskulturen handlar om vad företaget vill uppnå (Magnus Khrinde). 4.5 Värdegrund Navilo AB På Navilo AB finns det en värdegrund. Exempel på värderingar är att Navilo AB strävar efter att värdesätta olikheter och mångfald. Molin har svårt att ge exempel på konkreta värderingar för deras verksamhet, men de finns. De olika värderingarna som finns handlar inte om att agera efter chefens vilja, värderingarna ska hela tiden utgå från gästen. Värdegrunden är något som de arbetar med i sin verksamhet. Värderingarna på Navilo AB finns nedskrivna så att medarbetarna dagligen kan läsa dem. Vi har en fin tavla där det står vilka värderingar vi har gällande medarbetarna. Det vi står för, det vi lovar, det vi ska leva upp till. (Ola Molin, ) Värderingarna är uppdelade i två kategorier, gäster och medarbetare. Exempel på värderingar på Navilo AB är att gästerna hedrar dem med sina besök och stör inte i arbetet, medarbetarna ska behandla varandra med respekt och alltid göra sitt bästa. Piechowicz ser värderingar som en policy som skrivs under i samband med att anställningsbeviset undertecknas. Det finns en mängd olika verktyg för att följa upp att värdegrunden efterföljs. Uppföljningarna kan ske genom till exempel rådgivningssamtal. Värdegrunden handlar om hur personalen agerar och deras personligheter. Stadium AB Stadium AB har fyra grundvärderingar. Arbetet med värdegrunden har minskat på senare tid men de finns nedskrivna. De fyra grundvärderingarna kallas för Stadium andan. I Stadium andan ingår: inga gränser, ständig utveckling, samarbete, lojalitet och engagemang, ärlighet och rakhet samt ödmjukhet och medvetenhet. Khrinde ser dessa värderingar som ganska vanliga och sunt bondförnuft. Stadium ABs värderingar är hörnstenar i företaget. De har dock tappat värderingarna när företaget har växt, de måste arbeta med att implementera dessa igen. Det finns alltid en fara att värderingarna bara blir ord på ett papper. Khrinde förklarar det som: Det är viktigt att det inte bara blir ordbajs. Det hänger mycket på personerna om de väljer att ta det till sig eller om man inte tar det till sig. (Magnus Khrinde ) 30

35 Vissa av Stadium ABs värderingar finns nedskrivna medan andra värderingar är självklarheter som de anställda agerar efter. Detta är sådan basic saker, man bara gör det dag ut och dag in. (Maria Johansson, ) Stadium AB arbetar inte aktivt med sina värderingar. De försöker snarare att efterleva dem. Den personal som har arbetat där under en längre tid måste vara förebilder för den nya personalen som kommer in i företaget. Under introduktionen får de läsa värdegrunden, men sedan är det upp till den anställde själv att anpassa sig och agera efter värdegrunden. Khrinde ser det därför som viktigt vid rekrytering att de rekryterar rätt personer. Personligheten är viktigare än kunskap, kunskap går att lära sig. På Stadium AB följs värderingarna upp dels genom medarbetarundersökningar, dels genom utvecklingssamtal. Inga förhör görs kring värderingarna utan det blir mer en form av diskussion. Värdegrunden är gammal och har suttit i ryggraden sedan starten. Det är klyschord men de är väldigt viktiga. (Magnus Khrinde ) Coop Forum Stake ser som tidigare nämnts ingen skillnad mellan Coop Forums värdegrund och deras icke finansiella mål. Coop Forum arbetar med värdegrunder och då särskilt med att framhäva de varor som är rättvisemärkta. Coop Forum vill kommunicera värdegrunden till sina kunder. Alla som har ett medlemskort är medlem i Kooperativa Förbundet och för dem ska Coop Forum göra nytta så att medlemmarna känner att de får någonting tillbaka. Arbetet med de icke finansiella delarna i Coop Forum har blivit mer viktigt under de senaste åren. Det har funnits värdegrunder inom organisationen sedan Kooperativa Förbundet bildades. De senaste 5-10 åren har de arbetat mer med det icke finansiella. De har bland annat jobbat med att ta fram en tydlig värdegrund och något som ger mer än enbart den ekonomiska nyttan. Detta har Coop Forum gjort eftersom de tror att människor är mer kritiska i sina val idag än vad de var när Kooperativa Förbundet startades. Det är större konkurrens idag och då är det viktigt att även kommunicera de icke finansiella målen samt värdegrunderna. Coop Forums värdegrund består av fem olika punkter. Den första handlar om att företaget ägs av medlemmarna i Kooperativa Förbundet. Alla medlemmar ska kunna göra sin röst hörd i en demokratisk process. Den andra värdegrunden handlar om nytänkande. Den nya kunskapen och tekniken som finns ska Coop Forum dra nytta av och driva vidare i likhet med konsumenternas intresse. Coop Forum ska visa omtanke för människor, djur och miljö. Detta är deras tredje värdegrund. Den handlar även om att företaget ska arbeta för en hållbar samhällsutveckling. Coop Forum ser det som viktigt att medlemmarna har inflytande, vilket 31

36 deras fjärde värdegrund tar upp. Medlemmarnas inflytande ska tillsammans med medarbetarnas synpunkter medverka till att forma verksamheten. Den sista värdegrunden är ärlighet. Coop Forum ska vara ett företag som håller vad de lovar och samtliga medlemmar och medarbetare ska känna sig trygga i organisationen. På Coop Forum finns det inte bara värderingar gällande kunder utan även hur personalen ska bemöta varandra. Butiken har även ett avtal med kommunen och har anställt personer som är förståndshandikappade. Enligt Thor kan alla bidra med något. Siba AB Hösten år 2008 började Siba AB ett stort arbete för att bli en värdebaserad organisation. Arbetet startade med fyra frågor som ska identifiera företagets framtid. - Vart ska Siba AB? - Hur ska det genomföras? - Vad behöver göras? - Varför ska det göras? Dessa fyra frågor är lösningen på en större fråga, hur byggs ett framgångsrikt Siba AB? Den första frågan besvaras med Siba ABs mål att bli Skandinaviens bästa säljare inom hemelektronik. Hur besvaras genom företagets fem värderingar: förtroende, tydlighet, respekt, disciplin och stolthet (passion och glädje). Värderingarna ska de följa och alltid tänka på vi bemötande av personal och kunder i alla situationer på arbetet. Värderingar följs upp genom aktiv coachning. Coachning sker i alla led, från försäljningschef till regionchef, från regionchef till butikschef, från butikschef till säljarna. Coachningen sker genom att aktivt ställa öppna frågor där de anställda får finna svaren hos sig själva och inte genom ett förhör. Coachningen sker bland annat via individuella samtal som hålls varje månad. Nästa fråga, vad, besvaras genom en resa från A till B. Resan börjar med att hitta ledare i företaget för att sedan se till att rätt personer arbetar på rätt plats. Resan fortsätter med att analysera vad som görs bra, mindre bra och vad som inte görs alls. Resan slutar med att hitta ett fungerande koncept, en hållbar företagskultur och teknik som stödjer arbetet. Resan går ut på att börja arbeta med människorna sedan tankarna och till sist sätta detta i handling. Det är ett kontinuerligt arbete som aldrig ska bli färdig. Den sista frågan, varför, kan sammanfattas i tre punkter: - För att de ska nå sina drömmar. - Växa som människor. - Känna stolthet. Svaret på varför fås genom att läsa av hur kunder, leverantörer och andra aktörer på marknaden agerar mot Siba AB. De visar även att Siba AB har nått sina mål. 32

