Redogörelse för projektet servicecenterutredningen i Sundsvall kommun. PwC

Transkript

1 Redogörelse för projektet servicecenterutredningen i Sundsvall kommun PwC

2 Innehållsförteckning Sammanfattning... 3 Bakgrund och upplägg... 4 Förslag på övergripande modell för ett servicecenter... 5 Prioriterade krav på servicecentret... 5 Målbilden för servicecentret... 6 Övergripande gränssnitt inom Sundsvalls Kommunkoncern Föreslagen styrmodell Föreslagen organisation Uppföljning och mätning av Servicecenter Analys av skillnaden mellan den målbild och nuläge Analys på övergripande nivå Analys per funktionsområde Samlad bedömning av skillnaden mellan målbild och nuläge: Alternativa vägar att uppnå målbilden...22 Scenario1-nyetablering av Servicecenter...22 Scenario 2- transformering av verksamheten inom Service och Teknik...23 Scenario 3- bibehåll nuvarande Adderas Serviceavdelnings struktur, organisation och styrning PwCs rekommendation Förslag på implementationsplan Övergripande riskanalys kring projekt 2- initialt identifierade risker, konsekvens samt föreslagen åtgärd Pilot HR...34 Övergripande beskrivning av målbild och nuläge för HR...34 HR-arbetet inom Sundsvalls kommunkoncern- beskrivning av resultat av enkätundersökningar Appendix Historisk tillbakablick visar effektiviseringsarbetet inom lönehantering år Deltagare i workshops och intervjuer Svaren från HR-enkäten nedbruten i delprocesser Kommunexempel av 65

3 Sammanfattning Projektet utreda införande, styrning och organisationsform för ett servicecenter beställdes i oktober 2013 av Sundsvalls Kommundirektör och genomfördes under perioden oktober 2013 februari 2014 Etablerandet av servicecentret ska leda till effektiviseringar med % under perioden Projektet har haft i uppdrag att utreda förutsättningarna för att etablera ett servicecenter som levererar (kärnverksamheterna i Sundsvalls kommunkoncern) ändamålsenliga och kostnadseffektiva tjänster. HR har använts som pilotmodell. Projektet har genomförts i tre steg 1) etablera målbild 2) förstå nuläge 3) identifiera skillnaderna mellan målbild och nuläge för att kunna föreslå vägen framåt och identifiera behov av insats. Den framtagna målbilden för servicecentret bygger på fem förutsättningar/dimensioner hög standardisering, gemensamt och obligatoriskt tjänsteutbud (om kunden har behov av tjänsten), strukturerad process för tjänsteutveckling, samlokalisering av servicecentrets medarbetare och strukturerad uppföljning utifrån etablerade effektmål och mätetal. Tjänster inom fem funktionsområden; HR, ekonomi, IT, information/administration/service och upphandling har identifierats som lämpliga att erbjuda inom det framtida servicecentret. Primärt fokus på transaktionella och administrativa tjänster. Tjänster och processer av mer rådgivande och konsultativ art hanteras utifrån mognadsgrad. Stor förändring från nuläget kommer att krävas för att uppnå målbilden: nuläget ligger långt från målläget avseende de fem dimensionerna i målläget, IT är det funktionsområde som i nuläget ligger närmast målbilden för servicecentret. När målbild jämförs med nuläget jämförs tjänster/processer som identifierats som lämpliga att ha i ett servicecenter i målbilden. Vissa av dessa tjänster ligger i dagsläget på förvaltningar och bolag och andra inom Addera. Förslag på styrmodell, operativ modell och organisation: Projektet har tagit fram en styrmodell med tydliga och strukturerade beslutsvägar, en operativ modell där processgrupper ansvarar för att säkra en kvalitativ och effektiv verksamhet inom respektive process som förslag på en lämplig organisation och roller för ett servicecenter Projektet har identifierat tre scenarion för framtiden: scenario 1; nyetablering av servicecenter, scenario 2; transformering av verksamheten inom Service och Teknik, scenario 3; bibehåll nuvarande Adderas Serviceavdelnings struktur, organisation och styrning. PwCs rekommendation är att scenario 1 beslutas, detta innebär en nyetablering av servicecenter. Bedömningen är att det är detta scenario som bäst möjliggör en uppfyllnad av målbilden. Scenario 2 är också en möjlig väg att gå givet att målbilden kan uppnås dock krävs ett tydligare fokus på förändringsledning. 3 av 65

4 Bakgrund och upplägg En extern upphandlad konsult, PwC, fick i oktober 2013 uppdraget att utreda införande, styrning och organisationsform för ett servicecenter av Sundsvalls Kommundirektör. I anslutning till tilldelningen av projektet beslutades det att undersöka möjligheten till att etablera ett servicecenter som kan erbjuda tjänster till hela Sundsvalls kommunkoncern. I början av projektet upprättades ett projektmål samt fyra underliggande uppdrag för projektet. Projektmål: Projektet ska leverera ett underlag som beskriver införande, styrning och organisation av ett servicecenter. HR-processen ska användas som pilotmodell. Projektets uppdrag är att ta fram en: Övergripande modell för ett servicecenter som beskriver gemensam målbild, roll, styrning, organisation samt leveransmodell. Utifrån den övergripande modellen redovisa hur detta kan tillämpas på HR. Detta innebär att definiera roller, ansvar och gränssnitt för dessa funktioner i relation till koncernstab, förvaltningar och servicecenter. Analys av skillnaden mellan den fastställda övergripande modellen för ett servicecenter och nuvarande organisation och styrning av SoT. Upprätta en implementationsplan. Projektets styrgrupp: Marie Selin som styrgruppsordförande och Ulf Fryklund, Ulla Näsman, Torbjörn Stark, Daniel Lundberg, Lennart Andersson, Josefine Liljeqvist (Adjungerad) som medlemmar. Projektteamet: Josefine Liljeqvist (PwC) som projektledare och Sara Nordkvist (PwC), Annie Wiklund, Katarina Tjernblom och Anders Östman som projektmedlemmar. Genomförande Projektet genomfördes i tre steg 1) etablera målbild, 2) förstå nuläge och 3) identifiera största skillnaderna mellan målbild och nuläge, för att kunna föreslå vägen framåt och identifiera vilken typ av insats som behövs för att införa ett gemensamt servicecenter inom Sundsvalls kommunkoncern. En övergripande målbild för det gemensamma servicecentret har tagits fram primärt genom diskussion och övningar under två workshops och intervjuer. Den första workshopen hölls med den strategiska chefsgruppen och den andra workshopen hade utvalda förvaltnings-, bolags- samt funktionschefer närvarande 1. Intervjuerna 1 Se appendix för att ta del av en fullständig deltagarlista. 4 av 65

5 genomfördes med utsedda funktionschefer (HR, IT, Ekonomi, Upphandling, Information, administration och service), chefen för Service och Teknik samt chefen för Addera serviceavdelning 2. Nuläget har kartlagts utifrån intervjuer med samma individer som för målbilden. Nuläget definieras utifrån en bedömning av de tjänster/processer som identifierats som lämpliga att ha i ett servicecenter i målbilden. Vissa av dessa tjänster ligger i dagsläget på förvaltningar och bolag och andra inom Addera. Nuläget för HR har utretts på en mer detaljerad nivå genom enkät till HRmedarbetare och chefer eftersom HR har identifierats som pilot och en djupare kartläggning då vidtogs. Därefter har de största skillnaderna mellan målbilden och nuläget identifierats och analyserats. Resultatet har sedan legat till grund för de tre tänkbara scenarion som tagits fram och den rekommendation PwC har lämnat samt förslag på implementationsplan. Förslag på övergripande modell för ett servicecenter Den övergripande modellen för Sundsvall Kommunkoncerns gemensamma servicecenter har beskrivits utifrån: Prioriterade krav på servicecentret Målbild tjänster och beskrivning utifrån fem dimensioner Övergripande gränssnitt för verksamhetsstödet inom Sundsvalls Kommunkoncern Föreslagen styrmodell Organisation och roller Uppföljning och mätning Prioriterade krav på servicecentret De prioriterade kraven utgör en grund för hur ett servicecenter bör utformas. De är en unik uppsättning krav som reflekterar övergripande mål och strategi. Följande prioriterade krav har definierats för Servicecentret: 1. Servicecentret ska erbjuda ett gemensamt och standardiserat tjänsteutbud till samtliga förvaltningar och bolag inom Sundsvalls kommunkoncern 2. Inledande fokus på transaktionella och administrativa tjänster men i takt med ökad mognadsgrad även överväga att inkludera mer konsultativa och rådgivande tjänster 2 Se appendix för en komplett lista över genomförda intervjuer 5 av 65

6 3. Servicecentret skall arbeta processorienterat och säkerställa gemensamma arbetssätt 4. Genom strukturerad och kontinuerlig uppföljning möjliggöra ständig utveckling och förbättring 5. Kvalitet och kundfokus genom ändamålsenligt tjänsteutbud där nytta och kvalitet balanseras mot kostnad och effektivet 6. Servicecentret skall vara transperent genom tydliga roller och ansvar både för beställare och utförare 7. Servicecentret skall anamma och jobba utifrån ett lean förhållningssätt både vad gäller det interna arbetet inom Servicecentret men även ur ett helhetsperspektiv för att skapa effektiva flöden i processernas helhet. 8. Servicecentret har mandat att driva kommunkoncernens standardiseringsagenda och detta accepteras och efterlevs av förvaltningar och bolag Dessa prioriterade krav ligger till grund för hur målbilden, styrmodellen och organisationen definieras och utformas. Målbilden för servicecentret När målbilden har etablerats har den byggt på två delar, dels tjänster som är lämpliga att lyfta in i servicecentret, samt på fem dimensioner som har stor betydelse för framtida organisation, styrning och bemanning av det gemensamma servicecentret. Målbild utifrån tjänster som är relevanta att lyfta in i servicecenter Områden som bedömts relevanta att lyfta in i servicecentret är HR, Ekonomi, IT, Upphandling samt Information, administration och service. Initialt kommer fokus att vara de transaktionella och administrativa tjänsterna/processerna men på sikt, utifrån mognadsgrad, bedöms även de mer rådgivande och konsultativa tjänsterna inom ovan områden att vara aktuella för servicecentret. Nedan är den övergripande målbild som angetts per område samt de processer som anses lämpliga för servicecentret. I nästa fas, eller projekt 2, kommer dessa tydliggöras och det kan tillkomma eller försvinna vissa processer utifrån lämplighet samt utifrån inriktningen att transaktionella och administrativa arbetsmoment förs över först och att de konsultativa eller rådgivande arbetsmomenten förs över utifrån mognadsgrad. Det är viktigt att inte förlora helhetsperspektivet att se processerna utifrån ett så kallat end-to-end perspektiv som beskriver hela processen från början till slut (exempelvis inom Upphandling som beskrivs som från beställning till betalning) även om servicecentret enbart skall hantera delar av processerna. 6 av 65

7 HR Övergripande beskrivning av målbild En tydlig leveransmodell från hela HRfunktionen där servicecentret är en del uppdelning primärt genom Strategiskt HR - Koncernstab, förvaltningar och bolag Taktiskt & delvist operativt HR - Förvaltningar och Bolag Transaktionellt, administrativt & delvist operativt HR servicecenter Större del av leveransen genom samlokaliserat och standardiserat stöd Säkerställda roller, gränssnitt och kompetenser Gemensamma och tydliga processer och systemstöd Möjlighet att följa upp arbetet (mäta och analysera) Ett likartat stöd till alla chefer en tydligare bild av att vi är en arbetsgivare Ekonomi Övergripande beskrivning av målbild Mer samordnat i sin helhet (de som tillhör servicecentret sitter tillsammans) Gemensamma och tydliga processer, arbetssätt och systemstöd Högre effektivitet som mäts och följs upp Utveckla gemensamt tjänsteutbud/leveransmodell Dubbelarbete måste elimineras/minimeras mellan verksamhet och servicecenter (tillit/förtroende) Större tydlighet och standardisering i leveransavtal mellan det gemensamma servicecentret och verksamheten Tjänster/processer inom servicecenter Lön/Pensioner/Försäkringar Personalstatistik Rekrytering & anställningsadministration Utbildning och utveckling (administration) Operativt Chefsstöd (stöd inom omplacering, omställning, LAS-listor, rehabilitering etc.) Arbetsrättsligt stöd Förmåner Reseräkningar och utlägg Tidsrapportering & schemaläggning Tjänster/processer inom servicecenter Anläggningsredovisning Löpande redovisning Koncernövergripande redovisning Leverantörsfakturahantering (de transaktionella momenten) Kundfakturahantering Bokslut Donationsmedelshantering Skatt Underlag till rapporter/budgetarbete exklusive text 7 av 65

