LEDA DIGITALISERING I KOMMUNER

Transkript

1 LEDA LEDA DIGITALISERING I KOMMUNER Analys av nyckelområden och faktorer Dina Koutsikouri Institutionen för Tillämpad IT, Göteborgs universitet

2 1 SAMMANFATTNING INLEDNING BAKGRUND DIGITALISERING - ALLTER UPPMÄRKSAMMAT I OFFENTLIG SEKTOR FOKUS PÅ HUR! SYFTE OCH MÅL METOD AVGRÄNSNING DISPOSITION DIGITALISERING SOM TRANSFORMATION ANTAGANDEN SAMHÄLLETS DIGITALISERING ANALYTISK MODELL Accelererad digitalisering kräver balansering ANALYS NYCKELOMRÅDEN FÖR DIGITAL UTVECKLING ANALYS NYCKELOMRÅDEN FÖR DIGITAL UTVECKLING FRÄMJANDE FAKTORER Tänk stort börja smått Tydliga strukturer för flexibilitet och utveckling Delaktighet och dialog HÄMMANDE FAKTORER Rådande struktur Tid för möten, utveckling och reflektion ÖVRIGA ERFARENHETER OCH SYNPUNKTER SAMMANSTÄLLNING AV LÄRDOMAR ÖVRIGA ERFARENHETER OCH SYNPUNKTER BILAGA A: ÖVERSIKT AV TIDIGARE FORSKNING OCH IDENTIFIERADE FAKTORER FÖR ACCELERERAD DIGITALISERING KÄLLFÖRTECKNING

3 1 Sammanfattning Denna analys har genomförts på uppdrag av SKL för att analysera de nyckelområden och faktorer som framkommit inom ramen för samarbetsprojektet LEDA för smartare välfärd. Med utgångspunkt i det samskapande materialet som LEDA-projektet resulterade i syftar analysen till att förstärka kunskapen kring vad som främjar och hämmar digital transformation inom offentlig verksamhet. Sammantaget visar analysen att de 11 nyckelområden som identifierats i LEDA-projektet valideras av senare tids forskning kring digital mognad, dvs förmågan att nyttja digitaliseringens fördelar och därmed förändra på basis av digitala möjligheter. Vidare identifieras särskilt tre faktorer som är viktiga för att möjliggöra digital förändring respektive två faktorer som hämmar utveckling och förändring Främjande faktorer Tänk stort börja smått ( lär och misslyckas snabbt ) Tydliga strukturer för flexibilitet och utveckling ( kultur som ger kraft åt den digitala strategin ) Delaktighet och dialog ( lyssna och se, tänka och tycka självklar är alla med ). Hämmande faktorer Rådande strukturer ( effektivisering som mikromotstånd ) Tid för möten, utveckling och reflektion ( skapa utrymme för digitalisering ) Förutsättningen för att driva framgångsrik digitalisering i offentlig verksamhet ligger i att kombinera kunskapen kring digital mognad och de faktorer (HUR) som främjar digitalt förändringsarbete. Det finns dock ingen silverkula för hur det digitala förändringsarbetet ska drivas. Genomgående utmärks dock betydelsen av att våga ta steget och där medarbetare, medborgare och djärva ledare samverkar för att skapa framtidens kommuner. Lärdomarna som lyfts fram är: sträva efter hög grad av samverkan (gränsöverskridande teamarbete), synliggör de organisatoriska förutsättningarna och kompetensen (ta fram ett mått på den digitala mognaden), var beredda att pröva nya idéer och arbetssätt (driva på graden av misslyckande och lärande), och öva på att balansera effektivitet och innovation. 3

