Ett utvecklande ledarskap vid en hälsofrämjande arbetsplats erfarenheter från en pågående process hos Försäkringskassan i Östergötland

Transkript

1 ISBN Ett utvecklande ledarskap vid en hälsofrämjande arbetsplats erfarenheter från en pågående process hos Försäkringskassan i Östergötland

2 Ett utvecklande ledarskap vid en hälsofrämjande arbetsplats erfarenheter från en pågående process hos Försäkringskassan i Östergötland Text och illustrationer: Heléne Thomsson, Transferens AB Omslagsbild: Heléne Thomsson Grafisk form: Johnny Dahlgren Tryckeri: AB Affärstryck ISBN

3 Innehåll Ett utvecklande ledarskap vid en hälsofrämjande arbetsplats erfarenheter från en pågående process hos Försäkringskassan i Östergötland Att bli en hälsofrämjande arbetsplats Den hälsofrämjande lusten och kraften Att nå dit Försäkringskassan i Östergötland är ett konkret exempel på hur man kan gå tillväga Att bli en hälsofrämjande arbetsplats Här satsas på kompetensutveckling Låt oss följa processen hos Försäkringskassan! En hälsofrämjande process kräver sitt ledarskap Ledarutveckling och ledarskapsutveckling Ett bra ledarskap? Ledarskapets effekter hänger samman med dess villkor Ett hälsofrämjande ledarskap Tydlighet i ledarrollen Hälsofrämjande organisationsutveckling Grupper och arbetsklimat Ett hälsofrämjande gruppklimat Den psykosociala arbetsmiljön Klimatet är påverkbart Metoder för utvecklingsarbetet Samtal pågår detta är ju en hälsofrämjande arbetsplats! Praktiska metoder Förändringsarbete i kvinnodominerade grupper Att bära med sig olikheter in i gruppen Enkönade grupper eller näst därtill Gemenskap och gruppnormer Med den gemensamma positionen som grund Att ta tillvara olikheter Starka krafter och begränsande förväntningar Identitet och utveckling Identitetsutveckling som en del i processen Att öppna upp för möjligheter och utveckling Att anlägga ett systemsynsätt Organisationen som en del i ett större system I systemet är oordning normaltillståndet Det konkreta arbetet i processen Vad som ska göras och hur Olika önskemål från olika håll Handlingsplanerna Handlingsplan från grupp X Handlingsplan från grupp Y Ansvarsfrågan Att skapa delaktighet i processen Om offerposition och syndabockar Delaktigheten spirar Att vilja ha delaktiga medarbetare Att som chef främja delaktighet Om glapp och nya tag Några avslutande ord Tips på litteratur

4 Förord Vi har på Försäkringskassan i Östergötland sedan 2003 arbetat för att tillsammans skapa en god grund för att främja hälsa på vår gemensamma arbetsplats. Viktiga ledord för vårt utvecklingsarbete är delaktighet och gott ledarskap. I Handlingsplan för ökad hälsa i arbetslivet sägs bl. a. att Framtidens arbetsliv måste utformas med hänsyn till individens möjligheter och med ett för den enskilde och arbetsgivaren gemensamt ansvar för ett arbete som utformas så att medarbetaren orkar arbetstiden och arbetsåren ut. (SOU 2002:5 del 1 sid. 12) Denna delrapport har fokus på ledarskapets betydelse för en hälsofrämjande process och vi hoppas att den också skall kunna ge inspiration till andra arbetsplatser i deras hälsoarbete. Linköping februari 2005 Roland Nilsson Christina Eklöf Julia Öhrling Länsdirektör Ordf. ST Ordf. SACO Författarens förord Denna skrift har jag som forskare och utbildningskonsult skrivit åt Försäkringskassan i Östergötland. Syftet är att förmedla kunskaper från en pågående process, väcka tankar och skapa underlag för diskussioner och fortsatt utveckling. Skriften bygger på kunskap från forskning och vetenskap, men också på intervjuer och samtal med personer som arbetar vid Försäkringskassan i Östergötland. Eftersom skriften har fokus på ledarskapets betydelse är det många chefer som bidragit med tankar och ord denna gång. Tack alla ni som tagit er tid till att samtala med mig och svara på mina ibland konstiga frågor. Tack alla ni som utan att alltid veta om det, sagt så många kloka saker då vi träffats i olika sammanhang. Ni har så mycket att dela med er av. Jag hoppas att denna lilla pamflett förmår spegla både mer allmänna tankar och lite mer personliga erfarenheter på ett sätt som inspirerar er och era medarbetare till fortsatt utveckling. Tack också alla ni andra vid Försäkringskassan i Östergötland, som inspirerat mig och berättat om hur läget är just nu i denna pågående process. Heléne Thomsson 4 Att bli en hälsofrämjande arbetsplats Den hälsofrämjande lusten och kraften En hälsofrämjande arbetsplats är en arbetsplats som utmärks av medarbetare som både känner lust och har kraft. Här finns lusten att vara på plats och utföra ett jobb. Här finns kraften till att orka bidra med det man kan. På en hälsofrämjande arbetsplats finns dessutom lust och kraft att stötta och hjälpa varandra att må bra och utvecklas tillsammans. Här finns en positiv energi. En hälsofrämjande arbetsplats är en produktiv arbetsplats, där den potential som finns hos medarbetarna tas tillvara och kommer till nytta. På en hälsofrämjande arbetsplats är fokus inställt på möjligheterna för var och en att med stöd av det som händer på arbetsplatsen utveckla och bibehålla förutsättningar för en god hälsa. Men det är svårt att säga exakt hur man ska gå tillväga för att uppnå detta. Det finns ingen färdig modell att använda. Det finns inga regler eller lagar att åberopa. Den arbetsplats som vill bli en hälsofrämjande sådan, måste utgå ifrån sina förutsättningar och skapa den process som medarbetarna just där efterfrågar. Generellt kan dock sägas att när en organisation bestämmer sig för att inleda processen med att bli en hälsofrämjande arbetsplats så gäller att: Målen ska vara långsiktiga. Det måste finnas en tydlig rollfördelning. Det måste finnas planer för hur organisationen ska kunna uppnå de mål som ledning, chefer och övriga medarbetare sätter upp. Det måste finnas tidsmässiga och ekonomiska resurser. Det måste pågå en ständig uppdatering av kunskaper. Det måste finnas stöd och uppmuntran. 5

