Inledning MÅL KVALITET I RÄTT TID. Medarbetarskap. Ledarskap. Inledning 3

Transkript

1 Göingemodellen

2 Ledarskap I RÄTT TID Takt/puls Behovsstyrt MÅL Inledning 3 Östra Göinge en del av Skånes gröna hjärta 4 Historien om Göingemodellen 6 Lean grunden för ledningsfilosofin 8 Göingemodellen 10 Ständiga förbättringar Göingemodellen en värdegrund 12 Göingemodellen ett arbetssätt 14 Ledstjärna: Här gaur Arbetssättets da! grundpelare 16 KVALITET Arbetssättets principer 18 Öppenhet Rätt från mig Engagemang Värde för kunden 20 Stoppa vid fel Ansvar Vi lär av varandra 22 Utjämning Eliminera slöseri Metoder och Standard verktyg 24 Medarbetarskap Inledning Östra Göinge står inför ständiga utmaningar. Kraven på mer service, högre kvalitet och bättre resultat är många såväl från göingepolitikerna, göingeborna och göingeföretagen som från staten och dess myndigheter. Kraven måste vi klara av med begränsade resurser. Detta fordrar att vi är en organisation i utveckling med tydligt fokus på ständiga förbättringar både i stort och smått. Vi måste undvika slöserier i alla verksamheter, alltid. Det ska märkas att vi är noggranna och sparsamma. Vårt svar på de utmaningar vi står inför är Göingemodellen. När vi arbetar enligt den tar vi vara på varandras kunskaper och färdigheter, jobbar smartare, jäktar mindre, höjer kvaliteten och minskar våra kostnader. Syftet med denna skrift är att vara vår gemensamma handbok när vi arbetar vidare med Göingemodellen vid förvaltningens och de kommunala bolagens alla arbetsplatser. Använd den som stöd i arbetet för ständiga förbättringar. Det ska jag göra. Kunden i fokus Ord på vägen 38 Respekt för individen Jonas Rydberg, kommunchef 2 Göingemodellen Göingemodellen 3

3 HÄSSLEHOLM KRISTIANSTAD MALMÖ Östra Göinge kommun en del av Skånes gröna hjärta Östra Göinge ligger i nordöstra Skåne i det historiska gränslandet mellan Sverige och Danmark. Här byter landskapet skepnad från öppen odlingsbygd med stora gods och gårdar, ädellövskogar och sammanhängande hagmark i söder till sydsvenska höglandets barrskogar, torp och insjöar i norr. De största och mest kända sjöarna är Immeln och Tydingen. Genom Östra Göinge från Östanå i norr till Hanaskog i söder rinner Helge å. Den var förr en viktig transportled och flera av byarna i Östra Göinge ligger därför invid ån. Idag är Helge å en betydande vattenkraftskälla. Göingebygdens historia syns i både kultur och arkitektur. Under medeltiden var befolkningen så stor och välbärgad att flera gedigna stenkyrkor kunde uppföras. Dessa tjänade både som gudstjänstlokaler och som försvarsanläggningar. Senare kom den tid som gett upphov till så många myter och historier om snapphanarna, som än idag vårdas och berättas. Dagens Östra Göinge rymmer en rik mångfald. Här finns gemytliga byar och vild skog, stora slott och små torp, genuint hantverk och modern konst. Här bryts och bearbetas den svarta diabasen som vi kallar vårt svarta guld och vi värdesätter närproducerade råvaror och lokala delikatesser. Östra Göinge har många eldsjälar, uppfyllda av den unika Göingeandan en kombination av envishet och uppfinningsrikedom. I de djupa skogarna krävdes det ofta kloka lösningar för att säkra överlevnaden och denna vilja finns fortfarande kvar både i yrkeslivet och privat. Östra Göinge kommun bildades 1974 genom sammanslagning av tidigare Broby, Knislinge, Hjärsås och Glimåkra kommuner. Idag kännetecknas Östra Göinge kommun av samhällsservice med god kvalitet präglad av kundfokus, hållbarhetstänkande och ständig utveckling. Östra Göinge erbjuder attraktiva boendemiljöer i en skön och grön kulturbygd med närhet till såväl expansiva IKEA i Älmhult som kommunikationernas knutpunkt Hässleholm och handelsstaden Kristianstad. Inom en och en halv timmes restid nås Malmö, Lund, Helsingborg och Växjö samt sju flygplatser, varav en är internationell. Det finns många skäl till att vi kallar Östra Göinge för Skånes gröna hjärta. 4 Göingemodellen Göingemodellen 5