37 Sammanfattning Alla respondenter är överens om att ett företags värdegrund är en stor och viktig del av verksamheten. Samtliga respondenter anser även att värdegrunden handlar om vad företaget står för. Det är utifrån de värderingar som finns i företaget som företaget agerar (Herrala). Det handlar om vad företaget lovar gentemot sin omgivning (Molin). Värdegrunderna är något som ligger till grund för agerandet inom organisationen och det går att dra paralleller till den vision som företaget har (Johansson). Piechowicz lägger även till att det till stor del handlar om sunt förnuft. Att ha värdegrunder i ett företag är viktigt då det är värderingarna som gör företaget unikt (Stake). 4.6 Sammanfattning Samtliga respondenter har under de genomförda intervjuerna fått förklara om de ser några likheter eller skillnader i de olika begreppen. Deras svar ger en sammanfattning kring innebörden av begreppen i respektive verksamhet och kommer att redovisas i nedanstående avsnitt. Navilo AB Molin anser att det egentligen inte är någon skillnad mellan begreppen. De mål som inte är finansiella finns till för att alla ska må bra. Molin anser dock att värdegrunden handlar om kunderna medan de icke finansiella målen handlar om medarbetarna. Det är dock meningen att allt detta ska mynna ut i att alla ska trivas och vara nöjda. Begreppen icke finansiella mål och värdegrund går hand i hand. Till skillnad från Molin anser Piechowicz att begreppen skiljer sig åt. Även om begreppen skiljer sig åt anser han att alla delar måste finnas med i styrningen för att ett företag ska fungera. Likaså anser Molin att alla delar är lika viktiga. De kan ses som små byggstenar där svårigheten ligger i att få alla delar att sitta på plats samtidigt. Lyckas verksamheten med någon av delarna fullt ut samtidigt som övriga delar misslyckas uppfylls inte syftet med styrningen. Då anser Molin att det är bättre att vara halvbra på alla delar i stället. Allt måste fungera och alla delar hänger ihop. De olika begreppen, icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdegrund, är otydliga. Det är därför svårt att avgöra om Navilo AB arbetar mer eller mindre med någon del. De olika delarna ses mer som en stor helhet som företaget arbetar med i stället för flera olika delar. Mycket handlar om att göra det som personalen brukar göra samtidigt som de försöker komma med nya idéer för att utveckla företaget. Stadium AB Khrinde kan se en skillnad mellan de icke finansiella målen och värdegrunden men begreppen ska gå hand i hand. De icke finansiella målen kan handla om vad Stadium AB behöver förbättra till nästa år, men de måste gå hand i hand med företagets värdegrund. Vision, värdegrund och företagskultur visar vad företaget står för. 33

38 Alla begreppen är lika viktiga. Värdegrund och företagskultur är ofta mer otydliga. Vision är mer kortfattat, något som personalen kan ta till sig och ha i bakhuvudet. Värdegrunden och företagskulturen är något som måste växa in i ryggraden. Företagskulturen och värdegrunden ska kunna kännas inne i butiken. Om företagskulturen och värdegrunden blir nedskrivna finns det en risk att innebörden försvinner. Företagskulturen och värderingarna måste kännas, annars betyder inte orden något. Det är av stor betydelse att inte tappa grunden. Coop Forum Stake anser att det är samma sak att ha icke finansiella mål och att ha en värdegrund. Stake tycker att de är otydliga begrepp. Arbetet på en stormarknad går ut på att sälja varor och se till att företaget är lönsamma. De icke finansiella målen finns hela tiden med och på Coop Forum arbetar de med dem dagligen, diskussionen handlar dock oftast om lönsamhet. Utan de finansiella målen skulle inte de icke finansiella målen finnas. Syftet är att verksamheten ska generera ett positivt resultat för att ha råd att kunna erbjuda kunderna mervärde. De olika begreppen, icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdegrund, hänger ihop. Stake anser därför att det är svårt att avgöra om något är mer eller mindre viktigt. Allt blir ett sammanhang. I vardagen smälter begreppen ihop till ett och samma begrepp. Men det är dock viktigt att fokusera på alla delarna annars finns det en risk att missa helheten. Det som kommuniceras utåt är värdegrunderna. Visionen kommuniceras inte ut på samma sätt till kunderna som värdegrunderna. Visionen är mer något som företaget byggs på. Stake tycker att det är viktigt att deras kunder förstår att Coop Forum har en tydlig värdegrund och varför företaget har just den värdegrunden. Siba AB Icke finansiellt är ett brett begrepp. Det finns skillnader mellan begreppen men de går hand i hand. Det är svårt att uppnå mål utan att följa värdegrunden. De icke finansiella delarna leder förhoppningsvis till de finansiella målen. Den viktigaste delen enligt Herrala är att arbeta med värdegrunden. Alla människor har olika värderingar. Det är viktigt att ha värderingsord att arbeta efter och att de anställda får tolka dem utifrån situationen och hur de själva väljer att tolka dem. Utan att kunna tolka värderingar är det svårt att fatta beslut. Det är viktigt att inte lära sig värderingar utantill utan att förstå innebörden. Siba AB försöker få alla anställda att förstå innebörden ur Siba ABs perspektiv. Värderingsarbetet och grunden är de viktigaste delarna att arbeta med så att alla i företaget arbetar mot samma mål. Om alla arbetar mot samma mål skapas en vinnande företagskultur vilket gör att arbetet med värdegrunden och värderingarna är viktigare än arbetet med företagskultur. 34