4 2 Inledning 2.1 Bakgrund För att analysen av nyckelområden och faktorer för digital utveckling ska kunna förstås i sitt sammanhang, följer en kort beskrivning av samarbetsprojektet LEDA för smartare välfärd och dess bakomliggande syfte. LEDA för smartare välfärd var ett samarbetsprojekt som bedrevs mellan åren mellan Sveriges Kommuner och Landsting, SKL, och 20 kommuner som framgångsrikt digitaliserat och förbättrat sin verksamhet. LEDA planerades och genomfördes som ett designbaserat projekt med stort fokus på öppenhet och samskapande. Målsättningen var att identifiera, beskriva och sprida vad som möjliggör respektive hämmar utveckling och implementering av digitala lösningar i kommuner för att på så sätt uppnå en tillgängligare, mer inkluderande och effektiv service. Genom analys av sin verksamhetsutveckling med fokus på hur man lyckats snarare än på vad man genomfört, enades de deltagande kommunerna om 11 nyckelfaktorer för digital utveckling och förändring, en best-practice som kan fungera som hävstång och öka takten och kvalitén i införandet av digitala lösningar för andra kommuner. Dessa beskrevs och exemplifierades utförligt utifrån den fiktiva kommunen Mittköping i en wiki. 2.2 Digitalisering alltmer uppmärksammat i offentlig sektor Digitaliseringen innebär stora möjligheter, men också stora utmaningar för offentlig sektor. Budskapet från regeringen är att det är bråttom, annars halkar vi efter. Samtidigt finns tecken på att vi bara är i början av en större omvandling. Frågorna är många: Hur bli vi bättre på att använda de möjligheter som digitaliseringen ger? Hur kan vi öka hastighet, nytta och kvalitet i införandet av digitala lösningar? Hur driver man digitalt förändringsarbete? Vad vill vi att digitalisering ska leda till? Diskussionen om att accelerera digitaliseringen inom offentlig verksamhet började på allvar med civilministern Ardalan Shekarabis debattartikel i DN: Digitaliseringen av offentlig sektor ska snabbas på (DN, 2016). I artikeln fastställs fem förändringsfaktorer ( reformer ) för att öka digitaliseringstakten 4

5 inom Sveriges myndigheter, kommuner och landsting: en nationell digital infrastruktur, ökad digital mognad, digital innovationsförmågan, röja juridiska hinder för ökad digitalisering samt en myndighet med samlat ansvar för frågan. Var och en av dessa taktiker utgör en grundsten men för att växla upp digitaliseringen måste delarna samverka och det kräver pluralistisk dialog (samtal över perspektiv- och professionella gränser), djärva språng och öppenhet, och mer därtill. 2.3 Fokus på hur! Det föreligger en stor, och sannolikt ökande, skillnad mellan de kommuner som är framgångsrika i att bedriva förändringsarbete med digitaliseringen som grund och de som inte är det. Denna utveckling mot växande skillnader återfinns även inom privat sektor. Det finns i regel en stor vilja att dela med sig av goda lösningar med bevisande effekter bland kommuner, men detta leder som bäst till en halvbra kopia då lösningarnas effekt är beroende av en uppsjö olika faktorer där kommunerna skiljer sig åt från varandra. Oftare leder det till ingen effekt alls, eller rentav en negativ effekt, då de rätta förutsättningarna till förändringsarbetet inte finns på plats. Det är även förekommande att en kommun som har lyckats med förändringsarbetet med digitalisering inte vet varför de lyckades, till exempel, vilka framgångsfaktorerna var. Motivationen bakom förändringsledningsprogrammet LEDA för smartare välfärd var just att identifiera, beskriva och sprida vad som kan möjliggöra och hämma utveckling. I stället för att fokusera på vad var det centrala i projektet att dela med sig hur man lyckas åstadkomma (digital) förändring. Ur ansökan till Vinnova (2017) står det: Målsättningen, vårt varför, är att ta reda på varför det som fungerar fungerar. Det är inte självklart att goda erfarenheter omsätts i konkret förändring. I en ny utredning 1 kring kunskapsläget för samhällets framtida digitalisering fastställs att det finns stort ett behov av vetenskaplig kunskap och bildning för att nå en mera reflekterad praktik gällande digitalisering och förändring. Det som lyfts fram är att hantering av digitalisering bör ses som en kvalificerad praktisk kunskap guidad av såväl nyttoorientering som av ett klassiskt bildningsideal. Perspektivet bottnar i att kunskap om digitalisering är en resurs i samhället som är viktig av både konkurrens och välståndsskäl. Med utgångspunkt i ett akut behov av kunskap och kompetens är det därför av yttersta vikt att validera lärdomar och lär-projekt mot vetenskaplig kunskap. 2.4 Syfte och mål Den här rapporten presenterar en analys av de nyckelområden och faktorer ( hur:en ) som framkom under samarbetsprojektet LEDA för smartare välfärd. Syftet är att analysera de faktorer som främjar och hämmar utveckling och som formar det digitala förändringsarbetet i kommuner. Digital mognad har sedan tidigare använts som ett begrepp för att fånga förmågan att nyttja digitaliserings fördelar. Digital mognad definieras som organisationens förmåga att tillgodogöra sig nyttorna av digitalisering. Här används digital mognad och dess beståndsdelar förmåga och arv som ett analytiskt ramverk för att 1 Melin, Ulf (2018) Vetenskaplig kunskap och bildning för samhällets framtida digitalisering ett nationellt centrum. Utredning beställd av Västra Götaland Regionen i samarbete med Borås Högskola. 5