8 IT Övergripande beskrivning av målbild En ökad mogenhet hos kunder/beställare behövs Tydliggöra ansvar och gränssnitt gällande förvaltningarna/bolagen, övergripande för kommunkoncernen och servicecentret Anpassat erbjudande avseende olika leveransnivåer utifrån kvalitet/pris Den gemensamma IT-strategin ska finnas nedbruten längre ned i verksamheten Systemförvaltningen för större gemensamma system kan ligga på ett gemensamt servicecenter IT inom servicecentret ska inte vara resursstöd till verksamheten utan en utförare av de tjänster som verksamheten beställer Tydliggöra IT-samordnarens ansvar, mandat och arbetssätt Tjänster/processer inom servicecenter Serverdrift Telefoni, helpdesk Systemförvaltning Applikationsutveckling Standardarbetsplats Tekniska standarder Informations-säkerhet IT-infrastruktur IT-design Information, Administration och Service Övergripande beskrivning av målbild Tydliggöra som helhet definiera vad som görs på stab, förvaltning, bolag samt inom servicecentret. Samlokalisera de som sitter i servicecentret och jobbar med dessa delar Gemensamma och tydliga processer Säkerställa tydlig leverans, roller och kompetens Kartlägga kompetens inom information och kommunikation och matcha det med behovet Behov av utökat redaktörsstöd till verksamheten Utökat grepp för att innefatta hela kommunkoncernen gällande ex. information/kommunikation Tjänster/processer inom servicecenter Telefonväxel Diarie/arkiv Registervård Seminarier/konferenser Information Juridik Utredningar & projekt Interna konsulttjänster Webbtjänster Redaktörer ex. för personaltidning, Redaktörsstöd för ex. pressmeddelande, information till medborgare etc. Reseadministration Nämnds- & styrelseadministration 8 av 65

9 Upphandling Övergripande beskrivning av målbild Tydlig process från behov till betalning utifrån en kommunövergripande kartläggning av både upphandling och inköpsområdet Bättre kompetens hos verksamheten kring kravställning Bättre styrning, uppföljning och bättre förutsättningar inom inköpsområdet Öka medvetenheten och effektivisera användningen av befintliga avtal Få ut synergieffekter i nyttjandet av befintliga kommungemensamta avtal. Det finns ett behov av att införa ett beställarråd där samordning och strategiska inköpsfrågor kan hanteras Tjänster/processer inom servicecenter Administration av E-handelssystem Avtalshantering Strategiskt inköp Förhandlingar Investeringar Upphandling Försäkringar Utöver målbild, i form av målbild per område samt lämpliga tjänster/processer att ha i ett servicecenter, har även målbilden beskrivits ur fem dimensioner som har en direkt påverkan på styrmodell, organisation och bemanning av servicecentret. Målbild utifrån fem dimensioner Vid etablering av ett servicecenter är det vanligt att resonera kring fem dimensioner, varför projektet nyttjat dessa dimensioner för att ytterligare tydliggöra målbilden. Dessa fem dimensioner är väletablerade i servicecenterssammanhang och används ofta för att diskutera etablering av servicecenter. De fem dimensionerna samt hur de förklaras i en målbild är av stor vikt för en inriktning framåt och för en samsyn kring övergripande syfte. 1. Standardisering - Målbilden gällande standardisering är att samtliga processer är standardiserade, tydliggjorda och dokumenterade. Målet är att alla kunder och utförare skall kunna använda samma processer och att avvikelser skall undvikas i största möjliga mån. Avvikelser från standardprocesserna ska hanteras utifrån etablerade principer. 2. Tjänsterna som frivilliga eller obligatoriska - Vad gäller tjänsterna, och huruvida de är frivilliga eller obligatoriska, är målbilden att samtliga tjänster som levereras av servicecentret skall vara obligatoriska för kunderna att nyttja om de finns ett behov för att uppnå största möjliga skalfördelar något som gynnar Sundsvalls kommunkoncern i sin helhet. De tjänster som levereras av servicecenteret får inte innehas i eget regi eller köpas från annan part. 3. Tjänsteutveckling - Målbilden gällande tjänsteutvecklingen är att den utgår ifrån en strukturerad process, som drivs av servicecentret men styrs genom en 9 av 65

10 dialog mellan beställare och utförare. Tjänsteutveckling utgår ifrån omvärldsbevakning, organisatoriska förändringar, önskemål hos kund etc. Tjänsterna som samlas i en tjänstekatalog, är standardiserade och erbjuds alla kunder. 4. Lokalisering - I ett målläge rapporterar medarbetarna i servicecentret till chef för servicecentret och samtliga medarbetare för alla tjänsteområden är samlokaliserade till den grad som bedöms relevant och värdeskapande för de tjänster som servicecentret ska leverera. Medarbetarna utför processer/tjänster enligt avtal och processer från servicecentrets lokal. Medarbetarna inom servicecentrat har nödvändig kontakt med kunder men deras arbete utgår från servicecentret. 5. Uppföljning - Uppföljning sker genom att följa upp etablerade effektmål och mätetal som är relevanta för verksamheten. Flertalet dimensioner mäts och följs upp och relevanta aktiviteter identifieras och genomförs för att nå etablerade effektmål. Kundnöjdhet är en av de mätbara parametrarna. Utifrån ovan beskrivs en målbild som är tydlig, mätbar och som har ett tydligt kundfokus. Övergripande gränssnitt inom Sundsvalls Kommunkoncern Övergripande ansvarsfördelning mellan koncern, förvaltning/bolag och servicecentret gällande verksamhetsstöd föreslås enligt nedan modell: Koncernens huvudsakliga ansvar inbegriper att utveckla strategi, policys och riktlinjer för verksamhetsstödet samt att följa upp att dessa efterlevs i verksamheten. Förvaltningarnas och bolagens verksamhetsstöd skall vara så litet som möjligt så att de kan fokusera på kärnverksamheten och kärnprocesserna. Enbart de delar som inte kan genomföras av ett gemensamt servicecenter finns kvar på förvaltning eller bolag. Servicecentret levererar standardiserat stöd inom valda tjänsteområden (ex. HR, IT, Ekonomi) till alla förvaltningar och bolag inom Sundsvalls kommunkoncern. Föreslagen styrmodell För att den etablerade målbilden skall uppnås har ett förslag till styrmodell tagits fram. Styrmodellen möjliggör tydliga besluts- och rapporteringsvägar. 10 av 65

11 Den strategiska nivån har det övergripande ansvaret och stipulerar strategiska riktlinjer Den strategiska chefsgruppen behandlar den strategiska agendan samt större förändringar och investeringar avseende servicecentret. Styrgruppen för Servicecenter koordinerar de funktionella styrgrupperna och harmoniserar agendan för samtliga funktioner. Koordineringen innehåller övergripande styrningsfrågor, prismodeller, måluppfyllelse och behandling av servicecentrets budget och affärsplan. Styrgruppen för Servicecenter hanterar frågor som eskalerats från funktionsgrupperna samt delegerar servicecenterrelaterad process och systemägarskap till respektive funktionsgrupp Styrgrupperna agerar ledningsnivå där beslut avseende respektive funktion tas. De fokuserar på frågor relaterade till styrning, effektivisering, måluppfyllnad, servicekatalog och prismodell inom funktionen samt den strategiska inriktning avseende processer och system inom funktionen. Styrgrupperna hanterar även frågor som inte har kunnat hanteras eller beslutats inom servicecentret Den taktisk nivån har det övergripande ansvaret för att omvandla policys och riktlinjer till väl fungerande processer. Chef servicecenter ansvar för driften av verksamheten inom Servicecenter samt att säkerställa att den strategiska 11 av 65

12 riktningen omvandlas till väl fungerande processer och system (taktiskt process och systemägarskap). Samt ansvarar för personal och organisationsstruktur inom servicecentret samt eskalerar frågor som inte kan beslutas av servicecentret till Styrgruppen för Servicecenter. Respektive funktionschef har ett delegerat ansvar från chefen för Servicecenter att omvandla de strategiska riktlinjerna till väl fungerande processer och system. De ansvarar för egen personal och organisation samt eskalerar frågor som inte kan beslutas inom respektive funktion till chefen för servicecentret. Den operativa nivån (ex ekonomi) ansvarar för att säkra en effektiv och högkvalitativ verksamhet. Respektive chef för processgrupperna är ansvarig för att säkra en kvalitativ och effektiv verksamhet för sin egen process. Detta omfattar även processutveckling och systemägarskap. De eskalerar de frågor som inte kan beslutas inom respektive grupp till funktionschefen. Föreslagen organisation Servicecentrets organisation är tydlig och återspeglar de prioriterade kraven som etablerats för servicecentret. Den är även i linje med den föreslagna styrmodellen för servicecentret. Organisationen styrs av en gemensam Chef för Servicecenter och samtliga funktionsområdeschefer ingår i ledningsgruppen. Inom respektive funktionsområde finns processledare som ansvarar för att säkerställa standardiserade processer, gemensamma arbetssätt samt ett fokus på uppföljning och kontinuerligt förbättring av processerna. Samtliga roller har dokumenterade ansvarsområden och tydliga besluts- och rapporteringsvägar 12 av 65

13 I föreslagen presentation finns tvärgående processer som spänner över samtliga funktionsområden för att säkerställa uppföljning, utveckling och förbättring genom hela organisationen att dessa genomförs på likartat sätt samt utifrån ett likartat årshjul och att de synkroniseras med varandra. Beskrivning av primära roller inom servicecentret Roll Chef för Servicecenter Funktionschef Teamledare Processledare Medarbetare Beskrivning Ansvar för driften av verksamheten inom Servicecentret samt att säkerställa att den strategiska riktningen bryts ner och omvandlas till väl fungerande processer och system (taktiskt process & systemägarskap) Ansvar för medarbetare och organisationsstrukturen inom Servicecentret Eskalerar frågor som inte kan beslutas av Servicecentret till Styrgruppen för Servicecenter Respektive funktionschef har ett delegerat ansvar från chefen för Service centret att omvandla de strategiska riktlinjerna till väl fungerande processer och system inom det specifika funktionsområdet Ansvarar för att fördela och planera arbetet på ett fungerande sätt samt säkerställer kundkontakt utifrån det specifika funktionsområdet Eskalerar frågor som inte kan beslutas inom respektive funktion till chefen för Servicecentret Teamledarrollen etableras vid behov det kan finnas behov till avlastning av funktionschefen om medarbetargruppen är för stor Teamledare har det direkta personalansvaret för teammedlemmarna och rapporterar till Funktionschefen. Har det övergripande ansvaret för koordinera teamen, samordna, följa upp och rapporterar till Funktionschef Definierade processledare med ansvar för effektivitet och utveckling av nyckelprocesser Leder det dagliga arbetet inom den definierade process och ingår i ett forum tillsammans med övriga PL Säkerställer att det finns etablerade nyckeltal för processen, att processen följs upp och att den kontinuerligt utvecklas och förbättras anammar ett end-toend perspektiv och ett lean förhållningssätt Medarbetare ansvarar för att genomföra det dagliga arbetet och de aktiviteter som åligger gruppen att utföra Arbetar inom definierat processområde Rapporterar till Teamledare Uppföljning och mätning av Servicecenter För att säkerställa servicenivå och kontinuerlig utveckling av verksamheten som helhet samt från ett processperspektiv definieras ett antal relevanta uppföljningsområden och mätetal. Utvärdering sker kontinuerligt och skapar förutsättningar för att följa utveckling över tid och därmed utvärdera förändringar eller identifiera förbättringspotential. Uppföljningen viktas så att den återspeglar övergripande strategiska mål. 13 av 65