39 5 Analys Med utgångspunkt från uppsatsens referensram och den insamlade empirin kommer följande kapitel att presentera en analys. I analysen kommer vi peka på likheter och olikheter mellan vad referensramen påstår samt vad empirin visar på. 5.1 Icke finansiella mål De finansiella delarna är det mest intressanta enligt samtliga respondenter. Syftet med de icke finansiella målen är att de ska leda till finansiell framgång. Att de icke finansiella målen ska leda till finansiellt resultat är något som Kippenberger (1996) tar upp. Även Ittner och Larcker (2003) skriver om det orsakssamband som finns mellan de icke finansiella målen i företaget och förbättringar i företagets lönsamhet. Vad som oroar är att flertalet företag inte har insett vikten av att använda icke finansiella mål. Företagen har heller inte förstått att det finns ett samband mellan användning av icke finansiella mål och lönsamhet (Ittner & Larcker, 2003). Vi kan inte utifrån vår studie avgöra om vi funnit stöd för vad Ittner och Larcker (2003) kommit fram till i sin undersökning. Samtliga respondenter har varit överens om att de icke finansiella målen syftar till att öka lönsamheten. Det verkar som om respondenterna i vår undersökning har förstått att de icke finansiella målen har stor betydelse för företagets framgång. Ittner och Larcker (2003) nämner kundlojalitet och medarbetarnöjdhet som två vanliga icke finansiella mål. Tre av de fyra företagen vi har intervjuat har dessa två mål som deras icke finansiella mål. Det tyder på att det är de två vanligaste icke finansiella målen. På Coop Forum arbetar de bland annat med icke finansiella mål som handlar om ekologiska aspekter. De har valt att arbeta mycket med detta då de anser att dagens kunder är mer noga med sina val av varor än vad kunderna var för några år sedan. Ittner och Larcker (2003) skriver om hur viktigt det är att företagen sätter sig in i vilka icke finansiella faktorer som är viktiga för just dem. Det val som Coop Forum gjort när det valt att arbeta mycket med ekologiska varor skulle kunna vara ett exempel på att sätt sig in i och göra aktiva val när det gäller de icke finansiella målen. Hos personalen som har arbetat på Stadium AB en längre tid finns de icke finansiella målen i ryggraden. Likaså på Coop Forum kan personalen företagets mål. De vet vad Coop Forum står för och tar egna initiativ för att nå dit. Detta skulle kunna vara en del av vad Ittner och Larcker (2003) menar när de anser att många företag arbetar efter icke finansiella mål i sitt dagliga arbete, men att det inte tas någon hänsyn till dessa mål. En annan likhet är Navilo ABs satsning kring gästerna. Navilo AB har startat ett utbildningsprogram hos personalen som ska mynna ut i en bättre upplevelse för gästerna. Satsningen kan ses som ett icke finansiellt mål men det finns inte nedskrivet utan är snarare något som personalen arbetar med ändå. På Navilo AB bestämmer även skiftledarna dagligen olika mål som inte är 35

40 finansiella, dessa mål skrivs inte ner. Med andra ord, på Navilo AB arbetar de med icke finansiella mål dagligen utan att ta hänsyn till dessa. De icke finansiella målen har hos somliga företag blivit en form av ersättning för de finansiella målen, vilket inte är en bra lösning (Ittner & Larcker, 2003). Bland respondenterna är inte detta något som vi kan känna igen. Samtliga respondenter nämner att de icke finansiella målen är till för att uppnå de finansiella målen som finns. I ett av stegen i arbetet med icke finansiella mål bör företagen kontrollera att de genomförda handlingarna verkligen genererar det resultat som är tänkt att de ska generera (Ittner & Larcker, 2003). Detta skulle då innebära att till exempel på Stadium AB ska de kontrollera att de handlingar som de icke finansiella målen skapar verkligen leder till ökad lönsamhet. Detta eftersom syftet med Stadium ABs icke finansiella mål är att de ska mynna ut i finansiella termer. Likväl bör Coop Forum kontrollera att deras agerande leder till ökat antal kunder och på sikt även ökad lönsamhet, eftersom Stake berättade att syftet med de icke finansiella målen är ökat kundantal som ska leda till ökad lönsamhet. Det finns undersökningar som visar att målet med användningen av icke finansiella mål är att kunna nå långsiktiga konkurrensfördelar (Hussain, 2004). Under intervjun med Stake på Coop Forum berättade hon om att företaget på sikt hoppades kunna få ett ökat antal kunder genom arbetet med deras värdegrund. Då Stake inte ser någon skillnad mellan Coop Forums värdegrund och deras icke finansiella mål kan detta ses som att de hoppas nå konkurrensfördelar genom arbetet med de icke finansiella delarna i företaget. Den konkurrensfördel som Coop Forum då skulle vinna handlar om att deras värdegrund ska generera ett ökat antal kunder genom den trovärdighet som byggs upp. 5.2 Vision Ett företags vision är något som finns i framtiden (Ax et.al, 2009). Det överrensstämmer med Coop Forums syn på vision. Stake upplever de olika begreppen som något otydliga och svåra att ta på, här inkluderar hon även begreppet vision. Det går här att dra likheter till det Ax et.al. (2009) säger angående att en vision inte behöver vara realistisk, tidsbunden eller mätbar. Herrala beskriver vision som något som ligger långt fram i tiden. Visionen är dit företaget vill nå. Även Johanssons förklaring på vad en vision är liknar Herralas, visionen är en målsättning inför framtiden. Att visionen är något som handlar om framtida mål är samtliga respondenter överens om. Ax et.al (2009) anser att en vision är vart företaget är på väg och vad som ska uppnås. Vad Ax et.al (2009) anser om vision är därmed något som stämmer väl överens med vad samtliga respondenter har ansett. En del av visionen är enligt Molin att vara stolt över vad företaget representerar. Detta skulle kunna vara likvärdigt med vad Collin och Porras (1996) menar med kärnideologi. Collins och Porras (1996) anser att en vision ska bestå av företagets kärnideologi vilket inkluderar vad 36

