IFO Organisering för rörelse eller rörelse som organisering?

Transkript

1 IFO Organisering för rörelse eller rörelse som organisering? Re-thinking organization FoU Skåne Skriftserie 2011:1 Sören Augustinsson

2 IFO Organisering för rörelse eller rörelse som organisering? Re-thinking organization Författaren och FoU Skåne ISSN ISBN FÖRFATTARE; Sören Augustinsson LAYOUT; Lena Lindberg KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering är förbjuden utöver vad som avtalats mellan upphovsrättsorganisationer och högskolor enligt avtalslicensen i 13 upphovsrättslagen. TRYCKNING; Bildcenter i Lund AB 2

3 Ju mer man tänker, desto mer inser man att det inte finns något enkelt svar. Nalle Puh Vi tränade hårt men varje gång vi började få fram fungerande grupper skulle vi omorganiseras. Jag lärde mig senare i livet att vi är benägna att möta varje ny situation genom omorganisation och också vilken underbar metod detta är för att skapa illusionen av framsteg, medan den åstadkommer kaos, ineffektivitet och demoralisering. Gaius Petronius (död 60 e.kr) (Fredriksson 1997) Stående uppe på skyddsvallen, försjunken i strömmen, insåg jag alla risker till trots att det som befinner sig i rörelse alltid är att föredra framför det som befinner sig i vila; att föränderlighet är ädlare än varaktighet; att det orörliga kommer att förfalla, degenerera och förvandlas till aska, medan det rörliga rent av kommer att vara för evigt. Olga Tokarczuk i hennes roman Löparna (Tokarczuk 2009) 3

4 4

5 Innehållsförteckning Förord... 7 Sammanfattning... 8 Begynnelsen Forskningscirkelns utmaning Disposition Hur vi gick tillväga Agenda för forskningscirkeln Berättelsens kraft En dag som chef inom IFO IFO Komplex organisation Komplexitetsteori Re-thinking organization En undran om struktur och förändring tar sin början Byråkrati Organisationer är knappast stabila som hus Förändringens syfte och kostnader Mot re-thinking organization Kartan och verkligheten Kartor och dess roll för styrning Mellanrummet och kartan Karta: styrning och föreställning Två teman för organisering: Legitima och skugga Case Legitima, skugga och komplexitet Diffusionsmodellen eller översättning? Meningsskapande i vardagen och översättning Självorganisering Hot eller möjlighet? Konklusioner Referenslista

6 6

7 Förord Denna rapport utgår ifrån samtal mellan forskare och sju chefer inom individ- och familjeomsorgen (IFO) under tiden november 2009 och till våren 2010 med en avslutande träff i september Gruppen har varit samlad vid sju tillfällen. Varje tillfälle har omfattat cirka tre timmar. Frågor och berättelser har synliggjort fenomen som ledarskap, organisation, organisering och arbete. Analysen av dessa fenomen har skett med stöd i olika perspektiv och positioner där deltagarna utmanats med för området relativt nya aspekter på organisering. Samtalen har böljat mellan två teman för organisering, en form av dans, mellan å ena sidan det legitima och formella och å andra sidan de mellanmänskliga processer som organiserar det omedvetna och informella. Dessa organiseringsteman har vi ideligen kommit tillbaka till. De utgör något av ett huvudspår i rapporten som syftar till att Re-thinking organization med hjälp av nya, eller åtminstone ibland inom IFO inte så vanligt förekommande sätt att betrakta verksamheten på. Ett stort tack till alla som bidraget med era berättelser och insiktsfulla synpunkter och slutsatser. Kommunförbundet och Eva Rehnlund som möjliggjorde upplägget och de givande samtalen som följde. Deltagarna från kommunerna Eslöv, Helsingborg, Höör, Klippan, Kävlinge, Simrishamn och Örkelljunga har med stor givmildhet, engagemang och hjärta delat med sig av berättelser om verksamheter, utmaningar och upplevelser av vardag och styrning. Även om rapporten är ett resultat av ett kollektivt arbete i forskningscirkeln är texten skriven av undertecknad som ansvarar för dess innehåll. Karlshamn i december 2010 Sören Augustinsson Fil. dr. i Arbetsvetenskap 7

8 Sammanfattning Hur kan vi förstå IFO som organisation ur nya perspektiv? Om vi i stället för mode, metoder, standardisering och regler sätter praktiken i centrum hur kan vi då förstå det som faktiskt sker? Dessa frågor sätter verkligheten i centrum istället för de ofta idag förekommande illusioner och antaganden om hur något bör se ut. Att anta denna utmaning kräver nya begrepp. Ord och begrepp hjälper oss att få syn på något i omvärlden. Därför bidrar nya begrepp till nya perspektiv som innebär att relativt oupplysta delar av ett fenomen belyses med etablering av ny kunskap som följd. Därför rubriken re-thinking organisation. Deltagarna i forskningscirkeln har många års erfarenheter av IFO, både som medarbetare och senare som chefer. Berättelser och samtal om praktiken möter nya begrepp som sätter ord på vardagens mindre upplysta skeenden. Ett sådant begrepp är mellanrum. I allmänhet använder vi ordet relation för att beteckna förhållandet mellan två punkter; en relation mellan människor, mellan människa och teknik, mellan människa och natur, mellan läsare och text och mellan konstverk och betraktare. Ingen relation utgörs emellertid bara av ett rakt streck. Relationen bör snarare ses som ett rum mellan två punkter, ett mellanrum, där något försiggår. Detta något utgörs av rörelse. Detta ger då IFO som organisation en bild av att vara i ständig rörelse genom de mellanrum som ständigt skapas och återskapas i vardagens skeenden. Tänker vi då att varje nytt mellanrum ger upphov till rörelse kommer IFO som organisation att vara ständigt i rörelse. Något som inte rör sig kommer att med tiden bli ganska dött. Därför är människor, och därigenom organisationer, i ständig rörelse. De är aldrig stillastående. Varje dag är en ny dag med nya utmaningar, konstaterar vi i cirkeln utifrån berättelser om vad som sker inom IFO. På samma sätt konstaterade vi att alla handlingar och skeenden är bundna till en specifik tid och plats. Allt annat som modeller och verktyg är generaliseringar, kategoriseringar och abstraktioner som inte nå- 8