14 Förslaget är att Servicecenter följs upp ur fem perspektiv enligt nedan: Perspektiv Beskrivning Exempel Strategisk nivå Uppfyller Servicecenter sina prioriterade mål och strategiska riktlinjer i enlighet med plan och budget. Uppföljning per funktionsområde mot budget Övergripande styrkort per funktionsområde med avseende på mål för standardisering Servicenivå Kundnöjdhet Processeffektivitet Medarbetare Levereras tjänster i enlighet med definierade servicenivåer? Viktig del i förändringsarbete i att leverera i enlighet med definierad tjänstekatalog och för att hantera dialog med kunder. Hur väl motsvarar Servicecentret kundens förväntningar och hur utvecklas det över tid. Skapar förutsättning för kontinuerlig och konstruktiv dialog. Hur utvecklas processer och arbetssätt över tid? Möjlighet att sätta mål och följa förbättringsarbete samt identifiera förändringsbehov. Utvärdering av servicecentret som arbetsplats och kontinuerlig uppföljning av medarbetarnas behov och trivsel. Styrkort för uppföljning av leverans i tid, rätt omfattning, och enligt överrenskommen servicenivå Kundnöjdhetsenkät Uppföljning av kalgomål, ärenden och incidenter Uppföljning av mätetal per process, e.g. kostnad/ transaktion, manuella arbetsmoment, rättelser mm Uppföljning av systemkostnader Uppföljning av avvikelser från standardprocesser Medarbetarenkät Medarbetarsamtal Etablering av tydliga mätetal och uppföljning möjliggör en tydlig styrning och kontinuerlig förbättring av servicecentrets verksamhet och leveranser. 14 av 65

15 Analys av skillnaden mellan den målbild och nuläge För att säkerställa en förståelse för och insikt kring hur stort eller litet gapet är mellan målbild och nuläge, har nuläget beskrivits på både övergripande nivå och per funktionsområde. Viktigt att ta i beaktande är att målbilden jämförs med nuläget för de tjänster som identifierats som relevanta att lyfta in i servicecentret dessa tjänster och processer befinner sig i nuläget både inom förvaltningar, bolag och inom SoT se nedan bild för visualisering. Analys på övergripande nivå I beskrivningen av skillnaden mellan målbilden och nuläget har fem styrande principerna använts 3 - dessa är desamma som beskrevs i kapitlet kring målbilden. Utifrån det har sedan ett gap identifierats som indikerar hur stor insats det kommer att behövas för att förändra nuläget för att möta målbilden. Detta är en övergripande bild av nuläge och gap det kan skilja sig mellan olika funktionsområden samt inom och mellan förvaltningar och bolag: 1. Standardisering: I målläget har standardiserade processer etablerats och erbjuds alla servicecentrets kunder eventuella avvikelser beslutas utifrån etablerade principer. I nuläget finns det skillnader mellan olika funktionsområden (exempelvis bedöms ekonomi och IT till viss del standardiserade) och även mellan förvaltningar (SoT/Addera har delvis standardiserade tjänster/processer som 3 Beskrivande bilder finns i appendix 15 av 65

16 levereras till kund) och bolag, men ur ett kommunkoncernperspektiv är tjänsterna och processerna idag inte standardiserade. Bedömning: En bedömning har gjorts att skillnaden är stor och att en omfattande förändring kommer att krävas för att nå målbilden. 2. Tjänsterna: I målläget är de tjänster som servicecentret levererar obligatoriska för samtliga kunder att nyttja (om de har behoven). I nuläget beskrivs till stora delar Adderas tjänster som frivilliga och vissa kunder har processerna i egen regi eller outsourcade på tredje part. Bedömning: Skillnaden mellan nuläget och målläget bedöms som stort och en förändring kommer att behövas både från servicecentrets sida men även från kundernas/verksamhetens sida. 3. Tjänsterutvecklingen: I målläget har servicecentret en tydlig och etablerad process för tjänsteutveckling samt en tydlig ansvarsfördelning mellan beställare och utförare. I dagsläget drivs tjänsteutvecklingen till stor del utifrån enskilda kunders behov vilket resulterar i en bred tjänstekatalog med många olika tjänster och processer som är unika för specifika kunder. I dagsläget upplevs även beställningar till viss del genomföras på ett otydligt och osynkroniserat sätt Bedömning: Målbilden skiljer sig från nuläget i flera avseenden och insatser kommer att behöva genomföras för att nå målbilden. 16 av 65

17 4. Lokalisering: Gällande lokaliseringen ger målbilden uttryck för en önskan om att vara så samlokaliserad som möjligt och utföra stor del av tjänsterna/processerna från servicecentrets lokaler. Nuläget beskrivs som varierande stora delar av SoT/Addera sitter idag samlokaliserat men många medarbetare inom relevanta områden ute på förvaltningar och bolag sitter ute hos kunden/i verksamheten. Sitter man ute hos kund eller i verksamheten levereras även andra uppgifter som anses addera värde. Bedömning: En viss förändring kommer att behöva genomföras för att nå målbilden insatsen varierar beroende på vilket område och tjänst. 5. Uppföljning: I målläget önskas att uppföljningen av både servicecentret och dess processer genomförs utifrån väl definierade och etablerade mätetal som skall indikera hur det går för servicecentret samt även möjliggöra för förbättringsaktiviteter. I nuläget följs tjänsteutförandet inom Service och Teknik primärt upp utifrån kundnöjdhet, men ett planerat arbetssätt kring uppföljning av kundnöjdheten finns. Bedömning: Det kommer krävas en förändring och en insats för att definiera, etablera och tydliggöra mätetal, men också en viss kulturförändring i att bedriva en verksamhet som ständigt mäts utifrån effektivitet och utvecklas där efter. 17 av 65

18 Analys per funktionsområde Skillnaden mellan den fastslagna modellen för servicecentret och nuläget har identifierats utifrån de för servicecenterprojektet relevanta funktionsområdena. Här beskrivs nuläget och skillnaden för verksamheten och för de assistenter och handläggare som jobbar inom respektive funktionsområde. Vid analysen per funktionsområde har bedömningen av status av nuläget jämfört med målbilden gjorts utifrån fem dimensioner, tre av dimensionerna; standardisering, (sam-)lokalisering och uppföljning återkopplar till den övergripade målbilden. Utöver det har kompetensen och systemstödet bedömts utifrån nuläget för att indikera förutsättningarna för ett framtida servicecenter: standardiserat arbetssätt: en bedömning om hur standardiserade arbetssätten och processerna inom respektive funktionsområde är idag jämfört med målbilden samlokalisera: en bedömning av hur samlokaliserade tjänsteutförandet inom respektive funktionsområde är idag jämfört med målbilden uppföljning/effektivitetsmål: en bedömning av hur uppföljningen utifrån effektivitetsmål inom respektive funktionsområde är idag jämfört med målbilden kompetens: en bedömning av hur hög kompetens som finns inom respektive funktionsområde idag jämfört med målbilden systemstöd: en bedömning av hur pass gemensamt och standardiserat systemstödet är idag jämfört med målbilden HR Övergripande beskrivning av nuläget: HR bedöms idag ha få gemensamma processer (förutom lön och pension) och vara en decentraliserad funktion som är svår att överblicka utifrån personal, kompetens och arbetsområden Dubbelarbete, i form av att samma saker genomförs på olika ställen inom organisationen och på olika sätt, förekommer i viss utsträckning. Ett diversifierat IT-stöd, med många HR-system, som inte är integrerade samt bristande förtroende för systemstödet anses försvåra arbetet Det finns olika policys, rutiner och regler gällande HR-/personalområdet inom kommunen En hög grad av sårbarhet är identifierad eftersom många sitter ensamma ute i verksamheten och sköter helheten i HR-arbetet Bedömning: Inom HR-området finns ett stort behov av insats för att uppnå målbilden inom alla områden förutom kompetens. Nedan redogörs för skillnaden mellan nuläge och målbild utifrån de fem servicecenterprinciperna: 18 av 65

19 Styrande princip Standardiserat arbetssätt Samlokalisera Uppföljning/Effektivitetsmål Kompetens Systemstöd Behov av insats Hög grad (långt från nuläget) Hög grad (långt från nuläget) Hög grad (långt från nuläget) Medel (inte alltför långt från nuläget) Hög grad (långt från nuläget) Ekonomi Övergripande beskrivning av nuläget: Ekonomifunktionen inom Sundsvalls Kommunkoncern bedöms idag vara delvis standardiserad och det finns processbeskrivningar inom exempelvis ekonomiservice Fakturahanteringen är delvis centraliserad Behov som är identifierade är att rapporteringen inom kommunkoncernen behöver ensas samt att förstärkning och tydliggöranden behövs göras gällande styrning utifrån mål och nyckeltal Det finns ett behov av att tydliggöra gränssnittet mellan Service och Teknik och verksamheten inom ekonomiområdet - dubbelarbete sker i viss utsträckning I dagsläget lånas fakturaassistenter ut från Service och Teknik till verksamheten Bedömning: Inom Ekonomiområdet finns ett stort behov av insats för att kunna uppnå målbilden särskilt inom lokalisering, effektivitetsmål och systemstöd. Avseende kompetens inom ekonomi finns ett litet till medel behov av insats för att nå målläget. Nedan redogörs för skillnaden mellan nuläge och målbild utifrån de fem servicecenterprinciperna: Styrande princip Standardiserat arbetssätt Samlokalisera Uppföljning/Effektivitetsmål Kompetens Systemstöd Behov av insats Medel (inte alltför långt från nuläget) Hög grad (långt från nuläget) Hög grad (långt från nuläget) Liten grad/medel (nära/inte alltför långt från nuläget) Hög grad (långt från nuläget) IT Övergripande beskrivning av nuläget: Det finns tydliga tjänstenivåer/tjänsteavtal, en tydlig process för tjänsteutveckling och det finns en tydlighet kring tjänsteerbjudande och prissättning från IT-service Det finns en stor utvecklingspotential för verksamheten avseende beställarrollen Nedbrytning av kommunens IT-strategi till förvaltningsnivå är nödvändig för att nå större samsyn och uppnå större effekt Det finns ett kommunövergripande IT-råd som hanterar ex. systemsamordningen Det pågår i dagsläget en dialog om att IT-service ska erbjuda sina tjänster till andra kommuner 19 av 65

20 Bedömning: Nuläget inom IT bedöms vara relativt nära målbilden. Inom IT-området finns ett visst behov av insats för att kunna uppnå det önskade målläget gällande att uppnå ett standardiserat arbetssätt, effektivitetsmål och systemstöd. Samlokalisering och kompetens anses i nuläget ha ett litet behov av insats för att kunna uppnå målläget. Nedan redogörs för skillnaden mellan nuläge och målbild utifrån de fem servicecenterprinciperna: Styrande princip Standardiserat arbetssätt Samlokalisera Uppföljning/Effektivitetsmål Kompetens Systemstöd Behov av insats Medel (inte alltför långt från nuläget) Liten grad (nära nuläget) Medel (inte alltför långt från nuläget) Medel (inte alltför långt från nuläget) Liten- Hög grad (Liten grad för funktionen men hög grad för verksamheten) Information, administration och service Övergripande beskrivning av nuläget: I dagsläget finns en avsaknad av gemensamma processer Standardiseringen är låg då det sker kontinuerlig kundanpassning avseende kundservice för att säkerställa att varje enskild kund får ett anpassat stöd Varje förvaltning har sedan en månad tillbaka en egen kommunikatör/informatör knuten till sig Informatörernas/kommunikatöreranas roll behöver förtydligas utifrån mandat, arbetsuppgifter samt kompetens Bedömning: I nuläget bedöms Information, administration och service vara långt ifrån målbilden. Ett stort behov av insatssärskilt gällande standardiserade arbetssätt, samlokalisering, effektivitetsmål har identifierats. Nedan redogörs för skillnaden mellan nuläge och målbild utifrån de fem servicecenterprinciperna: Styrande princip Standardiserat arbetssätt Samlokalisera Uppföljning/Effektivitetsmål Kompetens Systemstöd Behov av insats Hög grad (långt från nuläget) Hög grad (långt från nuläget) Hög grad (långt från nuläget) Medel/Hög grad (inte alltför långt / långt från nuläget) Medel/Hög grad (inte alltför långt / långt från nuläget) Upphandling Övergripande beskrivning av nuläget: I nuläget har en viss brist i helhetsperspektivet gällande upphandling och inköp - det behövs tydligare processer för att fånga in helheten från behov till betalning 20 av 65

