Sammanträdeshandlingar

Transkript

1 KOMMUNSTYRELSEN Utredningssekreterare Marie Sandström Koski/eeh KALLELSE Datum Sammanträdeshandlingar Följande rapporter översänds till kommunstyrelsen för information: Rapporter Processkartläggning med genomgång av tjänsteutbud samt verksamhetsanalys och rekommendationer för verksamhetsutveckling inom kommunledningsförvaltningen, Katrineholms kommun Utvärdering av kommunstyrelsens syn på kommunledningsförvaltningens arbete Utvärdering av förvaltningarnas syn på kommunledningsförvaltningen försättsblad rapporter

2 Processkartläggning med genomgång av tjänsteutbud samt verksamhetsanalys och rekommendationer för verksamhetsutveckling inom Kommunledningsförvaltningen, Katrineholms kommun Författare: Andreas Möllås och Fredrik Berns, Ensolution AB Version 1.1 Datum

3 INLEDNING Ensolution har tidigare genomfört processprojekt inom hemtjänsten, handikappomsorgen samt inom förvaltningsledning och stab i Vård- och omsorgsförvaltningen i Katrineholms kommun. Ensolution tillfrågades under våren 2009 att genomföra en liknande processkartläggning inom kommunledningsförvaltningen (KLF). Den här rapporten presenterar resultaten från projektet som genomfördes under perioden april till maj Rapporten ger först en introduktion till projektet, och presenterar därefter resultat och rekommendationer. Uppdragsbeskrivning I kallelsen till processprojektet beskrivs projektet på följande sätt: KLF behöver liksom övrig kommunal verksamhet ge förslag till kostnadsreduceringar. I dagsläget finns inget direktiv från kommunstyrelsen gällande besparingar utan ledningsgruppen har själv tagit initiativet till att tillsammans med managementkonsultföretaget Ensolution AB utföra en processkartläggning av den befintliga verksamheten. Processkartläggningen syftar till att se om KLF eventuellt kan reducera verksamhet och kostnader. Processkartläggningen bidrar även till kvalitetssäkring av våra rutiner och vår verksamhet. Vi har tidigare sett över KLF:s planerings- och uppföljningssystem varför vi nu vill se över hur vi arbetar. Detta för att vidare utveckla vår verksamhet och aktivt arbeta med fokus på framtiden. Under projektets gång upprättades ett tjänstemannaunderlag till planeringsförutsättningar för 2010 med plan för som delades ut på kommunstyrelsens informationssammanträde den 26 mars Majoriteten arbetade utifrån det fram ett förslag till åtgärder för att uppnå den föreslagna ramen Kommunledningsförvaltningen berörs av förslaget på följande sätt: Kostnadsjustering 7,5 % av ram, kr Reducering av tjänster: 5 st, Detta ska ske genom samordning mellan olika verksamheter avseende 3 handläggartjänster och 2 administratörer. Minskningen i 2 av tjänsterna löses genom naturlig avgång. 2

4 Projektets mål och syfte Med uppdragsbeskrivningen som utgångspunkt samt med beaktande av majoritetens förslag till kostnadsreducering för att möta de rådande ekonomiska förutsättningarna är projektets mål och syfte: Genomföra en processkartläggning inom kommunledningsförvaltningen. Identifiera möjlig kostnads- och resursreducering inom verksamhetens olika delar. Ge förslag på konkreta åtgärder och handlingsplaner för att uppnå besparingskraven samt för kvalitetssäkring av kommunledningsförvaltningens verksamhet och processer. 3

5 PROJEKTBESKRIVNING I projektet ingick att kartlägga kommunledningens processer. Själva processbegreppet redovisas i nästa kapitel. Projektets första moment var en brainstormingsdag med syfte att diskutera, planera och ta fram en första skiss på en övergripande processkarta. Under dagen skapades en huvudprocesskarta i vilken följande processer identifierades: Ledningsprocesser Leda och stödja kommunens utveckling genom att vara kommunens ledningsgrupp Leda och stödja kommunledningsförvaltningen Huvudprocesser Leda, stödja och samordna i det samlade kommunala uppdraget Leda och stödja god ekonomisk hushållning Stödja kommunstyrelsen i dess uppdrag Leda och stödja informations-, kommunikations- och marknadsföringsverksamhet Leda och stödja administrativa processer Stödja det löneadministrativa arbetet Leda och samordna kommunövergripande projekt Tillhandahålla strategiskt och handläggande ledningsstöd Leda och stödja kommunens personalpolitik Stödja valnämnden Leda och stödja kostnadseffektiv IT-service Krisledning Stödprocesser Allmän kontorsservice 4

6 Bild på övergripande processkarta Utifrån den övergripande processkartan bestämdes vilka processer och kontor som skulle ingå i kartläggningen. En processkarta är inte detsamma som ett organisationsschema. Processer rör sig oftast genom olika delar av organisationen vilket i vissa fall kan göra det komplicerat att definiera processens ägare. För de flesta processer faller det sig dock ganska naturligt var de har sitt ursprung och vilken del av organisationen som är ansvarig för processen. 5

7 Processteg 1. Processkartläggning av identifierade och utvalda processer: I kartläggningen ritades processen upp från start till slut. Roller som medverkade i processen definierades och aktiviteter ritades in i respektive roll. Kartläggningen genererade processkartor som ger en bild av vad som sker i flödet från den första aktiviteten till den sista. I processkartan lades även kommentarer in. Dessa kommentarer var resultat av diskussioner som uppstod i samband med kartläggningen. Kommentarerna berörde alltifrån problemområden, frågeställningar, behov och kvalitet till saker som fungerade bra i processen och som önskades belysas. 2. Analys av processerna: Utifrån processkartorna och diskussionerna genomförde vi en analys där vi beskriver möjligheter till kostnads- och resursreducering för medverkande kontor. Målet var att identifiera områden med möjligheter till reducering med bibehållet tjänsteutbud och med rätt kvalitetsnivå. Exempel på resultat av analysen är identifierade tidstjuvar, dubbelarbete, överleverans och kvalitetsbrister. 3. Presentation av analys, resultat och förslag på åtgärder: Vi presenterar slutligen våra rekommendationer och förslag på åtgärder. Kartlagda processer De processer som prioriterades kartlades under en eller ett par tillfällen. Vi visar nedan vilka processer som kartlades samt vilka som medverkade vid respektive kartläggning. Varje process består av flera delprocesser. Process Leda och stödja kommunledningsförvaltningen Leda, stödja och samordna i det samlade kommunala uppdraget Leda och stödja god ekonomisk hushållning Stödja kommunstyrelsen i dess uppdrag Leda och stödja informations-, kommunikationsoch marknadsföringsverksamhet Leda och stödja administrativa processer Stödja det löneadministrativa arbetet Leda och stödja kommunens personalpolitik Medverkande Ledningsgruppen Stab Ekonomikontoret Planeringsgrupp, personalchef, ekonomichef, kommunchef samt ekonomikontoret Informationskontoret Sekretariat Löneenheten Personalkontoret 6