4 2005 Scania flyttar till Södertälje Ny förenklad förvaltningsorganisation Planering för gemensam förvaltning Arbete med ny nämndsorganisation Dags för organisationsförändringarna Arbete med värdegrunden Utbildning för alla medarbetare 2012 ESF-projektet GoingeLean pågår 2013 Avstamp för Göingemodellen Historien om Göingemodellen År 2005 kom de första signalerna från Scanias lokala produktionsanläggning i Sibbhult om förestående förändringar inom Scaniakoncernen. En tid därefter beslutade företagsledningen att stora delar av verksamheten skulle flyttas från Östra Göinge till Södertälje. Redan tidigt i denna process uppstod ett nära samarbete mellan kommunledningen och Scania för att gemensamt hitta lösningar och mildra konsekvenserna av detta beslut. Kommunledning och politiker kom då i kontakt med Scanias produktionssystem, som bygger på begreppet Lean. År 2006 togs ett beslut i kommunfullmäktige om en ny, förenklad förvaltningsorganisation med en gemensam förvaltning. År 2007 inleddes rekryteringsprocessen av ny kommunchef. Den nytillträdde kommunchefens första uppdrag blev att planera för en gemensam kommunförvaltning, i syfte att bättre möta kundernas behov. År 2008 gjordes en rad studiebesök i kommuner med liknande förändringsbehov. Under hösten påbörjades det politiska arbetet med att ta fram en ny nämndsorganisation. År 2009 gjordes alla förberedelser för organisationsförändringarna och den 30 mars trädde dessa i kraft. Arbetet med att nå en kommun en vision en förvaltning en värdegrund ett arbetssätt hade kommit en bra bit på väg. Samma år påbörjades också en förstudie med stöd från Europeiska Socialfonden, ESF. Ett antal chefer fick förståelse för vad Lean-arbetssättet innebär och hur ledarskapet behöver förändras för att skapa delaktighet hos medarbetarna. År 2010 initierade kommun- och förvaltningsledningen arbetet med värdegrunden. År 2011 fortsatte arbetet med värdegrunden och alla medarbetare deltog i att ta fram spelregler för de tre värdeord som hade fastslagits. Senare under året beviljades kommunen bidrag från ESF för att genomföra arbetet som kartlagts i förstudien år En utbildningsinsats för alla medarbetare påbörjades samtidigt med en omfattande chefs- och ledarutbildning. År 2012 pågick ESF-projektet GoingeLean för fullt och merparten av kommunens drygt 900 medarbetare hade påbörjat utbildningen om ständiga förbättringar liksom efterföljande förbättringsarbeten med rötter i det dagliga arbetet. År 2013 gick projekt GoingeLean i mål och kommunens samtliga medarbetare hade avslutat sina utbildningar. Därmed togs också det egentliga avstampet för det uthålliga vardagsarbetet med ständiga förbättringar, förankrat i Göingemodellen. 6 Göingemodellen Göingemodellen 7

5 Lean grunden för ledningsfilosofin Lean ligger till grund för Östra Göinge kommuns ledningsfilosofi. Konceptet Lean har sina ursprungliga rötter i biltillverkaren Toyotas framgångsrika arbetssätt. Syftet är att nå hög effektivitet och kvalitet med fokus på kundernas behov. Medarbetarnas engagemang i förbättringsarbetet är centralt. Grundtanken i Lean är att skapa flexibla och effektiva processer där fel och brister kontinuerligt arbetas bort. För att åstadkomma detta är det viktigt att medarbetarnas kunskaper om kunden tas tillvara. Ledarskapets huvudsakliga uppgift är att bygga en lärande organisation och skapa goda möjligheter för medarbetarna att få bruk för sina kunskaper. Beslut ska fattas så nära kunden som möjligt och varje medarbetare har en viktig roll i att ständigt förbättra arbetet utifrån sin unika kompetens och erfarenhet. och Att fokusera på ständiga förbättringar och bekämpa slöseri handlar mer om förhållningssätt attityd än teknik; det är ett sätt att vara. Röst från Lean-utbildningen i Östra Göinge kommun 8 Göingemodellen Göingemodellen 9

6 Göingemodellen en vision En kommun en förvaltning En vision Östra Göinge kommuns vision lyder stolta göingar. Visionen är kort och kärnfull och uttrycker en beslutsamhet i att skapa en positiv utveckling för Östra Göinge kommun. Syftet med visionen är att samla alla krafter kommun, företag, föreningar och medborgare kring en gemensam och önskad bild av framtiden. Det viktiga är inte att bli just invånare, utan att utvecklingen går åt rätt håll. Känslan av stolthet över den egna kommunen är grundläggande och dessutom ett redskap i sig för att kunna påverka utvecklingen i önskad riktning. En förvaltning Östra Göinge kommun är organiserad som en enda förvaltning, där kommunchefen är förvaltningschef. Syftet är att främja ett effektivare utnyttjande av resurserna och skapa mer nytta åt skattebetalarna. en värdegrund ett arbetssätt En värdegrund En viktig del av Göingemodellen är kommunens värdegrund. Den visar vägen för hur vi förhåller oss till de vi är till för, till varandra och till uppdraget. Ett arbetssätt I Östra Göinge kommun strävar vi efter att ständigt utveckla vår verksamhet genom ett systematiskt förbättringsarbete så att arbetsmoment som inte är värdeskapande för kunden effektiviseras eller arbetas bort. Syftet är att öka tillgängligheten till service och tjänster för kommunens invånare, företagare och besökare. Arbetssättet och filosofin för hur vi leder och styr verksamheten har sitt ursprung i Lean-konceptet. 10 Göingemodellen Göingemodellen 11

