Att styra och leda med tillit

Storlek: px

Starta visningen från sidan:

Download "Att styra och leda med tillit"

Pernilla Göransson
för 5 år sedan
Visningar:

1 Att styra och leda med tillit Louise Bringselius Docent i organisation och ledning Lunds universitet Forskningsledare Tillitsdelegationen, regeringskansliet louise@bringselius.se Skolchefskonferens 24 maj 2018

2 Ökad administrativ börda Vad beror det på? Digitala lösningar gör det möjligt Ökade ambitioner avseende likvärdighet, kvalitet, rättssäkerhet Allt större organisationer och fragmenterat landskap av aktörer Marknadslösningar Fler utbildade att styra på distans och lönsamma tjänster Mode i styrning och ledning styrning på distans

Man omorganiserar oförtröttligt, mäter som en galning, premierar en heroisk

4 Problemet är en form av styrning och ledning med fjärrkontroll, där man är avskuren från verksamheten men ändå fast besluten att kontrollera den. Man omorganiserar oförtröttligt, mäter som en galning, premierar en heroisk form av ledarskap, gynnar konkurrens där det man behöver är samarbete... (Henry Mintzberg, 2017)

5 Vad händer med kultur, ämbetsmannaetik och arbetsglädje?

6 Human Relations Människan som komplex, jämför organism. Motivation central. Scientific Management Människan som förutsägbar, maskinmetafor. Styrning central.

7 Elon Musk (Tesla) Jonas Birgersson (Framfab) Jan Carlzon (SAS) Pehr G. Gyllenhammar (Volvo) Ingvar Kamprad (Ikea) Elton Mayo / Human Relations

Tillit innebär att man i högre grad ger utrymme för kunskapen och motivationen hos professioner och medborgare Att samarbeta med fokus på kärnuppdraget Tillitsbaserad styrning och ledning är

8 Tillit innebär att man i högre grad ger utrymme för kunskapen och motivationen hos professioner och medborgare Att samarbeta med fokus på kärnuppdraget Tillitsbaserad styrning och ledning är styrning, kultur och arbetssätt med fokus på verksamhetens syfte och brukarens behov, där varje beslutsnivå aktivt verkar för att stimulera samverkan och helhetsperspektiv, bygga tillitsfulla relationer samt säkerställa förmåga, integritet och hjälpvillighet.

Balans mellan tre styrmekanismer Tonvikt i styrning och ledning Adler (2001) Market, Hierarchy, and Trust: The Knowledge Economy and the Future of Capitalism. Organization Science, 12 (2), 215-234.

9 Balans mellan tre styrmekanismer Tonvikt i styrning och ledning Adler (2001) Market, Hierarchy, and Trust: The Knowledge Economy and the Future of Capitalism. Organization Science, 12 (2), Konkurrens Byråkrati Tillit Styrmekanism Pris Marknad Incitament New Public Management Auktoritet Reglering Hierarki Beslutslinje New Weberian State Samarbete Kollegialitet Värdegrund Professionsteori / New Public Governance

Vägledande principer för tillitsbaserad styrning och ledning 1. Öppenhet - att dela information, välkomna oliktänkande och välkomna förbättringsförslag från kärnverksamheten 2.

10 Vägledande principer för tillitsbaserad styrning och ledning 1. Öppenhet - att dela information, välkomna oliktänkande och välkomna förbättringsförslag från kärnverksamheten 2. Att delegera handlingsutrymme, välkomna medarbetarinflytande, men också vara tydlig kring mandat och prioriteringar. 3. Ett verksamhetsnära och hållbart administrativt, psykosocialt och professionellt stöd i kärnverksamheten 4. Att premiera kunskapsutveckling, lärande och en evidensbaserad praktik. 5. Att stimulera alla i verksamheten att gemensamt ta ansvar för helheten och samverkar över gränser - medledarskap. 6. Att ha medborgarens perspektiv i fokus och att försöka förstå och möta dennes behov och upplevelser 7. Att sträva efter att som utgångspunkt välja att lita på dem man samarbetar med och ha positiva förväntningar.

11 Kultur & ledarskap Organisation & processer Styrning & utvärdering

12 Traditionell styrning och ledning Tillitsbaserad styrning och ledning Incitament, kontroll, auktoritet - centralt och top-down. Formalisering, reglering, förutsägbarhet Tillit, motivation, psykologisk trygghet, praktikgemenskap, mening - lokalt och bottom-up. Informella relationer, flexibilitet, profession Verktyg för att påverka prestationer Starka staber Prestationsutvärdering utifrån kvantitativa mått, utformade på distans Kvalitetssäkring genom kontroll och ansvarsutkrävande Starka professioner Prestationsutvärdering utifrån dialog med professioner och med kvalitativa inslag Kvalitetsutveckling genom kollegial kvalitetsutveckling (peer review) Snäva ansvarsområden (stuprör) Breda gemensamma ansvar (hängrännor) Primärt mål Följsamhet mot beslutslinje och regelverk Kollegialt lärande, ömsesidig anpassning Syn på organisationen Detaljerad planritning Dynamiskt nätverk Ledarskap En fråga enbart för chefer Utvecklas primärt vid chefsutbildningar, betraktas som en attitydfråga för chefer En fråga för alla i organisationen - medledarskap Utvecklas i den professionella vardagen (t ex med mentorskap) och med fokus på det (tvär)professionella teamet