6 förstå vad som utmärker det pågående utvecklingsarbetet. Det ger en nulägesbild av de möjligheter och utmaningar som finns för att digitaliseringen (på allvar) ska ta fart. Digital förmåga: Förmågan att förstå, fånga och förändra på basis av digitala möjligheter. Digitalt arv: Summan av tidigare digitala initiativs inverkan på organisationens förmåga att manövrera i en tilltagande digital värld. 2.5 Metod Analysen har genomförts utifrån information som hämtats från dokumentation relaterad till LEDAprojektets tio gemensamma träffar. Urvalet av information baserades på att identifiera berättelser och utsagor kring nyckelområden (se avsnitt 4.1) samt främjande och hämmande faktorer (dokument med fokus på hur aktiviteter och processer). För att stärka analysen genomfördes även fem korta intervjuer med personer från de deltagande kommunerna två IT-chefer samt tre IKT-strateger/projektledare. Urvalet av intervjupersoner skedde i dialog med SKL. De frågor som ställts har syftat till att fånga in framgångsfaktorer, hinder och lärdomar kring kopplade till egna erfarenheter av digitalisering och digitalt förändringsarbete. Utsagorna från de olika intervjupersonerna har analyserats genom innehållsanalys där de starkaste faktorerna som ges uttryck för redovisas. De faktorerna som härletts ur intervjuerna kopplar till de tre HUR:en som beskrivs i avsnitt 5.3. Utöver dessa tre redovisas även en kortare reflektion över tankar och synpunkter som framkommit och som kan anses vara relevanta för att förstå vad som främjar och hämmar digital transformation. Analysen har gjorts i två steg: 1) 2) jämförelse av identifierade nyckelområden med ramverket digital mognad i offentlig sektor för att få en övergripande bild av digital mognad samt 2) kvalitativ kartläggning av främjande och hämmande faktorer. Med vägledning från relevant teori om digitalisering och digital mognad inom offentlig sektor har utgångspunkten varit att kartlägga de nyckelområden och faktorer som format det digitala förändringsarbetet inom de 20 kommunerna som deltog i LEDA-projektet. 6