7 MÅL Ständiga förbättringar Ledarskap I RÄTT TID Takt/puls Behovsstyrt Utjämning Eliminera slöseri Standard Kunden i fokus Ledstjärna: Här gaur da! Öppenhet Engagemang Ansvar Göingemodellen en värdegrund Göingemodellens ledstjärna är formulerad på göingska och lyder: Här gaur da! vi ser möjligheter och utmanar gamla sanningar 1. Förarbetet till värdegrunden gjordes av kommun- och förvaltningsledningen, som tillsammans tog fram ledstjärnan och värdeorden öppenhet, engagemang och ansvar. KVALITET Rätt från mig Stoppa vid fel Medarbetarskap Respekt för individen Därefter gavs alla medarbetare möjlighet att beskriva vad värdeorden innebar för dem som individer, men också för det dagliga arbetet. Med medarbetarnas tankar som grund arbetades sedan tre spelregler fram till vart och ett av värdeorden. Den första spelregeln tar utgångspunkt i kundrelationen, den andra i vårt agerande och den tredje i arbetsmiljön. Öppenhet Vi säger som det är Vi finns på jobbet för göingeborna och de som besöker vår kommun. I alla kontakter med våra kunder är vi öppna, ärliga och säger som det är. Det är tillåtet att göra fel, men inte att dölja det Ingen får medvetet göra fel och mötet med våra kunder måste bli så bra som möjligt. När något trots allt går fel måste vi agera och lära oss av det som kunde blivit bättre. På det sättet ökar vi ständigt servicegraden och förbättrar värdet för de vi är till för. Delad kunskap är dubbel kunskap För att skapa en lärande organisation ser vi till att på ett strukturerat och medvetet sätt sprida goda exempel från det dagliga arbetet. Engagemang Vi agerar alltid utifrån ett kundperspektiv Vi tar på oss kundens glasögon för att se det som kan bli bättre. Problem är till för att lösas Tillsammans har vi stora möjligheter att lösa problem som behöver lösas. Vårt arbetssätt ger oss hjälpmedel att göra saker rätt, men vi måste själva ansvara för att vi gör rätt saker utifrån ett kundfokus och de lagar och förordningar som gäller. Glädje och trygghet föder framgång Vi är varandras arbetsmiljö. Det är viktigt att vi både lyssnar på varandra och ser varandra. Detta skapar en känsla av glädje och trygghet. Ansvar Nöjda kunder är allas ansvar Oavsett var i kommunen vi arbetar och vilket uppdrag vi har, har vi alla ett ansvar mot de som är i kontakt med kommunen. Får vi frågor som rör andra områden än det egna hjälper vi till att guida våra kunder rätt. Be hellre om förlåtelse än om tillåtelse Agera på din egen kunskap i stället för att fråga uppåt! Ledningens syn är att beslut ska tas så nära kunden som möjligt. Det ska vara lätt att göra rätt För att kunna agera och ge våra kunder tjänster av god kvalitet i rätt tid, är det viktigt att vi förenklar arbetet så mycket som möjligt. Varje medarbetare ska veta hur saker ska göras genom att följa enkla rutiner och all information ska vara lätt tillgänglig. Tillsammans har vi ett gemensamt ansvar att förenkla för oss själva och därmed också för våra kunder. 12 Göingemodellen 1 göingska för Här går det Göingemodellen 13

8 MÅL Ständiga förbättringar närmast Vår kultur ska bära våra värderingar: öppenhet, engagemang och ansvar. Med ett stödjande ledarskap kan besluten fattas längst ut i organisationen, kunden. Röst från GoingeLean-projektet Ledarskap I RÄTT TID Takt/puls Behovsstyrt Utjämning Eliminera slöseri Standard Kunden i fokus Ledstjärna: Här gaur da! Öppenhet Engagemang Ansvar KVALITET Rätt från mig Stoppa vid fel Medarbetarskap Respekt för individen Göingemodellen ett arbetssätt Arbetssättet står i centrum för Göingemodellen. Kundfokus, lagarbete och ett kontinuerligt lärande ligger till grund för den gemensamma kultur, som vi ansvarar för och vårdar tillsammans. Beslut ska fattas där kunskapen om kunden är som störst, så långt ut i organisationen som möjligt. Medarbetarskap Vi som arbetar i Östra Göinge kommun har två jobb: dels det professionella uppdraget som exempelvis lärare, administratör eller undersköterska, dels uppdraget att ständigt arbeta med att förbättra och utveckla tjänsterna för våra kunder. I det löpande arbetet är det medarbetarna som bäst ser vad som behöver förbättras och som har störst kunskaper om hur förbättringarna kan genomföras. Det är medarbetarnas kunskaper och ständiga förbättringsarbete som i många små steg leder mot de övergripande målen och för oss närmare visionen. göra fel, men inte att dölja det. Vi vill lära av misstagen och då är det viktigt att följa upp den uppkomna avvikelsen så att samma fel inte inträffar igen. Ledarskap Chefen ska vara en möjliggörare som coachar medarbetarna så att deras kunskaper kommer till nytta och kreativitet frigörs. Genom att stötta en medarbetare och ställa frågor snarare än ge svar, hjälper chefen medarbetaren att lösa en situation med egen kraft. Allt arbete innebär ett lärande samtidigt som allt lärande också är arbete. Om något går fel följer vi upp avvikelsen och utformar förbättringsåtgärder. Strukturen med enhetsnära pulstavlor stödjer det dagliga förbättringsarbetet. Det är där vi ser hur enhetens verksamhet mår och det är där medarbetarna lyfter förbättringsförslag och synliggör avvikelser. Alla medarbetare vill göra ett gott jobb. Det innebär att vi ska sträva efter en trygg arbetsmiljö där det är tillåtet att 14 Göingemodellen Göingemodellen 15