9 gonsin exakt kommer att stämma överens med vad som faktiskt sker inom ramen för en viss tid och ett visst rum. Komplexitetsvetenskapen med dess fokus på vare sig det enkla eller det kaotiska sätter ljuset på paradoxer som vi har att leva med. Kontroll icke-kontroll, känt okänt, förutsägbart oförutsägbart samt det regelbundna oregelbundna. Dessa paradoxer finns alltid närvarande oavsett hur vi gör. Speciellt i en komplex verksamhet som IFO kommer vi inte undan dessa paradoxer. Berättelser som deltagarna har haft med sig från sina verksamheter har ständigt gjort oss påminda om att i varje situation finns paradoxerna närvarande, och vi har att hantera dessa. Hur ska arbetsdelning i form av generalister respektive specialister se ut? Hur fördelar vi makt och auktoritet i organisationen? Detta är två vanligt förekommande frågor som berör hur vi organiserar en verksamhet som IFO. Deltagarnas erfarenheter pekar på att det knappast finns några givna svar för hur en verksamhet ska organiseras (struktureras). En plan för organisering, när den verkställs, leder till att sedan tidigare okända faktorer alltid dyker upp och stör. Därför så efter något år är det åter vanligt med en ny plan för hur verksamheten ska organiseras. Omorganisering till vilken nytta? En problematisk paradox är att vi behöver en struktur samtidigt som vi vet att denna struktur inte är lika med vad som sedan sker i verkligheten. Som synonym till struktur kan karta användas. Detta leder oss in på andra tankar än vad ordet struktur gör med dess koppling till byggnad. Exempelvis i italienskan är structura synonym med byggnad. Karta ses i högre grad som en abstraktion över en verklighet än vad struktur gör. Vi behöver en karta för att kunna orientera oss i våra organisationer. Detta leder över till det kända förhållandet mellan kartan och verkligheten. Förhållandet mellan karta och verklighet är också detta ett mellanrum där något försiggår, vilket ger upphov till rörelser. Nya kartor ger upphov till nya rörelser som är svåra att förutsäga. 9

10 De två organisationsteman legitima och skugga bidrar till att förstå hur vi människor agerar i olika sammanhang. I legitima sammanhang pratar vi om sådant som är formellt och politiskt korrekt. I andra sammanhang säger vi mer vårt hjärtas mening och lyfter våra tankar och känslor mer fritt. Resultatet är friktion, mellan det legitima och skugga, som bidrar till att organisationer är i rörelse och utvecklas. Ett annat centralt begrepp är meningsskapande som äger rum när vi ställs inför något vi inte riktigt förstår. Detta är inbyggt i hur vår hjärna fungerar. Människan är en ständigt meningsskapande och tolkande varelse. Deltagarna i forskningscirkeln visade på att ofta glöms fenomenet meningsskapande bort när vi till exempel diskuterar organisationsstrukturer och styrning. Även här är begreppet mellanrum ett verkningsfullt begrepp för att hålla fokus på att det är rörelser. Det är i mellanrum som mening konstrueras och bidrar till rörelse. Varje karta, eller organisationsritning, tolkas utifrån den tid och den plats där medarbetarna råkar befinna sig. Speciellt gäller detta förhållande i komplexa organisationer som IFO som har en hög grad av rörelse inbyggt i sin verksamhet. Slump, är ett annat begrepp, som ofta spelar oss ett spratt i organisationer. Berättelser om vardagliga skeenden inom IFO innehåller ofta beskrivningar av slump. Det är först efteråt vi ger slumpen en kausal mening, det vill säga vad som har orsakat det inträffade. Vid varje träff visade deltagarna prov på, genom sina innehållsrika berättelser, hur slumpen ständigt tycks lura bakom varje hörn. Det är alltså först efteråt vi kan förstå vad som skedde och varför. Vi vet av erfarenhet att slumpen är ett fenomen som ständigt spelar oss spratt. Livets olika vägval och vägar har bidraget till var vi idag befinner oss. Detta kan vi se både i våra egna liv och hur detta har utvecklats. På samma sätt är det med organisationer. Hur vi förstår och hanterar slumpen ger komplexitetsvetenskapen ett möjligt svar på. En 10

11 skicklig ledare lär sig att hantera och se slump som en tillgång, inte ett hot. Vidare är självorganisering ett begrepp som kan användas för att förstå vad som sker i grupper och system. Varje arbetsgrupp, organisation, kommun är unik utifrån dess historia och kultur. Det unika skapas i självorganiserande rörelser där människor kommunicerar, och där olika tekniker och platser figurerar. För att förstå vardagens unika skeenden återkom vi ideligen till begrepp som komplexitet, väder och slump som bundet till bestämd tid och specifik plats. Det kända och okända, det kontrollerbara och ickekontrollerbara, som bidrar till självorganisering, är inom IFO ständigt närvarande som paradoxer som vi har att leva med. Slutsatsen är att någon ultimat metod, eller ens standardisering och rutiner, som löser alla problem, finns inte. Tvärtom kan nya metoder, standardisering och fler rutiner leda till nya oförutsedda händelser som ökar kostnader och minskar effektiviteten. Organisering är rörelser som sker i mellanrum, eller det som oftast kallas för processer. IFO står aldrig stilla. Planering, standardisering och regler är fasta. Praktiken däremot är i ständig rörelse och förändring. Avslutningsvis, hur vi ser på en organisation är en fråga om vilka begrepp vi använder; är organisationer i ständig rörelse eller ska de förändras från ett tillstånd till ett annat? De metaforer, analogier och forskning som denna rapport behandlar sätter fokus på att organisationer är i ständig rörelse. Rörelse skapas och återskapas i mängder av mellanrum där mening konstrueras. I förhållande till traditionell syn på organisationer som system och strukturer är innehållet i rapporten ett försök till Re-thinking organization rörelse som organisering. 11