8 PROCESSKARTLÄGGNING Begreppet process Det finns olika varianter på definitionen av begreppet process; t.ex. en serie återkommande aktiviteter som skapar värde åt en kund. Det som i huvudsak karaktäriserar en process är att den har en kund, extern eller intern, som har ett behov som önskas att bli tillfredsställt. I många fall används kundbegreppet, men man kan använda andra begrepp som patient, klient, brukare, medborgare etc. beroende av vilken verksamhet processen finns i. En process skall alltid börja med ett kundbehov. Detta triggar igång ett antal sammanlänkande aktiviteter som syftar till att tillfredsställa behovet. Ett centralt begrepp för processer är värdeförädling, där aktiviteterna i processen förädlar ett värde åt kunden. Exempel på en övergripande process (exempel illustrerar en vårdprocess) Behov av hjälp Beslut om insatser Planering för genomförande Insatser behov tillfredsställs Ett vanligt återkommande påstående är att all verksamhet sker i processer, oavsett om organisation har arbetat praktiskt med sina processer eller inte. Att börja arbeta med verksamhetens processer kan ha många olika syften. Det kan vara att man vill öka effektiviteten och höja kvaliteten genom att förbättra sättet man arbetar på. Det kan också vara att i högre grad fokusera på processens kund för att höja kundnöjdheten och kundtillfredsställelsen. Processkartläggning är en metod i arbetet med verksamhetsutveckling. Det är viktigt att initialt diskutera mål och syfte med kartläggningen. Utifrån målsättningen kommer kartläggningsarbetet att se olika ut. Frågor som kan ställas är bl.a. Är det nuläget som ska kartläggas? Är det börläget som ska kartläggas? Vad är syftet? Hitta flaskhalsar, identifiera olika arbetssätt, identifiera tidstjuvar, skapa samordning, skapa samsyn, skapa helhetsbild, lösa problem i flödet, arbeta mer effektivt eller minimera risker som kan finnas i nuvarande arbetssätt? 7

9 En kartläggning utförs genom att den utvalda processen kartläggs. Detta kan genomföras på olika sätt. Ett vanligt sätt är att representanter för processens roller medverkar i kartläggningen. Samtidigt som processen gås igenom ritas den upp i någon form av datasystem eller på whiteboard. I kartläggning är en stor och viktig del själva diskussionen som uppstår. Ledaren för kartläggningen ställer frågor och belyser olika delar i flödet samt driver kartläggningen framåt. Frågor som tas upp kan beröra olika aspekter som t.ex. produktivitet, effektivitet, aktiviteter, kunden, kommunikation, kvalitet, risker, etik, samsyn, tidstjuvar etc. Exempel på process som belyses med olika frågeställningar Behov av hjälp Beslut om insatser Planering för genomförande Insatser behov tillfredsställs Är de beslutade insatserna anpassade efter brukarna behov? Har vi effektiv planering? Har vi rätt resurser och kompetens? Hur ser återkoppling ut, följer vi upp, dokumenterar vi på ett bra sätt? Erfarenheten säger att det är svårt att säga exakt vilka effekter respektive kartläggning får. Några exempel på positiva effekter på ett processarbete kan vara: En processkartläggning definierar verksamhetens innehåll i form av aktiviteter och resurser. Det blir tydligt vem som gör vad. Detta illustreras i själva processkartan. Processkartan blir ett praktiskt verktyg som medarbetare kan använda i arbetet. Skapar intresse och engagemang bland medarbetarna. För många är det en aha-upplevelse hur en process faktiskt ser ut. En återkommande kommentar är oj, vad mycket vi faktiskt gör!. Helhetssyn. Hela processen blir synlig. Det är viktigt med tanke på de murar som faktiskt kan finnas i en organisation. Att förstå att det ofta händer något både innan och efter sina egna aktiviteter i processen är både viktigt och nyttigt. Gör det möjligt att jämföra sig internt i organisationen då samma process ofta 8

10 kan utföras i många olika delar av organisation. Här handlar det om att hitta ett bästa arbetssätt och lära av varandra. Identifiering av problemområden, tidstjuvar, dubbelarbete. Identifiering av områden där det finns potential i form av ökad produktivitet och effektivitet Problem och förslag till förbättringar kommer fram och dokumenteras ett lokalt förbättringsverktyg. Exempel på konkreta resultat och effekter av ett processarbete: Förbättrade arbetssätt och rutiner Ökad produktivitet och effektivitet Ökad fokus på kundens behov Enhetlighet i arbetet Inventering av problemområden som måste åtgärdas Minimering av tidstjuvar Kända och kommunicerade processer bland medarbetarna 9

11 PROCESSKARTLÄGGNING METOD OCH EXEMPEL Bilden nedan visar ett utdrag ur en processkarta. Exemplet är från processen Posthantering och diarieföring. Till vänster visas vilken roll som utför respektive aktivitet. I processkartan visas aktiviteter och beslut som binds ihop med hjälp av flöden. Objekt som används i processkartläggning Tar fram underlag för sammanträdesplan - Aktivitet Godkänna plan? - Beslut - Flöde Exempel: Posthantering och diarieföring 10

12 Parallellt med kartläggningen fångas kommentarer upp. Dessa läggs till i kartan som Post-it-lappar. Kommentarerna är ett resultat av kartläggningen och de diskussioner och frågeställningar som uppstår. Kommentarer kan vara just kommentarer till processen, det kan också vara problem, frågetecken, förslag till förbättring etc. Exempel på en processkarta med kommentarer 11

13 PRESENTATION AV ANALYS, RESULTAT OCH FÖR- SLAG PÅ ÅTGÄRDER I projektet har vi arbetat utifrån följande organisationsbeskrivning: Kommunledningsförvaltningen med kommunstyrelsen som nämnd är uppdelad i ett antal kontor; ekonomi-, informations-, IT-, personal-, löneenheten samt staben och sekretariatet. Kommunledningsförvaltningen leds idag av förvaltningschefen och de inför denne underställda kontorscheferna. Det finns sex kontorschefer som alla har personal- och budgetansvar. Dessutom finns det en kommunchef på förvaltningen. Från årsskiftet ska kommunchefen även inneha förvaltningschefskapet. Organisationsschemat nedan visar organisationen efter årsskiftet. Kommunledningsförvaltningen Kommunchef Informationskontor Informationschef Personalkontoret Personalchef Lönekontoret Administrativ chef Stab Kanslichef Ekonomikontoret Ekonomichef IT-kontoret IT-chef Sekretariat & Arkiv Kanslichef I analysen ingår sex av kommunledningens sju kontor (IT-kontoret ingår ej). På nästkommande sidor redovisar vi respektive kontor var för sig. Vi har valt ut de enligt oss viktigaste delarna som visar om och var det finns potential till ökade produktivitet och effektivitet. 12