21 En viss brist i tydlighet kring ansvar och gränssnitt är identifierad - gränssnitt, roller och ansvar behöver förtydligas inom verksamheten och mellan verksamheten och upphandlingsenheten Det finns synergier att nå genom samordning med andra kommuner inom upphandlingsområdet Det saknas i nuläget en koncernövergripande strategisk samordning och standardisering för inköpsprocessen, ansvaret ligger idag på respektive förvaltning/bolag Behov av tydligare helhetstänkt och koppling mellan upphandling och inköp är identifierat och behöver diskuteras på strategisk nivå. Bedömning: I nuläget bedöms Upphandling inte vara alltför långt ifrån nuläget med ett stort behov av insats endast avseende effektivitetsmål. Nedan redogörs för skillnaden mellan nuläge och målbild utifrån de fem servicecenterprinciperna: Styrande princip Standardiserat arbetssätt Samlokalisera Uppföljning/Effektivitetsmål Kompetens Systemstöd Behov av insats Medel (inte alltför långt från nuläget) Medel (inte alltför långt från nuläget) Hög grad (långt från nuläget) Medel (inte alltför långt från nuläget) Medel (inte alltför långt från nuläget) Samlad bedömning av skillnaden mellan målbild och nuläge: Målbilden för det servicecenter som Sundsvalls Kommunkoncern önskar etablera innebär en stor förändring jämfört med nuläget. Målbilden beskriver en verksamhet och en organisation som möjliggör stora besparingar, ett effektivare arbetssätt, tydligare roller och ansvar samt en tydligare styrning. För att etablera ett servicecenter som når målbilden och får ut den önskade effekten krävs bland annat: En uppdaterad fastslagen vision och en målbild som uttalar vart man vill nå Att ledarskapet kan bibehålla den dagliga verksamheten samt driva den omfattande förändringen som krävs för att nå målbilden Att servicecentret ges mandat att driva kommunkoncernens standardiseringsagenda att förvaltningar och bolag accepterar och efterlever ett sådant mandat Att verksamheten styrs i enlighet med etablerad styrmodell och utifrån etablerade effektmål och mätetal Att tydliga processer och ett gemensamt arbetssätt etableras Att kompetensen stärks och specialiseras för att nå förväntningar och krav Att relationen mellan kund och utförare tydliggörs och styrs av en etablerad process, serviceavtal och servicenivåer 21 av 65

22 Att kulturen inom servicecenteret förändras och präglas av en tydligare prestationskultur där medarbetare, processer och verksamheten följs upp utifrån etablerade mål och delmål. Alternativa vägar att uppnå målbilden För att nå målbilden har tre scenarion identifierats och beskrivits samt för- och nackdelar identifierats. De tre identifierade scenerierna är: Scenario 1-nyetablering av Servicecenter Scenario 2-transformering av verksamheten inom Service och Teknik Scenario 3- bibehåll nuvarande Adderas Serviceavdelnings struktur, organisation och styrning Scenario1-nyetablering av Servicecenter Scenario 1 inbegriper att ett nytt servicecenter etableras inom Sundsvalls kommunkoncern denna verksamhet placeras som en ny funktion direkt under kommundirektören. De processer/tjänster som identifierats i målbilden som relevanta för ett servicecenter etableras i den nya organisationen. I servicecentret etableras tydliga effektmål och mätetal som verksamheten styrs utifrån, medarbetarna samlokaliseras och levererar tjänster till kunden från servicecentrets lokal, standardiserade processer levereras till samtliga kunder och för kunderna är det obligatoriskt att nyttja dessa tjänster om de är relevanta. Tjänsteutveckling utgår ifrån en etablerad process för hur tjänster utvecklas, paketeras och prissätts. Vad gäller organisationen etableras en lämplig struktur, en ny ledning tillsätts och personalen rekryteras utifrån utvecklade rollbeskrivningar. Servicecentret har ett tydligt mandat att driva kommunkoncernens standardiseringsagenda och både förvaltningar och bolag accepterar och efterlever detta. Beställningar till servicecentret tydliggörs och säkerställs genom att beställarsidan (verksamheten) har en tydlig struktur kring funktionsråd utifrån föreslagen process för tjänsteutveckling och övergripande styrmodell. Fördelar med scenario 1 4 Nackdelar med scenario 1 Gemensam nystart för kommunkoncernen - ger lika möjligheter för alla medarbetare inom kommunkoncernen att söka sig till Upplevda risker med att etablera en ny verksamhet (otydligt med två serviceförvaltningar under uppbyggnadstid) servicecentret Svårare att säkra kompetens (rätt 4 Fördelar och nackdelar är uttryckta av deltagare vid workshops 22 av 65

23 Genomtänkt uppbyggnad som vi är överrenskommen från början (rätt organisation, rätt bemanning, rätt kompetens, rätt styrning och bättre förutsättningar att ta hem besparing) Börjar förutsättningslöst (ger möjlighet att bygga nytt varumärke) Tar till vara på befintlig kompetens som idag finns inom Addera dimensionering, rekrytering tar tid) Det kan uppfattas som ett underkännande av Service och Teknik. (Övertro på att skapa nytt är bättre än att förändra befintligt.) Bedömning: En nyetablering av ett servicecenter skulle innebära en gemensam nystart för kommunkoncernen med möjlighet att få en strategiskt genomtänkt uppbyggnad av den gemensamma funktionen utifrån rätt organisation, bemanning, kompetens och styrning vilket ger stor potential att nå målbilden. Dock kräver en nyetablering av ett servicecenter en omfattande insats och engagemang från verksamheten och kan uppfattas som ett underkännande av Service och Teknik samt skapa en oro bland dessa medarbetare. Scenario 2- transformering av verksamheten inom Service och Teknik Det andra scenariot inbegriper att det nya servicecentret etableras genom en transformering av Service och Teknik - en ny enhet inom Service och Teknik bildas och de tjänster som identifierats som relevanta för servicecentret lyfts över stegvis på ett planerat sätt. Inom servicecentret etableras tydliga effektmål och mätetal som verksamheten styrs utifrån, medarbetarna samlokaliseras och levererar tjänster till kunden från servicecentrets lokal, standardiserade processer levereras till samtliga kunder och för kunderna är det obligatoriskt att nyttja dessa tjänster om det är relevanta för kunden. Gällande tjänsteutveckling så finns det en etablerad process för hur tjänster utvecklas, paketeras och prissätts. Organisationen etableras med en lämplig struktur för den nya enheten, bemanning av ledande positioner sker genom ett sökförfarande utifrån ny-definierade roller och övrig bemanning förändras till viss del utifrån att kommunkoncernens förvaltningar och bolag kopplas till servicecentret. Servicecentret har ett tydligt mandat att driva kommunkoncernens standardiseringsagenda och både förvaltningar och bolag accepterar och efterlever detta. Beställningar till servicecentret tydliggörs och säkerställs genom att beställarsidan (verksamheten) har en tydlig struktur kring funktionsråd utifrån föreslagen process för tjänsteutveckling och övergripande styrmodell. 23 av 65

24 Fördelar med scenario 2 5 Nackdelar med scenario 2 Behöver inte fullständigt bygga upp en ny verksamhet (upplevs som en mindre förändring) Ingen fullständig nystart för kommunkoncernen (flyttar in bolagen i kommunen istället för att göra nytt Tar till vara på befintlig kompetens som idag tillsammans, mindre tydlig omstart) finns inom Addera Större utmaning i kulturförändring (både Bygger vidare på det som fungerat bra i Service och Teknik (hög kundnöjdhet, från verksamhet och SC), risk för att det fortsätter som nu erfarenhet av kundrelaterat arbetssätt) Service och Teknik är inte beredda att ta emot ett förändrat uppdrag Försvårar kompetensväxling (svårare för personal som kommer in utifrån, svårare att förändra sin roll) Bedömning: En transformering av verksamheten inom Service och Teknik kan upplevas som en mindre förändring och skapar möjligheter för att ta tillvara på befintlig kompetens och de delar som har fungerat bra inom Service och Teknik. Dock försvåras potential att uppnå målbilden (den bedöms till medel/hög) och den gemensamma nystarten för kommunkoncernen, som inkluderar både förvaltningarna och bolagen, försvåras. Behovet av insats kommer ändå att vara hög eftersom det är en större utmaning i att förändra kultur och arbetssätt i en befintlig organisation. Att lägga servicecentertjänsterna inom Service och Teknik försvårar dessutom kompetensväxlingen och kräver omfattande insatser för att förändra styrning och uppföljning. Scenario 3- bibehåll nuvarande Adderas Serviceavdelnings struktur, organisation och styrning Det tredje scenariot bygger helt på nuvarande organisation och inbegriper ingen förändring av nuvarande organisation. I scenario 3 bibehålls nuvarande struktur, organisation och bemanning av Addera serviceavdelning och de tidigare identifierade förändringar/förbättringarna genomförs enligt plan. De förbättringar som nämnts är bland annat att se över uppföljning av Addera samt att tydliggöra gränssnittet mellan beställare och utförare. Inom Addera Serviceavdelning utvecklas mätningen och uppföljningen så att de inte enbart inbegriper kundnöjdhet, medarbetarna levererar tjänster både från servicecentret, men också på plats hos kunderna. Processutveckling och anpassning utgår ifrån enskilda kunders behov och för kunderna är det frivilligt att nyttja servicecentrets tjänster. 5 Fördelar och nackdelar är uttryckta av deltagare vid workshops 24 av 65

25 Gällande tjänsteutveckling så finns det en metodik, men stor anpassning till kundernas specifika behov och krav tillåts. Verksamheten kommer att styras utifrån tydligare ramar och tydlig förändringsinsatser Fördelar med scenario 3 Nackdelar med scenario 3 Ingen större förändring, skapar ingen oro Mindre utveckling än uttalat i målbild Medarbetarna kan fokusera på sina Identifierad besparingspotential uppnås ej arbetsuppgifter Icke etablerad eller uppstyrd process för Förbättringar genomförs på ett planerat sätt tjänsteutveckling stegvis Standardisering förblir låg och uppföljning Låg standardisering och tjänsteutveckling av process försvåras som drivs av kund (hög kundnöjdhet då tjänsterna och arbetssättet anpassas till Tjänsterna blir ej obligatoriska att nyttja - servicecentret får ej det mandat som behövs enskilda kunder) Relevanta mätetal används inte i styrningen Frivillighet i att nyttja servicecentrets tjänster (flexibilitet och valbarhet samt möjlighet att välja de bästa ) (risk att ej nå besparingspotential som är identifierad) Bedömning: Potentialen att nå målbilden i befintlig organisation är obefintlig men dock kan tidigare identifierade verksamhetsförbättringar uppnås. Behovet av insats är då lågt, eftersom låg grad av förändring av befintlig organisation och verksamhet behövs. PwCs rekommendation PwCs bedömning är att det föreligger en stor skillnad mellan målbild och nuläge. Det finns variationer i nuläget då förvaltningar, bolag och Addera inte jobbar på ett standardiserat och likartat sätt. Bedömning av skillnaden är gjord utifrån alla de tjänster som identifierats som lämpliga i en målbild och hur dessa i nuläget hanteras. PwC:s rekommendation är att scenario 1 beslutas då det anses vara det scenario som bäst möjliggör för att målbilden uppnås och effekterna införlivas. Målbilden av Servicecentret kännetecknas av: En tydlig leveransmodell där samtliga tjänster och processer beskrivs utifrån innehåll och ansvar detta kompletteras av en tjänstekatalog och till varje tjänst finns servicenivåer knutna Implementerat en tydlig styrmodell där både servicecenter och verksamhet agerar utifrån gällande riktlinjer Beställare, utförare och kunder har förståelse för sin egen och andras roller och vilket ansvar, mandat och befogenhet som följer av detta samt hur gränssnitten dem emellan fungerar för att säkerställa en helhetsyn eller ett så kallat end-to-end perspektiv. 25 av 65