12 Begynnelsen Ju mer vi tänker, desto mer inser vi att det inte finns något enkelt svar, framhåller Nalle Puh. Han är klok! Istället för att låtsas att det bakom hörnet finns enkla svar på vad organisering och ledarskap är, och hur det bör se ut, har vi i forskningscirkeln tagit på allvar den mång- och tvetydiga verklighet som IFO, liksom de flesta andra organisationer, inrymmer. Syftet med rapporten är att beskriva varför vissa saker sker, hur dessa kan förklaras och förstås i sina sammanhang och därmed vilka processer som är verksamma. Forskningsterrängen för vår cirkel utgår alltså från praktikens komplexitet. Utmaningen är därför att ge upp jakten på den perfekta lösningen. Istället bör vi acceptera att verkligheten är i ständig rörelse, innehåller paradoxer, är svårtolkad, gåtfull och mångtydig. Därför är det också rimligt, som den forskning visar på om organisationer, chefskap och ledarskap som används i denna rapport, att det inte finns, och att det inte heller kommer att finnas, ett slutgiltigt svar på hur en verksamhet ska organiseras eller hur en ledare exakt ska bete sig (Czarniawska 2005; Stacey 2003a). Innehållet i rapporten är en kontrast till de mängder av förslag från konsulter och andra om hur vi bör organisera en verksamhet. Best practice, kvalitetssäkring, transformativt ledarskap, tydligt ledarskap, 100-dagarschefen, balanserat styrkort och Lean är bara några påstötningar med vars hjälp man säger sig kunna lösa organisatoriska problem genom en ökad kontroll. Med dessa metoder följer också ensidiga och oreflekterade krav på införande av fler regler och rutiner samt en ökad grad av standardisering. Istället för dessa oreflekterade krav bör utgångspunkten vara i hur en verksamhet faktiskt fungerar. Tyvärr är det ofta illusionen om det kontroller- och förutsägbara som styr tanken om styrning av verksamheter. Detta kan bli till illusioner som är mer verkliga än verkligheten själv. Därför är det inte konstigt att forskare som 12

13 studerat huruvida organisationsförändringar är framgångsrika eller inte, konstaterar att majoriteten av planerade förändringar i organisationer är misslyckade. I förlängningen kan förändringar leda till ökade kostnader istället för minskade (Armenakis 1999; Burnes 2009, McKinsey & Company 2008; Neves 2009; Soneshein 2010). Den uppmärksamme ser här att det kan finnas en konflikt mellan illusionen av kontroll i motsats till de behov som brukare har och de krav som opinion och politiker på olika nivåer ställer på IFO (Ohlsson 2008, s. 49). Forskningscirkelns utmaning Den utmaning som forskningscirkeln redan i inbjudan antog var behovet av re-thinking organization. På så sätt kan vi få ny förståelse och vidga våra vyer för vad som faktiskt sker i organisationer (Stacey 2010). En berättigad fråga är, annorlunda i förhållande till vad? Tre huvudargument: Det krävs ett alternativ till den överskattade tilliten på en övervärderad tro på rationalitet och naturvetenskapliga ideal inom management och organisering. Idealet är en värderingsfri och objektiv forskning som producerar sanningar och metoder som ska översättas och användas i dess detalj (Stacey 2001). En alltför stark tro på modeller och styrning som förtränger praktiken och förbiser dess komplexitet skapar onödiga problem och kvalitetsbrister. En annan viktig orsak till problemet med förståelse och styrning av organisationer är att en stor del av management- och organisationsforskningen med tillhörande modeller för hur en chef bör bete sig enträget har förträngt praktiken (Hosking 1991). De missar helt enkelt praktikens komplexitet. Vidare är rapporten ett alternativ, även om det ligger relativt nära, till forskningen om humanservice organisationer. Den läsare som är väl förtrogen med professionalismforskning 13

14 och den forskning som bedrivs för att förstå humanservice organisationer kommer inte heller att känna igen sig. Rapporten ska ses som ett alternativ, eller ett komplement, till innehållet i denna typ av organisationsforskning/organisationsutveckling (Abbott 1988; Aili 2002). Innehållet i rapporten utgår från den övergripande frågan; hur kan vi bättre än tidigare förstå organisation, organisering och effektivitet? Varför är det så besvärligt och svårt att förstå vad det är som sker i organisationer efter all den forskning, alla utvecklingsprojekt, erfarenheter från organisationsförändringar och annat som ändå har skett? Lika förbryllande frågor är kopplat till den osäkerhet som finns kring ledning och styrning, dess innehåll och utformning. Ett möjligt svar är att organisationer är komplexa och komplexitet kan vi inte vare sig förstå eller styra med utgångspunkt i gängse teorier inom management som fokuserar på kontroll, rutiner och standardisering. En annan utmaning är att förstå mötet mellan å ena sidan det tänkta, abstrakta och förenklade och å andra sidan det konkreta och komplexa som enligt Stacey (2003a; 1999 s. 5) är ett möte med många förhinder och problem. Denna problematik anknyter också till den felaktiga synen på att någon kan stå utanför och designa mer eller mindre exakt vad som ska ske inom ett system (Hosking 2006). Chefen är då ett subjekt som styr objekten, vilket leder till en övervärderad tilltro på att chefen löser alla problem och lastas för alla misstag. Alltså, siktet för hur vi förstår organisationer har varit ställt åt fel håll (Augustinsson 2009). Siktet bör istället ställas in på de tillsynes banala frågorna: Hur ser vardagen ut i organisationen? Hur kan vi förstå det som faktiskt sker i vardagen? 14

15 Komplexitets- och kaosforskning kom vi tidigt i forskningscirkeln att rikta våra blickar mot för att svara på ovanstående svåra frågor. Först därefter kan vi besvara den tredje frågan: Vad gör vi nu då? I dessa tre frågor ligger inbäddat ett behov av att tänka på nya sätt. Vi tycks under förra århundradet och in på 2000-talet inte kommit längre i vår förståelse för management, organisering, vad effektivitet och kvalitet är och hur det kan uppnås i praktiken. Rapporten innehåller ett förslag på en väg för att re-thinking organization som management och organisationsforskaren Ralph Stacey uttryckte det på Region Skånes utvecklingsdag i november