14 Ekonomikontoret Organisation Ekonomikontoret består av tolv medarbetare inklusive ekonomichefen som har personal- och budgetansvar. På ekonomikontoret finns sex ekonomer som är specialister/stödpersoner. Därutöver finns det fem ekonomiassistenter. Analys Rapportering Förslag på att ta bort tertialrapporteringen till förmån för en mer utvecklad månadsrapportering. Genom att ta bort tertialrapporteringen som sker i april frigörs en viss tid men vi anser att förslaget inte i förstahand kommer att påverka resursfrågan utan ser förslaget mer som en utveckling och förbättring av processen. Delårsrapporteringen kommer att ligga kvar i månad åtta för att säkerställa att relevant information har redovisats och fångats upp hos de olika verksamheterna och bolagen. Månadsrapporteringen skulle mycket väl kunna kompletteras med indikatorer, KPI, från verksamheten som komplement till den ekonomiska rapporteringen för att stötta beslut och diskussioner inom kommunledningsförvaltningen och övrig verksamhet i kommunen. Fakturahanteringen har sedan tidigare redan varit under diskussion och vi har tydligt sett i vår analys att det finns många områden som borde kunna förbättras. Genom att, som redan beslutats, flytta delar av Service och Teknik till Ekonomikontoret kommer det bli möjligt att ta ett helhetsgrepp på processflödet och anpassa IT-stödet för att säkerställa kvalitet och effektivisera arbetet. Samordningsmöjligheter med personalkontoret Vid flytten av ekonomikontoret kommer även personalkontoret att flytta in i samma lokaler. Här finns möjligheter till samarbete och effektiviseringar. De assistenter som idag jobbar på ekonomikontoret är fullt belagda, men om man samordnar arbetet med "allmänna kontorsgöromål" dvs. arbetsuppgifter som sköts på varje kontor så som expeditionstelefon, posthantering, arkivering, inköp, fakturahantering vissa bokningar, allmänt chefsstöd etc. mellan personalkontoret och assistenterna på ekonomikontoret ser vi en besparingspotential för en assistenttjänst. Rekommendation Vår analys av ekonomikontoret är att verksamheten i hög grad präglas av toppar och dalar i belastning. Vi anser att det finns samordningsvinster i samarbetet med personalkontoret. Vi tror att man kan bedriva verksamheten med bibehållen kvalitet med en assistenttjänst mindre. 13

15 Informationskontoret Organisation Informationskontoret består av en informationschef med personal- och budgetansvar samt tre informatörer. Analys Generellt upplever personal på informationskontoret att de har väldigt mycket att göra och att det är svårt att planera sin tid eftersom det ofta kommer oförutsedda ärenden med kort varsel. Det är också vanligt att frågor utan tydlig mottagare hamnar hos informationskontoret. För övriga verksamheter upplevs informationskontoret som omständligt och de upplevs även som att de orsakar merarbete istället för avlastning. Orsaken till det är att informationskontorets roll är otydlig och det påverkar samarbetet med övriga verksamheter. Övertidsarbete och stress inom informationskontoret beror till stor del på att man överlevererar service till övriga verksamheter. Det saknas en gemensam arbetsprocess för informationskontorets olika uppdrag. Var och en uppfinner sin egen lösning på hur man hanterar olika uppdrag. Här finns en risk vid överlämning av arbetsuppgifter. Det är också vanligt att alla på informationskontoret blir inblandade i de flesta av kontorets projekt, vilket i grunden är bra men inte så tidseffektivt. Här är det viktigt att hitta en balans mellan när man måste arbeta gemensamt och när man kan arbeta individuellt. I gruppen har en viss tid avsatts för tillfälliga projekt såsom ny webbsida, e- tjänster, grafisk profil, krisplaner mm där för tillfället webbprojektet tar mycket tid, ca en halv tjänst, som beräknas vara klart i slutet av augusti. Vår analys av informationskontoret är att de känner en press från verksamheten att visa vad de gör och att alltid vara tillgängliga. Det läggs väldigt mycket tid på att hantera brådskande ärenden och ärenden som inte alltid ligger innanför informationskontorets uppdrag. Det gör att man inte har tid att strukturera de interna processerna och bygga upp rutiner med verksamheten för hur framtida ärenden ska hanteras. En kommentar från kartläggning är Just nu behöver man lägga grunden för att t.ex. göra bra framtida kampanjer. Vi på informationskontoret upplever att verksamheten inte har förståelse för det arbetet utan vill se externa happenings istället. Ute i verksamheten finns informatörer som ska fungera som informationskontorets förlängda arm. Just nu används de inte på ett sätt som skulle kunna avlas- 14

16 ta informationskontoret och samtidigt öka förståelsen i de olika verksamheterna. Här finns en stor potential att delegera mycket av rutinarbete och även utnyttja den kanalen för att sprida information. Rekommendation Informationskontorets arbetsbelastning kommer aldrig att bli jämn och planerbar in i minsta detalj utan det måste finnas en beredskap och ett utrymme att hantera de toppar av arbetsbelastning som kommer att komma. Vårt förslag är att genom samordning eller sammanslagning med ett annat kontor, förslagsvis sekretariatet, kunna effektivisera och frigöra tid så att man kan minska den totala personalstyrkan med en person och ändå kunna hantera alla arbetsuppgifter. 15

