Handledarrollen och Kollegialt lärande

Transkript

1 Handledarrollen och Kollegialt lärande Désirée von Ahlefeld Nisser och Maria Olsson

2 Punkter för dagens föreläsning Syfte Tillbakablick: Syfte och mål för specped för lärande och handledarutbildningen Olika perspektiv på handledning Implementeringens faser Vad säger forskning om strategier och förhållningssätt? Handledarrollen och kollegialt lärande

3 Presentera och diskutera denna utbildnings röda tråd

4 Syfte och mål för Specialpedagogik för lärande att stärka den specialpedagogiska kompetensen generellt i skolan att öka lärares förmåga att utforma och anpassa undervisningen utifrån alla elevers olika behov och förutsättningar så att fler elever når utbildningens mål att utveckla ett bestående kollegialt lärande på skolan

5 Efter genomgången utbildning ska handledaren ha fått möjligheter att: utveckla sin förmåga att handleda kollegialt lärande i lärargrupper fördjupa sin egen kompetens och reflekterat över hur lärare kan utveckla en undervisning som är tillgänglig och anpassad för alla elever utveckla sin förmåga att problematisera, analysera och kommunicera specialpedagogiska frågeställningar på individ-, grupp- och organisationsnivå

6 psykoterapeutiskt socialkonstruktionistiskt handledning psykosocialt kommunikationsteoretiskt systemteoretiskt

7 - En pedagogisk metod där handledaren och den handledde möts i samtal och bearbetar och reflekterar kring situationer och problem hämtade från de handleddes egna göranden, prövanden och tänkanden i och om sin yrkespraktik. - Metoden syftar till ökad förståelse för det egna handlande genom att söka integrera praktik och teori i ständig växelverkan - En av handledarens betydelsefulla pedagogiska uppgifter är att skapa förutsättningar för utvecklande möten. - (Hammarström-Lewenhagen & Ekström i Sundqvist, 2012, s. 25)

8 Institutionaliserat Initiering Implementering Institutionaliserat tillstånd tillstånd Tid (Efter Ekholm, 1990.)

9 Anpassning av ett koncept Öppna samtal, delat ansvar, ömsesidig tillit, delat beslutsfattande Ledarskap Tid för förberedelse (Durlak & DuPre, 2008)

10 Hur kan du i din roll som handledare bidra till en framgångsrik implementeringsprocess?

11 Att veta hur och varför Krävs en medvetenhet om att samtal kan ske på ett inkluderande, men även exkluderande sätt. Krävs en medvetenhet om hur samtal leds på ett sätt som främjar allas delaktighet, respekt för olika sätt att förstå och en förmåga att utmana det för-givet-tagna på ett respektfullt och inlyssnande sätt. (Ahlefeld Nisser, 2017)

12 Fallgropar för en handledare Ansvarsfällan: Handledaren övertar ansvaret för andras lärande och utveckling. Handledarens ansvar går ut på att lägga grunden för en process, men inte för att det sker något med den eller dem som får handledning. Men handledaren bör inte luta sig tillbaka och överlåta både innehåll och struktur till de som får handledning. Egna-vetande-fällan: Med ökad kompetens inom ett område ser man lösningar snabbare, man vet vad som är det bästa/riktiga/enda sättet att tolka och lösa problemet på. Det blir då frestande att gå rakt på sak, att direkt formulera pudelns kärna.

13 Ofta är vi fullt upptagna av det egna vetandet/ svaret Och då är det svårt att lyssna Lätt att känna igen sig och därmed göra den andre till densamme Vad gör jag med mina egna svar när jag lyssnar på den andre? En saltomortal - från mina svar till dina frågor Kerstin Bladini 29/1 2019

14 Intellektualiseringsfällan: Några handledare lägger för stor vikt vid det intellektuella, det rationella och det sakliga. De tycker om att förhålla sig på ett distanserat, analytiskt och teoretiskt sätt till både handledningen och dess innehåll. Leken att visa vem som har läst flest böcker i ämnet lurar i bakgrunden. Popularitetsfällan: Då handledningen går trögt eller upplevs tung (frustration och kanske aggression kommer till uttryck) är det lätt att handledaren upplever sig misslyckad och illa omtyckt. Det kan då vara frestande att göra något annat för att sätta plåster på stolthetssåret.