16 Disposition Den övergripande strategin i forskningscirkeln har varit att vare sig forskning eller praktik har tillåtits få ta överhand mer än vid specifika situationer. Innehållet i rapporten har en tyngdpunkt på vissa perspektiv och utgångspunkter, vilka också syftar till att utmana läsaren till att förstå texten utifrån sina egna erfarenheter och upplevelser av sin organisation och de vardagliga handlingarna. I kommande avsnitt sker en beskrivning av hur vi gick tillväga för att svara upp mot de utmaningar som var utgångspunkten för forskningscirkelns träffar och samtal. Frågor om berättelsens betydelse och kraft följs upp i en berättelse om en chefs arbetsdag på IFO. I det kapitel som följer tar vi oss an IFO som en komplex organisation och använder komplexitetsteori för att få några svar på hur vi kan förstå det som faktiskt sker i vardagen. På detta följer ett kapitel som inleds med en undran om förhållandet mellan struktur och förändring. Vi ställer frågan är struktur bara en image? Detta leder oss också över på frågor som: Är organisationer stabila eller i ständig förändring? Innehåller de samtidigt paradoxen stabilitet och förändring? Hur ser i så fall relationen mellan stabilitet och förändring ut? Detta följs upp med det klassiska begreppet byråkrati och ett fortsatt samtal om stabilitet respektive förändring. I det efterföljande kapitlet tar vi steget fullt ut mot re-thinking organizations. Det börjar med förhållandet mellan karta och verklighet och går vidare till mellanrum och två centrala organiseringsteman: legitima och skugga. Därefter tar vi upp några perspektiv vid implementering samt vad som kännetecknar språk och kommunikation. Här skiljer vi på två modeller; diffusions- och översättningsmodellen. Den första är kopplad till hur man tror verkligheten är beskaffad och den andra hur verkligheten faktiskt är beskaffad. Detta leder 16

17 fram till en ytterligare utmaning av gängse tänkande kring styrning genom begreppet meningsskapande som är ett centralt sådant för att förstå komplexa skeenden i organisationer. Därefter är det dags att göra några konklusioner där vi också anknyter till något om nätverk som vi också ofta hade uppe till diskussion i forskningscirkeln. 17

18 Hur vi gick tillväga Rekryteringen till forskningscirkeln skedde genom att IFO-enheterna i Skåne fick en inbjudan till att delta med representanter. Brevet var formulerat som en utmaning av gängse föreställningar av hur vi ser på organisationer och organisering. Det framgick också att samtalen skulle komma att handla om ett mer processorienterat synsätt för att förstå den faktiska vardagen som chefer och medarbetare befinner sig i. Åtta personer anmälde sitt intresse, vilket slutligen landade på sju personer som alla hade någon form av position som chef. Vi träffades vid sju tillfällen. Varje träff varade i tre timmar. Samtalen spelades in digitalt. Intressanta passager skrevs ut och analyserades av forskaren. Övriga delar har lyssnats igenom i omgångar. Deltagarna har också skrivit varsin berättelse om en mindre, men viktig, händelse hämtade från deras vardag som chef. Dessa dyker upp lite varstans i rapporten. Grunden för metoden i cirkeln bygger på att deltagarna har styrt vad som kommit upp och forskningens röst har responderat med olika perspektiv på ledarskap och organisering utifrån koncept som processer, förändring, komplexitet, berättelser och representationsdilemmat. Vid andra tillfällen har forskningens röst introducerat ett perspektiv på organisationer eller ledarskap som utgångspunkt för samtalen. Exempelvis en presentation av resurser för meningsskapande ledde fram till behovet av berättelser och behov av ökad förståelse varför vissa resultat i praktiken blev som de blev. Utifrån dessa mellanrum, forskningsbegrepp och praktik, kom sedan samtalen in på nya områden och tankar kring vad som sker i praktiken. Forskningscirkelns upplägg innehöll därför i hög grad själv- eller spontanorganisering som förde oss vidare på ett stormigt hav, ungefär som organisationer fungerar i praktiken. Resan i forskningscirkeln har alltså varit präglad av rörelser mellan forskning och 18

19 praktik, där varje kommande steg på förhand inte varit planerat, för att maximera deltagarnas lärande. Vid de inledande samtalen konstaterade en deltagare att Det är väl processen som är grejen, resan är målet, det är alltid en resa, att det rör på sig, ibland söker vi den ultimata organisationen... då låser man allting. Det är lätt att man låser in sig. Detta kom också att prägla resan i cirkeln som rapporten på något sätt får representera. 19

20 Agenda för forskningscirkeln Ramen för samtalen i forskningscirkeln framgår av figur 1. Det är mellanrummet, praktiker ( ) forskare, som varit i centrum. Det är i detta mellanrum som produktion av ny kunskap sker. Deltagare och forskare har tagit ny kunskap med sig tillbaka till deras verklighet, och deras mellanrum, och sedan tillbaka till träffarna i cirkeln. Vi har berättat för varandra om erfarenheter av organisationer, ledarskap, konflikter och om genomförda projekt som varit inriktade på utvecklings- och förändringsarbete. Forskning har berört frågor om komplexitet. Vilka är kännetecknen för något som är komplext? Vad genererar och tar medarbetarenergi (eg. motivation)? Hur konstruerar vi som människor mening i det vi ser och gör? Vidare har vi ofta stannat till vid två områden; att praktiken består av paradoxer och att organisationer som fenomen har arbetsdelning och samordning/koordinering som dess grundläggande form. Figur 1: Ram för forskningscirkeln Samtal berättelser om praktiken Samtal kring forskning om komplexitet, organisering, meningsskapande, ledarskap etcetera Mellanrummet som genererar nya kunskaper, nya frågor och handlingar som leder vidare till nya frågor För att i forskningscirkeln närma oss ledarskap och organisering var alltså mellanrummet teori och praktik centralt. Utan en sådan koppling tenderar det abstrakta (begrepp och teorier) att bli flummigt och svårförståeligt. Det praktiska riskerar att bli naivt. Det är först när vi fyller mellanrummet, det flummiga och naiva, som vår insikt och kunskap ökar om vad som faktiskt sker i en organisa- 20

21 tion. Om vi har ett litet och smalt avstånd mellan teori och praktik minskar kreativiteten, medan ett stort och brett avstånd ger större möjligheter till kreativitet och ny kunskap som man som ledare sedan kan använda sig av. Samtidigt är ett betydande avstånd betydligt mer utmanande och ibland frustrerande och ångestskapande att använda, men som sagt gynnsamt för kreativitet och utveckling. I forskningscirkeln har alltså en kreativ hållning eftersträvats i mötet mellan teori och praktik. Figur 2 visar på ett komplext förhållande som vi försökt följa i samtalen. Figur 2: En modell för uppdraget det centrala mellanrummet Resultat av cirkeln genom... mellanrum där insikter och lärande konstrueras i ett flöde Praktiken och dess berättelser Naivt Perspektiv/Teori/ forskning/begrepp Flummigt/abstrakt Deltagare Samtidigt är detta arbetssätt en paradox i sig. Innehållen i mellanrum är i rörelse, ett flöde som knappast låter sig fångas i en text som denna rapport. Därför har en text en slagsida åt något av hållen beroende på att mellanrummet är svårfångat, på samma sätt som ledarskapsprocesser inte går att finna i en text. Mellan läsaren av denna text och texten konstrueras också ett flöde av tankar (förhoppningsvis!) som knappast låter sig fångas i några enkla beskrivningar. Berättelsens kraft I figur 1 och 2 ovan framgår att praktiken spelade en viktig huvudroll i forskningscirkeln. Inte bara så att praktiken fick företräde i forskningscirkeln, utan det fick företräde före metoder och 21