41 företaget står för. När det gäller Stadium ABs vision ger den en tydlig förklaring till varför företaget existerar. Stadium AB existerar för att de vill inspirera till ett aktivt, hälsosamt och roligt liv. Detta skulle enligt Collins och Porras (1996) vara Stadium ABs kärnideologi. Molin beskriver även visionen som något långt fram i tiden. Detta skulle i så fall vara likvärdigt med vad Collins och Porras (1996) anser bör vara den andra delen i en bra vision. Den andra delen bör handla om företagets tänkta framtid och vad företaget vill uppnå. Molin förklarar att han anser att visionen är viktig, men att den inte är något som de arbetar med ofta. Navilo AB har valt att bryta ner sin vision i delmål, detta med anledning av den höga personalomsättningen som företaget har. På så sätt får de mer kortsiktiga mål. Navilo ABs sätt att arbeta med visionen har vissa likheter med vad Lissack och Roos (2001) anser när det gäller visionen. De anser att visionen inte räcker till och företagen bör koncentrera sig mer på nuet. Detta anser de bland annat med anledning av att framtiden inte är förutsägbar (Lissack & Roos, 2001). Navilo AB är medvetna om den stora personalomsättningen som företaget har och har anpassat sitt arbetssätt efter detta. Khrinde anser att det är viktigt att bevara Stadium andan. Det är något som Stadium AB arbetar med. Collins och Porras (1996) har i en undersökning kommit fram till att det som är gemensamt för framgångsrika företag är att de vet vad som är värt att bevara. Det är viktigt att ha en värdegrund och en vision som består (Collins & Porras, 1996). Att Khrinde anser att Stadium AB måste arbeta med att bevara sin värdegrund tyder på att Stadium AB har insett betydelsen av nämnda begrepp i företagets framgång. 5.3 Företagskultur Företagskultur påverkar hur företaget agerar. Coop Forum har en personalkultur som anger hur personalen ska bemöta kunderna. Detta är något som Flamholtz (2001) skriver som en viktig del i företagskulturen i sin artikel. Under intervjun med Khrinde talade han om att företagskulturen handlade om vad företaget står för, och att det ger en trygghet både till kunden och till personalen. Även här skulle det gå att dra paralleller till vad Flamholtz (2001) anser är viktiga delar i en företagskultur, bemötande av kunder, personal med mera. Företagskultur kan förklaras som något som uppstår när en grupp människor möter en annan grupp människor enligt Herrala. Så länge det finns människor kommer det alltid att finnas olika företagskulturer. Det finns likheter med vad Herrala anser om företagskultur och vad Nilsson (2003) anser. Företagskultur är en form av process som hela tiden pågår. Det är medarbetarna i den aktuella organisationen som är med och skapar företagskulturen (Nilsson, 2003). De grupper av människor som Herrala syftade på skulle kunna liknas vid de medarbetare som Nilsson (2003) syftar på. Stadium ABs framgång bygger på deras tydliga mål och företagskultur. Företagskulturen är något som bara finns där och att den är något som har följt med sedan Stadium AB startades. En möjlig förklaring till hur deras företagskultur har uppstått skulle kunna vara att 37

42 det är företagets grundare som genom sina värderingar och sitt agerande har skapat den. I och med att Stadium AB uppnådde framgångar kan det vara så att personalen valde att ta till sig grundarens värderingar och agerande som något positivt och genom detta skapades deras företagskultur. Detta skulle i så fall stämma överens med vad Schein (2004) skriver om hur en företagskultur kan skapas och få fäste i en organisation. En kultur skapas när individerna i kulturen har särskilda visioner, mål, övertygelser, värderingar och antaganden om hur saker och ting ska vara. När gruppen gör vad den ska göra och medlemmarna mår bra av relationen till varandra delas ledarens värderingar med resten av gruppen. Bildandet av kulturen kommer att kretsa kring ledaren och dennes värderingar (Schein, 2004). Den starka tilltro som de anställda enligt Khrinde känner till ledningen kan även den vara en förklaring till att deras företagskultur har blivit stark. Khrinde berättade även att han ansåg att deras företagskultur var viktig att bevara och lära ut till nya anställda i företaget. Även detta stämmer överens med vad Schein (2004) skriver om att företagskulturen lärs ut till nya medlemmar som det rätta sättet att agera på. Enligt Higgins och McAllaster (2002) görs företagskultur synligt genom språket på företaget. Johansson berättar att när de anställer ny personal tänker hon inte på att den nya personalen inte kan Stadium ABs interna språk utan att det är något de måste lära sig. Likaså på Navilo AB finns det internt språk som kan höras av gästerna när medarbetarna kommunicerar med varandra. Ett annat sätt företagskulturer görs synliga är genom symboler (Higgins & McAllaster, 2002). Siba AB anser att företagskultur består av 20 % symboler och 80 % värderingar. Att företagskultur består av symboler styrks av Higgins och McAllaster (2002). Värderingarnas påverkan i företagskulturen styrks av Schein (2001). På Navilo AB sitter företagskulturen i väggarna. Det kan bero på att det handlar om invanda mönster om grundläggande antaganden. Antagandena ska ha fungerat tillräckligt bra för att de anställda ska ta det till sig, på så sätt anses företagskulturen som giltig (Schein, 2004). Alla begreppen går hand i hand enligt Molin, Piechowicz, Khrinde, Thor, Stake samt Herrala. Sambandet mellan värdegrunden, visionen och företagskulturen kan enkelt förklaras. Det beror på att värdegrunden är en del av företagskulturen (Schein, 2001) och en del av visionen (Quigley, 1994). Stadium ABs företagskultur handlar om vad företaget står för och vad det är som skiljer dem från deras konkurrenter. Även Stake anser att företagskulturen är det som skiljer Coop Forum från övriga aktörer. Här finns det likheter med vad Lencioni (2002) säger angående att värdegrunden är det som skiljer ett företag från dess konkurrenter. Eftersom värdegrunden enligt Schein (2001) är en del av företagskulturen går det att se ett samband mellan dessa uttalanden. Sambandet styrks av Higgins och McAllaster (2002) som påstår att det är företagskulturen som skiljer företagen från sina konkurrenter. Företagskultur kan ses som ett sätt att leva och agera efter (Olsson och Skärvad, 2000). Detta stämmer väl överens med Khrindes sätt att förklara hur Stadium AB arbetar med sin 38