5 A och O är att såväl ledning som medarbetare har lust att delta i processen och kraft nog att genomföra det som ska genomföras. Det är lusten och kraften tillsammans som gör att processen blir effektiv och målinriktad. För att detta ska vara möjligt måste en hälsofrämjande arbetsplats till stor del handla om ett ledarskap där den hälsofrämjande utvecklingsprocessen och dess förutsättningar sätts i fokus. Att nå dit Den som vill veta hur man skapar en hälsofrämjande arbetsplats kan läsa en uppsjö av litteratur med mer eller mindre teoretiskt anslag. Men goda böcker i all ära, den bästa idén är nog ändå att ge sig ut till andra organisationer och företag och höra hur det gått till på andra ställen. Vad har andra organisationer som jobbat med att bli en hälsofrämjande arbetsplats gjort, rent konkret? Hur har de tänkt? Och vad har hänt? Sen måste var och en gå hem till sin egen arbetsplats och arbetsgrupp och fundera över det de sett och hört över hur det som varit framgångsnycklarna där kan bli det också här. Att uppmärksamma andras processer kan betraktas som ett sätt att utveckla sin egen process, men också att stötta andra organisationer och samhället i en större hälsofrämjande process. Försäkringskassan i Östergötland är ett konkret exempel på hur man kan gå tillväga Att bli en hälsofrämjande arbetsplats En av de organisationer som på allvar tagit tag i frågan om att bli en hälsofrämjande arbetsplats är Försäkringskassan i Östergötland. Där befinner man sig just nu mitt i genomförandet av processen. Det hela startade i och med att ledningen antog ett direktiv år 2002 för ett utvecklingsarbete som ska leda till att Försäkringskassan blir och förblir en hälsofrämjande arbetsplats. Det var Försäkringskassans styrelseordförande Conny Öhman som i dialog med försäkringskassans direktör Roland Nilsson tog initiativ till denna process. Inriktning för arbetet finns presenterat i projektbeskrivningar och projektplaner. I det personalpolitiska programmet finns den gemensamma värdegrund beskriven som hela processen bygger på. Idag säger både Conny Öhman och Roland Nilsson att processen med att skapa en hälsofrämjande arbetsplats hos Försäkringskassan i Östergötland är i gång och att de börjar skönja resultat. Arbetet har pågått sedan hösten 2003 och sker på såväl organisations-, som grupp- och individnivå. Det leds av en partssammansatt styrgrupp med direktören som ordförande. Varje process- eller verksamhetsledning fattar beslut i frågor som rör hälsofrämjandet i den egna verksamheten, även om vissa frågor har fått lov att lyftas till ledningsgruppen för beslut. Teamchefer eller motsvarande ansvarar för processen på gruppnivå, och de flesta grupper har en eller två hälsoinspiratörer (46 stycken totalt) per grupp som har som uppgift att ge metod- och processtöd till sina medarbetare. Här finns en operativ grupp som arbetar med frågor av samordningskaraktär. I denna grupp finns projektledaren, Lisbeth Fagerqvist. Den operativa gruppen har t.ex. tagit fram ett informationsmaterial som kan användas av de olika arbetsgrupperna ute i organisationen. Under det första året har Försäkringskassan i Östergötland också haft en projektanställd hälsoutvecklare till stöd och praktisk hjälp. När nu år 2005 inleds, kan man säga att ett absolut fokus ligger på arbets- 6 7

6 grupperna och deras behov. Individuella behov som dyker upp under processens gång tillgodoses inom ramen för avtalsenliga förmåner samt fritidsföreningens aktiviteter. Ett viktigt beslut som nyligen tagits är att ledning och styrning av utvecklingsarbetet Hälsofrämjande arbetsplats skall integreras i ordinarie verksamhet från och med april Den operativa gruppen avskaffas och de enskilda cheferna får ett stort ansvar. Det övergripande målet är: Att främja en positiv hälsoutveckling och att öka medvetenhet och kunskap om faktorer som främjar hälsa samt om livsvillkorens, livsstilens och stödjande miljöers betydelse för hälsan. Här satsas på kompetensutveckling Hela det utvecklingsarbete som ska leda Försäkringskassan i Östergötland till att bli en hälsofrämjande arbetsplats genomsyras av kompetensutveckling. Samtliga hälsoinspiratörer, dvs medarbetare som anmält intresse för att ta på sig inspiratörsrollen i sina respektive arbetsgrupper, har fått genomgå en 5-poängs högskoleutbildning i hälsopromotion. Utbildningen genomfördes först med hälften av hälsoinspiratörerna och efter ett halvår med den andra hälften. Hälsoinspiratörerna har också träffats i mindre grupper för att under handledning få prata om sina upplevelser och få metodstöd. Deras uppgift, som varit att inspirera medarbetare som inte alltid förstått vitsen med hälsofrämjandet, har visat sig vara mer krävande än någon kanske först trodde. Erfarenheter från hälsoinspiratörernas gruppsamtal har vidarebefordrats till styrgrupp och operativ grupp och utgjort viktig kunskap för att stödja den fortsatta processen. Delvis parallellt och delvis något efter hälsoinspiratörernas utbildning har ett utvecklingsprogram för chefer och ledning startats upp. Detta program handlar om kompetensutveckling kring chefens och ledarens roll vid en hälsofrämjande arbetsplats, om grupprocesser och t.ex. kommunikation. Både hälsoinspiratörer och chefer har också fått kunskap i hälsofrågor och frågor som rör förändringsprocesser i kvinnodominerade grupper, eftersom det är vad arbetet till stora delar handlar om här hos Försäkringskassan i Östergötland. Under hela processen sker kontinuerliga dokumentationer och nätverksskapande aktiviteter. Låt oss följa processen hos Försäkringskassan! När Försäkringskassan i Östergötland startade sitt arbete med att förverkliga idén om att bli en hälsofrämjande arbetsplats bestämde sig ledningen för att processen skulle följas med ett antal rapporter, varav denna är en. Genom dessa rapporter får organisationen en dokumentation, men också ett diskussions- och arbetsmaterial att använda under processens gång. Rapporterna har också som syfte att sprida erfarenheter till andra arbetsplatser som vill bli hälsofrämjande. För den som vill läsa om själva starten finns delrapport nummer ett, En hälsofrämjande arbetsplats. Försäkringskassan i Östergötland startar en förändringsprocess, att tillgå. I rapport nummer två (denna rapport) är fokus inriktat på ledarskapets betydelse och chefernas roll. Här är syftet att i första hand förmedla vad chefer och ledare vid Försäkringskassan har att berätta om hur de arbetar för att gynna utvecklandet av en hälsofrämjande arbetsplats, vad de har för erfarenheter och tankar, vad de ser som problematiskt och vad de ser som viktigt. Genom intervjuer, informella samtal och sådant som framkommit i olika slags diskussioner, förmedlas här en bild av vad en hälsofrämjande arbetsplats och ett hälsofrämjande ledarskap kan vara. Chefernas personliga berättelser vävs i rapporten samman med annan, mer teoretisk kunskap. Här och var skymtar även hälsoinspiratörernas, medarbetarnas och ledningen ord och tankar. De citat som fortlöpande förekommer i texten är försiktigt redigerade för att ingen ska känna sig utlämnad. 8 9

7 En hälsofrämjande process kräver sitt ledarskap Ledarutveckling och ledarskapsutveckling De flesta organisationer som arbetar med ett utvecklingsarbete som handlar om att bli, vara och förbli en hälsofrämjande arbetsplats arbetar med att utveckla sina ledare. Ledarutveckling, dvs personlig utveckling för den som är ledare, liksom ledarskapsutveckling i professionell betydelse, är centrala aktiviteter. Detta har även Försäkringskassan i Östergötland satt upp som viktiga aspekter i sin utvecklingsprocess. Ledningen säger att det i processen ska finnas ett utvecklande ledarskap, det är något som ska finnas med hela tiden. Det är deras egna ord. Resonemanget bygger på tanken att det goda ledarskapet skapar förutsättningar för väl fungerande grupper, och att det är väl fungerande grupper organisationen måste främja om det ska gå att förverkliga tanken om en hälsofrämjande arbetsplats. I likhet med andra organisationer som arbetar för att skapa hälsofrämjande arbetsplatser menar ledningen för Försäkringskassan i Östergötland att: Hälsofrämjande handlar om att främja, dvs skapa gynnsamma förutsättningar, verka för, bidra till, stärka och möjliggöra en god hälsoutveckling. Ledare och deras ledarskap har stor betydelse för en hälsofrämjande arbetsplats och de arbetsgrupper som finns här. Varje ledare måste ha insikt i det egna beteendets betydelse för ledarskapets hälsofrämjande aspekter i arbetsgrupperna. Det finns ett beroendeförhållande mellan ledares och medarbetares beteenden och hälsa. Ett bra ledarskap? Ett gott ledarskap är ett kvalitetsarbete, säger ledningen för Försäkringskassan i Östergötland. I det goda ledarskapet är hälsofrämjandet ett redskap, eller en ständigt närvarande tankemodell, som cheferna hoppas kunna ha nytta av i sitt dagliga arbete. Vi har många bra chefer här, säger en man i chefsgruppen, och Genom den här processen blir vi ännu bättre på att vara just de där bra ledarna som vi nog alla vill vara. 10 Men vad är en bra ledare, eller ett gott ledarskap? Den som tar del av modern ledarskapsforskning kan se att det inte finns en sorts ledare eller ett sätt att utöva ledarskap på som passar alla människor, eller ens alla organisationer, eller i alla tider. Istället tycks det råda en bred enighet om att: Olika människor kan behöva och önska sig olika slags ledare. Olika organisationer kan behöva olika slags ledarskap. Olika processer, liksom olika delar av samma process, kan behöva olika ledarskap. En av de få saker som ledarskapsforskningen kan sägas vara eniga om, är att en bra ledare vill och förmår leda andra människor. Men, säger dessa ledarskapsforskare, för att ledarskapet ska bli möjligt måste det finnas resurser och stöd som ledaren kan använda för att verkställa sitt ledarskap, annars fungerar det inte. Men vad är då en bra ledare? Försäkringskassans chefer säger att en ledare är en person som utför en mängd handlingar i syfte att leda en grupp individer så att de förmår nå uppsatta mål. De säger att en bra ledare, det är en person som är bra på just detta. En bra ledare är tydlig i sitt ledarskap, säger en ganska ung och nytillsatt chef. Att vara chef det är ett jobb som man måste lära sig, få träna sig i och som man blir bättre och bättre på med åren, säger en av dem som jobbat som chef vid Försäkringskassan länge. En av de andra säger att som chef måste man kunna ha tusen saker i huvudet, en enorm simultankapacitet och tydlig blick framåt. Man ska helst se alla, höra allt och fundera på morgondagen samtidigt, menar denna chef, och medger att ingen kan vara en bra chef jämt. 11