7 2.5 Avgränsning Rapporten belyser vad som är viktigt att tänka på när man har som målsättning att accelerera införandet av digitala lösningar (läs: genomgå en digital transformation). Den erbjuder ingen silverkula eller bestpractice lösningar för hur man genomför en lyckad digital transformation. Den är heller ingen heltäckande redogörelse för de faktorer som främjar och hämmar digital utveckling och förändring. Istället är förhoppningen är att analysen ska ge nya perspektiv och infallsvinklar som bottnar i verkliga erfarenheter såväl som relevant forskning. Rapporten kan därmed bidra till att medvetandegöra och skapa reflektion kring fenomenet digitalisering och möjliga tillvägagångsätt för kunskapsspridning i offentlig sektor. Rapportens innehåll har diskuterats med representanter från styrgruppen för LEDA för smartare välfärd. Avslutningsvis syftar rapporten till att öka förståelsen för hur den digitala mognaden kan stärkas bland kommuner. En fråga som uppkommer är vad digitaliseringens innebär i praktiken, hur det skiljer sig från löpande förbättringsarbete och införande av teknik. 2.6 Disposition Rapporten består av tre delar. I den första delen (kapitel 1 och 3), inledning, ges en introduktion till bakgrund och syfte med rapporten tillsammans med en kortfattad sammanfattning av det analytiska ramverk kring digital mognad och antaganden som guidat analysen av nyckelområden och faktorer. I den andra delen, resultat och analys, redovisas resultatet av genomgången av dokumentation från LEDA-träffarna och intervjuer (kapitel 3). Analysen av nyckelområden och faktorer presenteras med utgångspunkt i det från forskningen framtagna konceptuella ramverket kring digital mognad och dess dimensioner digital förmåga och digitalt arv. Den tredje och avslutande delen består avsammanstälning av lärdomar. 7

8 3 Digitalisering som transformation Den ökande digitaliseringen i samhället innebär att dagens organisationer står inför en digital transformation som kommer att förändra vad vi gör, hur vi gör det och vad som gå att göra (SOU:2016:89). Den digitala transformationen handlar i grunden om en förändringsprocess för att möta förändrade krav och beteenden (från medborgare och kunder) men också om att tänka i nya banor. Inom en kommun kan det handla om att prioritera och genomföra insatser som ökar användningen av digitala verktyg i verksamheter och utveckla digitala tjänster för att möta medborgarnas behov av enkel och snabb service. Att föra digitaliseringsarbetet framåt är därför både en konst och vetenskap, och i många avseenden kan det sägas ligga bortom all kontroll eftersom det berör varje del inom organisationen enskilda människor, grupper, ledning, processer, (teknisk) infrastruktur, och kultur. Kvantfysikern Danah Zohar hävdar att djup omvandling fordrar att vi bokstavligen omstrukturerar våra organisationers hjärnor. Hennes forskning kring förändringsledningsprogram visar att det är få som lyckas med sina transformationsprojekt just för att det kräver förändring av tankestrukturer. Hon noterar att transformation är en myt, och menar att de flesta organisationer inte förmår att omvandla sig på riktigt: De flyttar omkring möblerna i rummet (organisationerna), ibland slänger de bort en del av möblerna, men behåller samma gamla rum men verkliga förändringar kräver att vi bygger om själva rummet. Kanske rentav spränga det gamla rummet. 2 Även om digitalisering ofta tolkas som något storskaligt och omfattande handlar det också om successiva förändringar och att hantera redan befintlig verksamhet. Med andra ord, allt blir inte digitaliserat på en gång. Den stora utmaningen är att balansera förmågan att vara både effektiv och innovativ 3. 2 Zohar, D. (1998) Kvanttänkande. Nya tankebanor i företaget. Svenska Förlaget. 3 Raisch, S., et al (2009) Organizational ambidexterity: Balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organizational ambidexterity balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organization Science. 20(4), pp