43 värdegrund. Khrinde säger att de inte arbetar med deras grundvärden mer än att försöka leva efter dem. Då värdegrunden är en del av företagskulturen (Schein, 2001) kan det påstås att Stadium AB lever efter sin företagskultur. Khrinde anser även att företaget har förlorat en del av sin företagskultur i takt med att företaget har växt. Khrinde säger dock att företagskulturen är något som företaget försöker att åter implementera i sin verksamhet. Lencioni (2002) skriver att värdegrunden är något som behöver ständig uppmärksamhet för att fylla sin funktion, detta är alltså något som Khrinde håller med om. När vi under intervjun ber Stake att berätta om Coop Forums företagskultur säger hon att den är det samma som värdegrunden. Detta uttalande är i likhet med vad Flamholtz (2001) anser då han säger att det centrala i företagskulturen är företagets värden. Flamholtz (2001) beskriver sedan värden som påståenden som är av stor vikt vid beslutsfattande och beteende inom organisationen. Stake anser att det är viktigt att kunna förmedla värdegrunden till kunderna och att de förstår den. Till exempel att Coop Forum värdesätter en hållbar konsumtion. Detta visar de genom att satsa på ett brett utbud av ekologiska varor. Detta är ett exempel på hur Coop Forum fattar beslut utifrån sina värdegrunder i likhet med vad Flamholtz (2001) anser. Coop Forum arbetar aktivt för att skapa en hållbar konsumtion. Detta skulle enligt Flamholtz och Kannan-Narasimhan (2005) kunna vara en företagskulturell konkurrensfördel. Företag som på något sätt bidrar till positiva effekter för samhället det verkar i har visat sig vara en viktig faktor för finansiell framgång (Flamholtz & Kannan-Narasimhan). 5.4 Värdegrund Värdegrunden är en samling tidlösa principer (Collins & Porras, 1996) och på Stadium AB har de som arbetat en längre tid i organisationen värdegrunden i ryggraden. Värdegrunden behöver inte motiveras utan är något som alltid har funnits där och som har en stor betydelse för många av de anställda på Stadium AB. Vilket kan liknas med vad Collins och Porras (1996) skriver i sin bok, Built to last Successful habits of visionary companies, värdegrunden är en samling tidlösa principer. I företag är det vanligt med ett fåtal kärnvärden, vanligtvis tre till fem (Collins & Porras, 1996). Siba AB arbetar med fyra olika frågor för att skapa en värdebaserad organisation. Även på Coop Forum utgår de från ett fåtal kärnvärden. De har en lista på fem olika punkter som ingår i deras värdegrund. På Stadium AB har de fyra grundvärderingar som deras arbete utgår från. Siba AB, Coop Forum och Stadium AB håller sig alla inom den ram som Collins och Porras (1996) sätter när det gäller antalet kärnvärden som bör finnas i en organisation. Alla fyra företag som deltagit i vår undersökning berättar att det finns en värdegrund inom deras organisationer. Samtliga företag arbetar aktivt med värdegrunden. Antalet värden varierar och det gör även innebörden av de olika företagens värdegrunder. Detta har dock 39

44 enligt Collins och Porras (1996) ingen betydelse då det viktigaste är att det finns en värdegrund inom företaget oavsett dess utformning. Under intervjun med Molin på Navilo AB hade han svårt att ge exempel på vad som var företagets värdegrund, men han påpekade att det fanns en värdegrund. Detta kan förklaras med att värderingarna på Navilo AB är något som är djupt inarbetat och de tas för givet. Vilket kan stämma överens med vad Collins och Porras (1996) skriver i sin bok. Colllins och Porras (1996) menar att endast fåtal värden kan bli kärnvärden och så starkt rotade i organisationen att värdena näst intill tas för givet. Det andra alternativet är att Navilo AB inte har några utarbetade kärnvärden i sin organisation. Värdegrunden som finns på Stadium AB idag är gammal och kommer troligtvis från företagets grundare. Eftersom denna värdegrund fortfarande finns kvar i verksamheten kan Stadium ABs grundare enligt Lencioni (2002) ses som nyckelpersoner i företaget. Det är nyckelpersonernas grad av övertygelse angående värdegrunderna som avgör om dessa värdegrunder kommer att få fäste i organisationen eller ej. En nyckelperson kan vara till exempel en chef eller någon som arbetat inom företaget under en längre tid (Lencioni, 2002). Eftersom det är möjligt att personer som arbetat en längre tid på ett företag kan vara nyckelpersoner, kan de som har varit anställda en längre tid på Stadium AB vara nyckelpersoner. Värdegrunden på Navilo AB handlar i stora drag om att alla medarbetare och gäster ska respekteras. Det finns nedskrivna värderingar som personalen ska agera efter. Precis som Osborne (1991) skriver skapas en organisations beteende av de anställdas uppfattningar om företagets övertygelser. Likaså anser Lencioni (2002) att värdegrunden påverkas av de anställda. På Stadium AB får de anställda lära sig företagets värdegrund och sedan är det upp till var och en att anpassa sig efter värdegrunden. Personligheten ses som en viktigare egenskap än kunskapen på Stadium AB. Värdegrunden är något som personalen alltid ska tänka på i bemötandet av kunder och personal i alla situationer på Siba AB. Siba AB styr värdegrunden genom att se till att rätt människor arbetar på rätt position och de utför rätt handlingar för att uppnå företagets mål. Det stämmer in med vad både Osborne (1991) och Lencioni (2002) anser. 40

45 6 Slutsatser I följande kapitel presenteras en sammanfattning av analysen i form av de slutsatser vi kommit fram till. Slutsatserna kommer först motiveras för att sedan presenteras i punktform efter motiveringen. En organisations beteende skapas av de anställdas uppfattningar om företagets övertygelser (Osborne, 1991). En värdegrund kan uppstå som ett resultat av en kris eller genom en väletablerad tradition inom organisationen (Webley, 1999). Enligt Lencioni (2002) uppstår värdegrunden helt spontant och reflekterar ofta de personligheter som de anställda i företaget har. På Navilo AB ska värdegrunden utgå från gästerna och medarbetarna. Värdegrunden på Navilo AB handlar i stora drag om att alla ska respekteras och om hur personalen agerar. På Stadium AB får de anställda lära sig företagets värdegrund och sedan är det upp till var och en att anpassa sig efter den. Personligheten ses som viktigare än kunskapen. Värdegrunden är något som personalen alltid ska tänka på i bemötandet av kunder och personal i alla situationer på Siba AB. Siba AB styr värdegrunden genom att se till att rätt personal arbetar på rätt position och att de utför rätt handlingar för att uppnå företagets mål. Det är alltså de anställda som påverkar värdegrunden. Företagets värdegrund skapas i samspel mellan företagets personal och företagets egna värdegrunder. Icke finansiella mål, vision och värdegrund är delar inom företaget som kan finnas nedskrivna medan företagskultur snarare är något som upplevs på företaget. Företagskulturen görs synlig bland annat genom språket (Ax et. al., 2009). Språket kan även vara ett tecken på att organisationen har gemensamma värden (Higgins & McAllaster, 2002). På Stadium AB och Navilo AB uppmärksammas företagskulturen genom deras interna språk. Ett sätt att arbeta med företagskultur är då att lära ut språket till de nyanställda för att på så sätt bevara den delen av kulturen. De vanligaste arbetssätten med värdegrund, företagskultur och icke finansiella mål hos respondenterna är att medarbetarna lär sig dessa utantill. Begreppen diskuteras på möten men följs inte upp dagligen. Uppföljningarna på företagen görs genom coachning och samtal snarare än korsförhör. Många företag har icke finansiella mål som används i deras dagliga verksamhet men som det inte tas någon hänsyn till (Ittner & Larcker, 2003). På Navilio AB startades under våren en satsning på gästerna. Satsningen kan ses som ett icke finansiellt mål men det finns inte nedskrivet utan är snarare något som personalen arbetar med ändå. På Navilo AB bestämmer skiftledarna dagligen olika mål som inte är finansiella, dessa mål skrivs inte ner. På Stadium AB beskriver de att de mjuka värdena finns i ryggraden hos personalen. Likaså på Coop Forum har personalen lärt sig företagets mål utantill. De vet vad Coop Forum står för och tar egna initiativ för att nå dit. 41

