TILLIT I STYRNINGEN. Att skapa förståelse och och patienters. legitimitet för det perspektiv utveckla

Transkript

1 TILLIT I STYRNINGEN Christine Feuk Sektionen för demokrati och styrning, SKL E-post: christine.feuk@skl.se Mot förenklat och effektivare styrsystem Kristianstad 15 april 1 2 Samhällsuppdraget Kvalitet och effektivitet handlar om att utifrån medborgares, brukares Att skapa förståelse och och patienters legitimitet för det perspektiv utveckla demokratiska systemet kvaliteten på välfärdstjänsterna till lägsta möjliga kostnad En styrning som omfattar alla delarna

2 MEDBORGARE BRUKARE TJÄNSTE- PERSONER FÖRTROENDE- VALDA 3 Vad tänker du på när du hör ordet TILLIT? 4

3 Tillitär att lita på någon fullt ut. Tillitär en förutsättning för djup vänskap, bra relationer och bra ledarskap. Tillittill personer. Tillit till processer. Öppenhet och tillitär avgörande för att en grupp ska utvecklas och jobba effektivt mot ett och samma mål. Tillitär kittet i varje relation och smörjmedlet i all kommunikation. Tillit kommer inte av sig själv. Den måste byggas och förvaltas. Att känna tillitär bland det viktigaste för oss människor, både i våra relationer och som samhällsmedborgare. 5 Familjen Institutioner Nytt tillitssprång? 6

4 Autentisk TILLIT Logik Empati 7 Ett tillits-språng sker när vi tar risken att göra något nytt eller annorlunda jämfört med hur vi brukar göra det. Vi börjar inse att institutionell tillit inte är utformad för den digitala tidsåldern. Konventionella sätt att bygga, hantera, förlora och reparera tillit - för varumärken, ledare och hela system - håller på att vändas upp och ner. 8

5 9 Låt oss göra en liten resa.. 10

6 Ekonomistyrning NPM Tillitsdelegationen Mål- och resultatstyrning 11 Varför mål- och resultatstyrning? Koll på pengarna Ekonomistyrning Vad får jag för mina skattepengar? Målstyrning Vilka resultat/effekter uppnår vi? Mål- och resultatstyrning 12

7 NPM positiva effekter Man börjar tänka styrning på ett helt annat sätt inom offentlig sektor Mäter och följer upp det värde som man faktiskt skapar för medborgare och brukare Kostnadseffektiva organisationer NPM har lett till en ökad transparens Chefernas ansvar har tydliggjorts Bättre anpassning till brukarnas/kundernas önskemål Bättre prestationer Konkurrens gynnar effektiviteten Hotet om konkurrens är en sporrande faktor Införande av marknad och konkurrens bidrar till förbättrad effektivitet och produktivitet Fokus på mätning och uppföljning av presentationer har lett till kostnadsbesparingar Decentralisering har en positiv påverkan på organisationers effektivitet och kvalitetsförbättringar Decentraliseringen stärker individens betydelse NPM negativa effekter Mätning av resultat och prestationer fokuserar endast på vad som går att mäta och inte på vad som behöver åstadkommas vilket gör att verksamheterna riktas mot fel saker Resultatindikatorer som kan vara politisk känsliga uteblir från mätningar och kvar blir neutrala och okontroversiella mål Den politiska styrningen undermineras de breda politiska målen kommer i skymundan i förhållande till de mer kommersiella målen Ökad flexibilitet (genom delegering) motverkas av ökad resultatrapportering och resultatkontroll Effekterna av konkurrensutsättning avtar NPM försöker använda administrativa metoder för att lösa problem som i grunden är av politisk natur Det går inte att tänka one size fits all. NPM utgör en ny form av byråkrati Ett agerande mer i konsekvens med modellen snarare än att tillhandahålla tjänster/verksamhet Kör på i gamla hjulspår Medborgarna inte rustade att agera som genuina kunder Avsaknad av en mer interaktiv off. förvaltning som står upp för deltagande, medverkan och medborgare

8 Skapade vi ett monster? NJA UPPFÖLJNINGSMONSTRET 15 Definitionen på dårskap 16

9 Mål- och resultatstyrning Fyrkantiga mått/resultat. Många indikatorer som inte alltid har ett resultatfokus Detaljstyrning i vissa områden genom indikatorer och aktiviteter Målkonflikter Rapporteringsträsket Bidrar till stuprörstänk, eftersom fullmäktigemålen bryts ner till nämndmål. Tanken är att flera nämnder ska bidra till samma fullmäktigemål, men det främjar inte förvaltningsövergripande arbete Målen är otydliga Uppföljning och analys behöver förbättras vem gör vad och hur får vi det så enkelt som möjligt 17 Mål- och resultatstyrning Uppföljningen görs inte alltid där kunskapen finns samt att politiken inte tillgodogör sig informationen Kvalitet drunknar i ekonomi Svag styrbarhet och följsamhet. Mål och uppdrag når inte ut, och följs inte upp. Resultatstyrning sker inte. Resultat ger sällan konsekvenser varken positiva eller negativa. Uppföljning för syns skull. Verksamheter skickar in uppgifter med vänster hand. Ofta uppenbart att man klipper och klistrar från förra rapporten. 18