9 4. Antaganden 4.1 Samhällets digitalisering I regeringens första sammanhållna strategi för en digitalt samverkande förvaltning 4 baserad på den digitala agendan 5 fastställs att det yttersta målet med digitaliseringen är att skapa ett mervärde för människan. Detta tydliga ställningstagande bryts i strategin ned till ett antal konkreta mål- och delmål, samt kompletteras med målet att Sverige skall vara bäst i världen på att använda digitaliseringens möjligheter 6. Centralt för dessa mål är att de berör såväl effektivisering och innovation, de två centrala effekter som lyfts fram av tidigare forskning som de primära målsättningarna med digitalisering 7. Detta skiljer sig från tidigare angrepp kring it där fokus låg mer uttalat kring att uteslutande effektivisera (delvis genom olika typer av innovation) existerande verksamhet. Med andra ord lyfter de politiska målsättningarna med digitaliseringen fram ett uttalat behov av att till skillnad från tidigare arbeta med innovation, något som även andra aktörer som t.ex. OECD ser som ödesfråga för offentliga förvaltningar 8. I E-delegationens slutbetänkande 9 konstaterades att en ytterligare effektiviserad samordning är mer eftersträvansvärd än en central aktör med egen utvecklingskraft ( ledarskapet i processen ), vilket kan ses som symptomatiskt för en tilltro till att samordning i en kraftigt decentraliserad struktur kommer att skapa tillräckliga förutsättningar för att lyckas med digitalisering. Politikens målsättningar med en digital förvaltning ligger väl i linje med internationella strömningar. Återkommande utredningar och skrivelser från organisationer som OECD, World Government Summit, World Economic Forum med flera 10 är alla tydliga med vikten av en omställning till en digital förvaltning 11. Centralt i denna beskrivna transformation ligger ett mer uttalat fokus på innovationsrelaterade aspekter för att möta upp mot de omskakande krafter som kommer genom digitaliseringen. 4 N N Budgetpropositionen. 2011/12:1, utg omr. 22, bet. 2011/12:TU1, rskr. 2011/12:87. 7 Se Xue, Ray och Sambamurthy (2012) med kopplingen mellan generisk strategi och fokus på exploatering eller utforskning samt Mithas och Rust (2016) med analysen av vilken mix av dessa fokus som ger bästa effekter. 8 Se fotnot SOU 2013:75, s. 34f 10 World Government Forum & OECD (2017a; 2017b), OECD (2014a; 2017), World Economic Forum (2017). 11 Omställningen till en digital förvaltning kan ses som en vidareutveckling av tidigare tankar inom New Public Management (NPM) till vad som skulle kunna beskrivas som NPM2.0. En närmare analys av de konsultrapporter som nu förekommer riktat till digital förvaltning visar tydliga tecken på direktimport av idéer från företagssfärens digitala omställning. 9

10 4.2 Analytisk modell I rapporten används en sedan tidigare framtagen modell för digital mognad i offentlig sektor 12 som analytisk modell för att kartlägga och förstå det insamlade materialet kring nyckelområden samt främjande och hämmande faktorer för digital utveckling och förändring. Digital mognad definieras som organisationens förmåga att tillgodogöra sig nyttorna av digitalisering. Utgångspunkten för tillämpning av modellen är att återkommande mäta organisationer via webenkäter vilket skapar ett underlag som kan visualiseras över tid. I denna rapport tillämpas modellen av praktiska skäl för kvalitativ jämförelse med den forskningsmässiga kunskapsfronten och de nyckelområden och faktorer som härrör från LEDA-projektet. Digital mognad tar sin utgångspunkt i tre antaganden härledda kring aktuell forskning kring mätning av digital mognad: 1) behov av balansering av innovation och effektivitet 13, 2) vikten av digitalt arv 14, och 3) digitala förmågor som dynamiska förmågor 15. Sammantaget kan digital mognad och dess underliggande dimensioner digital förmåga och digitalt arv (se Figurerna 1 och 2) användas som utgångspunkt för att övergripande förstå var de främsta utmaningarna finns för att tillgodogöra sig nyttorna med digitalisering. Nedan ges en översikt av dimensionerna digital förmåga och digitalt arv. Figur 1. Översikt av digital förmåga med tillhörande förmågor. 12 Digital Mogad i Offentlig Sektor (DiMiOS) har tagits fram av forskare vid Göteborgs universitet på uppdrag av Regeringskansliet. För vidare information, se Bilaga A: Översikt av tidigare forskning och identifierade faktorer för accelererad digitalisering. 13 Mithas & Rust, 2016; Xue, Ray & Sambamurthy, Hanseth, Monteiro & Hatting, 1997; Magnusson & Bygstad, Teece,