46 Många mjuka mål som används i företag är inte nedskrivna och följs heller inte upp, men är ändå en del i det dagliga arbetet. Definitionen av icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdegrund är lättare att förstå än begreppens innebörd. Respondenterna har inte haft några problem med att ge förklaringar på begreppen oavsett vilken nivå de har arbetat på i de olika företagen. Svårigheten har visat sig ligga i att förklara skillnaderna mellan begreppen. Merparten av respondenterna påstår att det finns skillnader mellan begreppen men de kan inte förklara skillnaderna. Samtliga respondenter påstår att de har icke finansiella mål, men har haft svårt att ge exempel på sådana mål. De exempel som givits blandas ihop med hur företaget arbetar med värdegrunden. Respondenterna tror att arbetet med begreppen kategoriseras högre upp i organisationen. Den vanligaste förklaringen har varit att det finns skillnader mellan begreppen men de går hand i hand. En förklaring till att det är svårt att kategorisera arbetet är att det inte görs i det dagliga arbetet. Molin på Navilo AB förklarade att begreppen är diffusa och att de svårt att avgöra vilken del de arbetade mest med. Lika så på Stadium AB och Coop Forum ses begreppen som otydliga. Svårigheten ligger inte i att definiera begreppen utan att kategorisera vilka delar av arbetet som tillhör vilket begrepp. Av begreppen icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdegrund har värdegrunden framstått som det viktigaste begreppet. Värdegrunden är något som samtliga företag arbetar aktivt med och något som respondenterna pratade mycket om. De är inte enbart respondenterna som ser värdegrunden som det viktigaste begreppet. Flera författare anser att vädergrunden är det centrala begreppet och att företagskultur, vision och icke finansiella mål byggs upp av värdegrunden. Collins och Porras (1966) anser att det viktigaste är att företaget har en värdegrund. Vilken värdegrund som förtaget har är inte lika viktigt (Collins & Porras, 1996). Icke finansiella mål, företagskultur och vision utgår från värdegrunden som modellen nedan visar: 42

47 Utifrån värdegrunden byggs företagskulturen vilken styr företagets handlingar (Flamholtz, 2001). Från företagets värdegrund skapas även den vision som företaget väljer att arbeta mot (Collins & Porras, 1996). Värdegrunden är den del som visar vad som är betydelsefullt i företaget (Olsson & Skärvad, 2000). Det gör att värdegrunden har en stor inverkan i valet av icke finansiella mål. De icke finansiella målen måste utgå från de faktorer som har störst påverkan på företaget för att de ska fylla sin potential (Ittner & Larcker, 2003). På Stadium AB har företaget nyligen arbetat med företagets värdegrund. På Siba AB är arbetet med värdegrunden en central del då företaget nyligen startade ett arbete mot att bli en värdebaserad organisation. Även på Navilo AB och Coop Forum är värdegrunden en viktig del som företagen arbetar aktivt med. Att arbeta med värdegrunden har visat sig vara viktigt för samtliga respondenter då alla arbetar aktivt med detta. Som Lencioni (2002) påstår ligger värdegrunden till grund för organisationens beteende. Då värdegrunden påverkar företagskulturen, visionen och de icke finansiella delarna, kan arbetet med värdegrunden ses som mer betydelsefull än arbetet med övriga delar. Slutligen kan slutsatserna och begreppens kopplingar sammanfattas i en modell. Utgångspunkten till modellen kommer från respondenterna som alla sagt att begreppen vision, företagskultur, värdegrund och icke finansiella mål ska gå hand i hand. Samtliga respondenter har även påpekat att de mjuka faktorerna ska mynna ut i ett finansiellt resultat, vilket modellen nedan visar. 43

48 Modellen ovan visar hur företagets icke finansiella mål, vision och företagskultur tillsammans ska leda företaget mot ett bättre resultat. De icke finansiella målen, visionen och företagskulturen utgår som vi tidigare nämnt från företagets värdegrund. Begreppen påverkas av värdegrunden. Visionen ska beskriva ett önskvärt framtida tillstånd men även beskriva vart företaget är på väg och vad som ska uppnås (Ax et. al., 2009). Då visionen är ett långsiktigt framtidsmål måste företagets verksamhetsstyrning anpassas efter visionen. Visionen, de icke finansiella målen och företagskulturen ingår i verksamhetsstyrningen. Begreppen ingår i ett företags mjuka mål (Nilsson, 2003, Epstein & Birchard, 200). Genom att styra företaget med de icke finansiella målen och företagskulturen ska företaget arbeta mot sin vision och uppnå lönsamhet. Lönsamhet är en förutsättning för att företaget ska kunna fortgå. Syftet med de icke finansiella delarna är enligt Molin att de ska mynna ut i finansiella termer. Att arbeta med de icke finansiella delarna kostar pengar och för att kunna arbeta vidare måste nya transaktioner skapas och kostnaderna jämnas ut med intäkter. Likaså anser Stake att Coop Forums satsning på icke finansiell styrningen på lång sikt ska leda till lönsamhet i form av nya kunder. Målet med att använda icke finansiella mål är att nå långsiktiga konkurrensfördelar (Hussain, 2004). Värdegrunden är något som kan skilja företaget från resten av konkurrenterna (Lencioni, 2002). Även Osborne (1991) anser att ett företags värdegrund kan hjälpa företaget att uppnå en högre lönsamhet. Enligt Schein (2001) påverkar företagskulturen den ekonomiska prestandan. Att både företagskulturen och värdegrunden påverkar ekonomin kan beror på att värdegrunden är en del av företagskulturen (Schein, 2001). Arbetet med det icke finansiella ska mynna ut i det finansiella vilket styrks av Molin: Vi gör det inte bara för att det är kul, det är det ju också men, det kostar ju och vi måste hämta in det i försäljning. Så enkelt är det ju. (Ola Molin, ) Det finns starka kopplingar mellan begreppen och arbetet med dem ska gå hand i hand. Tillsammans ska de skapa nytta för företaget. Arbetet med icke finansiella mål, vision, värdegrund och företagskultur ska tillsammans resultera i finansiell måluppfyllelse. 44