8 Ska vi kunna vara bra ledare så måste vi få stöd i vår situation, säger en av cheferna vid Försäkringskassan. Hon talar om dialoger med överordnade, om handledning och nätverk. En av de andra cheferna tar upp vikten av mentorskap som en form av personligt stöd som vissa ledare kan behöva och önska. De talar också om behovet av ständigt pågående kompetensutveckling. Ett område som cheferna vid Försäkringskassan gärna återkommer till, är hur stödet från chefer högre upp och från ledningen ser ut och skulle kunna se ut. De som har bra stöd lyfter fram det som av avgörande betydelse för både ork och lust. En av gruppcheferna berättar: Stödet från min chef är oerhört viktigt för mig. Det är konkret och uttalat. Och det vill jag ha kvar även om det skulle bli missräkningar framöver och vi inte skulle hinna med hälsofrämjandet så som vi idag hoppas. Vad som är ett bra ledarskap måste man ta hjälp av sina medarbetare för att få reda på, säger en av de andra cheferna. Denna chef har vänt sig till sin grupp och sagt att Om ni vill ha en bra chef, så får ni lov att hjälpa till att forma mig. Men han medger att processen mot att bli en bra chef är både spretig och förvirrad emellanåt. Ledarskapets effekter hänger samman med dess villkor Chefer och ledningsgrupp vid Försäkringskassan i Östergötland tycks eniga om att utvecklandet av en hälsofrämjande arbetsplats kräver bra ledare som förstår sin egen roll för medarbetarnas förutsättningar att må bra. Men de poängterar, att för att ett bra ledarskap ska vara möjligt krävs det att ledaren själv ges förutsättningar som exempelvis: De grupper ledaren är satt att leda får inte vara för stora. Ledarskapet måste betraktas som en professionell kompetens, något cheferna måste få lära sig, utveckla och träna sig i. Medarbetarna måste vara ledarens medarbetare och stöd. Ledare måste förmå stötta varandra, både inom och över hierarkiska gränser. 12 Ett hälsofrämjande ledarskap Det finns många viktiga ord och begrepp som används när cheferna vid Försäkringskassan ska beskriva vad ett hälsofrämjande ledarskap skulle kunna vara. De säger att begreppet är diffust men att det klingar positivt. De säger att det till exempel handlar om: Att klara av att stödja. Att ta på sig ansvar. Att vara tydlig. Att sätta mål som alla känner sig delaktiga i. Att kunna lyssna. Att kommunicera. De säger att: Ett hälsofrämjande ledarskap är helt enkelt ett gott ledarskap i största allmänhet. Andra säger att: Ett hälsofrämjande ledarskap är ett utvecklande ledarskap. Det vill säga, ett hälsofrämjande ledarskap är utvecklande för ledaren själv, för orga- 13

9 nisationen och för medarbetarna som individer och grupper. Det är ett ledarskap som ökar möjligheterna för alla att utveckla och upprätthålla en god hälsa. 14 Ytterligare andra säger att: Det är ett ledarskap som uppmuntrar till öppenhet och kommunikation. Ett hälsofrämjande ledarskap tycks för många av dessa chefer också innebära att träda fram och tydligt ta sitt ledaransvar. De talar om vikten av att ta ansvar för att konkret leda medarbetarna förbi det många talar om som de eviga resursfrågorna och fokuseringen på stressen, så att det blir möjligt att fokusera på det som går att förändra. Detta tror många av cheferna blir ännu viktigare framöver. En av dem menar att Fokus på produktion blir bara tydligare och tydligare, och mängden ärenden vi har att jobba med kommer inte att minska. Det måste vi som chefer ha strategier för att hantera. De säger att de ser att det händer saker i organisationen just nu, och att ledarna är viktiga i den utvecklingen. Det är en tillfredsställande känsla, men också lite oroande. Processen får bara inte stanna av nu, säger någon med bävan i rösten. Stödet uppifrån får inte sina, och någonstans är det väl vars och ens ansvar att påtala det. Finns inte det stödet så kan vi inte verka för något hälsofrämjande i vårt ledarskap. Tydlighet i ledarrollen Cheferna vid Försäkringskassan i Östergötland talar om vikten av tydlighet. En av cheferna säger att hans ledarskap till stora delar handlar om att vara tydlig med ledaransvaret i kommunikationen med sina medarbetare. Det är så han främjar hälsan. Det är jag som är chef och det är jag som tar konsekvenserna om de måste prioritera, säger han. Jag är tydlig med att tala om att det är jag som är ansvarig för de prioriteringar som måste göras. Just denna chef menar att många medarbetare i organisationen är alltför lojala mot verksamheten, på ett sätt som inte gynnar deras egen hälsa och kanske på sikt inte heller organisationens produktivitet. En av de andra cheferna säger att hon i sin grupp har medarbetare som sliter ut sig, stressar ihjäl sig, och inte har någon kraft över för att göra något åt situationen. En chef säger om medarbetarna i hennes arbetsgrupp att De tar på sig högen som växer, men det är mitt ansvar, inte deras. Hon försöker förmedla detta. Säger åt sina medarbetare att De måste tänka bort det här. Hon säger också att alla har på tok för mycket att göra för att det ska vara hälsosamt, och alla är så fruktansvärt ansvarstyngda. Hälsofrämjande organisationsutveckling Ett tema som upprepas av många chefer är att ett bra eller hälsofrämjande ledarskap är svårt att genomföra så länge man har för stora grupper att leda. Detta har Försäkringskassan i Östergötland tagit fasta på i sin utvecklingsprocess och man har tillsatt flera mellanchefer. Idag finns 39 mellanchefer för 874 medarbetare. Förhoppningen är att ingen ska ha mer än högst ett tjugofemtal medarbetare att vara ledare för i framtiden. Det är en organisatorisk fråga, och såna måste också in i det hälsofrämjande arbetet. Vi kan inte bara jobba med trivselfrågor, vi måste få in organisatoriska frågor i det hela, ställa krav på vår organisation att aktivt göra vissa förändringar. Det är en av cheferna som med irritation i rösten hävdar att det är för mycket fokus på mjuka frågor och för lite fokus på organisationen. Några chefer som aktivt har tagit tag i organisatoriska frågor, menar att en organisatorisk förändring mycket väl kan vara en del i hälsofrämjandet även om man inte kallar det för en hälsofrämjande aktivitet. En av dem berättar att han aktivt arbetat för att få grupperna att själva ta tag i och förändra det de önskat förändra. I hans grupper har det handlat om ganska stora förändringar, med nya schemaläggningar och fördelningar av uppgifter. Han berättar: Jag ville ha delaktighet, men det var mest förvirring och oro i början. Jag var nog den enda optimisten. Och det gällde ju för mig att hålla fingrarna i styr. Jag skulle ha kunnat göra ett schema åt dem, men jag gjorde inte det. Han berättar att i hans grupper var det viktigt att få ordning på arbetsorganisationen först och främst. Han såg att medarbetarna presterade sämre än de skulle kunna, och att en organisatorisk förändring skulle gynna både arbetsresultaten och välbefinnandet. Idag är förändringar genomförda och gruppen når helt andra resultat och mår mycket bättre. Det har med hälsofrämjande att göra, säger denna chef. Han erkänner dock att detta tagit så mycket kraft och tid att annat hälsofrämjande, handlingsplaner, etc, har fått stryka på foten. 15