26 Arbetar utifrån tydligt definierade processer som är standardiserade och levereras till samtliga kunder med behov av tjänsten utan avvikelser Följer upp och mäter både verksamhetens prestation och processernas prestation utifrån väldefinierade och målsatta mätetal Medarbetare har tydliga roller och ansvarsområdet och har anammat ett processinriktat arbetssätt där tydligt kundfokus och effektivitet i processen är en nyckel Medarbetare inom servicecentret har en förståelse för deras kunder men säkerställer ett standardiserat och enhetligt arbetssätt genom att utmana kunderna i deras egenheter Medarbetare följs upp och utvecklas i enlighet med roller, ansvar och möjligheter inom servicecentret Servar samtliga av Sundsvalls kommunkoncerns förvaltningar, bolag och staber och utvecklar tjänster utifrån tydliga behov och krav Ledningen proaktivt arbetar för att nå målet (vilket reflekteras i mätetal) samt hämta hem identifierade effekter samtidigt som man håller ett kund- och medarbetarfokus Att ha standardiserade och gemensamma arbetssätt är en grundförutsättning för att arbetet inom servicecentret skall fungera och att tjänster ska kunna levereras på ett kvalitativt och effektivt sätt. Detta innebär inte endast ett nytt arbetssätt för servicecentret men också ett mer formaliserat och förändrat arbetssätt inom respektive bolag och förvaltning Den arbetsinsats som är förenat med dessa förändringar kommer variera på respektive förvaltning och bolag beroende på hur man arbetar idag och i vilken utsträckning dessa processer och rutiner avviker från de standardiserade arbetssätt som tas fram för införandet. Utifrån erfarenhet av liknande förändringar hos andra verksamheter både utifrån nyetableringar av servicecenter och förändringar av befintliga servicecenters bedömer PwC att det alternativ som bedöms ha störst möjligheter till framgång är att skapa en ny organisation som byggs upp utifrån de krav som ställs och de parametrar som ingår i den definierade målbilden. Det bedöms väsentligt svårare att genomföra dessa i nuvarande organisation och riskerna är betydande att förväntade effekter inte uppnås. Omkring 70 procent av alla förändringsprojekt når inte önskad effekt eller målsättning och en av grundorsakerna till detta är att det erfarenhetsmässigt är mycket svårt att förändra invanda beteenden, arbetsätt och styrsätt. Genom att etablera en ny organisation skapas en förväntan om något nytt inklusive nya arbetssätt, ny styrning och nya utgångspunkter för arbetet och det skapar väsentligt bättre förutsättningar för att adressera dessa förändringsbehov. 26 av 65

27 I den servicecentret blir fokus att bryta ned målbilden och på ett planerat och fokuserat sätt jobba mot uppsatta delmål för att nå den övergripande målbilden. Detta genomförs genom att ta till vara det gamla som fungerat bra men också att implementera nytt som behövs för att skapa fokus och förutsättning, kort kan nedan anges som fokus för uppbyggnaden framåt: Eliminera/ta bort Det som inte bidrar till målbilden och inte anses nödvändigt. Minimera Det som är nödvändigt men inte bidrar till målbilden. Behålla Det som i nuläget finns och fungerar och bidrar till målbilden Förbättra/Utveckla Det som redan finns men kanske inte fungerar bra idag men kan bidra till målbilden Lägga till Nya arbetssätt, processer, ledning och syrning som bidrar till målbilden och möjliggör en hållbar utveckling även framöver. PwCs rekommendation är att ett gemensamt servicecenter etableras för hela kommunkoncernen denna verksamhet placeras som en ny funktion direkt under kommundirektören genom att scenario 1 väljs. De primära orsakerna för att scenario 1 rekommenderas kan summeras enligt nedan: För att nå den målbild som har identifierats kommer det att krävas nya arbetssätt, en förändring av kulturen, ändrad styrning och jämfört med hur dessa tjänster och processer i dagsläget beskrivs fungera både inom förvaltningar, bolag samt Addera. Vidare så krävs ett förändrat synsätt på beställar- och utförarrollen samt ett förändrat sätt att se på tjänsteutveckling och kundnöjdet. Allt sammantaget så innebär det en stor förändring för hela kommunkoncernen både för beställare och för utförare. Omfattande organisationsförändringar är mest lyckosamma om de genomförs som en nystart för verksamheten. En ny organisation med ny tappning möjliggör ny struktur, ny ledning, nya krav på kompetens osv. och ger den nystart som behövs för att kunna uppnå den identifierade målbilden för Sundsvalls kommunkoncerns gemensamma servicecenter. Att bygga upp en ny organisation ökar möjligheten till att uppnå den förväntade effekt och besparingspotential som servicecentret förväntas generera både på kort som lång sikt. Scenario ett är även det som på tydligast sätt knyter samman kommunens förvaltningsorganisation med de kommunala bolagen vilket bidrar till att maximera koncernnyttan. Målbilden innebär en stor förändring från hur de nämnda tjänsterna och processerna hanteras i nuläget. Scenario 1 är en nystart det kommer ta målmedvetenhet, energi, kraft, tydlig projektplanering och projektgenomförande samt förändringsmedvetenhet i anspråk. Skulle scenario 1 anses vara ett för stort steg att ta 27 av 65

28 ser PwC att det finns möjligheter att uppnå målbilden även i scenario 2. Risken scenario 2 är dock att man inte når den fulla effekten av att knyta samman kommunens förvaltningsorganisation med de kommunala bolagen och därigenom ej når den maximera koncernnyttan samt att det kommer krävas än större insats utifrån ett förändringsperspektiv i den befintliga organisationen. PwC ser därav att scenario 2 kan vara en möjlig väg men rekommenderar scenario 1 utifrån att förändringsresan blir tydligare. Oavsett om scenario 1 eller 2 s väljs så kommer införandeplanen kunna genomföras på likartat sätt på den nivå den presenteras i detta dokument. 28 av 65

29 Förslag på implementationsplan Införandeplanen bygger på en kombination av faserna design & uppbyggnad och implementering utifrån PwCs metodik. För etablering och införande av gemensamt servicecenter inom Sundsvalls Kommunkoncern föreslås nedan delmoment ingå. Område Organisation och bemanning Hitta och färdigställa lokal Processdetaljering och tjänstekatalog Styrning och förvaltning System & Verktyg Utrullning av servicecenter Kommunikation och förändringsledning Projektplanering och projektledning Beskrivning Detaljera servicecentrets organisationsstruktur, utveckla rollbeskrivningar samt kompetensbehov, dimensionera bemanning av servicecentret samt förbereda information och förhandling med facken. Identifiera behov av lokal/faciliteter, hitta lokal samt färdigställa faciliteter med ex. datorer och övrig utrustning så att det är färdigt att nyttja Besluta om slutliga processer att införa samt detaljera dessa övergripande processbilder (simbanor), processbeskrivningar, gränssnittsbeskrivningar samt etablera principer för avvikelser. Ta fram tjänstekatalog samt servicenivåer per tjänst/process Detaljera och tydliggör styrningen av servicecentret utveckla interaktionsmodellen, tydliggör beställarrollen och beställarprocessen, etablera modell för kostnadsallokering samt detaljera relevanta mätetal för uppföljning av servicecentret Genomlysning av system och verktyg samt identifiera framtida behov utifrån bl.a. processkartläggning. Hantera eventuella nya behov av system eller förändringar i befintlig systemstruktur Detaljplanera för implementering samt rulla ut servicecentret i vågor Ta fram intressentanalys, kommunikationsplan och relevanta aktiviteter som genomförs genomgående Detaljplanering av projektet samt projektledning med tydlig statusuppdatering genomgående PwC föreslår en implementationsplan som inkluderar en nyetablering av ett för kommunkoncernen gemensamt servicecenter och som sträcker sig från april 2014 till och med juni Under de tre första månaderna fokuserar projektet på att designa processer, detaljerad organisation etc. och under de nästkommande sex månaderna fokuserar projektet på uppbyggnad och framtagande av den nya organisationen. Implementeringen och en första utrullning av HR och IT förväntas kunna ske i januari Sedan fortsätter utrullningen av övriga tjänsteområden och inrullning av förvaltningar och bolag löpande, för att vara i mål med implementeringen i juli av 65

30 Viktiga faktorer att ta hänsyn till vid design-, uppbyggnad- och implementationsfaser Faktor Förståelse och överenskommelse av ansvarsfördelning Kunskapsöverföring stödjs av lokala nyckelpersoner Tidigt säkra servicecenter-ledning och personal Beskrivning Det är av yttersta vikt att skapa en generell förståelse över ansvarsfördelningen mellan servicecenter och bibehållen organisation för att undvika dubbelarbete och att aktiviteter faller mellan stolarna. Detta kommer huvudsakligen behandlas genom procesströmmar, men också genom personaldiskussioner inom funktioner som berörs. Ansvarsfördelningar kommer till slut formaliseras i SLAs innan utrullning. Kunskapsöverföring genom arbetsskuggning och övningar kommer vara nyckeln till en säker och smidig uppstart i Servicecentret Utbildning av servicecenterpersonal sker genom arbetsskuggning och utbildningssessioner. Exempelvis behöver utbildning inom processerna samt eventuellt nya system genomföras. För att få en förberedd mottagande organisation, dvs servicecentret, bör ledning, gruppchefer och personalansvariga för servicecentret utses tidigt. Ansvarig för servicecentret, potentiella gruppchefer och viss teampersonal kommer att utses, men rekryteringsprocesser behöver förberedas för lansering i samband med den vida 30 av 65

31 Faciliteter och IT / Infrastruktur behöver vara på plats Hantering och uppföljning av fördelar bör övervakas kontinuerligt kommunikationen. För en fungerande arbetsmiljö för servicecentret måste faciliteter och IT infrastruktur upprättas i tid för lanseringen. Dessutom måste även attestbehörigheter och åtkomst till system inrättas. För att säkerställa att målen för kostnadsbesparingar uppnås bör finansiella kostnader regelbundet följas upp under servicecenterresan. Detta inkluderar säkerställandet av att lokala skuggorganisationer inte byggs upp. Servicecentret ansvarar för att uppnå mål hänförliga till överförda aktiviteter medan de kvarvarande organisationerna ansvarar för lokala effektivitetsförbättringar efter övergången. Parallellt med att projekt 2 initieras och drivs bör ett projekt påbörjas och genomföras som utreder hur de delar som inte flyttas över till servicecentret skall hanteras. Övergripande riskanalys kring projekt 2- initialt identifierade risker, konsekvens samt föreslagen åtgärd Nedan beskrivs de risker som initialt har identifierats en riskanalys skall under projektets genomförande kontinuerligt uppdateras och hanteras för att möjliggöra att risker minimeras, åtgärdas eller elimineras. Nr. Risk Konsekvens Åtgärd 1. Ledningen har inte en Förvirring bland personalen samsyn kring projektets mål, kring olika budskap vilket kan syfte och potential. leda till en ökad Nyckelpersoner inom förändringsovilja samt ledningen beskriver projektet skepticism till projektet på olika sätt och kanske inte ställer sig bakom det. 2. Förändringsmotstånd medarbetare och chefer stödjer inte projektet och förändringen 3. Bristande eller inte enhetligt systemstöd för processer och flöden 4. Risk att aktiviteter hamnar mellan stolarna (mellan verksamheten och servicecentret) Medarbetare stödjer inte projektet, ambassadörer till projektet finns ej samt att förändringen ses som ngt som inte är fördelaktigt Ineffektiva processer och flöden samt en stor belastning på systemadministration och andra relevanta roller Förvirring och otydlighet bland medarbetare och missnöje bland kunderna Genom dialog, workshops och diskussioner säkerställa att alla nyckelpersoner har samma information och en samsyn kring mål, syfte etc. Krav att man har en enad front ut mot medarbetare Rak och tydlig kommunikation varför, hur, var samt vem som gör vad. Även att kontinuerligt och proaktivt bemöta frågor och motstånd. Säkerställ tydlig genomlysning av befintligt systemstöd samt kravställning utifrån processdetaljering Detaljerad kartläggning av aktiviteter i nuläget och säkerställ tydlighet i övergång till servicecentret vad skall 31 av 65