9 MÅL Ständiga förbättringar Ledarskap I RÄTT TID Takt/puls Behovsstyrt Ledstjärna: Här gaur da! Öppenhet Engagemang Ansvar KVALITET Rätt från mig Stoppa vid fel Medarbetarskap Utjämning Eliminera slöseri Standard Kunden i fokus Respekt för individen Arbetssättets grundpelare Vårt hus består av principer som talar om hur vi ska tänka. För vårt arbetssätt finns två grundförutsättningar: utjämning och standard. Utjämning I en daglig verksamhet uppstår ofta ojämnheter i arbetsbelastningen. Ett sätt att tydliggöra detta är att planera och följa upp arbetet visuellt. När en större enhets planerade verksamhet blir synlig är det lättare att se hur insatser kan disponeras om för att kapa toppar och på det viset använda resurserna där de bäst behövs. Det blir också lättare att ta ett gemensamt ansvar för helheten och hitta avvikelser i processen. Utjämning innebär att på ett medvetet plan skapa ett jämnare arbetsflöde och på så sätt minska stressen hos medarbetarna. Med ett lugnare och mer metodiskt arbete blir det också lättare att planera insatserna och klara av att möta kundernas förväntningar och behov. Standardisering är en förutsättning för att utjämning ska fungera. Standard Ibland är kundbehovet större än vad vi kan tillgodose. Då uppstår det som kan kallas förväntansgap. Det är viktigt att minska förväntansgapet och tydligt beskriva vad vi faktiskt kan leverera, så att kunden vet vad den kan förvänta sig. Standard kan uttryckas som det just nu bäst kända och överenskomna arbetssättet. Om vi inte själva är överens om hur arbetet ska utföras, utan var och en gör så som den tror och vill, vet vi inte hur lång tid en speciell arbetsuppgift tar. Vi kan inte heller förutsäga kvaliteten på tjänsten om den utförs på olika sätt av olika medarbetare. Det är de medarbetare som utför tjänsten som ska beskriva processen och komma överens om hur och vad de ska göra utifrån kända kundbehov. När vi förändrar vårt arbetssätt måste vi också följa upp om de förändringar vi gör ger de förbättringar vi har förväntat oss. Att göra rätt från början handlar om att fråga kunden om vilka behov hon har. Röst från verksamheten i Östra Göinge kommun Citat, Göingemodellen 16 Göingemodellen Göingemodellen 17

10 MÅL Ständiga förbättringar Ledarskap I RÄTT TID Takt/puls Behovsstyrt Ledstjärna: Här gaur da! Öppenhet Engagemang Ansvar KVALITET Rätt från mig Stoppa vid fel Medarbetarskap Utjämning Eliminera slöseri Standard Kunden i fokus Respekt för individen Arbetssättets principer Principerna hjälper oss att tänka rätt. Som stöd i arbetet finns det en rad hjälpmedel, se avsnittet Metoder och verktyg. I rätt tid Olika kunder har olika behov. I rätt tid innebär att tjänsten ska vara tillgänglig då efterfrågan uppstår. Många tjänster är beroende av att flera medarbetare samverkar och därför är verksamhetens tillgång till resurser av avgörande betydelse för om kunden ska få sitt behov uppfyllt i rätt tid. Det är viktigt att veta när olika steg måste utföras för att servicen ska kunna ges till kunden när efterfrågan uppstår. Takt/puls Vad vi än jobbar med varierar efterfrågan ständigt, vilket i sin tur påverkar behovet av resurser. Om vi inte vet vilken tidsåtgång olika delmoment kräver finns risk att kunden inte kommer att få sitt behov uppfyllt i rätt tid. När takten eller pulsen mäts i bestämda avstämningspunkter i vardagsarbetet visar det sig om arbetet ligger i takt med planeringen utifrån kundernas efterfrågan och behov, eller om en insats måste till för att målet ska nås. Behovsstyrt Att ha en behovsstyrd tjänsteproduktion innebär i grunden att vi bara producerar den service och de tjänster som efterfrågas. Efterfrågan styr också i vilken takt vi ska skapa dessa tjänster. Kvalitet När vi är överens om och förstår hela processen har vi ett gemensamt ansvar för tjänstens kvalitet. Genom att tidigt upptäcka avvikelser från en standard kan vi avhjälpa fel redan innan de upptäcks av mottagaren av tjänsten. Rätt från mig Rätt från mig är den princip som ska leda till att fel identifieras, förebyggs och slutligen elimineras. Medarbetarna ska jobba vidare med felen i syfte att lära av dem inte för att klandra varandra. Stoppa vid fel När arbetssättet är fastställt kan vi stoppa vid fel och fråga: Varför blev det inte rätt? Finns det en standard? Följdes standarden? Det är viktigt att vi stoppar vid fel och tillsammans med berörda medarbetare ser till att kvaliteten kontinuerligt förbättras. 18 Göingemodellen Göingemodellen 19