10 Grupper och arbetsklimat Ett hälsofrämjande gruppklimat För att lyckas med ett hälsofrämjande ledarskap efterfrågar många av cheferna vid Försäkringskassan i Östergötland mer kunskap i gruppsykologi. Jag har ju läst en hel del, säger en av dem, men jag vet inte, det är så mycket som är motsägelsefullt. De flesta gruppsykologer skulle förmodligen ge henne alldeles rätt. Det finns helt enkelt inte en enskild gruppsykologisk teori som ger en heltäckande bild av vad som påverkar gruppklimat och gruppers beteenden. Gruppsykologi är ett komplext teoretiskt fält. Av det cheferna berättar går det att förstå att de önskar att de hade både mer teoretisk kunskap för att kunna ta ett steg åt sidan och analysera det som händer och mer praktiskt tillämpbar kunskap, för att kunna arbeta med sina grupper. Men det finns också många som upplever att de läser för mycket. Nu vill de veta hur de ska använda sina kunskaper i en situation som präglas av höga produktionskrav, nedskärningar och oro. De talar om behovet av att få tid att fördjupa sig i frågor som rör den psykosociala arbetsmiljön, ledarskapsstilar, roller och positioner, grupputveckling, könsteori, mångfald, personlighetsutveckling, reaktionsmönster, kommunikation, återkoppling, tolerans, konflikthantering, förändringsreaktioner och mycket annat. Olika slags kunskap efterfrågas av olika chefer, som besitter olika kunskaper, som är satta att leda olika grupper, med olika slags problematik och olika individer. Den övergripande kunskap som efterfrågas handlar om hur en chef ska göra rent konkret när han eller hon vill påverka gruppklimatet i en grupp bestående av olika individer, så att var och en av dessa ökar sina möjligheter att må bra. Gruppklimatet är viktigt för det kan vara det som är avgörande för vad enskilda medarbetare upplever att de orkar med. Det är här själva hälsofrämjandets kärna ligger, säger en av cheferna. Hon berättar vidare om hur hon själv har erfarenhet av att vara i en grupp där gruppklimatet i sig fått henne att känna efter och känna sig sjukare än hon kanske skulle ha gjort i ett annat sammanhang. Du vet man blir kanske sjukare än man skulle ha behövt vara när man inte känner att man har något för att inte vara det, säger hon. Tendensen att uppleva ohälsa i en grupp med ett dåligt arbetsklimat är ett tema som berörs av flera av cheferna. De menar att det är därför som gruppklimatet måste komma först ut i den hälsofrämjande processen. Det här vet vi, säger de, nu behöver vi inte läsa mer, nu behöver vi veta hur vi ska agera och få stöd i det. Vi har de som lider av att klimatet här på kassan är så stramt, säger en chef. Bara i min grupp så kan jag peka ut ett antal personer som lätt blir sjuka av att vi är så rigida. Av ryggsäcken de bär på. Så säger en annan. Dessa chefer menar att på samma sätt som ett dåligt arbetsklimat utvecklar ohälsa, så utvecklas hälsan positivt när man befinner sig i en grupp med ett gott och hälsofrämjande klimat. Hon som talar om det rigida klimatet och ryggsäcken fortsätter med att säga att Min roll som chef är att få fram det som ger gruppen ett hälsofrämjande klimat genom att fokusera på den positiva psykosociala arbetsmiljön. Den psykosociala arbetsmiljön Den som ger sig ut och samtalar med medarbetare och chefer vid Försäkringskassan i Östergötland kommer att få höra en hel del om den psy

11 kosociala arbetsmiljön, det vill säga upplevelser av krav, stress, arbetsklimat, påverkansmöjligheter, trivsel och socialt stöd. Det är den psykosociala miljön som är bra i de grupper som chefer och övriga medarbetare lyfter fram som de goda exemplen, i de grupper som fungerar bra och där medarbetarna mår bäst. När cheferna talar om den psykosociala arbetsmiljön menar de, precis som när det gäller gruppklimatet, att de önskar att det fanns en bra teori och metod för det hälsofrämjande psykosociala arbetet. Även om en del av cheferna talar om till exempel Karaseks krav-kontrollmodell, eller Antonovskys teori om känsla av sammanhang eller andra modeller de har läst om, så känner många att de trevar och söker sig fram. Svårt att veta riktigt hur man ska göra i verkligheten, säger en av cheferna och gör en utläggning kring hur komplex den psykosociala arbetsmiljön är i hans grupp. Han säger också, på samma sätt som många av dagens arbetslivsforskare, att det nog ännu inte finns någon fullständig kunskap kring detta stora område. Förutom den teoretiska komplexiteten, som många forskare tampas med, finns det dessutom mycket få studier publicerade, där den som så önskar kan se vilka hälsoeffekterna blir när en organisation satsar på en förbättrad psykosocial arbetsmiljö. Anledningen till detta är förstås att dagens arbetsliv är så föränderligt att det är svårt att följa enskilda insatser och se vad de ger för effekter. Men också att det är få organisationer som under längre tid gör kontinuerliga uppföljningar av de satsningar som görs. Utvecklingsarbetet måste med andra ord handla om att söka många typer av kunskap och därtill använda det som en av cheferna kallar Det bästa jag har, det vill säga min egen intuition. Klimatet är påverkbart Vid Försäkringskassan finns idag en övertygelse om att arbetsklimatet är påverkbart. Att hälsofrämjandet är en möjlighet. Och att de vill ta den möjligheten. Detta trots att många också kan berätta om medarbetare som de beskriver förstör eller som inte är riktigt med på tåget. Det berättas om medarbetare som har personliga problem, och om en del lite äldre kvinnor som har ansträngt sig under många år och som upplever att de aldrig fått tillräcklig belöning. Dessa medarbetare är fokuserade på annat än det hälsofrämjande gruppklimatet, de är frustrerade och intar ibland en ointresserad eller till och med fientlig hållning. Det är svårt att övertyga dessa i sanning ofta misskrediterade medarbetare, säger en chef. Det är svårt när man ser 18 att det handlar om människor som organisationen har sårat, säger en av de andra. Det är trots dessa saker, eller tillsammans med dessa faktorer, som cheferna har att främja ett medvetet tänkande kring hälsans orsaker och effekter på arbetsplatsen. Vi har börjat med att fundera över vad hälsa är för just oss, i just vår grupp, berättar en av cheferna. I hennes grupp har alla tillsammans funderat över nuläge, önskat läge och förutsättningar för förändring. Senare ska de planera ordentligt och skissa på handlingsplaner. Alla ska få komma till tals. Denna chef berättar att hon och hälsoinspiratören har regelbundna möten där de framför allt pratar om hur de ska kunna hjälpa medarbetarna att kunna lägga tid och energi på frågan om en hälsofrämjande arbetsplats. Hon berör flera av de hörnstenar som tycks viktigast i varje form av organisationsutveckling: Utvecklingen gynnas av att medarbetarna blir synliggjorda. Utvecklingen gynnas av att medarbetarna känner att de har en viktig roll i arbetsgruppen och organisationen. Utveckling gynnas av faktorer som stark egenkontroll och möjligheter att påverka och planera. Så här har det inte alltid varit hos oss, även om jag tycker att vi nog alltid haft ett ganska så bra arbetsklimat och skrattat mycket tillsammans, säger hon. Men det finns mycket att arbeta med. Vi har många fina och duktiga medarbetare och det här är ju deras process. Det är de som måste synas och komma fram. Det är deras klimat som ska förbättras och då måste det vara de som äger processen. Den centrala frågan för denna chef och för andra vid Försäkringskassan är hur man rent konkret går tillväga när man vill förbättra det som måste förbättras. Det är en utvecklingsfråga, säger ledningen vid Försäkringskassan. De påpekar att medarbetarna måste ges möjlighet att utvecklas på olika sätt tillsammans med varandra i sina respektive arbetsgrupper. 19