22 hur något bör se ut. Argumenten för detta är baserat i den omfattande forskning som finns kring berättelsen som verktyg. Men också att berättelsen är en del av vardagen, och kanske till och med dess struktur är samma som faktiskt upprätthåller ett flöde av handlingar i praktiken. Frågeställningen är: kan vi med hjälp av berättelser förstå hur vardagen ser ut i organisationer? Är det möjligt med hjälp av den logiska skärpan i berättelser fånga praktikens innehåll som rymmer paradoxer, skeenden och göranden som är dubbeltydiga, gåtfulla och svårtolkade samtidigt? Ett argument är att berättelser ger oss svar med förklaringar till varför något har skett, ofta framträder också de känslor och upplevelser som varit involverade i skeendena (Czarniawska 1997). Vidare har vardagens flöde och berättelsen samma logik: handlingar som i en strid ström förbinder varandra i form av lokal och en unik kausalitet först, sedan och därefter (Bruner 1997). Czarniawska (1999) menar att vi tillverkar berättelser när vi handlar. Genom en berättelse får vi alltså svar med förklaringar som i följande berättelse. vi upptäckte att vi gjorde rätt mycket som inte var socialnämndens uppdrag. Det fanns en tradition att individoch familjeomsorgen tog på sig allt det som andra inte gjorde. Om skolan inte jobbade med det som vi tyckte de borde, då gjorde vi det istället. Om fritidsnämnden inte jobbade på det sättet som vi tyckte de borde göra, då gjorde vi det istället. När fullmäktige eller kommunstyrelsen inte visste var man skulle lägga ett nytt uppdrag så kunde man alltid klämma in det i socialnämnden. Så gjorde man och vi svalde utan att egentligen reflektera över vilka resurserna var Berättelsen ger oss ett svar på varför IFO blev större och större och därmed jämt behövde ett tillskott av resurser. Berättelsen ger också ett svar på orsakerna till detta. En tradition som de följde, utan att reflektera och se konsekvenserna av denna. 22

23 För att ta ett annat exempel. När vi berättar om dansaren som dansar framträder en ström av händelser och upplevelser som avlöser varandra. Tillsammans bildar denna ström av händelser en meningsfull helhet för den som lyssnar eller läser berättelsen om dansaren som dansar. En målande berättelse kan få oss att känna att vi har varit på platsen för händelsen. Vi får inte bara avgränsade skeenden och förklaringar utan också vad som väver dessa samman och upplevelser och känslor. Vi förbinder händelser med varandra precis som i den berättelse som mormor berättade: det var en gång... Berättelsen liknar, som Czarniawska framhåller, praktikens logik och struktur, vilket innebär att avståndet mellan berättelse och praktik inte är långt. Det är därför som en god berättelse ger lyssnaren en rimlig och trovärdig förklaring och förståelse av skeenden med dess upplevelse och känslor. Det är därför rimligt att låta berättelsen få ett större utrymme för både förståelse av vad som sker i en organisation och för att styra densamma. Ett av de mer välkända exemplen där berättelsen som styrform har praktiserats är IKEA med de många berättelserna om dess grundare Kamprad och hans snålhet. Exempelvis den om att vid varje kopieringsapparat finns en text som säger har du tänkt över om du måste ta en kopia?. Berättelsens form innebär att vi måste ifrågasätta gamla sanningar om organisationer som stabila beståndsdelar, som ibland sägs vara i behov av att förändras från ett tillstånd till ett annat. Uppfattningen om organisationer som stabila måste upphävas till förmån för organisering som verb. Organisering är då något som ständigt sker i den kommunikation och de aktiviteter som chefer och personal är indragna i, som i ovanstående berättelse från IFO. Vi beskriver ofta organisationer i rutor med inskription om arbetsdelning, arbetsuppgifter, ansvar och befogenheter. Rutor, avgränsade arbetsuppgifter och mätbara mål utgör i praktiken bara en liten del av vad som faktiskt sker om vi jämför med berättelser från IFO. Strukturen i berättelser representerar alltså organisering i form av processer på ett bättre sätt än de ritningar där substantiv 23

24 dominerar i texten. Men, som vi återkommer till, båda behövs. Vi behöver en karta för att orientera oss och vi måste, samtidigt, acceptera att organisationer är rörelser; inte stabila enheter. Med bakgrund av ovanstående argument om berättelsens styrka innehåller rapporten ganska omfattande berättelser i stället för enskilda citat. Genom att låta berättelser få ta plats så ökar graden av detaljer med bättre förklaringar och en ökad förståelse som följd. Vi inleder med en berättelse från en del av dag som chef. En dag som chef inom IFO Berättelsen har således kommit att segla upp som ett viktigt verktyg för att förstå vad som faktiskt sker till exempel i en organisation. Vi låter därför en chef för IFO berätta om vad som hände henne under en dag på jobbet. Idag har jag tillsammans med en kollega planerat in en gemensam metodträff under eftermiddagen med medarbetarna i två av enhetens arbetsgrupper. Under förmiddagen ska arbetsgrupperna, utan mig, ha parallella möten för att diskutera vad enheten ska fokusera på under våren. Med anledning av de förändringar som är på gång nya medarbetare med delvis ny och bredare kompetens kommer vi att kunna erbjuda fler kommunmedborgare insatser i egen regi. Dessutom är en av kollegorna på väg in i en delvis ny yrkesroll, vilket också innebär att vi måste tänka nytt. Så eftermiddagens metodträff handlar om hur vi ska organisera vårt arbete och hur vi ska fortsätta arbeta med värdegrunden, vårt synsätt och de metoder vi använder. Som vi planerat förväntar jag mig att arbetsgrupperna sammanstrålar under eftermiddagen och berättar för mig och för varandra vad de diskuterat. Under morgontimman sitter jag i mitt rum och funderar över verksamheten och den närmsta framtiden. Eftersom nästan alla medarbetare är upptagna i andra möten räknar 24