11 MÅL Ständiga förbättringar Ledarskap I RÄTT TID Takt/puls Behovsstyrt Ledstjärna: Här gaur da! Öppenhet Engagemang Ansvar KVALITET Rätt från mig Stoppa vid fel Medarbetarskap Utjämning Eliminera slöseri Standard Kunden i fokus Respekt för individen Värde för kunden Dina mest missnöjda kunder är din största källa till förbättring. Bill Gates Värde skapas för en kund när en insats görs som motsvarar kundens behov i rätt mängd, vid rätt tidpunkt, med rätt kvalitet och till rätt pris. Ibland kan förväntningarna till och med överträffas genom att vi lyckas göra det där lilla extra för kunden. Eliminera slöseri Allt arbete kräver tid för att utföras. Arbetstiden innehåller värdeskapande tid, men också annan tid som inte direkt ökar värdet för kunden, men som ändå är nödvändig och går åt för att vi ska kunna utföra tjänsten. Utöver detta finns dessutom tid som går åt till slöseri, till exempel tid som vi lägger på att leta efter information eller materiel, vänta på personer eller på att bilen vi ska använda blir ledig. En central del av vårt arbetssätt handlar om att renodla arbetet genom att ta bort slöserier och minska tiden vi lägger på det som är nödvändigt men inte värdeskapande. Vad är det då som tillför värde? Låt oss titta på ett exempel. Inom hemtjänsten har en kund fått sitt behov biståndsbedömt till att omfatta morgonhjälp. Den konkreta hjälpen med morgonhygien, påklädning och servering av frukost är värdeskapande arbete. Hemtjänstmedarbetarens transport till kundens bostad skapar inget värde men är nödvändig för tjänstens utförande. Tiden det tar att leta efter det som ska tas med ut till hembesöket och att tömma ut det som någon annan lämnat kvar i bilen dagen innan är slöseri och ska arbetas bort. Genom att ta bort den tid vi ägnar åt slöserier får vi mer tid över till att skapa värde för kunden och till att ytterligare förbättra våra tjänster. Det handlar inte om att springa snabbare, utan om att arbeta smartare för att minska stressen och öka värdet för våra kunder. 20 Göingemodellen Göingemodellen 21

12 MÅL Ständiga förbättringar Ledarskap I RÄTT TID Takt/puls Behovsstyrt Ledstjärna: Här gaur da! Öppenhet Engagemang Ansvar KVALITET Rätt från mig Stoppa vid fel Medarbetarskap Utjämning Eliminera slöseri Standard Kunden i fokus Respekt för individen Vi lär av varandra Omgivningens förutsättningar förändras ständigt och med dem människors behov. Som medarbetare i en kommun innebär vårt uppdrag att ge service åt kommunens kunder på en rad olika områden inom skola, omsorg, näringsliv och samhällsbyggnad. För att uppnå bästa resultat i vårt arbete, krävs att vi är lyhörda för kunders behov och att vi lär av varandra, både av kollegor internt och av andra framgångsrika organisationer och aktörer. Ständiga förbättringar Förbättringsarbete bygger på att systematiskt förbättra våra processer utifrån kundernas behov genom att ta vara på värdet av deras synpunkter och följa upp avvikelser. Många av processerna är komplexa och tvärfunktionella. I övergångarna mellan organisationens funktioner ökar risken för bristande effektivitet, otydligt ansvar, onödiga kostnader och missnöjda kunder. För att nå ett gott resultat är det nödvändigt att arbeta med förbättringar på bredden av hela organisationen. Från arbetslaget närmast kunden till kommunchefens ledningsgrupp går en obruten kedja av tavelmöten ett system som har en central betydelse för arbetet med ständiga förbättringar på tvären i vår organisation. Ryggraden i förbättringsarbetet består av processorientering, pulsmöten vid tavlan och visualisering av mål, resultat och förbättringsarbeten. Läs mer om detta under avsnittet Metoder och verktyg. Att fullt ut arbeta utifrån Göingemodellen innebär att aldrig slå sig till ro. Att arbeta med ständiga förbättringar tillhör vårt normaltillstånd och omfattar varje medarbetare. 22 Göingemodellen Göingemodellen 23