10 Tillitsdelegationen 19 Vad är TILLIT? Tillit är ett förhållningssätt som vi har till en annan person eller en institution som innebär att vi tror att den kommer att utföra en viss handling även om vi inte kan kontrollera det. Gambetta: Trust: making and breaking cooperative relations 20

11 Vad är TILLIT? Tillit är viljan att göra sig sårbar för en annan parts handlingar, baserat på förväntan om att den andra parten ska utföra en särskild handling som är viktig för den som visar tilliten och oberoende av om det finns möjlighet till övervakning och kontroll Mayer, R.C., Davis, J.H. & Shoorman, FD An integrative model of organizational trust 21 Vad är TILLIT? Tillit är en ledningsfilosofi som innebär att vi väljer att lita på att människor i kärnverksamheten har kunskap, omdöme och vilja att genomföra sitt arbete på ett bra sätt utan detaljstyrning och att organisationens viktigaste uppdrag är att skapa förutsättningar utifrån behoven i mötet mellan medarbetare och medborgare. Citat från boken Tillit en ledningsfilosofi för framtidens offentliga sektor Louise Bringselius 22

12 Definition av tillitsbaserad styrning och ledning Styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och medborgarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa att medarbetaren kan, vill och vågar hjälpa medborgaren. 23 Definitionen innehåller flera viktiga delar: 1. Tillit är inte enbart en fråga om mjuka värden (organisationskultur och ledarskap) utan lika mycket en fråga om hur man styr, utvärderar och organiserar verksamheten 2. Betonar att alla i organisationen, oavsett beslutsnivå, har ett ansvar för att aktivtverka för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv och bygga tillitsfulla relationer 3. Betonar vikten av att göra sig tillitsvärdig, genom att säkerställa att man kan, vill och vågar hjälpa brukaren. 24

13 Relationer för tillit Tillit mellan den politiska huvudmannen och utförarna Tillit mellan beslutsnivåer inom verksamheten Tillit mellan relaterade verksamheter Tillit mellan granskande och granskad verksamhet Tillit mellan medarbetare och medborgare Tillit till det demokratiska systemet 25 Kännetecken tillitsbaserad styrning och ledning TILLIT HELHETSSYN MEDBORGAR- FOKUS HANDLINGS- UTRYMME STÖD KUNSKAP ÖPPENHET LÅNGSIKTIGHET 26

14 Tre styrprinciper i obalans Tonvikt i styrning och ledning 27 SOU 2018:38 Konkurrens Marknad Tävling Priskonkurrens Yttre motivation Reglering Hierarki Auktoritet Byråkrati Beslutslinje Tillit Samarbete Kollegiet Värdegemenskap Inre motivation Vad är skillnaderna på en kontrollkultur och tillitskultur? 28

15 Grundläggande skillnader mellan en kontrollkultur och en tillitskultur Kontrollkultur Tillitskultur Styrningens huvudsakliga riktning Uppifrån Nedifrån Styrningens huvudsakliga attityd Kontrollera och bestraffa Främja och hjälpa Fokus Överordnad beslutsfattare (uppåt) Kärnverksamheten (nedåt) Viktigaste instrument Kontroll, avgränsat ansvar, formalisering Lärande, helhetsansvar, relationsbyggande Utvärdering av prestationer Central, distanserad, kvantitativ (siffor) Kollegial, förståelseinriktad 29 Grundläggande skillnader mellan en kontrollkultur och en tillitskultur hur ser vi på medarbetarna? X Lat, självisk och ansvarsskygg Lösning: System med tydliga belöningar och kontroller för att motivera människor att arbeta Y Ambitiös, ansvarstagande och hjälpsam Lösning: Skapa förutsättningar för att motivationen ska blomma ut och frigöra inneboende potential Douglas McGregor (1960) 30

16 På vad lägger chefen/ledaren sin tid? (Ledarskapsgapet) Så här använder chefen/ledaren sin tid Krishanteraren Relationsledaren Chef/ Organisatör Processtödjare/ Påverkaren Integratör/ Inspiratör Partner/ Mentor Visionären Så här skulle medarbetaren vilja att det såg ut Marilyn Taylor, Royal Roads University 31 Vad innebär detta för ledarskapet? # 1 Utmanar grundläggande antaganden Är inte endast intresserade av brukarnas serviceupplevelse - utan är också nyfikna på om det skapar en förändring påverka brukarnas beteenden. # 2 Effekten i centrum Ifrågasätter ständigt de antaganden på vilka de baserat sina beslut De utmanar sig själv kring förståelsen av problemens omfattning # 3 Leder i det okända Verkar aktivt för att störa och utmana sina medarbetare. Är relativt komfortabla med att inte veta varthän processen leder. Ger medarbetarna stor frihet att själva hitta nya lösningar. Christian Bason, Danish Design Centre (tidigare MindLab) 32