32 5. Resurser allokeras inte till projektet eller i delprojekten (de olika strömmarna) 6. Servicecentret kan ej bemannas med korrekt kompetens vid etableringen 7. Att lokala chefer inte tar sitt chefsansvar i förändringen 8. Nyckelpersoner är involverade i såväl projektrelaterat som operativt arbete i alltför hög grad 9. Information och utbildning gällande förändringar i processer, arbetssätt, system och organisation hinns ej med 10. Förändringen genomförs endast i servicecentret och inte i den kvarvarande verksamheten 11. Nuvarande arbetssätt och kontaktytor förändras inte trots etableringen av Den deadline som sätts upp för projektet kan inte hållas om inte resurser finns dedikerade till projektet. Risk för förseningar samt stress. Servicecenteretableringen innebär en ökad grad av specialisering kring vissa kompetenser - detta är idag spritt i verksamheten och flertalet medarbetare jobbar med flertalet processer. Konsekvens av bristfällig kompetens är försämrad kvalité i leverans och missnöjda kunder. Oro, nedgång i produktivitet, ovisshet och frånvaro Negativ stress, utbrändhet, operativt arbete blir lidande, försening i projektet Servicecentret och lokal verksamhet kan inte förändra arbetssätt i samband med att utrullning ska ske Arbetsuppgifter ligger kvar i verksamheten som egentligen skall lyftas över detta skapar sub-optimering. Anpassning sker inte. Kvarvarande lokal personal får alltför många frågor, dvs. arbetsbelastningen blir för ligga på servicecentret och vad skall ligga på verksamhet och hur ser gränssnittet ut. Tydliggör krav på projektdeltagare vad som förväntas, hur mkt tid de skall lägga samt stämma av detta med respektive chef. Registrera tid för att säkerställa att budget hålls. Säkerställa välutvecklade rollbeskrivningar och kompetenskrav så att man vid bemanning kan vara tydlig kring vilken kompetens som redan finns internt och som kan flyttas över samt var det finns kompetensgap som behöver hanteras. Att chefer tar sitt ansvar i att informera, kommunicera och följa upp sin grupp. HR ges mandat för att ta ansvar i att följa upp chefens agerande och ansvar. Kontinuerlig uppföljning av hårt belastade individer samt omfördelning av befintliga projektresurser och eventuellt utökat stöd av externa resurser vid behov Skapa detaljerad kommunikations- och utbildningsplan för samtliga berörda individer både för servicecenterpersonal och kvarvarande personal (de som stannar kvar i verksamhetsnära roller) Servicecenterprojektet samarbetar tydligt med funktionsansvariga i verksamheten för att säkerställa tydligt ansvar och gränssnitt Det fordras tydlig kommunikation om serviceutbud och förändrade 32 av 65

33 servicecentret hög för lokal verksamhet och för låg för servicecenter kontaktytor. Kvarvarande personal ska också hänvisa till servicecenter i de fall lokal verksamhet får förfrågningar i ärenden som servicecentret ansvarar för 33 av 65

34 Pilot HR Inom servicecenterprojektet utsågs HR till att vara en pilot vilket innebar att HR som tjänsteområde kartlagts på mer detaljerad nivå än de andra funktionsområdena. Som för samtliga funktionsområden har målbild etablerats, nuläge har kartlagts, men dessutom har en tillämpning av den övergripande modellen testats på HR på en övergripande nivå. Som en del av kartläggningen har två kvantitativa studier genomförts inom HR. Övergripande beskrivning av målbild och nuläge för HR Mål för HR utdrag ur kommunens arbetsgivarpolitiska strategi: Kommunen ska vara och uppfattas som en professionell arbetsgivare med god tillämpning av lagar och avtal och ett utvecklat samarbete med fackliga organisationer. Resultat: Gemensamma rutiner, arbetssätt och tillämpning skapar samma villkor och förutsättningar för alla medarbetare vilket gör att medarbetare och medborgare uppfattar kommunen som EN arbetsgivare. Sundsvalls kommun ska vara en attraktiv arbetsgivare. Alla som arbetar inom kommunens verksamheter har ett ansvar att vara goda ambassadörer för kommunen och Sundsvall. Varje medarbetare har ansvar för det gemensamma och ett gott värdskap. Arbetsglädje, trivsel, stolthet och ett hälsofrämjande perspektiv ska prägla Sundsvalls kommuns medarbetare och ledare Den målbild som identifierats för HR under servicecenterprojektet pekar på en tydlig, enhetlig och kompetent HR-funktion där ansvar och gränssnitt är väldefinierade. Nedan nämns i målbilden: HR som helhet har en tydlig leveransmodell där koncernstab, förvaltningar och bolag arbetar med de strategiska delarna, förvaltningarna och bolagen arbetar med det taktiska och operativa HR-uppgifterna och servicecentret ansvarar för de transaktionella, de administrativa och delar av de operativa HR-uppgifterna. HRs uppdrag är tydligt och HR-rollerna är tydliga utifrån ansvar, arbetsuppgifter, mandat och kompetenser. Större del av leveransen sker samlokaliserat och utifrån standardiserade processer och arbetssätt samt gemensamma system. HR arbetet mäts och följs upp utifrån etablerade mätetal. HR levererar ett likartat stöd till alla chefer en tydligare bild av att vi är EN arbetsgivare. 34 av 65

35 I nuläget bedöms HR-arbetet som decentraliserat, diversifierat och det är svårt att få ett helhetsgrepp om HR-funktionen och arbetet. Nedan beskrivs nuläget på en övergripande nivå: HR bedöms idag ha få gemensamma processer och vara en decentraliserad funktion som är svår att överblicka utifrån personal, kompetens och arbetsområden. Dubbelarbete, i form av att samma saker genomförs på olika ställen inom organisationen och på olika sätt, genomförs till viss grad. Ett diversifierat IT-stöd med många HR-system som inte är integrerade och bristande förtroende för systemstödet anses försvåra arbetet. Det finns olika policys, rutiner och regler inom kommunen. En hög grad av sårbarhet är identifierad eftersom många sitter ensamma ute i verksamheten och sköter helheten i HR-arbetet. Som beskrivits i avsnittet kring den övergripande gapanalysen bedöms skillnaden mellan målbild och nuläge för HR som stort med krav på stora insatser. Grundprinciper som styr den nya HR-funktionen Genom att etablera och implementera ett antal grundprinciper som styr HRs arbetssätt skapas en gemensam inriktning för HR-funktionen. Grundprinciper för HR-arbetet inom Sundsvalls Kommunkoncern beskrivs enligt nedan: HR-arbetet är verksamhetsorienterat HR-funktionen tillhandahåller tydliga tjänster HR-arbetet genomförs i tydliga värdeskapande processer/flöden HR-funktionen har en hög servicenivå HR-arbetet utförs enhetligt HR-arbetet utförs effektivt HR-arbetet följs upp kontinuerligt En tillämpning av den övergripande modellen på HR Övergripande ansvarsfördelning mellan koncernstab HR, Verksamhetsnära HR inom förvaltning/bolag och HR i servicecenter: Koncernstab HR har huvudsakligt ansvar för att utveckla HR-strategi, policys och riktlinjer inom HR samt att följa upp att dessa följs i verksamheten. Funktionsansvarig, HRdirektören, är processägare för samtliga processer inom HR-området. Koncernstaben driver utveckling av HR-funktionen för att möjliggöra efterlevnad av den arbetsgivarpolitisk strategi 35 av 65

36 Verksamhetsnära HR inom Förvaltningar och Bolag stödjer att driva den HR-strategiska agendan samt bidrar aktivt till att utveckla verksamheten och stödjer chefer ur ett lokalt strategiskt HR perspektiv. De säkerställer behovsfångst kring aktuella HR-tjänster och processer i deras respektive verksamheter. HR i servicecentret utför HR-tjänster som förekommer i stora volymer. De utför transaktionella och administrativa HR tjänster samt tillhandahåller information, processer och verktyg till stöd för verksamheten. Rent organisatoriskt och strukturellt skulle HR i Servicecenter se ut som följer om den övergripande organisationsmodellen tillämpades: Chef Servicecenter - övergripande ansvar: driva verksamheten inom servicecentret samt att säkerställa att den strategiska riktningen bryts ner och omvandlas till väl fungerande processer och system ansvar för medarbetare och organisationsstrukturen inom servicecentret eskalera frågor som inte kan beslutas av servicecentret till Styrgruppen för Servicecenter Chef HR - övergripande ansvar: omvandla de strategiska riktlinjerna till väl fungerande processer och system inom HR fördela och planera arbetet samt säkerställer kundkontakt utifrån HR-området eskalera frågor som inte kan beslutas inom respektive funktion till chefen för Servicecentret. Teamledarens - övergripande ansvar: Teamledarrollen etableras vid behov (om det finnas behov till avlastning av Chef HR) ha det direkta personalansvaret för teammedlemmarna samt det övergripande ansvaret för att koordinera teamet, samordna, följa upp och rapporterar till Chef HR. 36 av 65

37 Processledaren för HR övergripande ansvar: fatta beslut (inom ramen för mandat) i alla frågor avseende HR processerna samverka med processägaren kring större förändringar i processen samt end-toend perspektivet samverka med övriga funktionsområdens processledare och utifrån HR perspektivet säkerställer kravinhämtning och att information som rör processen samlas in analysera process och föreslagen förändring samt ta fram förslag på ändring. Medarbetare inom HR teamet övergripande ansvarar: genomföra det dagliga arbetet och de aktiviteter som åligger gruppen att utföra samt att arbeta inom definierat processområde Tjänsteutveckling inom HR Målbilden gällande tjänsteutvecklingen är att den utgår ifrån en strukturerad process som drivs av servicecentret men styrs genom en dialog mellan beställare och utförare. Tjänsteutveckling utgår ifrån omvärldsbevakning, organisatoriska förändringar, önskemål hos kund etc. Processen är detaljerad och rollen som beställare och utförare är tydliga. Nedan ett övergripande förslag på hur processen för tjänsteutveckling kan se ut: 1. Identifikation av krav från verksamheten Så kallade HR-samordnare i verksamheten (HR medarbetare som jobbar verksamhetsnära) ansvarar för att identifiera behov av tjänster samt eventuella förbättringar eller ändringar i befintliga HR tjänster som levereras av servicecentret. 2. Diskussion och resonemang i HR-rådet HR-samordnare har kontinuerligt möten där identifierade behov eller förändringar diskuteras och dokumenteras. I detta forum (HR-rådet) diskuteras och dokumenteras vad behovet är och vilka förvaltningar och/eller bolag som har identifierat det specifika behovet. Förslag lämnas till Styrgrupp HR för prioritering och beslut. 3. Prioritering och beslut i Styrgrupp HR styrgrupp HR har en agendapunkt som avser prioritering och beslut kring rådets förslag på tjänsteutveckling. Styrgruppen beslutar kring vilka beställningar som skall göras till servicecentret och ordförande (förslagsvis HR direktrör inom Sundsvalls Kommun) ansvarar för att genomföra en formell beställning till utföraren (servicecenter) 4. Formell beställning från beställare till utförare ordförande i funktionsstyrgruppen genomför en formell beställning till chefen för 37 av 65