13 Metoder och verktyg Inom ramarna för Göingemodellen använder vi oss av ett antal verktyg för att ständigt kunna förbättra och förenkla våra processer. På följande sidor finns ett axplock av de metoder vi använder för att i små men målmedvetna steg nå våra mål. Göingemodellen 25

14 METODER OCH VERKTYG Förbättringshjulet PDCA Förbättringshjulet, eller PDCA-hjulet, är ett bra hjälpmedel för att på ett strukturerat sätt testa olika förbättringsidéer. Plan planera Välj förbättringsområde Utifrån förbättringsförslag och avvikelser görs en prioritering av förbättringsområden. I det arbetet kan man ha hjälp av en prioriteringsmatris, se sid 36. Kundkrav Definiera vem som är kunden och beskriv kundens behov och krav på tjänsten. Definiera problemet Beskriv problemet som ska lösas. Hur stämmer kundens krav överens med organisationens förutsättningar? Analysera förväntansgapet. Nuläge Kartlägg nuläget och identifiera relevanta mätvärden och ramar. Väg in ekonomiska, organisatoriska, etiska och legala aspekter på situationen. Analysera grundorsaker Beskriv problemets grundorsak och analysera tänkbara anledningar till att problemet uppstått. Sök lösningar Bolla idéer och prioritera. Fundera över förslag på lösningar på kort och lång sikt. Skilj på vad ni vill respektive måste uppnå. Utvärdera lösningar och välj de bästa som står till medarbetarnas förfogande. Mål & Mått Beskriv förväntade förbättringar och formulera specifika mål. Formulera och enas om en handlingsplan. För in kontrollpunkter för uppföljning. Handlingsplan Beskriv kort aktiviteten som ska göras som ett steg i riktning mot målet. Namnge en person som ansvarar för att aktiviteten blir utförd med hjälp av andra. Sätt ett datum då aktiviteten måste vara klar. Om tidsplanen inte hålls, behåll första datum som rödmarkeras och sätt nytt datum. Do genomför Genomför aktiviteterna i handlingsplanen. Mät enligt uppsatta mål och mått. Beskriv eventuella avvikelser, svårigheter eller oförutsedda effekter. Förändringarna testas i liten skala för att göra dem mer hanterbara. Mät på ett enkelt sätt. Check studera Jämför resultaten med planen. Är kunden nöjd? Vad har vi uppnått? Studera, analysera och tolka data. Var förändringen en förbättring? Fastställ orsaker till avvikelser från planen. Act agera Revidera planen vid avvikelser. Standardisera processen. Säkerställ att de fördelar som uppnåtts blir bestående. Se tillbaka: Vad har vi lärt oss? Vad har vi uppnått? Vilken är vår nya utgångspunkt för att fortsätta att förbättra processen? METODER OCH VERKTYG 26 Göingemodellen Göingemodellen 27

15 METODER OCH VERKTYG Kund Förväntningar Behov Metoder Process Resurser Uppfyllt behov Tillfredställd kund Uppfyllda förväntningar Processkartläggning Mycket av det vi gör i vårt dagliga arbete kan beskrivas som processer som skapar värde för kunderna. En förutsättning för att skapa en gemensam bild av nuläget är att vi har grepp om processerna. Genom processkartläggningar får alla som deltar i arbetet en helhetsbild och förståelse för det totala flödet, inte bara för sin egen del. Processerna beskrivs på olika nivåer beroende på vilken typ av process det handlar om. Är det en huvudprocess kartläggs den på en övergripande nivå, medan beskrivningen av en delprocess ofta ger mer detaljer som stöd för det dagliga arbetet. En processkartläggning skapar förståelse för hur arbetet löper, var det kan gå fel och varför. Metoden ger oss möjlighet att arbeta faktabaserat. Vi standardiserar processen och kan därifrån ständigt förbättra kvaliteten för våra kunder. För att göra en kartläggning behöver vi först definiera vilken del av vårt arbete vi vill kartlägga och avgränsa området genom att definiera början och slutet av processen. Det är viktigt att identifiera kunden och kundens behov. Först kartläggs nuläget. Därefter tar arbetsgruppen fram en bild av ett framtida läge, så som man ser att flödet borde kunna se ut. Till grund för framtidsbilden ligger problem och förbättringsförslag som identifierats i nulägesbeskrivningen. Vi behöver ställa frågor som: Behövs alla aktiviteter, skapar alla värde eller kan något tas bort? Var kan det gå fel idag? Hur kan vi förenkla så att det blir lätt att göra rätt? Innan arbetet går vidare med den handfasta förändringen, upprättas en handlingsplan utifrån beskrivningen av det framtida läget. Handlingsplanen följs upp efter trettio, sextio och nittio dagar för att säkerställa att vi genomfört handlingsplanen och haft möjlighet att anpassa aktiviteterna efter verkligheten. Det skapade framtida läget blir därefter det nya nuläget, som vi fortsätter att förbättra vid behov eller när det uppstår kvalitetsbrister och avvikelser från uppsatt standard. METODER OCH VERKTYG 28 Göingemodellen Göingemodellen 29