12 Metoder för utvecklingsarbetet Chefer och medarbetare vid Försäkringskassan i Östergötland identifierar ett antal olika områden som alla handlar om kommunikationsproblem: Samtal pågår detta är ju en hälsofrämjande arbetsplats! Utvecklingsarbetet som ska leda Försäkringskassan i Östergötland till att bli och förbli en hälsofrämjande arbetsplats sker inom ramarna för en mängd olika relationer. Det tycks som om hela processen till stora delar handlar om att skapa och bevara bra relationer, bland annat med hjälp av de nödvändiga samtalen. Samtal = dialog mellan flera individer = vilja att nå samförstånd. Samtal = flervägskommunikation. Utifrån kommunikationsforskningen går det att utläsa att samtal är en förutsättning för hälsa och alltså en hälsofrämjande aktivitet. En arbetsplats som har problem med att föra samtal har kommunikationsproblem. En arbetsplats som har problem med att föra samtal har relationsproblem. Bra samtal är relationsbyggande. Bra relationer är hälsofrämjande. En viktig förutsättning för relationsbyggandet och samtalen är den gemensamma vokabulären. Lisbeth Fagerqvist, som är projektledare i den hälsofrämjande satsningen, menar att den först nu blivit verklig. En av hälsoinspiratörerna berättar om detta på ett konkret sätt: Första gången jag sa till min grupp att vi skulle prata hälsa, så sa de att de var friska för annars skulle de ju inte sitta där. Och när jag försökte säga att hälsan var beroende av hur vi behandlar varandra, så frågade de mig om jag ville att de skulle gå en sjukvårdskurs. Hon som sa det skojade väl kanske, men det var så då. Vi hade inte något gemensamt språk, och jag var inte själv säker på vad vi egentligen pratade om. Idag är det skillnad. Förutom den viktiga gemensamma vokabulären, så finns det många fällor som kan förstöra den goda kommunikationen. 20 Informationsfällan Många chefer tränar sig just nu i att bli bättre på att kommunicera, och ägna mindre tid åt information. En av dem säger: Vi informerar och informerar, men glömmer bort att det inte är samma sak som att kommunicera. Det är så lätt hänt att man gör andra till åhörare istället för samtalspart. Avsaknad av bra modeller Kommunikationsproblem har ofta sin rot i avsaknad av bra modeller för hur ett bra samtal mellan exempelvis chef och medarbetare rent praktiskt kan gå till. En chef säger: Men hur man gör rent konkret, det är inget man kan lära sig på en kurs. Jag har lärt mig genom erfarenhet och misstag. Praktiska problem Det finns många praktiska hinder för en god kommunikation. En av cheferna säger: Det är praktiskt omöjligt för oss att samlas alla på en gång så det blir mest information via e-post. 21

13 Förväntningar Medarbetare berättar att efter en lång tid med en chef som mer informerat än utbytt tankar och erfarenheter, kan det ta ett tag att förstå att chefen verkligen vill samtala, och inte informera eller höra sig för om något. Ovilja En hälsoinspiratör berättar om medarbetare som inte förstår vad samtalen ska vara bra för och hela tiden vill gå och jobba istället för att samtala. Försök att bli sedd I arbetsgrupper kan det finnas enskilda individer som använder sig av det många beskriver som en envägskommunikation. En chef säger att han har några som konsekvent tar plats och brer ut sig, utan att låta andra komma till tals. Det handlar förstås om att de vill bli sedda och bevara sina positioner i gruppen. Tyvärr bidrar dessa personer inte till ett positivt samtalsklimat för gruppen som helhet. Konflikträdslor Genom att inget säga finns det många som hoppas kunna komma undan konfrontationer och konflikter. Det kan handla om personer som inte vågar stå för sina förslag eller som genast kapitulerar i en diskussion. Inte minst bland hälsoinspiratörerna finns många erfarenheter av egna och andras konflikträdslor. Makthierarkier I varje grupp har olika individer olika status. Vissa ges tolkningsföreträden och blir lyssnade till på ett annat sätt än andra. Detta kan bero på faktorer som t. ex. hur länge någon har arbetat i organisationen, kön, etnisk tillhörighet eller ålder. Att någon exempelvis arbetat länge i organisationen kan hindra andra från att ta initiativ eller ifrågasätta det som sker. Blygsel, dålig självkänsla Flera av cheferna berättar om det som en chef uttrycker som att Vissa kan helt enkelt inte ta plats i en grupp och säga det de önskar säga. Det talas om blygsel, självkänsla, självförtroende och rädslor. 22 Tristess Den som upplever sin situation som trist kan anlägga tystnad och tillbakadragenhet som en sorts överlevnadsstrategi. En av cheferna berättar om detta i termer av hennes strategi och hennes sätt att klara sig i det hon tycker är en tråkig sits. Allt detta, och mycket mer, är sådant det går att samtala kring. Dialoger om hur dialoger går till är ofta mycket givande och kan vara starten på en helt ny gruppdynamik och en del i arbetet med att skapa en hälsofrämjande arbetsplats. Praktiska metoder Så fort ordet gruppdynamik dyker upp, vilket det gör vid de flesta hälsofrämjande arbetsplatser, blir det viktigt att hålla i minnet att alla människor är beroende av att bli sedda, bekräftade och uppskattade. Det handlar om en rätt basal psykologi. De allra flesta vill bli bekräftad både för vem de är och för vad de gör. När gruppdynamiken är god, sker detta på ett självklart sätt genom aktivt lyssnande, god återkoppling (feedback) och ömsesidig dialog. En av cheferna vid Försäkringskassan i Östergötland berättar om hur han arbetar med en konkret feedback-modell tillsammans med sina medarbetare. Var och en får i avskildhet sin stund med chefen, där de samtalar om hur arbetet genomförs och enas om utbildnings- eller utvecklingsbehov, stöd och möjligheter till vissa förändringar. Ett slags finslipat och återkommande utvecklingssamtal helt enkelt. En annan av cheferna berättar om hur hon söker upp medarbetare som sällan kommer till henne, bara för att höra hur det är. I en grupp är det majoriteten som har ansvar för att minoriteten kommer till tals, säger en av cheferna vid Försäkringskassan angående relationen mellan chef och medarbetare, men också angående relationer mellan medarbetare i arbetsgrupperna. Han menar att skulden för att någon inte säger sin mening, exempelvis vid ett arbetsplatsmöte aldrig kan vara enbart den individens, och han kommer därmed in på ett centralt tema. I många grupper vid Försäkringskassan finns det de som är tysta och de som är starka och drivande. Vad gör man med dem här som trycker ner alla andra? Frågar sig en av cheferna. Vad gör man med dem som bara lyssnar, aldrig säger något, inte 23