25 jag med några timmar i lugn och ro innan lunch. Jag avser att använda förmiddagen för reflektion och planering. Sektorn har visserligen begränsade ekonomiska resurser och IFO har två vakanta tjänster, men för övrigt känner jag, där jag sitter ensam på mitt rum, en otrolig stolthet över vår verksamhet och våra prestationer. Kollegorna går i och ur varandras arbetsuppgifter. De byter ständigt perspektiv. Stämningen är god och verksamheten präglas av eftertänksamhet och glädje kan det vara bättre? Vägen framåt innehåller bland annat en utmaning i att hitta verktyg som gör att vi kan mäta effekterna av vårt perspektivbyte, vår värdegrund och våra handlingsplaner gör vårt utvecklingsarbete någon skillnad för kommunmedborgarna? På den ena vakanta tjänsten har jag just blivit klar med rekryteringen. Mitt (och medarbetarnas) förstahandsval har tackat ja, vilket ger en skön känsla. Men, trots att merparten jublar, noterar jag en viss reservation från några. Inte så att dessa har sagt något. Det är mer en känsla jag har. Detta upptar också mina tankar. Jag känner en lätt irritation, men samtidigt funderar jag över hur jag ska få de tveksamma att känna samma entusiasm som jag själv gör. Då, plötsligt mitt i mina tankar, öppnas min dörr och in kommer en av medarbetarna i den ena arbetsgruppen. Det visar sig att denna grupp har valt bort den inplanerade metodträffen. Skälet är att merparten i gruppen är på en utbildningsdag. De kvarvarande har därför beslutat sig för att ställa in metodträffen. Jag hör och känner intuitivt ett visst missnöje. (Jag får skylla mig själv?) Jag bestämmer mig snabbt för att bjuda in även den andra kollegan, som också är involverad, och ta diskussionen kring missnöjet direkt. Det visar sig att de egentligen känner sig både kritiserade och ifrågasatta. De säger att de inte längre känner, att det 25

26 arbete de utfört under många år, duger längre. Deras frihet är beskuren. De får inte längre själv välja sina arbetsmetoder. Dessutom tycker de att allt fokus är på den andra arbetsgruppen. Vi får inte själv välja vilka kurser vi ska gå på längre, det styrs uppifrån säger en av dem till mig. Inte heller får de välja hur de ska lägga upp sina utredningar, eller hur de ska hålla sina samtal. Kontentan tycks vara att de inte får bestämma någonting själva längre. Samtalet sporrar och utmanar mig. Jag börjar argumentera trots att jag borde veta bättre. Intuitivt förstår jag att medarbetarna känner sig hotade i sina identiteter. Båda har jobbat många år med sina arbetsuppgifter och har utvecklat yrkesroller som de känner sig trygga med. Deras yrkesroller är väldigt präglade av deras olika personligheter, tänker jag i all hast. Nu har arbetsgivaren förväntningar på att de ska förändra sina yrkesroller. De ska följa de processer, rutiner och riktlinjer som socialnämnden beslutat. Inte nog med det, enhetens personal har också fått en utbildning i en samtalsmetod som alla förväntas använda som ett verktyg i arbetet med att stärka och frigöra den enskildes egna resurser. Som en del i implementeringen ska en kollega vara metodbärare. Nu har hon lämnat ut ett frågeformulär till medarbetarna. Där förväntas de fylla i och beskriva vilka delar av metoden som de behöver särskilt stöd i. Det är denna skrivelse som blivit droppen som får bägaren att rinna över för mina medarbetare. De vill inte vara med längre. De vill inte vara terapeuter. Deras budskap är tydligt. De vill bestämma själva hur de ska arbeta, vilken fortbildning de behöver och så vidare. Jag fortsätter att utmana dem genom att betona att det numera är verksamhetens behov som avgör både vem som jobbar med vad och vilka förhållningssätt och metoder som ska användas. Det är verksamheten som ska anpassa sig till vilka behov klienten har och så vidare. 26

27 Det är inte längre personalens behov som ska tillgodoses, säger jag medvetet lite provocerande. All personal på IFO har den kompetens som socialstyrelsen förväntar sig, framhåller jag vidare. De har, förutom den formella kompetensen, även lång erfarenhet och så vidare. Om nu målet med vårt arbete är att frigöra människors egna resurser, kan vi då säga att vi med våra insatser når målen? I min internkontroll, när det gäller ekonomiskt bistånd, kan jag konstatera motsatsen. Min argumentation avslutas med att jag betonar att våra insatser och vårt förhållningssätt hittills gjort människor mer beroende och stigmatiserade. Jag avslutar samtalet med att konstatera att alla har gjort ett bra jobb utifrån den kunskap och de förutsättningar vi haft tidigare. Vi har gjort det bästa av det vi har känt till och haft förutsättningar att uträtta, men nu vet vi mer och har bättre verktyg så nu är det dags att utmana våra egna föreställningar och kliva ur trygghetszonen! Det går inte längre att skylla på yttre omständigheter, hög arbetslöshet, lågkonjunktur och så vidare, som ett skäl för att människor fastnar i ett bidragsberoende. Min reflektion över sammanträffandet, när jag igen är ensam på mitt rum är att jag kanske är för otålig. Jag har, på en arbetsplatsträff betonat att jag regelbundet kommer att kolla hur de märker att jag genom att delta i utbildningar, tar med mig ny kunskap till verksamheten. Eftersom mina medarbetare är väl förtrogen med min otålighet så konstaterar jag tyst för mig själv, att mina medarbetare nu sannolikt känner av att förändringens vindar sveper in även i deras kontorsrum. Det är åtminstone min strategi. En tanke om hur dessa handlingar påverkar medarbetarna i form av till exempel förändringens vindar avslutar berättelsen. Hur det sedan gick framgår inte, utan olika handlingar griper sedan in i varandra i en ständig väv eller ström av händelser som följer på 27