16 METODER OCH VERKTYG Pulstavlor Oavsett var vi befinner oss i organisationen, vilken yrkestitel eller vilket ansvar vi har, arbetar vi gemensamt med att ständigt förbättra våra tjänster. Ett viktigt verktyg i arbetet med att styra och utveckla verksamheten är den så kallade Puls- och förbättringstavlan. Beroende på vilken verksamhet vi studerar är pulsen olika. I skolan kanske det är pulsmöte i arbetslaget en gång per vecka. Inom hemtjänsten hålls pulsmöte vid överlämning mellan olika arbetspass under dagen och IT-enheten mäter pulsen varje morgon. Pulstavlorna förenklar styrningen i vardagsarbetet. Det är här varje enhets förbättringsförslag och avvikelser blir synliga vid sidan av mål, resultat och systematiskt arbetsmiljöarbete. För att koppla ihop den dagliga pulsen med den mer översiktliga styrningen, finns det tavlor på alla nivåer i förvaltningen. Pulsmötet hålls alltid stående framför tavlan och pågår sällan mer än en kvart. Mötesformen ger förutsättningar för att bygga en struktur för förbättringsarbete där idéer förädlas och alla kan vara delaktiga. Vid pulsmötet lyfts också medarbetarnas idéer fram och tillfälle ges till lärande och spridning av goda exempel och arbetssätt. Tillsammans skapar vi en aktuell bild av den gemensamma arbetssituationen. 5S Att använda sig av verktyget 5S är ett enkelt och effektivt sätt att få ordning och reda på materiel, utrustning och dokumentation, samtidigt som olika former av slöseri i arbetsmiljön arbetas bort. Det handlar om att nödvändig utrustning och information ska finnas på plats när den behövs. Sortera skilj på nödvändigt och inte nödvändigt Identifiera vad som verkligen behövs och sortera bort resten. Det kan gälla innehållet i ett förrådsrum eller mappar och dokument i en filserver. Det som inte behövs får antingen flyttas till en plats där det hör hemma eller slängas. Strukturera var sak på sin plats Det som ska vara kvar ska ha en bestämd plats som benämns och märks upp så att det blir lätt att hitta. Det gör att vi inte behöver lägga onödig tid på att leta i filstrukturer eller förråd. Det syns också tydligt när förbrukningsmateriel behöver fyllas på. Systematisk städning Håll ordning genom att regelbundet se till att det är städat och att alla saker finns tillgängliga på rätt plats. Att hålla rent innebär en form av besiktning då möjliga brister kan upptäckas innan de orsakat problem. Standardisera kom överens Säkerställ att de tre första punkterna följs. Skapa standarder och rutiner för hur ofta materialet gås igenom, fastställ ansvarsområden och tillvägagångssätt med mera. Skapa vana nöt in beteendet Informera alla. Följ upp efterlevnaden ofta. Använd synliga checklistor och logglistor för 5S. METODER OCH VERKTYG 30 Göingemodellen Göingemodellen 31

17 METODER OCH VERKTYG Rotorsaksanalys 5 varför METODER OCH VERKTYG Agerar vi på rätt fel? För att identifiera grundorsaken till ett problem och därmed få större möjlighet att lösa problematiken på lång sikt, kan man använda metoden som kallas 5 varför. Utifrån ett problem ställer man frågan varför ända tills man anser sig ha fått fram grundorsaken. Problem: Varför har vi så långa möten? 1. Varför drar våra möten ut på tiden? Därför att vi aldrig kommer igång på utsatt tid. 2. Varför kommer mötena aldrig igång på utsatt tid? Därför att utrustningen som behövs inte finns på plats. 3. Varför finns utrustningen inte på plats? Därför att ingen anser sig ha ansvaret för mötesrummen. 4. Varför tar ingen ansvar för mötesrummen? Därför att ansvaret aldrig har delats ut. 5. Varför har ansvaret inte delats ut? Därför att frågan inte har prioriterats. Lösning på problemet: Utse ansvarig och upprätta standard för mötesrummens utrustning. 32 Göingemodellen Göingemodellen 33