17 Löneenheten Organisation Löneenheten består av en chef med budget- och personalansvar samt 12 löneassistenter som hanterar kommunens löner och arvoden. Analys Enligt verksamhetsplan 2009 för KLF har löneenheten fått bäst betyg av samtliga förvaltningar. Det kan vara relevant att ställa sig frågan om det de facto är för hög kvalitet. En viktig fråga man kan ställa sig här är om det finns en överleverans. Det har i kartläggningen framkommit att man i hög grad är flexibel, tillåter att information får komma in försent. En diskussion i gruppen var också att man i löneenheten har en hög tillgänglighet. Detta leder till att man tar på sig uppgifter som rent ansvarsmässigt borde ligga på andra kontor. Det kommande samarbetet med andra kommuner i det planerade kommunalförbundet kommer att påverka processen och resursåtgången. En förutsättning i den kommande gemensamma löneorganisationen är synergieffekter. Det finns brister i kopplingen mellan bokföring och lönesystem. Dessa brister ger kontoret extraarbete. Om man kan lösa de tekniska frågorna kan resurser frigöras till annat. Idag sitter löneenheten bredvid personalkontoret. De kommer dock flytta ifrån varandra. Det finns en potentiell risk med tanke på att man idag kan dra nytta av närheten till varandra. För att inte skapa merjobb och distans är det viktigt att man tillsammans går igenom de delar i processer där man har gemensamma beröringspunkter för att skapa ett bra flöde och samarbete. Arbetet med personalstatistiken fungerar inte tillfredsställande. Det är även något som togs upp i processkartläggningen med personalkontoret. En kommentar som kom upp var Det stora felet är egentligen att arbetet kring statistiken är så dåligt organiserat. Ett förslag är att arbeta på samma sätt som man gör med TimeCare, dvs. sätta samman en grupp med olika kompetens som kontinuerligt träffas och tillsammans utvecklar arbetssätt. Detta borde generera både tidsbesparingar och högre kvalitet. Mycket tid sätts av för rättning av information från system. Vi tror att införandet av ett digitalt arkiv skulle spara mycket tid för löneenheten. Problem i löneöversynsförhandlingarna gör att man alltid får betala ut retroaktiva löner, här måste man kompensera för de som har sjuklön eller liknande och 16

18 kommunen får stå för denna kostnad (se personalkontoret för ytterligare information om detta). Rekommendation Vi anser att det finns möjlighet att bedriva verksamheten med reducerade resurser. Genom att leverera rätt kvalitet och rätt nivå av tillgänglighet, samt att tydligare kommunicera deadlines och brytpunkter i det löpande arbetet kan flödet i processerna löpa på ett effektivare sätt. Vi tror även att man redan nu kan anpassa organisationen till det kommande samarbetet i kommunalförbundet gällande gemensam lönehantering. 17

19 Personalkontoret Organisation Personalkontoret består av en personalchef med personal- och budgetansvar samt tjänstemän. Tjänstemännen är uppdelade i nedanstående kategorier; Analys Beteendevetare. (2) Hälsopedagoger. (2) Personalchef. (1) Personalspecialister. (6) Administratörsassisten. (1) Mycket av arbetet inom kontoret sker idag isolerat från varandra. Detta innebär en specialisering som kan vara en potentiell risk och en sårbarhet då arbetsuppgifter tenderar till att bli personberoende. En uppfattning inom personalkontoret är att man har svårt att prioritera. Detta behöver styras upp och struktureras. Tillsammans med en bättre fördelning av arbetsuppgifter borde det ge positiva effekter i form av ökad produktivitet. Löneöversynsförhandlingsprocessen här visade det sig att det fanns stora problem. Man upplever själv sin roll som en bromskloss i processen. Det är mycket arbete fram och tillbaka, man behöver göra omräkningar, hålla kontakt med olika roller. Med tanke på att processen varje år genomförs med 19 fackförbund för 10 förvaltningar är det av högsta prioritet att man skapar en bra fungerande process. Som ett resultat av bristerna i löneöversynsförhandlingsprocessen får man alltid hantera retroaktiva löner vilket får räknas som en kvalitetsbristkostnad som påverkar personalkontoret, löneenheten, kommunens ekonomi samt medarbetarna på ett negativt sätt. Överblick man saknar idag en överblick på samtliga tillgängliga tjänster och kommande behov i förvaltningarna. Detta leder till att man kan missa viktig information. En avsaknad av tekniska hjälpmedel som t.ex. bärbar dator skapar dubbelarbete då man får göra dubbeldokumentation när man medverkar vid möten och har sekreterar/dokumentationsrollen. Annonsering det finns oklarheter i hur man ska hantera den interna annonseringen gällande rekryteringar. 18

20 Man upplever en informationsbrist gällande organisationsförändringar. Detta gäller främst förändringar i chefspositioner. Information kan komma in från olika håll och på olika sätt. En diskussion som kom upp var gällande arbetsvärdering och personalenkät. Frågan som diskuterades var om man har för stora ambitioner gällande detta då det tar mycket tid i anspråk. En önskan var att öka samarbetet med ekonomikontoret med tanke på att personalen är en så stor del av kommunens kostnader. Här skulle man kunna arbeta mer med personalekonomi för att belysa nyckeltal etc. En viktig del i detta skulle vara att man då får bättre möjligheter att kunna hjälpa förvaltningarna att analysera om man har rätt bemanning. Personalkontoret skulle vilja få in samverkansdelen tidigare i beredning av budget, planering, organisationsförändringar etc. En kommentar här är att man ofta kommer in försent, när saker redan har hänt. Rekommendation Vår sammantagna analys av personalkontoret är att det finns en brist av struktur och prioritering. En önskan som framkom var att kunna arbeta mer med strategiska frågor, dessa får dock stå tillbaka till förmån för mer akuta och operativa uppgifter. Löneöversynsförhandlingsprocessen är en central del som måste struktureras upp, den är i dagsläget en stor tidstjuv. Vi anser att det finns potential och att verksamheten skulle kunna bedrivas med färre resurser. En möjlighet till att skapa bättre samarbete med ekonomikontoret och även hitta samordningsvinster vid flytten till gemensamma lokaler är att ta ett gemensamt grepp på de allmänna kontorsgöromålen. 19

21 Stab Organisation Staben består av åtta tjänstemän plus en kanslichef där alla har någon form av specialist-/utrednings-/samordningsfunktion. Nedan visas de funktioner som finns samlade under staben samt antalet tjänstemän inom respektive funktion; Kanslichef. (1) Kommunjurist. (1) Lokalresursplanerare. (1) Planeringsstrateg. (1) Säkerhetsstrateg. (1) Ärendehandläggare. (3) (främst stöd till den politiska organisationen) Analys Kommunjurist Det har framkommit att den tjänsten är planerad att delas med en annan kommun, Flen. Det låter som ett bra sätt att fortfarande ha tillgång till juristexpertis men utan att behöva bära hela kostnaden själv. Lokalresursplaneraren Arbetet med att hantera lokalresursfrågorna har utvecklats ordentligt under de senaste åren och en struktur och rutiner börjar nu komma på plats. Som tillägg till det kan även nämnas att en halv tjänst hos ekonomikontoret för en ekonom är avsatt för att arbete med lokalresursplaneraren. Det återstår dock en del arbete för att få en mer strategisk styrning på lokalresursfrågorna och komma ifrån de mer handgripliga ärendena som istället borde kunna ligga direkt under fastighetsbolaget. Genom tydliga ägardirektiv baserat på de strategiska val som kommunen gör bör det gå att lägga över tid på fastighetsbolaget. Vi gör i den här analysen ingen värdering av hur mycket av tjänsten som är möjlig att flytta över. Säkerhetsstrateg - Det har pågått ett aktivt arbete med att bygga upp rutiner och policys kring de säkerhetsstrategiska frågorna och nu borde det arbetet gå in i en förvaltningsfas. Det kommer alltid finas behov för översyn och uppdateringar baserat på de förändringar som omvärlden presenterar för oss men det borde inte innebära att arbetet kräver lika mycket tid som det har tagit under uppbyggnadsperioden. Liksom ovan gör vi ingen värdering av hur mycket av det säkerhetspolitiska arbetet som skulle vara möjligt att minska utan konstaterar att här finns det en viss möjlighet till effektivisering. I stabens övriga arbete visar det sig att även här inkommer ärenden med kort varsel och mycket av det långsiktiga arbetet får skjutas upp för att hinna med de brådskande ärendena. Många ärenden är svårtolkade och staben måste kunna prioritera för att säkerställa att rätt ärenden bereds för inför beslutsfattande. Det skulle behöva arbetas fram ett gemensamt arbetsätt för prioritering 20