28 varandra. I berättelsen, precis som i praktiken, inryms också struktur, historia, arbetsdelning, makt, intressen, normer och värderingar som några exempel på vad som faktiskt påverkar. I berättelsen ser vi vidare en ständigt återkommande orsak verkan, som bara finns i det lokala, där mängder av olika vad, när och hur påverkar vad som faktiskt sker. Något vi bara kan beskriva efteråt, som historiker mycket väl vet. Chefens berättelse innehåller dock bara några av de händelser och upplevelser som faktiskt inträffade under dagen. Det finns säkert andra berättelser som chefen kunde ha berättat om den aktuella dagen. Hade vi bett personal att berätta om samma händelser som chefen berättar om hade vi säkert fått ett annorlunda innehåll. Detta visar på praktikens mångtydighet. Argumenten ovan var att den bästa vägen till praktiken är berättelsen som ändå ger en god inblick i chefens vardag och hur den kan gestaltas. Vi ska komma ihåg att även berättelsen är ett sätt att skapa ordning och mening i all den komplexitet och röra som faktiskt existerar (Taleb 2005; Zeki 2009). Berättelsen ger en inblick som vi annars inte skulle kunna ha fått med mindre att vi varit med under hela den dagen, helst varit chefen. Berättelsen är alltså inte bara ett antal aktiviteter, utan ett antal aktiviteter med förklaringar. Vi får också förståelse för upplevelser och känslor som berättaren lägger in. Därför innehåller berättelsen också reflektioner i och över olika skeenden. En berättelse är alltså bara inte en beskrivning, utan en sådan med upplevelser och reflektioner. Är ovanstående en rimlig beskrivning av praktiken eller är beskrivningar av struktur, arbetsdelning, regler och rutiner en bättre representation av organisationen? I forskningscirkeln konstaterade deltagarna att det är svårt att förena struktur och vardagens skeenden. I forskningscirkeln har vi ständigt återkommit till att dessa båda två delar, struktur och processer (skeenden med tillhörande tolkningar och känslomässiga upplevelser), tillsammans blir dubbeltydiga, gåtfulla och svårtolkade och bidrar till olika berättelser 28

29 som i slutändan ibland kan vara helt frikopplade från struktur och formell styrning. 29

30 IFO Komplex organisation Berättelserna i forskningscirkeln har varit många och invecklade, som ovanstående. Det är inte bara chefens vardag som innehåller många sedan tidigare okända händelser som dyker upp och ska hanteras. Även socialsekreterarens vardag kan bara till en del inordnas under regler, rutiner och föreskrifter. Det tycks som att det ständigt dyker upp saker som sedan tidigare varit okända och som inte låter sig inordnas i regler och föreskrifter. Hur är dessa berättelser möjliga att förstå? De innehåller något annat än vad vi tänker på när vi utgår från regler, rutiner och mål som är mätbara och avgränsade i tid. Det är som att vi vill få komplexiteten att tyna bort i en dimma av regler och rutiner. Detta är dock inte möjligt i enlighet med vad vi nedan kommer att beskriva och argumentera för. Vi behöver andra begrepp än de som företrädesvis inordnas i regler, rutiner och strukturer. Men innan dess ska vi åter stifta bekantskap med ännu en chefs berättelse. Nedanstående berättelse, liksom ovanstående, innehåller även denna det överraskande, oväntade och oförutsedda som ständigt dyker upp i vardagen, vilket chefer faktiskt har att hantera när de uppstår. Händelser, upplevelser och känslor är sedan tidigare åtminstone delvis okända som i nedanstående berättelse. Som chef för en arbetsenhet inom IFO blev jag uppringd av chefen på en skola. Han önskar att jag och mina kollegor ska vara med på deras personalmöte. De vill ha stöd och råd i hur de ska hantera stökiga ungdomar. Det är en bra idé. Vid ett senare fika, samma dag, med min personalgrupp berättar jag om idén, som jag tycker är bra. Och vill att vi tillsammans ska träffa personalen på skolan nästa vecka. Omedelbart ifrågasätter Maria och Eva syftet med mötet chefen för skolan har säkert en baktanke, säger de båda. Jag blir irriterad och svarar lite avvisande vill ni inte, så behöver ni inte vara med på mötet. Kalle säger det vore säkert bra med ett möte då vi behöver öka samverkan med dem. Som vanligt säger inte Pelle 30

31 något och jag är lite osäker på vad hans inställning är, men tolkar den som positiv ändå. Maria och Eva kontrar efter en stund med att de naturligtvis ska vara med på mötet de också. I berättelsen blandas sådant som sedan tidigare var känt, åtminstone delvis, med för händelsen nya ingredienser som chefen har att tolka och hantera här och nu. Deltagarna i forskningscirkeln bekräftade att varje dag innehåller något nytt som inträffar som sedan tidigare inte var känt. Vardagen är således full av överraskningar. Går det då att styra en sådan verksamhet med regler, föreskrifter och standardisering? I forskningscirkeln är det i och för sig cheferna som varit i centrum. Men alla är överens att deras vardag skiljer sig bara något från till exempel en socialsekreterares. Bådas vardag är komplexa, var de överens om i cirkeln. Överraskningar dyker ständigt upp samtidigt som det kända och föga överraskande är närvarande. Efter ytterligare samtal och diskussioner där berättelserna om vardagens möte med personal och klienter duggade tätt konstaterade vi att detta är ju vardagen. Dess framgångar och bakslag med händelser som på förhand är både kända och okända, kontrollerbara och icke kontrollerbara samt ordnade och oordnade. Traditionella perspektiv på organisationer i form av strukturer, rutor, regler och rutiner räcker inte till för att förstå komplexa organisationer konstaterade vi tidigt i forskningscirkeln. De kräver nya synsätt, en form av re-thinking organization, för att få en rimlig förståelse av vardagens komplexitet och dess händelser. Inte hur vi önskar det ska vara, utan hur det faktiskt ser ut. Den tiden är förbi när vi utgick ifrån att en struktur är det samma som verklighetens organisation. Därför vände vi oss, relativt tidigt i cirkeln, till nya begrepp, i ett svenskt perspektiv, för att förstå och tänka om skeenden i organisationer. 31