15 Hur hanterar du dina fallgropar?

16 Professionell hållning - EMPATI Skillnader mellan empati och sympati Kunskaper om individuella mänskliga behov Empatisk förståelse för den andras intentioner /avsikter bakom beteenden Självkännedom, självinsikter och ödmjukhet

17 Kan man vara professionellt empatisk mot någon där den personliga känslan är motvilja mot personen?

18 Ledarskap är den process som innebär att påverka andra till att förstå och vara överens om vilka uppgifter som bör utföras och hur utförandet bör ske. Ledarskap är den process som syftar till att underlätta individuellt och gemensamt arbete mot delade mål. (Yukl, 2012, s. 11, mina kursiveringar) Leadership is not just a leader acting and a group of followers responding in a mechanical way, but a complex social process in which the meanings and intepretations of what is said and done are crucial (Alvesson, 2001/2013, s. 100, mina kursiveringar).

19 Ledarskap utövas i stundens möte Ledarskap är en process med aktiva parter inte en mekanisk överföring av ett budskap Vanor och traditioner har betydelse men är föränderliga

20 Handledarrollen en komplex balansakt - Bekräftelse av erfarenheter utmana erfarenheter (jfr Olsson, 2016) Flera balansakter - Teoretisk kunskap praktisk kunskap (jfr t.ex. Lahdenperä, 2011) - Samarbete abdikera för erfarenheter (jfr Holmstrand & Härnsten, 2003) Vikten av kontrasteringsamstämmighet över tid (jfr Wenger 1998) _

21 Habermas diskursetik kommunikationsteori dialog bekräftelse erfarenheter, beprövad erfarenhet Freire, den kompetente Andre Pedagogisk handledning relationellt perspektiv kontrastering legitimitet meningsskapande ledarskap demokratiska kunskapsprocesser systematiskt kvalitetsarbete

22 Referenser Ahlefeld Nisser, D., von. (2017). Can collaborative consultation, based on communicative theory, promote an inclusive school culture? Issues in Educational Research, 27(4), Ahlefeld Nisser, D., von. (2009). Vad kommunikation vill säga en iscensättande studie om specialpedagogers yrkesroll och kunskapande samtal. Stockholm: Universitetsservice. Alvesson, M. (2001/2013). Understanding Organizational Culture (2nd ed.)los Angeles: Sage. Durlak, J. A., & DuPre, E. P. (2008). Implementation Matters: A Review of Research on the Influence of Implementation on Program Outcomes and the Factors Affecting Implementation. American Journal of Community Psychology, 41(2), Ekholm, M. (1990). Utvecklingsarbete och elevstöd i vidaregående skolor i Norden. Stockholm/Köpenhamn: Nordiska ministerrådet. Holmstrand, L., & Härnsten, G. (2003). (2003). Förutsättningar för forskningscirklar i skolan: en kritisk granskning. Stockholm: Myndigheten för skolutveckling

23 Referenser Lahdenperä, P. (2011). Mångfald, jämlikhet och jämställdhet interkulturellt lärande och integration. I P. Lahdenperä (red.), Forskningscirkel arena för verksamhetsutveckling i mångfald. Forskningsrapport 2011:1, (s ). Västerås: Mälardalens högskola, akademin för utbildning, kultur och lärande. Olsson, M. (2016). Lärares ledarskap som möjliggörande och begränsande i mötet med alla barn. En deltagarorienterad studie. (Doktorsavhandling, Specialpedagogiska institutionen, Stockholms universitet)stockholm: Stockholms universitet. Skolverket (2018). Utbildningsplan för handledare inom Specialpedagogik för lärande. Stockholm: Skolverket. Sundqvist, C. (2012). Perspektivmöten i skola och handledning. Lärares tankar om specialpedagogisk handledning. Åbo Akademis förlag. Wenger, E. (1998). Communities of Practice: Learning, Meaning and Identity. Cambridge: Cambridge University Press. Yukl, G. (2012). Ledarskap i organisationer. Essex: Pearson Education Limited