13 Tillit innebär inte fritt valt arbete, utan samarbete inom tydliga ramar en balanserad syn på medarbetare varken naivism eller cynism att premiera lärande genom att överse med mindre allvarliga misstag, men agera på allvarliga problem att stärka rättsstaten genom att ge feedback som säkerställer att lagar och regelverk är ändamålsenligt utformade att fortsätta kontrollera, men mer selektivt och utifrån dialog med den granskade ansvar för alla delar av styrkedjan från politik till golv insatser av alla slag: kultur/ledarskap, styrning/utvärdering samt organisation/processer Källa: Bringselius, 2018 (kommande SOU)

15 Följeforskning ( försöksverksamheter ) Sjukvård 1. Landstinget i Kalmar Län, särskilt värdegrundsarbetet i sjukvården Birgitta Niklasson, fil dr vid Göteborgs universitet Jenny de Fine Licht, fil dr vid Göteborgs universitet 2. Region Skåne, särskilt anslagsfinansiering Lina Maria Ellegård, fil dr vid Lunds universitet Anna Häger Glenngård, fil dr vid Lunds universitet 3. Inspektionen för vård & omsorg / Arbetsmiljöverket, samordnad tillsyn Linda Moberg, fil dr vid Uppsala universitet Skola 4. Malmö stad, särskilt kvalitetsutveckling i förskola Dalia Mukhtar-Landgren, fil dr vid Lunds universitet Niklas Altermark, fil dr vid Lunds universitet 5. Linköpings kommun, särskilt kvalitetsutveckling i grundskola Ola Fransson, fil dr vid Malmö universitet 6. Skolinspektionen, särskilt regelbunden kvalitetsgranskning Magnus Erlandsson, fil dr vid Malmö universitet 7. Falu kommun, särskilt samverkan kring elevhälsa Johan Hansson, fil dr vid Uppsala universitet

16 Omsorg 8. Nyköpings kommun, särskilt arbetsmiljö inom socialtjänst Wanja Astvik, docent vid Mälardalens högskola Robert Larsson, fil dr vid Mälardalens högskola Jonas Welander, doktorand vid Mälardalens högskola 9. Borlänge kommun, särskilt socialtjänst Susanna Alexius, docent vid Score / Stockholms universitet Tiziana Sardiello, ek dr vid Score / Stockholms universitet 10. Sundsvalls kommun, särskilt hemtjänst (Skönsmon) Magdalena Elmersjö, fil dr vid Södertörns högskola Elisabeth Sundin, prof em vid Linköpings universitet 11. Alingsås kommun & Bräcke Diakoni, särskilt IOP / demensvårdkedja Karin Josefsson, docent vid Borås högskola Mattias Elg, professor vid Linköpings universitet 12. Helsingborgs stad, särskilt Bostad först i socialtjänst Verner Denvall, professor vid Lunds univ. & Linnéuniv. Övriga bidrag Louise Bringselius, docent vid Lunds universitet Bo Rothstein, professor vid Göteborgs universitet Lars Trägårdh, professor vid Ersta Sköndal Bräcke högskola

17 Rekommendationer (Bringselius, kap. 17, SOU 2018:38) 1. Verka för en tillitsfull dialog mellan tjänstemän och politiska beslutsfattare samt även mellan politiker i nämnder mm. 2. Begränsa antalet mål, regler och krav på återrapportering och säkerställ att de som finns är ändamålsenliga och om möjligt utformade i dialog med berörda medarbetare. 3. Verka för kollegial och lärande inriktning i kvalitetsgranskning och tillsyn, som komplement till traditionella metoder. 4. Verka för gränsöverskridande samarbeten för att möta brukares behov, t.ex. mellan yrkesgrupper och verksamheter. 6. Verka för psykologisk trygghet, genom att bl.a. stimulera relationsbyggande, högt i tak och kontinuitet bland personalen. 7. Säkerställ att alla verkar för det gemensamma uppdraget, dvs. uppdraget i relation till brukaren. 8. Stimulera värdegemenskap och organisatoriskt självförtroende, genom ett kontinuerligt samtal kring värderingar och prioriteringar. 9. Låt det tillitsbyggande arbetet få ta tid. 10. Sträva efter att delegera beslutsfattande och mandat samt skapa möjlighet till verksamhetsutveckling i mötet mellan brukare och medarbetare.

18 Observera (Bringselius, kap. 17.2, SOU 2018:38) 1. Tradition av misstro kan försvåra 2. Alla vill eller vågar inte använda handlingsutrymmet 3. Tillit måste manifesteras i prioriteringar, värderingar, styrning och arbetssätt 4. Tillit är inte fritt valt arbete 5. Tillit innebär inte att vi ska sluta mäta och kontrollera 6. Tillit innebär att vi förlåter mindre fel men agerar på allvarliga 7. Tillit är ingen universallösning 8. Alla kommer inte älska tillit

19 Tack Louise Bringselius

Relevanta dokument

Tillitsdelegationen. Kommunaldirektörföreningen i Danmark Köpenhamn 21 juni 2018

Tillitsdelegationen. Kommunaldirektörföreningen i Danmark Köpenhamn 21 juni 2018 Tillitsdelegationen Kommunaldirektörföreningen i Danmark Köpenhamn 21 juni 2018 Problemet är en form av styrning och ledning med fjärrkontroll, där man är avskuren från verksamheten men ändå fast besluten