11 Figur 2. Översikt av digitalt arv med tillhörande faktorer. Med digital mognad som utgångspunkt för att förstå de främsta utmaningarna i digitaliseringsarbetet får verksamheter stöd i att skapa strategisk klarhet för vad som är viktigt att fokusera på. Här betonas också en förståelse för lokala förutsättningar, beroenden som inte är kända i förväg och förändringsledning. Insikter kring faktorer som främjar respektive hämmar förändringsarbetet är därför nödvändiga för att accelerera digital utveckling 16. I bilaga A presenteras mer utförliga definitioner och beskrivningar av modellens dimensioner samt ges en översikt av tidigare forskning och identifierade faktorer för accelererad digitalisering Accelererad digitalisering kräver balansering Den traditionella interna styrningen kännetecknas av att den är diagnostisk 17, dvs den utgår från att planeringshorisonten är relativt lång samt att vi till fullo kan bryta ned osäkerheter över tid och adressera risker och möjligheter enligt en vattenfallsmodell. Forskningen är tydlig med att innovationsrelaterade aktiviteter kopplade till digital teknologi och dess användning inte är planerbar och därmed styrbar med hjälp av diagnostisk styrning, utan snarare kräver en intern interaktiv styrning 18. Denna typ av styrning Karlsson, J & Winroth, J. (2018) Förändringsledarskap vid digital transformation inom vård och omsorg. En sammanfattande rapport från kompetensutvecklingsprojektet Trygg motivation och inspiration i Kungsbacka kommun. 17 Simons, R. (1994). How new top managers use control systems as levers of strategic renewal. Strategic management journal, 15(3), Bisbe, J., & Otley, D The effects of the interactive use of management control systems on product innovation. Accounting, organizations and society, 29(8), , Henri, J. F Management control systems and strategy: A resource-based perspective. Accounting, organizations and society, 31(6), samt Bisbe, J. and Malagueño, R., The choice of interactive control systems under different innovation management modes. European Accounting Review, 18(2), pp Den svenska förvaltningsmodellen innebär att en myndighet inte kan styra andra myndigheter, vilket för med sig att diskussionen rörande diagnostisk- kontra interaktiv styrning inte skall tas som ingångsvärden för styrningsrelaterade förmågor för den nya myndigheten utan istället är inriktad på att hjälpa regeringen i sin styrning i det förvaltningsgemensamma. 11

12 bygger på snabba iterationer och begränsningar i omfattning på utvecklingsinsatser, något som t.ex. är centralt inom agil utveckling 20. EFFEKTIVITET Planerbart Långa cykler Vattenfall Stora investeringar Långa projekt Homogenitet och standardisering Skalekonomiska fördelar Diagnostisk styrning INNOVATION Dynamiskt Korta cykler Agilt Små investeringar/kostnader Korta projekt Heterogenitet och pluralism Kombinationsekonomiska fördelar Interaktiv styrning BALANSERING Figur 3. Konceptuell modell av tre typerna av förmågor (effektivitet, innovation och balansering). SOU 2017:23 Digitalförvaltning.nu visar på ett tydligt fokus på de uppgifter som krävs för att med hjälp av diagnostisk styrning uppnå förvaltningsekonomisk effektivitet. Effektiviserande förmågor utgör en viktig komponent för att lyckas med regeringens målsättning, men behöver kompletteras med förmågor som krävs för att med hjälp av interaktiv styrning uppnå förvaltningsutveckling genom innovation och balansering. 20 Se Francke, L. och Nilsson, G Det agila företaget: fiskstim eller supertankers i en dynamisk värld?. Roos & Tegner, Stockholm, samt tankarna kring överdosering av styrning presenterade av Åkesson (2013). 12