22 och rimlighetsbedömning. Det skulle även behöva gallras lite i dagordningen eftersom flera ärenden återkommer möte efter möte. Rekommendation Vi rekommenderar att man granskar de olika specialistområdena närmare för att se om det finns möjlighet att frigöra resurser. Vi ser också stora vinster med att få ett tydligare processbaserat arbetsätt. 21

23 Sekretariatet Organisation Sekretariatet består av sex tjänstemän; Assistent. (3) Arkivarie. (1) Registrator. (1) Sekreterare. (1) Analys Arbetet som sekretariatet utför är väldigt beroende av framförhållning och god planering. Det innebär att man blir direkt påverkad om andra roller inte levererar information och underlag i tid så att sekretariatet kan utföra sina arbetsuppgifter. Det finns även en stor mängd oplanerade ärenden som flödar genom sekretariatet. Det kommer alltid att finns ett sådant flöde och sekretariatet måste kunna hantera det med kort framförhållning. Tryckeriet Idag är sekretariatet ansvarig för att trycka upp dagordning och underlag inför sammanträden i KS och KF. För att kunna hantera den stora mängd material som ska tryckas så har ett avtal med tryckeriet tecknats. Tyvärr är leveranssäkerheten väldigt låg hos tryckeriet vilket resulterar i att sekretariatet själva måste kopiera upp handlingar på kopiatorn. Det resulterar i mycket övertidsarbete och även problem för andra verksamheter i huset som inte har tillgång till kopiatorer vid de tillfällena. Genom att antingen byta leverantör eller komplettera med en backup så kan mycket av det extraarbetet elimineras. Information kommer in försent. Sekretariatet upplever att det ofta kommer in ärenden försent som föredragande vill ha med på dagordningen. Det gör tidsmarginalerna, som redan innan är små, att krympa till nästan obefintliga. Minsta lilla störning resulterar i extraarbete, stress och irritation. För att lättare kunna planera och styra sekretariatets processer så måste tydligare deadlines kommuniceras till organisationen, och även om det alltid kommer finnas undantag så bör man kunna styra sena ärenden till nästkommande möte och därmed kunna utföra arbetsuppgifterna på ett effektivt och strukturerat sätt. Dubbelarbete med grafisk profil Under processkartläggningsarbetet framkom det att sekretariatet har arbetat med att ta fram gemensamma mallar och skrivregler för dokument. Informationskontoret har i sitt arbete med den grafiska profilen utfört liknande eller samma arbetsuppgifter. LEX Utvecklingen som tidigare gjordes i projektform ligger nu i linjeorganisationen. Sekretariatet har inte lyckats genomföra implementationen av LEX som skulle innebära vinster i tid och kvalitet. Varken IT eller leverantören kan stötta 22

24 i de tekniska frågorna utan även det hamnar hos sekretariatet. Genom att flytta tillbaka LEX till projektform så borde det underlätta införandet. Rekommendation Vi föreslår att sekretariatet och informationskontoret ökar sitt samarbete. En möjlighet är ett samgående där sekretariatet blir en del av informationskontoret. Vi ser här en möjlighet att reducera sekretariatet med en administratör. 23

25 Övriga delar Generellt så håller kommunen på att gå över till ett mer modernt arbetssätt med en högre grad av delegerade arbetsuppgifter. Med de delegerade arbetsuppgifterna så följer även ett delegerat ansvar. Här har vi sett vissa brister som vi tror mer beror på att omställningen tar tid och att medarbetarna steg för steg kommer att växa in i det nya ledarskapet än att det finns generella strukturfel. Mycket En genomgående iakttagelse har varit att på samtliga kontor har man lagt ner väldigt mycket arbete på de A B ärenden som är brådskande och Viktigt glömt bort att hantera strategiska frågor. Vi har ofta pratat om att C D man ska försöka sortera i sin attgöra-lista så att även viktiga fast Inte inte brådskande ärenden blir utförda innan de blir just brådskande. Nu Tid Framtid Det är väldigt lätt att prioritera A och C i fyrfältaren här intill istället för att fokusera på fälten A och B i första hand. Hög kvalitet är inte alltid det bästa utan det kan kosta mer än det smakar och ge tröghet i processerna. I varje process måste man ställa sig frågan vad är rätt kvalitetsnivå, vad efterfrågar kunden/mottagaren? Att ständigt överleverera är att lägga sin arbetstid på fel saker speciellt i en situation där alla verksamheter har mycket att göra och samtidigt har ett sparkrav på sig. I nästan alla processkartläggningstillfällen har de problem och förbättringsförslag som uppkommit hittats i skarven mellan olika roller. Att tydligt kartlägga och kommunicera sina arbetsprocesser är ett viktigt stöd för att göra arbetsflödet smidigare och missförstånden färre. Ofta uppstår problemen på grund av att avsändaren inte till fullo förstår vilket behov mottagaren har. 24