14 bidrar? Frågar sig en annan och fortsätter Jag saknar redskap för att hantera detta. Flera av cheferna talar om de praktiska förutsättningarna. De menar att ett redskap för utveckling av en god gruppdynamik är förutsättningarna i tid och rum. Finns det plats för dem som ska delta att sitta och hur sitter vi förresten? Kan alla se varandra, hörs alla? Finns det tid för samtal? Är dörrar öppna eller stängda? Någon tar upp sin egen tidsbrist som ett hinder för bra dialoger. Flera chefer berättar om telefoner som ringer och möten och kurser som tar alltför mycket tid. Man vill ju ge alla den tid som de behöver, men jag tror att mina medarbetare kan irritera sig på att jag alltid sitter i telefon, säger en av cheferna. Andra talar om den egna rörligheten som ett redskap. De berättar att de har börjat gå runt bland medarbetarna, stannat och pratat och gjort denna rörlighet till en vana. De berättar om hur medarbetare, som i början var lite avvaktande, nu börjat se chefens rörelse i korridorer som en naturlig del i samvaron. En av dessa chefer berättar att hon bär med sig papper och penna, ifall något som hon bör notera dyker upp i dessa spontana möten, som hon möjliggjort genom sin egen rörlighet. En av de andra berättar att det i hennes grupp finns några som aldrig deltar i de samtal som förs, men hur hon vid något tillfälle plockat ihop dem till en grupp så att de skulle kunna få komma till tals. Resultatet blev mycket positivt. Det är sånt här vi måste jobba med, säger cheferna. Men vi har inte kommit igång ännu. Det är så mycket annat hela tiden

15 Förändringsarbete i kvinnodominerade grupper Att bära med sig olikheter in i gruppen Försäkringskassan i Östergötland består av en klar majoritet kvinnor. Chefsgruppen består av 43,5 procent kvinnor och 56,5 procent män. I ledningsgruppen finns 3 kvinnor och 5 män. Det här är inget problem, säger någon chef. Medan andra säger att Det är här som kärnan finns, det är viktigt att vi förstår vad detta innebär. Forskare som ägnar sig åt grupputveckling och gruppsykologi, ser inte alltid enkönade grupper som problematiska på grund av att där enbart finns kvinnor eller för att där enbart finns män 1. Problemet ligger inte i könsaspekten menar de. Det är snarare homogeniteten (att alla är så lika) som gör att gruppen inte utvecklas och att problem uppstår. Många som arbetar praktiskt med organisationsutveckling vet också att ju mer heterogen en grupp är (dvs. där finns både kvinnor och män, i olika åldrar, uppvuxna på olika orter, med olika klassbakgrund och utbildningar, med olika intressen och livsåskådningar, etc.), desto lättare är det att se och lyfta ut enskilda individer som bärare av något unikt, som kan komma till nytta för gruppen. Detta är inte alltid en lätt uppgift, men det är en möjlighet som gruppen själv bär med sig. Enkönade grupper eller näst därtill Vid Försäkringskassan i Östergötland finns det många kvinnodominerade arbetsgrupper, och har så funnits i alla tider. Vi brukar säga att vi är 79% kvinnor vi som jobbar här vid Försäkringskassan, säger en av de manliga cheferna och skrattar åt dubbeltydigheten. Även om många grupper idag har några män bland kvinnorna, eller i vissa fall en ganska jämn könsfördelning, så är medarbetarkollektivet överlag starkt kvinnodominerat. Kvinnorna som arbetar tillsammans har ofta en ganska likartad bakgrund och socialgruppstillhörighet. I vissa arbetsgrupper är flertalet i ungefär 1 Jag väljer att konsekvent genom hela rapporten sätta kvinnor och män, han och hon, henne och honom i bokstavsordning för att få en variation. Vem som kommer först har betydelse i långa loppet. 26 samma ålder. Många har arbetat tillsammans i åratal och format sig efter varandra. De har haft småbarn samtidigt, i samma samhälle, och delar nu erfarenheten att ha åldrande föräldrar. Det finns ett stort antal grupper som framstår som mycket homogena. Man smälter in och tyvärr innebär det också att man inte syns. En av kvinnorna vid Försäkringskassan berättar att hennes chef uppmuntrar kvinnorna i hennes grupp att stiga fram och ta plats, men att det är svårt. Vi kvinnor är ju liksom vana vid att verka lite i bakgrunden så där. Stiger kanske inte fram som man borde. Men det handlar ju mer om vana än om att man känner sig tvingad till det. Det är lätt att falla in i tanken att det klimat som råder i de kvinnodominerade grupperna har att göra med att medlemmarna är just kvinnor. Tanken om att kvinnor av naturen beter sig på speciella sätt, och att män av naturen beter sig annorlunda, har ett starkt fäste i vårt samhälle. Detta trots 27

16 att forskningen gång på gång visar på större skillnader inom gruppen kvinnor än mellan grupperna kvinnor och män, nästan oavsett vad som undersöks. Forskare som specialiserat sig på frågor som rör just könstillhörighetens betydelse, poängterar att synen på kvinnor och män som två särskiljda grupper eller arter, är alldeles för förenklad. Man menar istället att det alltid finns någon form av specifik situation som ringar in varje grupp och gör den till en grupp, och att det är ur den gemensamma situationen som det föds processer kring samspel och identitetsutveckling. Gemenskap och gruppnormer I arbetet med att bli en hälsofrämjande arbetsplats är de kvinnodominerade grupperna ett tema som tål att vridas och vändas på. Vad spelar det för roll egentligen om det är många kvinnor och få män i en arbetsgrupp? Vid Försäkringskassan i Östergötland har man inget bra svar på detta, men man är villig att diskutera frågan. Spelar det alls någon roll att vi är så många kvinnor? Bör man göra något åt det, eller kan man vända det som idag betraktas som negativt till något positivt? Varför får det de konsekvenser det får, vad handlar det om egentligen? Den homogenitet som framträder i de kvinnodominerade grupperna vid Försäkringskassan har till stor del sin förklaring i gruppmedlemmarnas likartade erfarenheter och gemensamma tankar om framtiden. Det är ur tanken om gemenskap, och vilja att ha en gemenskap, som individerna i grupperna bygger upp ett sammanbindande kitt. När nya medlemmar socialiseras in i dessa grupper, blir deras eventuella erfarenheter av barn och familj eller annat som ingår i det sammanbindande kittet tillsammans med gemensamma upplevelser i arbetssituationen det som är lättast för alla att knyta an till. Frågan återstår, är detta verkligen ett problem? De kvinnligt präglade gruppnormer som medarbetarna vid Försäkringskassan kan berätta om, framstår vid en första anblick som trevliga, trygga och gemytliga. Vid en närmare analys framträder dock också en del andra aspekter. En av medarbetarna säger Man pratar bara jobb i de kvinnodominerade grupperna. Eller barn. Aldrig något annat. Hon säger att man bara får ta upp sånt som alla kan känna igen sig i. Man får inte avvika och inte hota. En annan säger att Tar man upp något problem som ingen annan har så blir det helt tyst. Man måste ha samma typ av problem, med karln till exempel. En man som är chef säger Vi män sitter för oss själva och pratar sport, kvinnorna sitter för sig och pratar jobb. 28 Flera av medarbetarna berättar om de ständiga förväntningarna på att alla i gruppen ska tycka lika, vara sams och överens om allt. De berättar om rättvisekravet, om en tro på ett slags systerskap fritt från tävling, konkurrens och jämförelser. Även om detta inte är vad som gäller i alla grupper, så känner många vid Försäkringskassan igen mönstret. I det hälsofrämjande arbetet är detta en av de saker som nu diskuteras. Vissa delar av dessa mönster vill man förändra, annat vill man värna om och lyfta fram som bra. Med den gemensamma positionen som grund Att prata om gruppklimat och gruppdynamik kan ibland vara som att skruva på en kran. Många har mycket att säga. Erfarenheter och tankar kring klimatet i de kvinnodominerade grupperna vid Försäkringskassan i Östergötland väcker mångas lust att prata. I det hälsofrämjande arbetet kan denna lust tas tillvara, här finns möjligheter till en viktig kompetensutveckling. Vad handlar det om egentligen?, frågar sig mer än en av medarbetarna. Varför är vi kvinnor så dåliga på att backa upp varandra? Varför är vi inte lika raka mot varandra som männen är?, frågar sig någon annan och så är diskussionen i gång. Är män verkligen så raka? Är inte det bara en myt? Är kvinnor verkligen dåliga på att backa upp varandra? Är inte det också en myt? Vid Försäkringskassan tar man hjälp med att söka svar på den typen av frågor, och man ser till att fundera över i vilket sammanhang det som var och en kan iaktta egentligen sker, och varför det sker. Något som många kan se är att det i organisationen finns kvinnor med en lång och ganska trist historia. Här finns grupper med kvinnor som återkommande upplever sig vara av underordnad betydelse eller att ha blivit överkörda av organisationen. Hos sådana grupper uppstår ofta en oro för att någon ska överge gruppen och det den står för. Resultatet blir att alla håller vakt på alla och använder en del olika maktmedel för att inte bli ensam kvar. Det handlar än en gång om en ganska basal och vanlig mänsklig psykologisk mekanism, nämligen rädslan för att bli övergiven. Var och en har sitt värde i gruppen och om gruppen eller de närmaste medarbetarna sviker, och kanske plötsligt tar chefens parti, så är det svårt att veta vad som händer. Eventuellt hotar den stora ensamheten. Någon annans framgång kan upplevas som en kränkning mot en själv som individ, mot ens identitet. Utifrån dessa rädslor uppstår det lätt ett visst förakt uppåt i hierarkin. Det kan också uppstå ett förakt för t.ex. de kvinnor som lämnar ett kollektiv på 29