49 7 Diskussion Många av respondenterna har svårt att kategorisera arbetet med begreppen icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdegrund. Respondenterna tror att arbetet med begreppen kategoriseras högre upp i organisationen. På respondenternas nivå skiljs begreppen inte åt utan arbetet med dem ser liknande ut utan att begreppen kategoriseras. De fyra företagen i uppsatsen agerar inom detaljhandeln och restaurangbranschen där de anställda dagligen möter kunder. I ett företag med kundkontakt kan behovet av att arbeta med icke finansiella delar vara viktigare än för företag med mindre kundkontakt. Det blir vikigt för företagen att se till att kunderna trivs vilket kan ske genom att företaget omvandlar företagskulturen och värdegrunden till aktiva handlingar. Skillnaderna i arbetet med de nämnda begreppen kan finnas på olika nivåer inom organisationen. Respondenterna har som tidigare nämnt svårt att kategorisera arbetet med de icke finansiella delarna och respondenterna tror att arbetet kategoriseras högre upp i organisationen. Det kan bero på att verksamhetsstyrningen är teoretisk högre upp i organisationen. Längre ner i organisationen arbetar personalen inte med att bygga upp en verksamhetsstyrning. De arbetar helt enkelt efter de rutiner och mål som är bestäms av högre chefer. Gemensamt för samtliga respondenter har varit att de är säkra på att de har icke finansiella mål, men respondenterna har svårt att nämna exempel samt uttala sig om målen. Efter en diskussion kring vad icke finansiella mål innebär har de hittat exempel som sedan har blandats ihop med företagets värdegrund. Många av de icke finansiella målen som respondenterna nämner är svåra att följa upp och borde kanske kategoriseras som värdegrund. Att det har varit svårt för respondenterna att ge exempel på konkreta icke finansiella mål eller konkreta värdegrunder kan vara ett tecken på att det behövs tydligare förklaringar från ledningen högre upp. Eller är det snarare ett tecken på att dessa faktorer har blivit så väl rotade i organisationen att de anställda inte tänker på dem. Kanske går det då att påstå att de icke finansiella målen har blivit en del av organisationskulturen. Det vill säga att de icke finansiella målen har blivit en del av de ritualer och mönster som de anställda arbetar med dagligen och därmed tänker de inte på dem som icke finansiella mål. Företagen kan behöva vara mer tydliga med skillnaderna mellan begreppen. Att de icke finansiella målen är vad som ska uppnås, medan värdegrunden är vägen till hur de ska uppnås. Både värdegrund och icke finansiella mål är exempel på icke finansiella faktorer. Genom att tydliggöra de icke finansiella målen som vad företaget vill uppnå kan de få ett bättre genomslag. De värdegrunder som finns i företaget måste då tydligt presenteras som hur företaget ska uppnå sina icke finansiella mål. De chefer vi har pratat med har ansett att de icke finansiella målen finns till för att skapa finansiell lönsamhet. De övriga anställda som vi pratat med har haft svårare att ge konkreta exempel på varför de icke finansiella målen behövs. Det är möjligt att de icke finansiella målen skulle fylla en större funktion i de olika 45

50 företagen om de anställda var medvetna om varför de icke finansiella målen finns. Det kanske skulle öka deras motivation till att uppnå dem. Eftersom företagskultur är en form av icke finansiell faktor skulle det kunna vara en anledning till att det är svårt att skilja på begreppen. Men samtidigt borde de icke finansiella målen vara mer tydligt utformade än vad företagskulturen är. Företagskultur är inte något som är lätt att påverka utan mer är något som växer fram tillsammans med företaget och dess anställda. De icke finansiella målen borde vara mer konkreta och visa vad företaget vill uppnå inom en bestämd tid. Många av respondenterna som inte arbetar som chef på företagen har problem med att svara på frågor om företagskultur. Dock upplever samtliga respondenter företagskulturen som positiv. Respondenterna som arbetar som chef har inte haft några svårigheter med att svara på frågor om företagskultur. Det kan bero på att cheferna och övriga anställda har olika syn på företagskulturen samt att de upplever den annorlunda. Cheferna är anställda för att styra företaget genom personalen. Personalen arbetar tillsammans för att uppnå de mål cheferna sätter upp. Arbetet mellan personalen skapar en företagskultur vilken kan vara synlig för cheferna. Företagskulturen görs inte synlig för personalen då de arbetar i den på ett annat sätt än cheferna. Det kan vara en anledning till varför chefer och övrig personal upplever företagskulturen annorlunda. På samtliga företag som intervjuats har de nyligen haft en diskussion kring företagets värdegrund. Att diskutera värdegrunden med jämna mellanrum kan vara ett sätt att visa på dess betydelse för företaget. Genom att diskutera värdegrunden får även de anställda en möjlighet att berätta vad de tycker och tänker. Det är möjligt att diskussionen kan bidra till en ökad förståelse för värdegrundens innebörd. Med den ökade förståelsen är det även möjligt att företaget kan få en ökad nytta av värdegrunden. Att arbeta med värdegrunden har visat sig vara viktigt för samtliga respondenter då alla arbetar aktivt med detta. Visionen är det begrepp som respondenterna har varit mest överens om. Flera av respondenterna har ansett att visionen är något som är viktigt att bygga företaget på samtidigt som respondenterna nämner att de inte arbetar med visionen. Det ger en känsla av att visionen ibland kan vara något som bara ska finnas där. Företag kanske har svårt att veta hur de ska arbeta med sin vision eftersom visionen avser ett långt tidsperspektiv. Respondenterna påpekar att visionen är viktig samtidigt som det kan ses som att vision bara ska finnas i ett företag. Det stärker vårt påstående att värdegrunden är det viktigare begreppet då företaget anser att de måste arbeta aktivt med värdegrunden. En anledning till att respondenterna inte arbetar med visionen kan även bero på att företagen bryter ner visionen i delmål som de arbetar med istället. 46

51 Icke finansiella mål, vision, företagskultur och värdegrund har visat sig ha betydelse för företagen. Begreppens betydelse skiljer sig medan arbetet med dem ser liknande ut. Vi vet inte vilka positiva eller negativa konsekvenser som ges av svårigheten med att skilja på de olika begreppen icke finansiella mål och företagskultur. Det kan finnas ett intresse att studera konsekvenserna av att skilja arbetet med begreppen åt då begreppen påverka företagets lönsamhet. 47

52 Referenslista Artiklar & Rapporter Avison, D. E, Eardley, W. A. & Powell, P. (1998) Suggestions for capturing corporate vision in strategic informations systems. Omega, Volym 26, Nr 4. Collins, J. C. & Porras, J. I. (1996) - Building your company s vision. Harvard Business Review, September October Donker, H., Poff, D. & Zahir, S. (2008) - Corporate Values, Codes of Ethics, and Firm Performance: A Look at the Canadian Context. Journal of Business Ethics, Springer, Volym 82, Nr 3. Flamholtz, E. (2001) - Corporate culture and the bottom line. European Management Journal, Volym 19. Flamholtz, E. & Kannan-Narasimhan, R. (2005) - Differential Impact of Cultural Elements on Financial Performance. European Management Journal, Volym 23, Nr 1. Gregory, B. T., Harris, S. G., Armenakis, A. A. & Shook, C. L. (2009) - Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes. Journal of Business Research, Volym 62 Higgins, J. M. & McAllaster, C. (2002) Want innovation? Then use cultural artifacts that support it. Organizational Dynamics, Volym 31, Nr 1. Hussain, Md. M. (2004) - Organisational strategic orientation and its impact on non-financial performance measurement in the financial services industry. Management Research News, Volym 27. Ittner C.D, Larcker D.F, (2003). Coming up short on nonfinancial performance measurement. Harvard Business Review, November Johnson, H. T. & Kaplan, R. S. (1987) - Relevance Lost - The rise and fall of management accounting. Harvard Business Review, Harvard Business School Press, Boston. Melewar, T.C. (2003) - Determinants of the corporate identity construct: a review of the literature. Journal of Marketing Communications, Routledge, Volym 9, Nr 4. Kippenberger, T. (1996) - Pitfalls in choosing non-financial measures. The Antidote, Volym 1. 48