26 SLUTSATSER Vi redovisar här de slutsatser vi har kommit fram till i projektet. Processkartläggningen har genererat: En huvudprocesskarta Totalt 670 kartlagda aktiviteter Ett stort antal (ca 400) kommentarer i samband med processkartläggningarna KONTAKTINFORMATION Ensolution AB Grev Turegatan 35 B Stockholm Tel: info@ensolution.se Besök oss på De som har medverkat i processkartläggning har visat en öppenhet och ett engagemang. Det har funnits en vilja till att medverka till konstruktiva dialoger och till att gemensamt identifiera förbättringsområden. Under kartläggningen uppstod bra och kreativa diskussioner om verksamheten. Många olika typer av frågor har diskuterats, t.ex. planering, samsyn, brister, IT-stöd, processers flöden över kontorsgränserna, information och kommunikation. Vi tror att det genomförda projektet är en bra början till ett fortsatt och fördjupat kvalitets- och förbättringsarbete. Alla problem och frågeställningar som har identifierats kan inte lösas direkt. De är dock dokumenterade och i många fall illustrerade i processkartorna. Nästa steg kan vara att gå vidare i arbetet med detta projekt som en bra grund. I analysdelen av projektet har vi funnit ett flertal delar där det finns potential till förbättring och effektivisering. Dessa delar ligger till grund för våra rekommendationer till personal- och organisationsförändringar. 25

27 REKOMMENDATIONER OCH ÅTGÄRDER Utifrån förslaget på ramminskning motsvarande 7,5 % för kommunledningsförvaltningen rekommenderar vi en reducering av kostnader genom en minskning av personalkostnader. I projektet där verksamheten har kartlagts och analyserats med hjälp av en processkartläggning har det visat sig att det finns potential både för ökad kvalitet och för ökad prestation och effektivitet. I ett flertal processer har det visat sig att det finns dubbelarbete, tidstjuvar och ett icke optimalt arbetssätt. Vi anser att genom att använda den potentialen som finns är det möjligt att leverera rätt kvalitet även med minskade resurser. Det finns olika val för att uppnå personalreducering. I vår analys har vi presenterat rekommendationer gällande personal- och organisationsförändringar. Av de olika resursreduceringsalternativen rekommenderar vi följande fördelning för att bibehålla en god leverans med rätt kvalitet av de tjänster som respektive process producerar: Förslag på personalreduceringar o o o o o 1 lönehandläggare på löneenheten 1 informatör på informationskontoret 1 ekonomiassistent på ekonomikontoret 1 personalspecialist på personalkontoret 1 administratör på sekretariatet Förslag på organisationsförändringar/samarbete Vi föreslår att ekonomikontoret och personalkontoret fördjupar sitt samarbete vid flytten till gemensamma lokaler Vi föreslår att sekretariatet blir en del av informationskontoret. 26

28 UTVÄRDERING AV KOM- MUNSTYRELSENS SYN PÅ KOMMUNLEDNINGS- FÖRVALTNINGENS ARBETE. Kommunledningsförvaltningen, Katrineholms kommun Författare Jenny Bolander Projektledare Helene Nord 19 May Skill AB 1

29 Om Skill Skill Studentkompetens AB grundades 1997 och är en smart länk mellan studenter och näringsliv. Skill erbjuder akademikers kompetens genom rekrytering, uthyrning och undersökning. Varje uppdrag kvalitetssäkras av våra erfarna rekryterare och projektledare. Om författaren Jenny Bolander Jenny Bolander är nyutexaminerad från programmet Samhälls- och kulturanalys vid Linköpings Universitet. Hon har även läst kurser inom medie- och kommunikationsvetenskap, statsvetenskap och juridik. Sedan år 2008 har Jenny arbetat som studentkonsult för Skill AB. Bland tidigare uppdrag finns en massmedieanalys för svenskt Näringsliv och en kartläggning för Länsbiblioteket Östergötland.

30 SAMMANFATTNING För andra året i rad genomför Skill AB på uppdrag av kommunledningsförvaltningen (KLF) Katrineholms kommun en utvärdering av kommunstyrelsens syn på KLF:s arbete. Syftet med undersökningen i år är att skapa sig en bild om KS anser att KLF uppfyller de interna mål inom verksamhetsperspektivet. Utvärderingen har genomförts under perioden februari-april 2009 och med hjälp av personliga djupintervjuer med 13 av kommunstyrelsens 15 ordinarie ledamöter. Resultatet visar att KS generellt är nöjd med KLF:s insatser. KS ledamöter upplever att KLF stödjer dem på ett bra sätt när det gäller att säkerställa den ekonomiska ställningen. Däremot kan KLF utveckla sitt arbete med att följa upp kommunens verksamhet, däribland uppsiktsplikten över nämnder, bolag och kommunalförbund. KLF kan bli bättre på att följa de frågor som kan inverka på kommunens utveckling vilket även föregående års utvärdering visade på. Fokus i omvärldsbevakning bör ligga mer på framtiden och omvärlden, trender och tendenser. Omvärldsbevakningen behöver dock inte nödvändigtvis vara ur ett internationellt eller globalt perspektiv utan även utifrån kommunerna som ingår i mellannyckeln 1. I fråga om KLF:s roll som proaktiv finns en del att önska och framför allt om KLF i sin funktion ska vara proaktiv. För att KLF ska upplevas som proaktiv behövs mer arbete med fokus på omvärldsbevakning, tidiga initiativ och mer digital information. Ärendeberedningen framkommer som en svaghet i KLF:s arbete som bör ses över och förbättras. KS önskar mer insyn i processen för att ledamöterna ska fatta ett så korrekt beslut som möjligt. Idag förekommer tillfällen då respondenterna upplever att de får fatta beslut utifrån bristande underlag. Ifråga om allsidiga och opartiska underlag anser ett fåtal respondenter att den långa socialdemokratiska styrningen påverkar underlagen, det är inte medvetet men det sitter i väggarna. I intervjuerna framkommer att ärendehantering innehåller allt för mycket fel och brister som leder till irritation och ineffektivitet. Liksom i 2008-års utvärdering framträder det i år att handlingar och ärenden fortfarande innehåller många slarvfel såsom felaktiga siffror, formaliafel och bilagor som det refereras till men fattas i handlingarna. Resultatet visar att ekonomikontoret, handläggarna, kommunjurist, säkerhetsstrateg och kommunchefen är de områden inom KLF som främst stödjer respondenterna. Ekonomichefen framhålls som mycket kompetent och det verkar som respondenterna har ett förtroende för kontoret. Respondenterna bedömer kommunchef som mycket ambitiös, drivande och proaktiv och man tycker att arbetet med kommunchefen och KLF är på rätt väg. 1 Mellannyckeln är 11 kommuner som tillsammans arbetar i nätverk med nyckeltal under tre år.