17 lägre nivå och tar på sig ett förtroendeuppdrag. Det blir lätt vi mot dem. Den som sticker ut i gruppen kan komma att bli betraktad som att hon är en svikare, som svansar för de andra (kanske för ledningen). Några av hälsoinspiratörerna vid Försäkringskassan i Östergötland har upplevelser som ligger nära detta. Att ta tillvara olikheter Straffet för den som stiger ut ur ett homogent kollektiv, för den som visar sig olik de andra, handlar ofta om att mötas med tystnad och av bortvända blickar. Vid Försäkringskassan i Östergötland är denna strategi inte ovanligare än den är på andra arbetsplatser präglade av homogena grupper. Men det är en strategi som man här vill arbeta bort. Den hör inte hemma på en hälsofrämjande arbetsplats, säger en av cheferna med eftertryck. Det kan också hända att personen ifråga blir bortglömd, överhoppad, feltolkad, avbruten, får råd han eller hon inte bett om, blir utskrattad eller kanske till och med offentligt härmad eller förlöjligad. En av kvinnorna vid Försäkringskassan berättar hur hon blev bemött i sin grupp med ett Jasså, och inte grattis som man hade hoppats när hon gått en utbildning, och hur sedan ingen någonsin nämnde detta mer, inte hon själv heller. Andra kan berätta om hur hela gruppen med kvinnor tittar snett på den kvinna som är deras chef och kommer med syrliga kommentarer om hon exempelvis tar kaffekoppen med sig in på rummet: Jasså, hon kan inte fika med oss andra hon. Det här är kränkande mönster, som kan övergå till mobbning och trakasserier. Som alltid är det svårt att tala om att man blir kränkt. Den här formen av gruppdynamik sker ofta bakom en mur av glada gemensamma uttalanden om att här trivs alla, eller hur? Eller kanske bakom en tanke om att det är en viss person som är problemet. För att spräcka alltför homogena och stagnerade grupper där ett mönster som kan få negativa konsekvenser utvecklas, kan chefen eller den som har möjlighet till detta ge varje individ i gruppen en position som höjer henne och ger henne en identitet utanför gruppkollektivet. En av dem som fått en position som hälsoinspiratör vid Försäkringskassan i Östergötland berättar: Jag har fått en helt annan självkänsla sen jag blev hälsoinspiratör. Plötsligt så var jag en sån som Nej, jag vet inte hur jag ska förklara. Det har varit otroligt. Och man ser ju saker i gruppen nu, som man inte såg förut när man liksom bara var där. 30 Den som känner sig sedd och unik, som har flera roller, som ingår i flera grupper har svårare att helt sluta upp i en homogen grupps förväntningar och ageranden. Om alla i en grupp har uppdrag som de andra inte har, så stör det gruppens homogenitet. Om alla blir synliggjorda som avvikande gentemot den förväntade likheten på ett positivt sätt, så har det kommit igång en process som kan leda till att gruppen får mer att tampas med, men som också får mer att hända i gruppen. Ett sätt att bryta homogeniteten är förstås att se till att nytillsättningar och omorganisationer gynnar heterogeniteten. De som har fått in några män i de kvinnodominerade grupperna, kan berätta både roliga och dråpliga historier om vad som händer. Det gemensamma är ofta att en man i en kvinnodominerad grupp inte gör så stor skillnad, det är först när det blir två eller fler som gruppklimatet påverkas. Samma sak kan sägas gälla för grupper som har en god åldersblandning eller som satsar på att bryta homogeniteten med hjälp av personer med olika etnisk bakgrund, som blandar personer med olika funktionsmöjligheter och funktionshinder, eller som värnar om att gruppen ska få upp ögonen för andra olikheter bland sina medlemmar. Starka krafter och begränsande förväntningar Det finns många saker att föra upp på agendan i de kvinnodominerade grupper som arbetar vid Försäkringskassan. Det finns många frågor som är värda att diskutera vid utvecklandet av en hälsofrämjande arbetsplats. Starka krafter blir extremt styrande I vissa grupper är det ett fåtal personer som dominerar. Personer med stark vilja och hög status styr ibland på sätt som inte är utvecklande för gruppen. Klimatet blir lidande och ingen utveckling sker. Hur få dessa starka personer att gynna gruppens utveckling? Spegling leder inte till förändring I många grupper sker en ständig spegling. Medarbetarna är så måna om att ingen ska känna sig dum eller annorlunda att det blir omöjligt att vara annorlunda. Alla försöker bete sig så som gruppen förväntar sig. I de enkönade arbetsgrupperna bygger samvaron ofta på en tänkt likhet ( vi är ju så här, vi kvinnor/vi män ) och det finns en trygghet i att alla vet hur det är att leva det liv jag lever. Hur lika är medlemmarna i gruppen egentligen? Hur bryta detta mönster? 31

18 Sammanhållning Det finns förväntningar på att alla ska hålla ihop och vara överens i de homogena grupperna. När sammanhållningen inte är fullständig, så skapar det förvirring och rädslor. Livet i gruppen bygger på medlemmarnas anpassningsbarhet. Den som inte anpassar sig betraktas lätt som en som inte passar in, som har samarbetsproblem och som inte borde vara där. Konflikter sopas under mattan och tas aldrig upp. Finns det intresse i grupperna att prata om detta? Är det viktigt? Makthierarkiernas osynlighet Ingen behöver känna sig underlägsen eller orolig för makthierarkier i en homogen grupp, där den gemensamma överenskommelsen (den diskursiva, sällan analyserade tanken) är att inga hierarkier finns hos just oss. I grupperna upplevs det ofta som förbjudet att ta upp sånt som hotar föreställningen om att alla är på samma nivå. Pratar man någonsin om makt och hierarkier i grupperna? Vilken ingång ska man ha om man vill göra det? lärt sig att de måste istället vara såna som, jag vet inte, gillar sport och sånt kanske. Det här är sånt som man inte vill låtsas om, men se dig omkring. Hur många tjejer är det inte som tystnar när det är killar med? Kan man prata om detta på ett konstruktivt sätt i grupperna? Hur ska man prata om det? Givetvis går allt detta att föra upp på agendan och föra utvecklande samtal kring. Vissa grupper har exempelvis valt att läsa någon bok kring temat kön eller genus, för att sedan samtala kring egna upplevelser och eventuella önskemål om förändring. I andra grupper pågår ständigt samtal om denna typ av frågor. Minoritetsproblematiken De som tillhör en minoritet i en nästan enkönad grupp riskerar att drabbas av en minoritetsproblematik, som kan göra dem till maskotar, pittoreska inslag, frontfigurer och väldigt synliga. Alternativt blir de helt osynliga, nedtystade och bortglömda. Den som tillhör minoriteten kan också bli väldigt mycket bärare av sitt kön, dvs man vänder sig till den ende mannen i en kvinnodominerad grupp och säger sånt som det är för att du är man och ställer frågor som hur skulle ni män göra?. Vem har ansvar för att bryta detta? Vem vinner på att detta pågår? Kön spelar alltid roll Även i de mer heterogena grupperna, där det finns både kvinnor och män, har könstillhörigheten betydelse. Det är omöjligt att frångå det faktum att varje enskild individ är, och också vill vara kvinna eller man. Till könstillhörigheten finns en mängd förväntningar knutna, och en mängd beteenden. En kvinna vid Försäkringskassan berättar så här: Vi tjejer har ju lärt oss att när det är något viktigt på gång, då ska man vara tyst och snäll. Nu menar jag detta lite ironiskt. Men någonstans finns det ju. Vi har det med oss sedan barnsben. Medan killarna, de har liksom 32 33