13 4 Analys I detta avsnitt beskrivs de nyckelområden och faktorer som bedöms vara betydelsefulla för digitalt förändringsarbete i de kommuner som deltagit i LEDA-projektet. Då deltagarna i LEDA-kommunerna representerade antingen hälsa och omsorg eller skola och lärande kommer de flesta exempel från dessa båda områden. Analysen har gått ut på att fånga helheten i vad som möjliggör och hämmar digitalt förändringsarbete. Nedan utvecklas följande resultat från LEDA-projektet (dokumentation, erfarenheter, berättelser) samt ett fåtal intervjuer med deltagare. 4.1 Nyckelområden för digital utveckling De 20 deltagande LEDA-kommunerna har under projektets gång identifierat 11 viktiga nyckelområden som anses viktiga förutsättningar för digital utveckling och förändring 21. Dessa nyckelområden är inte knutna till något specifikt välfärdsområde utan är de generella för all kommunal verksamhetsutveckling. 1. Arbetsprocesser och metoder spontana och smarta projekt, behovsstyrd, bort med det gamla, innovation. 2. Delaktighet - frivillighet, medverkan, medborgarperspektiv. 3. Infrastruktur - integrationsträsket, molntjänster, wifi. 4. Juridik och säkerhet upphandling, regelverk, avtal, molnet, integritet, teknisk säkerhet, informationssäkerhet. 5. Kommunikation - gemensamt språk, goda exempel, lyfta fram hjältar. 6. Kompetens rekrytering, eget ansvar, modell för lärande, förändrad roll. 7. Ledarskap digitalt, politiskt, mod, tillit, informella samtal på alla nivåer. 8. Målbild vision, mål och nytta, gemensam målbild, förankrat syfte. 9. Nytta och insikt - nyttokalkyler, drivkrafter, behovsstyrd, omvärldstryck. 10. Organisation och kultur - bortom stuprör, ansvar och roller, kompetenser, eldsjälar, learning by doing. 11. Styrning - systematiskt och strategiskt, hela styrkedjan, alla med på tåget, samsyn. 21 En utförlig sammanställning av de 11 nyckelområdena ges i rapporten Nyckelfaktorer för digital utveckling och förändring Resultat av samarbetsprojektet LEDA för Smartare Välfärd. Länk till rapporten: ardblirmittkoping.9156.html 13

14 4.2 Analys Nyckelområden Analys av nyckelområden har skett genom strukturerad jämförelse med den analytiska modellen digital mognad i offentlig sektor. Modellen bygger på en sammanställning av aktuell forskning kring nödvändiga förutsättningar för att lyckas med digitalisering, och är den första existerande evidensbaserade modellen för digital mognad. Modellen operationaliserar digital mognad till två dimensioner, digital förmåga och digitalt arv. Vidare bryts respektive dimension ned i grupperade faktorer. Digital förmåga omfattar faktorerna effektivitet, innovation och balansering. Digitalt arv omfattar IT-avdelning, användare och teknik (vart och ett av dessa faktorer beskrivs i Bilaga A). På en övergripande nivå svarar LEDAs nyckelområden upp mot majoriteten av faktorerna, jämt fördelat mellan digital förmåga och digitalt arv. Slutsatsen är att nyckelområdena som framkommit inom ramen för LEDA-projektet kan valideras av senare tids forskning, varvid de identifierade nyckelområdena ligger i linje med kunskapsfronten. På basis av överrensstämmelsen med tidigare forskning är det möjligt att skapa en ranking av nyckelområden i förhållande till forskningsfronten. I Figur 4 nedan presenteras denna ranking, där procentsatsen anger hur många av de faktorer som identifierats i forskningen berörs av respektive nyckelområde. Samtliga nyckelområden ses som nödvändiga, men inte jämbördigt prioriterade enligt forskningsfronten. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Styrning Arbetsprocesser Målbild Infrastruktur Kommunikation Organisation och kultur Nytta och insikt Samverkan Delaktighet Ledarskap Juridik Säkerhet Kompetens Figur 4. Rankning av vikt i relation till tidigare forskning. På basis av en närmare analys av överrensstämmelsen mellan faktorer i DiMiOS och LEDA framträder en spridning i termer av hur väl nyckelområdena ger stöd för de sedan tidigare identifierade förutsättningarna för digitalisering. Öppna data, Öppen utveckling och Infrastruktur ses som väl berörda, medan Kostnadskontroll och Nyttokontroll ses som mer bristfälligt adresserade. Slutsatsen är att nyckelområdena behöver kompletteras alternativt expanderas kring de områden som i dagsläget ej berörs tillräckligt. För att nyckelområdena skall kunna fungera som ändamålsenligt stöd för organisationer behöver ytterligare aspekter beröras. 14