31 INNEHÅLLSFÖRTECKNING SAMMANFATTNING 1 INNEHÅLLSFÖRTECKNING 2 1. INLEDNING Bakgrund Kommunledningsförvaltningens syfte Syfte och frågeställningar Undersökningens genomförande Urval och kontaktuppgifter Metod 5 2. RESULTAT Uppsiktsplikten Kommunens ekonomiska ställning Kommunens utveckling Ärendeberedningen Proaktiv Opartiska och allsidiga underlag Behov av stöd Kontorens resultat Ekonomikontoret Personalkontoret Informationskontoret IT-kontoret Kommunsekretariat och kommunarkiv Handläggare Kommunchef De fyra tjänsterna 27 Planeringsstrateg Kommunjurist Säkerhetsstrateg Lokalresursplaneraren SAMMANFATTANDE ANALYS Jämförelse KLF:s kontor Övriga roller på KLF 31

32 4. SLUTSATSER OCH DISKUSSION EGNA REFLEKTIONER 34 BILAGA 1 - INFORMATIONSBREV 35 BILAGA 2 - INTERVJUGUIDE 36

33 1. INLEDNING 1.1 Bakgrund Våren 2008 genomförde Skill AB, som ett led i kommunledningsförvaltningens (KLF) förbättringsarbete, en utvärdering med målsättning att kunna ta ställning till hur väl man arbetar i enlighet med sitt uppdrag och hur väl KLF stödjer kommunstyrelsen i dess arbete. Resultatet visade att KLF ansågs utgöra ett stöd gällande att bedriva uppsiktsplikt, säkerställa kommunens ekonomiska ställning och generellt fick sakområdena höga betyg gällande service, bemötande och tillgänglighet. Kommunledningsförvaltningen, Katrineholms kommun önskar även i år utvärdera KS syn på KLF:s arbete varför kommunen har vänt sig till Skill AB. Resultatet kommer att användas i KLF:s fortsatta verksamhetsutveckling för att uppfylla sitt syfte gentemot sina uppdragsgivare. 1.2 Kommunledningsförvaltningens syfte I kommunledningsförvaltningens verksamhetsplan står att: För att medborgarna ska få den service som beslutats av kommunfullmäktige ska KLF: Leda planeringen och uppföljningen av kommunens verksamhet för KS räkning samt stödja KS och KF i ärendehanteringen. Leda, samordna och stödja kommunens utveckling inom områdena ekonomisk hushållning, personalpolitik, informationsverksamhet, juridisk verksamhet, säkerhetsarbete, IT och arbetet med att effektivisera administrationen. Under verksamhetsperspektivet i verksamhetsplanen är KLF:s interna mål bland annat att: Kommunstyrelsen är nöjd med våra insatser och upplever att vi leder planering och uppföljning av kommunens verksamheter samt stödjer ärendehanteringen på ett kompetent och professionellt sätt. Kommunstyrelsen anser att vi är proaktiva och ger stöd genom systematisk omvärldsbevakning inom våra sakområden. 1.3 Syfte och frågeställningar Syftet och mål med utvärderingen är att skapa sig en bild om KS anser att KLF uppfyller de interna målen inom verksamhetsperspektivet. Underlaget ska användas för KLF:s framtida arbete och planering och aktuella frågeställningar är: Leder KLF planering och uppföljning av kommunens verksamheter på ett tillfredsställande sätt och stödjer KLF ärendehanteringen på ett kompetent och professionellt sätt? Anser kommunstyrelsen ledamöter att KLF är proaktiva och ger stöd genom systematisk omvärldsbevakning inom deras sakområden? Är KS ordinarie ledamöter nöjd med KLF:s insatser?

34 1.4 Undersökningens genomförande Skill AB har genomfört utvärderingen på uppdrag av kommunledningsförvaltningen, Katrineholms kommun. Utvärderingen har skett i form av personliga djupintervjuer med 13 av kommunstyrelsens 15 ordinarie ledamöter under perioden vecka 14 till Intervjuerna pågick i ca 60 min per respondent och personliga intervjuer användes främst för att skapa en interaktion mellan intervjuaren och respondenten. Genom det personliga mötet kan intervjuaren avläsa reaktioner vilket medför att andra typer av följdfrågor kan ställas. Intervjuerna föregicks av ett informationsbrev (bilaga 1) som delades ut till samtliga ledamöter under kommunstyrelsesammanträdet den 25 april. I samband med kommunstyrelsesammanträdet informerade även kommunchefen om syftet med undersökningen och att Skill kontaktar ledamöterna för att boka in en eventuell intervju. En intervjumall har utarbetats för att tjäna som samtalsmanus i undersökningens insamlingsskede (bilaga 2). Frågeguiden utgörs till ¾ av frågor av fast karaktär och till ¼ av frågor av mer öppen karaktär och omfattar sammanlagt 44 frågor. Frågorna har utarbetats av Skill och godkänts av ledningsgruppen på kommunledningsförvaltningen. Efter att en intervju bokats in erhöll respondenterna intervjuguiden via mail med anledningen av att frågorna var relativt många och med relativt långa formuleringar. Genom detta fick respondenterna möjlighet att förbereda sig och fundera kring frågeställningarna vilket upplevdes som positivt. 1.5 Urval och kontaktuppgifter Skill har erhållit urvalet av respondenter från kommunledningsförvaltningen. Urvalsgruppen har utgjorts av kommunstyrelsen som har 15 ordinarie ledamöter där socialdemokraterna utgör majoritet. Bland de ordinarie ledamöterna är åtta socialdemokrater, två folkpartister, två moderater, en centerpartist, en kristdemokrat och en tillhörande miljöpartiet. Det är två ledamöter som har avböjt medverkan i utvärderingen med anledningen att de ansåg sig haft sina poster i allt för kort utsträckning för att svara på frågorna. Resultatet har följaktligen två bortfall och svarsfrekvensen får anses vara hög med 13 svar av 15 möjliga. I föregående års utvärdering medverkade 14 av de ordinarie ledamöterna i KS. En anledning till att behålla samma urval som i 2008-års utvärdering är även för att möjliggöra en jämförelse till föregående års resultat. 1.6 Metod Utvärderingen av KLF:s arbete har en kvalitativ ansats. Med kvalitativ menas att utvärderingen syftar till att tolka och förstå betydelsefulla relationer. Materialinsamlingen i denna undersökning är kvalitativa intervjuer med KS ordinarie ledamöter vilka således utgör undersökningens primära källor. Intervjuguiden innehåller 44 frågor, det bör dock tilläggas att varje enskild fråga har en rad efterföljande frågor vilket resulterar i att intervjuguiden sammanlagt har 119 frågor. Intervjun är en så kallad semistrukturerad intervju innebärande att intervjun är indelad i olika teman, främst frågor med fasta svarsalternativ. Ett antal frågor per kontor eller funktion var dock av en mer öppen karaktär där respondenterna erbjöds att tala mer fritt. Ett öppet samtal mellan intervjuaren och respondenten har eftersträvats och följaktligen har det ibland ställs följdfrågor för att få en inblick i respondenternas 5