18 Lager Överarbete METODER OCH VERKTYG Om vi beställer hem mer av en vara än vad vi vet att vi kommer att förbruka blir överskottet liggande i onödan i ett förråd utan att komma till användning. Onödiga lager kan leda till dålig överblick och längre väntan när vi får mycket att leta igenom i förrådet. Omarbete Att tvingas korrigera arbete som vi eller någon annan utfört felaktigt är ineffektivt. När det finns standarder och rutiner för hur en aktivitet ska utföras minskar riskerna för omarbete. Transporter Att lägga ner mer arbete än vad som egentligen behövs är slöseri. Överflödiga kontroller och fler inblandade aktörer i en tjänsteprocess än vad som är nödvändigt leder till ineffektivitet. Rörelse Onödiga förflyttningar eller böjningar och sträckningar när man utför sitt arbete skapar inget mervärde. Att leta efter saker eller att gå i onödan till en arbetsuppgift som någon annan redan tagit itu med är exempel på onödig rörelse. Väntan METODER OCH VERKTYG Slöserijakt Inom Lean brukar man namnge åtta olika typer av slöseri. Inriktningen är att systematiskt arbeta bort slöserier. Överproduktion Överproduktion är precis vad det låter som. Vi ska inte producera mer än vad som efterfrågas. Att skriva ut fler kopior än vad som egentligen behövs är ett exempel; att varje kvartal skriva rapporten som vi alltid har skrivit men som ingen egentligen efterfrågar, är ett annat. Överproduktion brukar kallas det värsta slaget av slöseri eftersom det i sig själv skapar nya slöserier, exempelvis i form av onödiga lager. Onödiga transporter uppstår ibland när vi organiserar arbetet utan att studera hur materiel och information flödar. Om vi bara ser på en transportsträcka i taget kan det vara svårt att se slöseriet. Ser vi däremot på en hel grupp och över tid kan det vara lättare att upptäcka onödiga transporter. Outnyttjad kreativitet Att inte ta vara på alla medarbetares kunskap, kreativitet och engagemang kan innebära att kvaliteten blir sämre än vad den annars skulle varit. Otydlighet i ansvar och arbetsfördelning skapar frustration och gör att medarbetarnas kreativitet inte kommer till full användning. När medarbetare tvingas vänta på information, beslut eller materiel, innan ett arbetsmoment kan genomföras, uppstår förseningar som ofta drabbar kunden. Lång väntan på återkoppling av besked till en kund kan ibland leda till att en så kallad falsk efterfrågan uppstår. Om till exempel ett väntat svar från en sjuksköterska dröjer kanske kunden söker besked i andra kanaler. I värsta fall kan många personer, utan vetskap om varandra, bli inblandade i denna falska efterfrågan, som innebär ett stort tidsslöseri. 34 Göingemodellen Göingemodellen 35

19 utmana METODER OCH VERKTYG genomför Visualisering METODER OCH VERKTYG Prioriteringsmatrisen Pick-chart För att prioritera bland flera förbättringsidéer kan denna prioriteringsmatris vara till god hjälp. Det är ett fyrfältsverktyg där idéerna skattas utifrån två aspekter: insats och effekt. Liten effekt + liten insats > möjligt Stor effekt + liten insats > genomför Stor effekt + stor insats > utmana Liten effekt + stor insats > avfärda Välj i första hand de idéer som hamnar i fältet Genomför. I bedömningen av insatsens omfattning ryms även en ekonomisk bedömning av genomförandet. En kostbar insats kan klassas som en stor insats även om arbetsinsatsen i sig är liten. PICK kommer av Possible (möjligt), Implement (genomför), Challenge (utmana) och Kill (avfärda). Man hör ofta att en bild säger mer än tusen ord. I trafiken finns skyltar, pilar och trafikljus som talar om för trafikanterna vad de behöver veta för att ta sig fram säkert i trafiken och hitta rätt. I vårt vardagliga arbete är vi mestadels vana att informeras och styras via talade eller skrivna instruktioner. För att kunna styra verksamheten och alltid leverera tjänster av god kvalitet är det viktigt att utvecklingen synliggörs på ett tydligt sätt så att vi kan få tidiga signaler på förändring. Det är här den visuella styrningen och informationen kommer in. Att med de tre färgerna rött, gult och grönt värdera hur vi exempelvis upplever vår arbetsbelastning, kan underlätta när det gäller att utjämna arbete mellan medarbetare. 36 Göingemodellen Göingemodellen 37

20 Ord på vägen Arbetet enligt Göingemodellen ska vara ett stående inslag i vardagsarbetet på varje arbetsplats. Vi ska vara stolta över våra framgångar och vi ska dela med oss av våra kunskaper och erfarenheter så att vi ständigt lär av varandra. Tillsammans har vi en otrolig kompetens. Låt oss fullt ut ta vara på den och bygga framtidens Östra Göinge Skånes gröna hjärta. Välkommen till imorgon, som inte blir som idag! 38 Göingemodellen Foto: MiP Media, Precious People, SWELO, Sibbhultsverken, Dan Sköld, sydpol.com, IBL bildbyrå, Östra Göinge kommun. Göingemodellen 39

21 kreation.se Östra Göinge kommun Göingemodellen Storgatan Broby Tel: E-post: kommun@ostragoinge.se