38 funktionsområdet HR inom servicecentret. Detta sker utifrån en tydlig rutin genom dialog. 5. Framtagande av tjänst Chef för funktionsområdet HR samt lämpligt team inom servicecentret utvecklar tjänst, process, servicenivåer samt säkerställer förutsättningar att tjänsten/processen skall fungera. Tjänsten testas och valideras för att sedan erbjudas servicecentrets samtliga kunderna. 6. Leverans till verksamheten tjänsten levereras till kunderna enligt fastställd process och följs upp för att säkerställa kontinuerlig förbättring. Utifrån ovan modell och de rollerna som beskrivs kommer beställningen från HR och utvecklingen från servicecentret tydliggöras och enhetliggöras. En HR funktion där tydligt ansvar finns och stora delar av arbetet standardiserats innebär en ökad professionalisering för HR-medarbetare. En ökad tydlighet, standardisering och uppföljning för med sig primärt fördelar för HR-funktionen och kunderna. Fördelar 1. Ökad möjlighet att bygga specialistkunskap 2. Ökad möjlighet till kunskapsutbyte mellan HR-medarbetare som arbetar inom samma område 3. Tydliga krav på resultat och arbetssätt 4. Stärkt nätverk inom HR 5. Förbättrat stöd i det transaktionella och administrativa arbetet Nackdelar 6. Medarbetare inom HR servicecentret kan uppleva att deras handlingsutrymme begränsas (ska följa processer och arbetsmoment) 7. Om inte överlämningen av fastställda HRprocesser och -tjänster till servicecentret sker på ett korrekt sätt finns risker för suboptimering om vissa HR-tjänster utförs både inom servicecentret och bolagen/förvaltningarna. HR-arbetet inom Sundsvalls kommunkoncern- beskrivning av resultat av enkätundersökningar Inom servicecenterprojektet utsågs HR till att vara en pilot vilket inneburit att HR som tjänsteområde kartlagts en nivå mer detaljerat. Som en del av kartläggningen har två kvantitativa studier genomförts inom HR. HR-verksamheten inom Sundsvalls kommun delas in i fem olika delområden; Kompetensförsörjning, Arbetsmiljö, Lönehantering, Samverkan och Strategiskt HR-arbete. Denna uppdelning och de arbetsmoment som innefattas i varje delområde låg till grund för webbenkäternas uppbyggnad. Då kommunkoncernens HR-arbete idag är uppdelat mellan kommun och bolag har även resultatet av kartläggningen delats upp på motsvarande sätt. 38 av 65

39 Den kvantitativa studien En webbaserad enkätundersökning som syftade till att samla in data om produktivitet och effektivitet i utförandet av de HR-processerna har genomförts. Enkäten skickades initialt ut till 84 identifierade medarbetare som potentiellt jobbade med HR. Dock har 9 lyftas bort då det har framkommit att de inte jobbade med HR och 7 respondenters vars svar inte inkom extrapolerades 6 utifrån befattning för att få ett så heltäckande resultat som möjligt. Slutresultatet har baserats på ett underlag av 75 respondenters varav 5 tillhör bolagen i kommunkoncernen. 7 Webbenkäten till HR-medarbetarna innehöll primärt kvantitativa frågor utifrån de fem delområdena inom HR där medarbetarna fick bedöma sin nedlagda tid på respektive arbetsmoment och även sin kompetens på en skala från 1-5 (1=låg 5=hög). Enkäten innehöll även ett fåtal kvalitativa frågor rörande fördelar och risker som HRmedarbetarna såg med ett gemensamt servicecenter samt vilka tjänster inom HRområdet de såg skulle vara möjliga att utföra inom en gemensam service. En ytterligare webbenkät skickades ut till ett urval av chefer i kommunkoncernen och 84 respondenter svarade. Webbenkäten till cheferna syftade till att skapa en förståelse för vilka HR-relaterade arbetsmoment som cheferna inom kommunkoncernen jobbar med samt deras syn på de fördelar och risker de såg med ett gemensamt servicecenter inom HR samt vilka tjänster de ansåg skulle vara möjliga att tillhandahålla i ett gemensamt servicecenter. HR-process Antal ÅA Antal medarbetare Grad av specialisering Bedömd kompetens Kompetensförsörjning 18, % 3,9 Arbetsmiljö 13, % 4,6 Lönehantering 26, % 4,3 Samverkan 2, % 3,7 Strategiskt HR-arbete % 4,1 Förklaring: 6 Dessa svar justerade utifrån befattning utifrån ett genomsnitt från medarbetarna inom samma förvaltning med samma befattning för att få en så heltäckande bild som möjligt av HR. Detta gällande 2 lönahandläggare inom Lön och Pension, 3 st Bemanningsplanerare inom SOC RoP och 2 st medarbetare inom Komunhälsan. 7 Ambitionen för enkäten har varit att få en så heltäckande bild av den tid som läggs på HR-relaterat arbete inom Sundsvalls kommunkoncern som möjligt dock har där varit utmaningar i att få fram kvalitetssäkrat personalunderlag vilket innebär att det kan finnas medarbetare som jobbar med HR i kommunkoncernen som ej har innefattats i enkäten exempelvis finns ej intendenterna inom BoU eller medarbetare inom Skifu med i enkäten 39 av 65

40 ÅA (Årsarbetskraft)= en årsarbetstid x snitt tjänstgöringsgrad x snitt nedlagd tid i % x antalet medarbetare / en årsarbetstid Antal medarbetare= antalet medarbetare som har redovisat tid inom respektive område i enkäten Grad av specialisering= antalet årsarbetskrafter/ antalet medarbetare (låg procent = låg grad av specialisering) Bedömd kompetens= genomsnitt från medarbetarnas egen bedömning i enkät Övergripande resultatet av webbenkäten: Den HR process som tar mest tid i anspråk är lönehanteringen som motsvarande 26,8 årsarbetskrafter fördelade på 40 HR-medarbetare varav 24 årsarbetskrafter finns representerade inom Addera lön och Pension. En låg grad av specialisering visar att medarbetaren jobbar en liten andel av sin totala arbetstid med de momenten. Vid låg specialiseringsgrad minskar möjligheterna till att bygga kompetens, att hålla sig ajour och därmed få en effektiv och kvalitativ hantering jämfört med en hög grad av specialisering. Samverkan (12%) och strategiskt HR-arbete (25%) har relativt låga specialiseringsgrader och lönehanteringen har relativt hög specialisering (67%) (tack vare en gemensam hantering inom Addera LoP idag). Genom en gemensam funktion kan effektiviteten och kvalitén höjas inom andra HR processer om arbetsmomenten inom respektive process fördelas på färre individer, graden av specialisering höjs, och att dessa resurser sam-nyttjas inom kommunkoncernen. Gällande kompetens har respondenterna bedömt att de har hög kompetens inom samtliga områden speciellt högt inom arbetsmiljö och lönehantering samt lägst inom samverkan (vilket korrelerar med den låga graden av specialisering 12%). Löneadministration 40 medarbetare lägger i genomsnitt 69% (67% grad av specialisering) av sin arbetstid på lönerelaterade arbetsmoment vilket motsvarar 26,8 årsarbetskrafter. De medarbetare som lägger mest tid inom lönehantering är de 25 lönehandläggarna inom SoT Addera Lön och pension (motsvarande 24 årsarbetskrafter inkluderat systemadministration). Medarbetarna inom SoT (Addera lön och pension) jobbar i genomsnitt 89 % av sin arbetstid med lönerelaterade arbetesmoment. Övriga delen av kommunen har ca 2,8 årsarbetskrafter som lägger tid på lönehantering. Inom lönehantering har medarbetarna en relativt hög grad av specialisering tack vare den gemensamma hanteringen inom Addera LoP. 8 Arbetsmoment inom lönehantering: Löneöversyn Reseräkningar & Utlägg Pensionsärenden 8 Detaljerad nedbrytning av skriven tid för respektive HR process finns i appendix 40 av 65

41 Lönehantering Statistik och rapportering Övrigt Andel nedlagd tid på lönehantering i genomsnitt per förvaltning 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Lönehantering- jämförelser med myndigheter För att få en jämförbarhet med andra myndigheter så har tid för pensionshantering och reseräkningar och utlägg samt systemadministration exkluderats från nedlagd tid inom löneadministration. Totalt lägger 36 medarbetare, motsvarande 20 ÅA, tid på lönehanteringen (exklusive reseräkningar och utlägg pensionsärenden och systemadministration) inom hela Sundsvalls kommun (SK1 i grafen ovan). Lönespecifikationerna i nyckeltalet inkluderar kommunens löner, Midlanda, förtroendevalda från bolagen och Räddningstjänsten (den hantering som ligger på addera) vilket motsvarar lönespecifikationer per år och ger ett jämförelsetal på 510 lönespecifikationer per ÅA per månad. Om jämförelsen görs utifrån den gemensamma lönefunktionen (SoT Addera LoP) vilket motsvarar 25 medarbetare eller 18 ÅA (SK2) (exkl. reseräkningar, pensionshantering och systemadministration) blir jämförelsetalet 580 lönespecifikationer per ÅA vilket har ca 7% effektiviseringspotential jämföret Statens Servicecenter (SC) som har jämförelsetal av 65

42 Antalet lönespecifikationer/antalet årsarbetskrafter (ÅA) per månad SK1 SK2 Förklaring Effektivitetstal Kommentar Hela Sundsvalls kommun (exklusie reseräkningar, pension och systemadministration) SoT Addera Lön och Pension (exkl. reseräkningar, pension och systemadministration) 510 Effektivitetstalet visar effektiviteten inom Sundsvalls kommun totalt inklusive det lönerbete som genomförs i förvaltningarna och inom SoT. 580 Om det lönrelaterade arbetet som genomförs ute i förvaltningarna rensas bort från årsarbetskrafterna erhålls ett något högre effektivitetstal som är mer jämförbart med exempelvis statens servicecenter. SC Statens Servicecenter 625 I effektivitetstalet räknas bara den nedlagda tiden inom servicecentret med vilket går att jämföra med den effektvitet som hålls inom SoT Addera lön och pension idag Lönespecifikationer som hanteras inom Service och teknik Inom SoT (Addera Lön och pension) hanteras idag både kommunens löner men även lönerna för Midlanda och Räddningstjänsten. Löneställe Antal Kommunen Midlanda 740 Räddningstjänst Totalt Jämförelse med realistiska mål två år efter etableringen av ett servicecenter Vid en jämförelse med realistiska målsättningar vid etableringen av ett servicecenter så finns det en besparingspotential med över 7% inom två år med en ytterligare effektiviseringspotential på längre sikt för ett servicecenter. Jämförelsen innefattar bara Sundsvalls kommun och potentialen är större om bolagen inkluderas eller om 42 av 65

43 lönehanteringen kan erbjudas till omkringliggande kommuner som bidrar till ännu större skalfördelar, har gjorts ibland annat i Tierp (se appendix). Jämförelse med andra kommuner som har en gemensam lönehantering Vid en jämförelse med andra kommuner har Sundsvalls kommun en relativt låg effektivitet något som kan härledas till den höga servicenivån som ingår i lönehanteringstjänsten inom Service och Teknik. Den kommun med högst effektivitet har en hög grad av automatiserad och standardiserad hanteringsprocess. Jämfört med andra kommuner finns det en stor potential ca 35% till effektivisering av löneprocessen om tillräckliga stordriftsfördelar uppnås. 43 av 65

44 Kompetensförsörjning 38 medarbetare inom Sundsvalls kommun lägger i genomsnitt 51% av sin arbetstid på kompetensförsörjning. Det motsvarar ca 18,8 årsarbetskrafter. Största andelen medarbetare som jobbar med kompetensförsörjning är bemanningsplanerare inom Socialförvaltningen. Inom kompetensförsörjning är det rekrytering och utbildningsrelaterade arbetsuppgifter som tar mest tid i anspråk motsvarande sex respektive tre årsarbetskrafter alltså ca hälften (9) av årsarbetskrafterna. 9 Arbetsmoment inom kompetensförsörjning: Bemanningsplanering/kompetensanalys Schemaläggning Rekrytering Anställnings-administration Introduktion av nyanställda Mål-och utvecklingssamtal Ledar-/Chefsutveckling Utbildningsrelaterade arbetsuppgifter Avsluta anställning Övrigt Andel nedlagd tid på kompetensförsörjning i genomsnitt per förvaltning 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 9 Detaljerad nedbrytning av skriven tid för respektive HR process finns i appendix 44 av 65