19 Identitet och utveckling Identitetsutveckling som en del i processen Hälsofrämjande arbetsplatser präglas av människor som trivs och känner sig glada. Det menar i varje fall många av cheferna vid Försäkringskassan i Östergötland. Dessa chefer framhåller trivsel och arbetsglädje som en målsättning, som trots att det låter så positivt är svår att arbeta med. Det finns personer i organisationen vars personlighet eller identitet hindrar den önskade utvecklingen i arbetsgruppen, berättar de. Det finns personer vars individuella problem gör processen svår. Det finns personer som har attityder, ståndpunkter och tankar som inte går i linje med processen som ska leda Försäkringskassan till att bli en hälsofrämjande arbetsplats, säger de. I varje utvecklingsprocess där människor medverkar är detta uttalanden som inte går att undvika. Men man kan fråga sig vad det egentligen betyder när någon säger, så som en av cheferna vid Försäkringskassan, att Det är en del av hennes identitet liksom, och det stör processen i vår grupp, gör den svår. När psykologer som arbetar med organisationsutveckling och grupputveckling talar om identitet menar de oftast den sociala identiteten. Det vill säga den del av oss själva som skapas eller åtminstone slipas i ett ständigt samspel med andra människor. Det kan handla om att vara (dvs ha en identitet som) mamma eller pappa, dotter eller son, chef eller medarbetare, eller varför inte kassör i fiskeföreningen. I olika sammanhang är olika delar av vår identitet olika viktiga, och får oss att bete oss på sätt som vi finner lämpligt och bra just där. Att få beröm för att vara bra i en roll som vi ser som en del av vår identitet kan vara mycket betydelsefullt, eftersom det ger en hög grad av personlig bekräftelse. Detta ger många av cheferna vid Försäkringskassan uttryck för i ord som Det värmer när de säger att jag är en bra chef. En del av identiteten som de flesta tycker är viktig nästan oavsett situation, är könsidentiteten. De allra flesta vill vara och tycker att de är kvinnor eller män. Att förstå vad det betyder att vara kvinna eller man just här och nu, i vår organisation eller i någons personliga livssituation kan vara viktigt. Det handlar om utveckling och identitetsskapande processer, som kan bli mycket styrande eftersom det finns en sådan grundläggande bekräftelse att hämta i sättet vi lär oss, och ständigt övar oss, att vara kvinnor respektive män på. Forskare och könsteoretiska experter som arbetar med frågor om hur kvinnor och män har det i världen, samhället, arbetslivet etc., brukar säga att kön konstrueras som skillnad, skapar skillnad och upplevs som skillnad. Kön är inget vi bara har, det är något som konstrueras, levs och upplevs. Både ledningsgrupp, chefsgrupper och hälsoinspiratörer vid Försäkringskassan i Östergötland har fått arbeta med denna fråga och även läst litteratur kring området, i syfte att bli bättre på att förstå hur detta påverkar organisationen och arbetsklimatet. Identiteten är inget fast och beständigt, utan ständigt föränderlig och faktiskt mer påverkad av vilja och möjligheter än vi ofta lurar oss att tro. Den som vill arbeta för förändring, måste gå in och ge förutsättningar och möjligheter för dem som finns i gruppen att utveckla sin identitet åt ett icke-konformistiskt håll, kanske mot starka krafter, oro och rädslor. Att öppna upp för möjligheter och utveckling Identitetsutveckling sker i möten med andra. Cheferna vid Försäkringskassan vet det, men har ändå svårt att sätta ord på vad de egentligen gör för att främja en positiv identitetsutveckling i sina grupper. En del kan dock berätta om användbara metoder, som samtidigt som de löser praktiska problem främjar en god identitetsutveckling och blir till en hälsofrämjande strategi. Vi har pratat om att vi inte ska ta allt så gravallvarligt, säger en av cheferna. Hon ser det som en bra metod, som gynnar gruppens utveckling och gör det lättare att lösa de vardagliga problemen. Vi måste skratta mer åt oss själva och med varandra, jag tror det gynnar gruppklimatet och jag tror att det är hälsofrämjande. En av medarbetarna knyter an till samma tema och berättar om skratterapi. Hon ska föreslå sin grupp att de ska gå på skratterapi, som en hälsofrämjande aktivitet. När man skrattar släpper spänningarna som man går och bär på, och det skulle nog vara bra för oss i vår grupp att släppa loss lite spänningar. Ytterligare någon pratar om att hela det hälsofrämjande arbetet blivit så allvarligt. Hon vill ha in mer skratt och tjo och glam i processen säger hon. Det skulle få det hela att bli något annat än detta med vad är hälsa för oss. Vi måste känna att vi faktiskt har kul, annars tror jag att processen kommer att stanna vid att bara vara lite bra ord och kanske någon viktig pratstund så där

20 En chef i en annan del av organisationen berättar om en annan ingång. Här är det inte skrattet som är förlösande, utan möjligheten att bli sedd i sitt missnöje: Jag har lärt mig att möta missnöje med att låta personen berätta om det han eller hon upplever som problem. Jag säger inte emot utan bejakar bara det som kommer upp. Någon gång tar problembeskrivningen slut och då kan man vända på diskussionen och tillsammans prata om vad man ska göra. Det är en av de lite nyare cheferna vid Försäkringskassan i Östergötland som berättar. En av de andra cheferna säger att han lärt sig att fråga hur personen ifråga skulle vilja att det var. Om någon kommer och säger att gruppmötena inte är bra, så ställer jag konsekvent frågan men hur skulle du vilja att det var då?, och ofta blir det riktigt bra samtal utifrån det. Båda dessa chefer berättar om en metod som är relativt enkel och väl känd bland psykologer som arbetar med grupprocesser. Det handlar om att starta en konstruktiv kognitiv problemlösningsprocess, istället för att låsa fast personen som kommer med problemet och sig själv vid att analysera problem. Att tänka och samtala i termer av möjligheter och utveckling ger ofta en känsla av identitetsbekräftelse. Dvs, den som kommer med problemet känner sig sedd och viktig. Jag känner ju idag att jag är rätt viktig i den här processen. Jag menar, jag märker ju att när jag kommer med synpunkter så lyssnar min chef på mig, berättar en hälsoinspiratör. Efter en dialog kring vad den person som kommer med synpunkter eller problem skulle vilja uppnå, kan fokus riktas mot de initiativ och handlingar som måste till för att målet ska kunna uppnås. Det handlar om att acceptera att de problem och svagheter som presenteras finns, men sedan fokusera på vad som utifrån detta faktum går att göra. Det är här den största bekräftelsen kommer in. När hälsoinspiratören ovan kommit med synpunkter så frågar hennes chef vad hon tycker bör göras: Hon säger kanske, vad tycker du vi ska göra? och så har vi ett prat om det, hon och jag. Det känns som om hon tar mig på stort allvar faktiskt. Och jag tycker det är jättekul. Modellen kan vara lämplig att använda för att komma förbi det som många av cheferna beskriver i termer av att deras arbetsgrupper ägnar alltför mycket energi åt att spy galla över ledningen i stället för att se sin egen roll och det som faktiskt går att påverka