35 upplevelse av KLF:s arbete. Intervjuguiden utgör ett stöd för att samtliga respondenter ska svara på de på förhand formade frågorna. Intervjuguiden har två olika teman där den första delen fokuserar på KLF:s arbete inom KS lagstadgade uppgifter. Del två fokuserar på KLF:s olika sakområden vilka är de sex kontoren. Intervjuguiden innehåller även frågor rörande kommunchefen och dennes ledarskap. För att inte gå miste om relevant information användes bandspelare under intervjuerna. Respondenterna tillfrågades innan intervjun om de hade några invändningar till detta och det var en som önskade att intervjun inte spelades in varför anteckningar togs i stället. Efter intervjun utvecklades anteckningarna till utförligare minnesanteckningar för att inte förlora eller misstolka materialet. Respondenterna informerades om att allt material behandlas konfidentiellt och att respondenterna anonymiseras samt om att de inspelade banden förstörs efter uppdragets slut. 6

36 2. RESULTAT 2.1 Uppsiktsplikten På frågan om respondenterna upplever att KLF är ett stöd i dess arbete med uppsiktsplikten över nämnder, bolag och kommunalförbund har åtta svarat ja. En har svarat ja inom nämnder, tre anser att den blivit bättre och en har svarat både ja och nej. Man känner ständigt att det säkert är andra som vet mer om det här. Nja man hoppas ju. Men det är så att många gånger är det svårt att själv verifiera om det som sägs är, ja förhoppningsvis är det sant men är det hela sanningen och vad är det de inte säger. Det är hela tiden sånt, som är svårt att veta. En större öppenhet rent allmänt sett, inom kommunen vore önskvärd, bättre på att informera om det man faktiskt egentligen känner till. Och det handlar om att på ett tydligt sätt redovisa både för politiker och medborgare och inte minst på webbplatsen att så här ser det ut, dom här besluten är på gång och det är har vi koll på och sådana saker men det tycker jag att det är väldigt lite av idag. Man sitter på massa intressant information men den tillgängliggörs inte i alla avseenden. Respondenterna upplever att uppsiktsplikten överlag fungerar väl och en uttrycker att KLF håller KS välinformerad. Jag tycker att i och med att man har information på KS får man en bild av hur arbetet försiggår och man lyfter frågor. Jag tycker att det fungerar bra. Flera säger att det blivit bättre och någon upplever att även rapporterna blivit tydligare. Den ekonomiska rapporteringen och redovisningen framhålls av flera som ett område som fungerar bra. I intervjuerna framkommer att respondenterna ser olika på KLF:s roll som förvaltning. Ett exempel på detta är när en respondent upplever en ojämnhet i förvaltningarnas redovisningar och berättar om kommunstyrelsens planeringsdag med förvaltningscheferna och planeringsgruppen i mars Respondenten finner att KLF där borde ta ett större ansvar och att se sig själv som en överförvaltning för att förbättra kvalitén på redovisningarna av exempelvis nyckeltal. En respondenten hänvisar till ekonomikontoret och berättar att de ekonomiska uppställningarna såg olika ut tidigare. I dag följer i stort sett alla förvaltningar ekonomikontorets skrivmall och det är lättare att känna igen sig i förvaltningarnas ekonomiska sammanställningar. Respondenten tror att en liknande förändring skulle underlätta i underlag och planeringsstadier. Där är nivån väldigt olika från olika förvaltningarna. För det första En del av förvaltningarna har bara redogjort i siffror, ofta väldigt liten stil. Andra har i alla fall försökt sig på en analys vart man är på väg och vad man skulle behöva förbättra och utveckla. Och där känner vi att kanske, KLF då kan vara mer 7

37 styrande och ställa krav på förvaltningarna att det här det här och det här ska redovisas. Fakta, nuläge och vad man ser för framtiden. Detta på grund av att respektive förvaltning bör vara bäst insatt i sin egen verksamhet och därför, enligt respondenten, bör ha störst möjlighet att göra den analysen istället för att ledamöterna ska gissa. Två andra respondenter menar å andra sidan att det tenderar att bli en negativ centralisering kring Gröna Kulle och att KLF tar över från övriga förvaltningar. Åsikter om hur KLF kan förbättra arbetet skiljer sig mellan respondenterna. En uttrycker, med anledning av ovan, att KLF ibland tar över det som egentligen borde ligga på förvaltningarna och säger att man vill ha för mycket uppsikt. Olika delar framhävs under intervjuerna som bra respektive mindre bra, varför dessa mer ska tolkas som synpunkter än generella åsikter. Fastigheter och lokaler är ett område som en av respondenterna lyfter som ett område där uppsiktsplikten kan förbättras, detta genom att lokalresursplaneraren ofta har relevanta synpunkter men inte får tala till punkt. Tre respondenter påtalar att fastigheter och lokaler är en viktig fråga och en stor utgiftspost för kommunen. Tre har kommenterat uppsiktsplikten över kommunalförbund och att de inte får det utrymme som krävs. Två beskriver under intervjun att det är svårt att följa upp bolagen med anledning av att det endast är kort information som ges idag, varför det kan ske en förbättring. En uttrycker att uppsiktsplikten kanske är en fråga om prioriteringar. På frågan hur KLF kan förbättra uppsiktsplikten kring bolag och kommunalförbund berättar en respondent att mer energi kan läggas även på dessa och fortsätter: Man satsar en hel del pengar i till exempel regionförbundet men vad får man tillbaks och vad följer vi upp. Även i de här kommunala bolagen men det är möjligt att man ser olika från opposition och majoritet. Även utveckling av redovisningsform önskas i form av tydliggörande av effektiviseringsmått, trender och analyser. Exempelvis: Äldreomsorgen, varför har Katrineholm i högre grad dubbelbemanningar än övriga kommuner inom äldreomsorgen. Jag har inte fått något bra svar ännu. Man ställer en fråga och lagom till man glömt frågan får man eventuellt ett svar. Intervjuerna tydliggör att KLF kan bli ett bättre stöd för KS gällande uppsiktsplikten över nämnder, bolag och kommunalförbund men det är något oklart hur KLF kan förbättra arbete ytterligare. Två respondenter framhåller att det är svårt att ta in all information. En menar att det kanske behövs ett kortare informations KS som komplement. Tre uttrycker att KS tidigare tema sammanträden eventuellt borde återinföras för ökad information och uppsikt. Alternativt att informationen och samarbetet mellan ordföranden och KLF utvecklas. Det är som så att som den kontakt vi i huvudsak har med KLF är de dragningar vi får på KS dagarna vilka är en gång per månad, 11 per år. Utöver det har vi väldigt liten kontakt. Naturligtvis skulle vi säkert kunna 8