17 VISION, INRIKTNING, MÅL (syfte med verksamheten) KOMMUN/REGIONSLEDNING (POLITIK OCH TJÄNSTEMÄN) VERKSAMHET Hur organiserar vi oss? Vem ska göra vad? Hur samordna? Hur fattar vi beslut? Vem utför? Hur styr vi? Styr-och uppföljnings system Budgetprocess Mål-och resultatkedjan Regler/policydokument Mått och uppföljning Verksamhetsplaner Hur leder vi? Kultur Värderingar Värdegrund Lärande Delaktighet Engagemang Hur arbetar vi? Ständiga förbättringar Processer Kompetens Samverkan Brukarmedverkan 33 Möjligheter, förbehåll och risker 34

18 Mycket att vinna med tillit Bättre tjänstekvalitet Genom att tillvarata medarbetarnas och medborgarnas kunskap fullt ut Ökade förutsättningar för innovation vi vill se kontinuerlig kvalitetsutveckling God arbetsmiljö Effektivitet Minskad administration, detaljstyrning och formalisering Bättre politisk dialog Mer naturligt att samarbeta Fokus på verksamheten Bättre beslutsunderlag till politiken 35 Lättare att förebygga och bekämpa korruption och oetiskt agerande Förbehåll Tillit innebär inte fritt valt arbete, utan samarbete inom tydliga ramar Tillit innebär en balanserad syn på medarbetarna Professionerna ges betydande utrymme Tillit innebär att premiera lärande genom att överse mindre allvarliga fel, men agerar på allvarliga problem Tillit innebär att stärka rättsstaten genom att ge feedback som säkerställer att lagar och regelverk är ändamålsenligt utformade Tillit innebär att fortsätta kontrollera, men mer selektivt, kvalitativt och utifrån dialogen med den granskade 36

19 Förbehåll Tillit är ett ansvar för alla delar av styrkedjan från politik till golv Tillit handlar inte bara om styrning, utan lika mycket om kultur, ledarskap och organisering Tillit är (liksom misstro) självfödande Omgivningens förväntningar kan bli självuppfyllande 37 Risker Det finns risker med alla sätt att styra och leda en organisation Tillit får inte bli en retorisk etikett Väldigt lite ändras i praktiken Styrkedjans högre nivåer måste visa tillit till kärnverksamheten ömsesidig tillit skapas Man väljer att delegera ansvar och befogenheter i styrkedjan, men inte förutsättningar Styrningen måste utvecklas i dialog samskapas Fortsatt uppifrån- och nedperspektiv Heroisk toppchef istället för tillsammansperspektiv och fokus på kärnverksamheten 38

20 Risker Politiken slutar lita på verksamheten då rapporteringen får en annan utformning Krävs en nära löpande dialog och hög transparens Tillit är inte fritt valt arbete Professionerna/kärnverksamheten använder inte sitt handlingsutrymme samarbetar mindre, arbetar inte mot mål, lagstiftning etc. Huvudmannen får därför aldrig helt abdikera i sin styrning 39 Gör vi rätt saker eller gör vi saker rätt? 40

21 .vilka är våra utmaningar? PERSPEKTIVSKIFTE Mål Servicekvalitet Erbjudande Kontroll Syfte Livskvalitet Behov Tillit 41 Nyckelvärden Traditionell offentlig förvaltning Rättssäkerhet Transparens Ansvarighet New Public Management Resultat Effektivitet Kunder Public Value Management Samarbete Övervägande Bemyndigande Tjänstemannarollen Följa regler och politiska beslut Definiera och uppnå mål Driva värden och dialog Bidrag till den demokratiska processen Process viktigare än produktion Produktion viktigare än process Långsiktigt resultat viktigare än process och produktion Skapa rättssäkerhet Skapa mål Skapa dialog Bidrag till utveckling Stabilitet Effektivitet Lika möjligheter Bidrag till mänskliga rättigheter Likabehandling Frihet och ansvar Medskapande 42

22 Tillit är inte ett färdigt managementkoncept! Varje organisation har sina utmaningar, sin historia och sina strukturer och lösningar måste anpassas utifrån detta. 43 Tilliten är nödvändig för att offentliga organisationer ska vara attraktiva arbetsgivare, för att kunna erbjuda tjänster av hög kvalitet, för att demokratin ska fungera fullt ut och för att människor som arbetar i den ska trivas. Vi ska fortsatta att styra, reglera och kontrollera offentlig verksamhet, men med tillit vänder vi pyramiderna och sätter mötet med medborgaren och det vidare samhällsuppdraget i centrum. 44

23 Tack för mig! Christine Feuk Sektionen för demokrati och styrning E-post: 45