53 Lissack, M. & Roos, J. (2001) - Be Coherent, Not Visionary. Long Range Planning, Volym 34, Nr 1. Lencioni, P. M. (2002) - Make Your Values Mean Something. Harvard Business Review, July. Osborne, R. L. (1991) - Core value statements: The corporate compass. Business Horizons, Volym 34. Quigley, J. V. (1994) Vision: How leaders develop it, share it and sustain it. Business Horizons, Volume 37, Nr 5. Thomsen, S. (2004) - Corporate values and corporate governance. Corporate Governance, Emerald, Volym 4, Nr 4. Schein, E. H. (2001) Corporate culture, Internationella Encyclopedia of Social & Behavioral Sciences, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Massachusetts, USA. Webley.S, (1999) - Sources of corporate values. Long Range Planning, Volym 32, Nr 2. Böcker Ax, C., Johansson, C., Kullvén, H. (2009) - Den nya Ekonomistyrningen. 4:e uppl., Liber Ekonomi, Malmö. Bergstrand, J. (2010) Ekonomisk analys och styrning. 4:e uppl. Studentlitteratur AB, Lund. Booth,W. C., Colomb, G. G. &Williams, J. M. (2008) The craft of research. Chicago, University of Chicago Press. Bryman, A. & Bell, E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Liber AB, Malmö. Collins, J.C. & Porras J.I. (1996) - Built to last Successful habits of visionary companies. Century Ltd. London. Epstein, M. J. & Birchard, B. (2000) - Counting what counts - Turning corporate accountability to competitive advantage. Persus Books, Cambridge. Jackson, N. & Carter, P. (2002) Organisationsbeteende i nytt perspektiv. Wallin & Dalholm Boktryckeri AB, Lund. 49

54 Jacobsen, D.I., Thorsvik, J. & Sandin, G. (2008) - Hur moderna organisationer fungerar. Studentlitteratur AB, Lund. Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1996) The balanced scorecard: translating strategy into action. Harvard Business School Press, Boston Macintosh, N.B. (2002) Management Accounting and Control Systems. John Wiley & Sons, Chichester. Nilsson, G. (2003) - Processorientering och styrning - regler, mål eller värderingar? Ekonomiska forskningsinstitutet vid handelshögskolan i Stockholm. Olsson, J. & Skärvad, P-H. (2000) - Företagsekonomi 99, Liber AB, Malmö. Olve, N-G., Roy, J. & Wetter, M. (1999) - Performance drivers A practical guide to using the Balanced Score Card. John Wiley & Sons, Chichester. Patel, R. & Davidsson, B. (2003) Forskningsmetodikens grunder: att planera, genomföra och rapportera en undersökning. Studentlitteratur AB, Lund. Schein, E. H. (2004) - Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons, Inc, San Fransicsco. Starrin, B. & Svensson, P-G. (1994) Kvalitativ metod och vetenskapsteori. Studentlitteratur AB, Lund. Trost, J. (2010) Kvalitativa intervjuer. Studentlitteratur AB, Lund. Weick, K. E. (1995) - Sensemaking in Organisation. Sage, Beverly Hill. Muntliga källor Coop Forum Kalmar Intervju med Elisabeth Stake, Stormarknadschef, Intervju med Susanne Thor, Inköpsansvarig kolonial, Navilo AB Intervju med Ola Molin, Area manager, Intervju med André Piechowicz, 1:a assistent/system manager, Siba AB Intervju med Mikael Herrala, Regionchef syd, Intervju med Johan Henriksson, Områdeschef data & telefoni, Kalmar,

55 Stadium Kalmar Intervju med Magnus Khrinde, Butikschef, Intervju med Maria Johansson, Skoansvarig, Tryckta källor Coop Butiker & Stormarknader AB Årsredovisning Navilo AB Årsredovisning Siba AB Årsredovisning Stadium AB Årsredovisning

56 Bilaga 1 Intervjufrågor Chef/Ledare Begrepp: Värderingar, Icke-finansiella, vision och företagskultur Allmänt om företaget. Vem är respondenten? Vilken är företagets vision? Hur arbetar ni med visionen? Hur förmedlar ni visionen till era medarbetare? Nya? Gamla? Har ni några mål som inte är finansiella, som inte handlar om rena ekonomiska mål? Vilket syfte uppfyller dessa mål? Hur arbetar ni med dessa? Hur förmedlar ni dessa till era medarbetare? Hur följer ni upp dem? Hur bestämmer ni vilka icke finansiella mål ni ska ha? Hur upplever ni företagskulturen här? Hur arbetar ni med företagskulturen? Vad har ni för värderingar? Hur arbetar ni med dessa? Hur förmedlas dessa i företaget? Följer ni upp att medarbetarna vet om värderingarna? Följer ni upp så att de efterföljs? Hur bestämmer ni vilka värderingar som ska gälla för företaget? Vad anser ni är skillnaden mellan värderingar och icke finansiella mål? Vem bestämmer vilka värderingar/icke finansiella mål som ska gälla? Hur skulle ni förklara följande ord: - Företagsvärderingar? - Företagskultur? - Vision? Vad tycker ni att de olika orden har för betydelse för företaget? 52

57 Bilaga 2 Intervjufrågor - Medarbetare Begrepp: Värderingar, Icke-finansiella, vision och företagskultur Vem är respondenten? Namn, position, tid i företaget Känner du till företagets vision? Icke finansiella mål? Värderingar? Värderingar = grundläggande antaganden/normer som ni på arbetsplatsen arbetar efter. Hur upplever du företagskulturen på din arbetsplats? Positivt? Negativt? Hur skulle ni förklara följande ord: - Företagsvärderingar? - Företagskultur? - Vision? Vad tycker ni att de olika orden har för betydelse för företaget? Finns det någon skillnad mellan begreppen? 53

58 Linnéuniversitet kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet. Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens. Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus. Linnéuniversitetet Kalmar/ Växjö Telefon