32 Komplexitetsteori Ett stöd för att testa en typ av re-thinking är att vända sig till komplexitetsteorin som alltmer har kommit till användning för att förstå komplexa fenomen som natur, människor och organisering. Enligt Augustinsson och Brynolf (2009) har nobelpristagare i teoretisk fysik som Ilya Prigogine och Murray Gell-Mann varit några av de tongivande för utveckling av området. 1 Managementforskaren Ralph Stacey (Stacey 1995, 2003b) har inom ledarskaps- och organisationsforskningen varit en av dem som bidragit till teorins utveckling inom organisation och management. Ovanstående forskare utgår från hur verkligheten tycks vara sammansatt (se även tidigare berättelser i rapporten). Vare sig det ordnande eller det kaotiska är i centrum. Däremot är det, det där emellan som är det riktigt intressanta. Fenomen som är vare sig fullständigt ordnat eller kaotiskt (Norretranders 2002). En möjlighet för att förstå vad organisering inom IFO faktiskt rör sig om är att börja rota i skillnaden mellan sådant som är komplicerat respektive komplext (Cilliers 2000; Uhlin 2001). Skillnaden mellan begreppen komplicerat respektive komplext går tillbaka till vetenskapliga samtal som påbörjades strax efter andra världskriget (Weaver 1948). Komplicerat är det fenomen som kan beskrivas utifrån sina enskilda delar även om dessa är många. Däremot i ett komplext system, som Luhmann (1985) formulerar det, finns mer än vad som någonsin kan uttryckas. Alltså, det som är komplicerat kan beskrivas på detaljnivå, om bara tillräcklig expertis finns närvarande. Exempelvis ett flygplan och dess teknik som får det att flyga. Det komplicerade beskriver Warren Weaver i sin artikel från 1948 som den vetenskap där linjär orsak och verkan (i stort sett a som alltid påverkar b i en viss riktning) är möjlig att utgå ifrån. Om vi tänker på organisationer utifrån linjär orsak och verkan utformar vi också sådana styrmetoder som utgår från relativt enkla orsaks- och verkansfaktorer (A B = C). Traditionell målstyrning (SMART), noggrann pla- 1 Prigogine, nobelpristagare i kemi 1977 och Gell-Mann i fysik

33 nering, standardisering, upprättande av en rutin så fort något gått fel är några exempel som utgår från det komplicerade synsättet. En organisation som är komplicerad saknar och har inte heller behov av rikliga tillskott av ny information och ny kunskap. Det mesta ska ju vara känt på förhand för att genom rutiner kunna styras ungefär som flygplan och flygtrafiken. Ny information behövs i princip inte för att organisationen ska vara effektiv. I dess grund kan allt vara känt, bara vi har tillräcklig expertis. Kontroll, regler och rutiner är en rimlig utgångspunkt för att styra en komplicerad verksamhet, vilket är möjligt, exempelvis produktionen av bilar, 2 men knappast IFO. Ty i en komplicerad organisation kan styrning bli effektiv då den linjära (som flygplan) orsak verkan har giltighet i verkligheten. Däremot komplexa organisationer, som IFO, som vid upprepade tillfällen, eller under den mesta tiden, befinner sig på edge of chaos utvecklar sig ständigt genom att ny kunskap tillförs. Anpassning sker snabbt och effektivt till nya förutsättningar, när organisationen också styrs utifrån att den är komplex. Innehållet i berättelserna från cheferna visar återkommande på att IFO är komplext. Behov av ständig anpassning till lagstiftning, politiker och mode framkom ofta som exempel på krav på anställda i organisationen. Problemet kunde ibland vara hur acceptera och få chefer och politiker, och även ibland medarbetare, att våga se och styra organisationen som en komplex sådan och utveckla den mot den lärande organisation som detta innebär. Problem uppstår alltså om ledningen betraktar en organisation som komplicerad när den i själva verket är komplex. Om en komplex organisation styrs med utgångspunkt i den komplicerade kommer regler och rutiner alltid att leda till ytterligare krav på sådana, vilket kan sluta i en kaotisk organisation (Bauman 1992; Stacey 2010). När antalet regler ständigt växer i en komplex värld 2 Vid ett besök på Volvo Torslanda fick jag bevittna hur de försökt att kontrollera och föregripa alla fel som kunde uppstå på en avgränsad del av produktionsbanan (ca fem stationer). Efter en konsultinsats på en miljon kronor och sex månader fick de ge upp arbetet med att förutsäga möjliga uppkommande problem. Oförutsedda händelser tycktes inte sluta att dyka upp. Inom IFO är det än mer omöjligt att förutsäga alla framtida händelser. 33

34 kommer alltid det okända att knacka på dörren även då. Ska nya regler täcka det okända kommer behovet av antalet regler att bli oändligt. Frågan vi inledningsvis ställde oss är om IFO är en komplex eller komplicerad organisation? Svaret vi kom fram till var givet! Det finns inget som pekar på att IFO skulle vara något annat än en komplex organisation utifrån ovanstående definition. Om vi återvänder till flygplan är linjär orsak verkan när piloten drar X cm i spaken och vet då att planet kommer att stiga Y meter mot skyn. Om fel inträffar kan tekniker logiskt identifiera och åtgärda felet. Däremot ställer detta synsätt till problem när vi har med komplexa fenomen att göra. Vad är då kännetecknande för något som är komplext? Väder är ett sådant exempel. Betecknande för väder är att en viss vädersituation aldrig återkommer exakt till samma utgångspunkt. Det aktuella vädret den 15 september 2010 för Malmö kommer aldrig att återupprepa sig exakt. Vad vi kan, liksom metrologer, är att beskriva mönster och prognoser, med stöd i kunskaper och erfarenheter. I forskningscirkeln konstaterade vi att IFO har mer gemensamt med ett komplext vädersystem än med den logiska uppbyggnaden av tekniken i en dator eller i ett flygplan. En modell för att förstå komplexitet och därmed hur IFO fungerar är figur 3 som ofta kom till användning i forskningscirkeln. 34

35 Figur 3: Grad av komplexitet efter Gell-Mann 1997, s. 86; Nørretranders 2002, s. 111; Perrow 1967, s. 196 Komplext Komplicerat Enkelt En regelbundenhet Fullständigt ordnat Kontroll Inget är regelbundet Fullständigt oordnat Icke-kontroll Den högsta graden av komplexitet uppträder i zonen mellan det regelbundna/ordnade och det oregelbundna/oordnade. Här är informationsinnehållet som störst och möjligheter till anpassning till nya situationer är som bäst. När det ordnade dominerar i för hög grad kallas systemet fruset, vilket innebär att det svårligen kan förändras av sig självt. Ett fullständigt ordnat system är alltså i princip ett dött sådant. Det är som Olga Tokarczuk skriver i sin roman Löparna Stående uppe på skyddsvallen, försjunken i strömmen, insåg jag alla risker till trots att det som befinner sig i rörelse alltid är att föredra framför det som befinner sig i vila; att föränderlighet är ädlare än varaktighet; att det orörliga kommer att förfalla, degenerera och förvandlas till aska, medan det rörliga rent av kommer att vara för evigt. Det eviga är möjligt genom en anpassningsförmåga till nya sammanhang och situationer. Med alltför många rutiner kommer sy- 35