45 Arbetsmiljö 25 medarbetare lägger i genomsnitt 55% av sin arbetstid på arbetsmoment kopplat till arbetsmiljö, det motsvarar 13,3 årsarbetskrafter. Den medarbetare som lägger mest tid på arbetsmiljö återfinns inom Service och Teknik, kommunhälsan. Störst andel tid läggs på Systematiskt arbetsmiljöarbete och rehabilitering av medarbetare vilket motsvarar ca 5,5 ÅA per respektive område. 10 Arbetsmoment inom arbetsmiljö: Systematiskt arbetsmiljöarbete Hälsorelaterat arbete Jämställdhet och mångfald Rehabilitering av medarbetare Övrigt Andel nedlagd tid på arbetsmiljö i genomsnitt per förvaltning 10 Detaljerad nedbrytning av skriven tid för respektive HR process finns i appendix 45 av 65

46 Samverkan Inom Samverkan är det 20 medarbetare som lägger i genomsnitt 12% av sin arbetstid vilket motsvarar ca 2,4 årsarbetskrafter. Den största andelen medarbetare som är involverade i samverkansarbete är bemanningsplanerare och HR-strateger inom Socialförvaltningen. Majoriteten av tiden läggs på a betsgivarfrågor-ta fram underlag inför samverkan eller förhandling samt arbetsgivarfrågor-medverka vid/genomföra samverkan eller förhandling, vilket motsvarar ca 1 årsarbetskraft vardera. Arbetsmoment inom samverkan: Arbetsgivarfrågor-ta fram underlag inför samverkan eller förhandling Arbetsgivarfrågor-medverka vid/genomföra samverkan eller förhandling Kollektivavtal Övrigt Andel nedlagd tid på samverkan i genomsnitt per förvaltning 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Strategiskt HR-arbete Inom Strategiskt HR-arbete är det 20 medarbetare som lägger i genomsnitt 21% av sin arbetstid vilket motsvarar 5 årsarbetskrafter. De medarbetare som lägger mest tid inom Strategiskt HR-arbete är de HR-strateger som återfinns inom flera förvaltningar. Den största andelen tid inom strategiskt HR-arbete läggs inom stödja verksamhetsledning i HR-strategiska val, verksamhets- och 46 av 65

47 organisationsförändring/utveckling, kultur och värdegrund och Strategisk lönebildning som motsvarar knappt en ÅA var. Arbetsmoment inom HR-Strategi: Stödja verksamhetsledning i HR-strategiska val Policyutveckling Uppföljning Verksamhets- och organisationsförändring/utveckling Kultur och värdegrund Strategisk lönebildning Arbetsgivarvarumärke Medarbetarunder-sökning (förbereda, genomföra, analysera) Övrigt Andel nedlagd tid på strategiskt HR-arbete i genomsnitt per förvaltning 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Kommunbolagen OBS! Då det ännu inte är beslutat vilka bolag som är aktuella för att börja nyttja servicecentret så behöver en brasklapp lämnas att detta bara är en redogörelse för några (tex. är Skifu som har lönehanteringen internt och även sköter den åt andra bolag inte inkluderade i detta urval) av bolagen för att skapa en känsla för hur det ser ut. En mer djupgående analys av bolagen bör göras när beslut är fattats. 47 av 65

48 De bolag som har inkluderats i enkätundersökningen är Servanet, Sundsvall Energi och Mittsverige Vatten. Bolag Antalet anställda Lönehantering Näringslivsbolaget 15 Köps av Skifu Scenkonstbolaget person Servanet / sundsvall elnät 75 Outsourcat till Deloitte Mitthem 40 Ca 0,2 årasarbetskrafter internt Mittsverige vatten 140 Outsourcat till Deloitte Sundsvalls energi 100 Outsourcat till Deloitte REKO Sundsvall 14 Outsourcat till Deloitte Skifu 8 Egen och lönehantering till bland annat Norra kajen, Logistikpark och Näringslivsbolaget Totalt Kompetensförsörjning Sundsvall energi (ca 100 anställda) är det bolag som lägger mest tid på kompetensförsörjning med 3 medarbetare som lägger i snitt 27%) av sin arbetstid på kompetensförsörjning motsvarande nästan 1 årsarbetskraft. Inom Servanet (75 anställda) finns det en medarbetare som jobbar i snitt 61 % med kompetensförsörjning. Arbetsmiljö Det bolag som lägger mest tid på arbetsmiljöarbete är Sundsvall energi med 2 medarbetare som i snitt jobbar 15% av sin arbetstid med arbetsmiljö vilket motsvarar ca 0,3 årsarbetskrafter. Inom Mittsverige Vatten (140 anställda) är det en medarbetare som fokuserar nästan en femtedel av sin arbetstid på arbetsmiljö. 48 av 65

49 Samverkan Sundsvall energi med 100 anställda lägger nästan 0,3 årsarbetskrafter på samverkan (fördelat på två medarbetare) och Mittsverige Vatten har en medarbetare som fokuserar 16 % av sin arbetstid på samverkansrelaterade arbetsmoment. Strategiskt HR-arbete Sundsvall energi lägger nästan 1,5 årsarbetskrafter på strategiskt HR-arbete fördelat på tre personer som fokuserar i snitt 45 % av sin arbetstid på arbetsmoment kopplade till strategisk HR-arbete Inom Mittsverige vatten läggen en medarbetare ca en femtedel av sin arbetstid på HR-strategiska arbetsmoment. Lönehantering Inom Servanet och Mittsverige Vatten, båda bolagen med över 100 anställda vardera, läggs ca en tredjedels årsarbetskraft på arbetsmoment kopplade till lönehantering (utöver de delar bolagen har outsourcat). 49 av 65

50 Öppna frågor i enkäten till HR-medarbetare och chefer Vilka processer/tjänster kan hanteras i en gemensam HR-funktion? 11 Lön- och pensionshantering Annonseringar Arbetsrättslig och kollektivavtals rådgivning Introduktion av nyanställda Rekryteringsstöd Utbildningsadministration Vikariehantering Arbetsmiljöinsatser Kompetensförsörjning Statistik och nyckeltal (diverse underlag) Utformning av relevanta HR-rutiner Samordning av omställning/omplacering/avslut LAS- räkning / LAS-listor Frågor-och-svar kring regler, rutiner och lagar Övergripande anställningsadministration Rehabilitering Personalhandbok* Lönerevisioner och lönekartläggningar* HR-System* Alla moment som beskrivs i enkäten Kommentarer: arbetsuppgifterna kan läggas i ett servicecenter givet att rätt kompetens och expertis finns på plats (C & HR) allt som gör tillvaron enklare för cheferna ute i verksamheten (C) det bör dock finnas HR-beställare eller HR-chefer kvar på förväntningarna för att tydliggöra kravbilden (C) att det (som lyfts över) görs lika och att det verkligen följs upp (C) rådgivande/konsultativa HR tjänster ser jag mer som möjliga inom HRfunktionen men inte inom ett Servicecenter (HR) 11 *nämns enbart av cheferna 50 av 65

51 Vilka fördelar ser du med en gemensam HR-funktion? 12 Tillgänglighet (ökar & blir lättare) Bättre service Ekonomiska fördelar & effektivare Gemensamma rutiner/policys och syn En väg in En tydligare enad front Alla behandlas lika och erbjuds samma stöd Likvärdighet i beslut och process Minskad arbetsbelastning/sårbarhet Kompetensutveckling & specialisering Gemensamma HR system Säkerställa kompetens & omvärldsbevakning Kollegialt stöd & utbyte Agera som EN arbetsgivare Avlasta mig som chef* Vilka risker ser du med en gemensam HR-funktion? 13 Tappar verksamhetskännedom för långt ifrån verksamheten Risk att chefen försöker lösa frågan själv istället för att ringa på hjälp Monotont arbete Förvaltningar får generellt stöd men inte specialiserat Om det skall interndebiteras kommer inte chefer anlita funktionen Att förvaltningar och bolag bygger upp egna verksamheter Otydliga gränssnitt Opersonligt Oflexibelt Avsaknad av kundanpassning pga. standardisering Servicecentret driver egen agenda Chefernas tidsuppskattning gällande HR-arbete Cheferna som ingick i enkätundersökningen ombads uppskatta hur mycket tid de la på HR-relaterat arbete. Enligt enkäten lägger de 84 cheferna totalt 32% av sin totala arbetstid på HR-relaterade arbetsmoment. Här finns en stor potential i att underlätta och avlasta cheferna i HR-arbetet så att de kan fokusera än mer på kärnverksamheten. Störst del av den genomsnittliga tid som cheferna lägger på HRrelaterade arbetsmoment lägger de på kompentensförsörjning (12%). 12 *nämns enbart av chefer 13 *nämns enbart av chefer 51 av 65

52 Snitt nedlagd tid per HR-process hos ett urval på 84 chefer inom Sundsvalls kommun Exempel på övrigt relaterat HR-arbete: Tjänstgöringsintyg Personalstatistik Stöd/bollplank till områdeschefer Administrera chefsavtal, inkomstutredningar till försäkringsbolag och försäkringskassa. Bearbeta personallistor av olika anledningar. arbetsmoment kopplade till misskötsamhet och rapporterade missförhållanden Arbetar som skolutvecklingschef har mycket samarbete med HR i olika frågor rörande strategier. Konfliktlösning, medlare, medarbetarsamtal Övergripand konklusion av enkät-undersökning inom HR Låg grad av specialisering i nuläget finns en relativt låg grad av specialisering inom HR-processen mellan 12% (samverkan) till 67% (lönehantering) vilket beror på att många medarbetare jobbar med många olika saker inom HR. Detta försvårar möjligheten till att bygga kompetens och effektivitet i arbetet. Den låga graden av specialisering tyder på att det finns en stor effektiviseringspotential i en ökad grad av samordning med färre involverade medarbetare per HR-process. Måttlig besparingspotential inom lönehantering identifierad - lönehanteringen är den HR process som har högst grad av specialisering och standardisering. Dock finns här en potential i att standardisera ytterligare och att involvera färre medarbetare i lönehanteringen. Om detta genomförs finns en potential att effektivisera lönehanteringen och uppnå en högre effektivitet i lönehanteringen i paritet med statens servicecenter eller andra kommuner med mer standardiserade och automatiserade processer. Ett ytterligare sätt att effektivisera lönehanteringen är att öka skalfördelarna genom att ansluta bolagen samt även erbjuda lönehanteringstjänster till andra kommuner, något som bland annat görs i Tierp kommun. 52 av 65

53 Besparingspotentialen för HR-administration uppgår till ca 20-40% - Effektiviseringen förväntas inom lönehanteringen uppgå till ca 20% (mellan 7-35%) då den idag är relativt centraliserat och standardiserat. Om vi applicerar den möjligheten på andra HR-administrativa tjänster ser vi en besparingspotential som uppgår till ca 20-40%. Detta är de tjänster som idag hanteras lokalt, på olika sätt, av olika medarbetare och till viss del även i olika system däri finns en stor potential med en samordning, standardisering och ett enhetligt sätt att arbeta. Siffran 20-40% är den potential som brukar uppnås vid effektividsering av HR-administrativa tjänster som i ett nuläge hanteras lokalt, i olika system, av olika personer och på olika arbetssätt. Genom standardisering och samordning samt andra förändringar som nomalt inbegrips av att lyfta över de tjänsterna eller processerna i ett servicecenter säger erfarenhet av liknande uppdrag att potentialen normalt hamnar på 20-40% 53 av 65

54 Appendix 1. Historisk tillbakablick visar effektiviseringsarbetet inom lönehantering år Bilden visar att vid en centralisering av lönehanteringen år minskade antalet medarbetare inom lönehantering från st. Från 2005 till 2013 har en ytterligare effektivisering och minskning från medarbetare möjliggjorts. Totalt har en minskning med 53% av medarbetare inom lön genomförts mellan åren vilket är en tydlig indikation på att standardisering, automatisering och samordning leder till effektiviseringar. Ytterliggare besparingar och effektiviseringar kan nås genom ett målinriktat arbetet mot ett servicecenter som levererar standardiserade tjänster till hela kommunkoncernen inom transaktionella och administrativa tjänster och processer utöver lön och pension som nedan graf gäller. 54 av 65