15 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Öppna data Öppen utveckling Infrastruktur Informationssäkerhet och Användarinvolvering Digitalt först Nyttorealisering Teknisk skuld Styrning Försörjningsstrategi Ekonomiska ramar Skalning Kompetensförsörjning Skugg-it Innovationskultur Prioritering Projektstyrning Standarder Kompetens Arbetsmiljö Användarnöjdhet Portföljstyrning Förvaltningsstyrning Rykte Nyttokontroll Kostnadskontroll Figur 5 Rankning av överenstämmelse mellan faktorer identifierade i forskningen och LEDA Nyckelområden. I aktuell mätning av digital mognad inom offentlig sektor framkommer att majoriteter av organisationer (ett 30-tal totalt) uppvisar en relativt låg grad av mognad. De områden som utmärker sig som särskilt låga är relaterade till Balansering (Kostnadskontroll, Nyttokontroll etc) och Teknik (Infrastruktur, Skugg-it 22 etc). I relation till rankning enligt Figur 5 medför detta att nyckelområdenas nuvarande omfattning skulle bidra till att stärka mognaden inom Teknik men inte Balansering, vilket stärker rekommendationen avseende en potentiell expansion/komplettering av nyckelområdena enligt ovan. Sammantaget visar analys av nyckelområdena i relation till forskningsfronten att nyckelområdena berör relevanta och sedan tidigare adresserade förutsättningar för digitalisering inom offentlig sektor. Värdet av nyckelfaktorerna ligger i enkelhet och heltäckning, varvid inkludering av aspekter som tidigare forskning identifierat som viktiga bör ske med omsorg för att inte tappa i kommunicerbarhet. 4.3 Främjande och hämmande faktorer Analysen visar att det som utmärker de kommuner som har kommit en bit på väg i sin digitalisering är tre faktorer som är viktiga för att driva digital transformation. Dessa kan ses som faktorer som formar och förstärker det digitala förändringsarbetet. Bristande fokus på en eller flera faktorer kan hämma eller sakta ner förändringsarbetet. Tänk stort börja smått ( lär och misslyckas snabbt) Tydliga strukturer för flexibilitet och utveckling ( kultur som ger kraft åt den digitala strategin ) Delaktighet och dialog ( lyssna och se, tänka och tycka självklart är alla med). 22 Icke-sanktionerad IT-användning, dvs IT-verktyg och tjänster (tex appar eller molntjänster) som används i smyg och därmed inte förankrade hos IT-avdelningen. 15

16 4.3.1 Tänk stort börja smått En av de viktigaste faktorerna som kom fram i LEDA-projektet och som också lyftes fram i intervjuerna är vikten av att testa i det lilla så att lärande kan utvecklas hos såväl medarbetare och inom organisationen som hos medborgare. Att pröva ny teknik och lösningar i mindre pilot-projekt eller i testmiljöer med användare ses som en nödvändighet som behöver kultiveras i bred bemärkelse. En av de intervjuade uttrycker det som att våga kliva utanför de traditionella strukturerna och inte vara rädd för hur det ska gå utan att verkligen våga sig ut på arenan och frigöra sig från behovet att veta säkert. Vi vet inte vad som är rätt och fel. De som gör rätt är de som vågar testa. (IT-Chef, Uddevalla Kommun). Det råder konsensus att ett successivt införande av ny teknik och system ger både medarbetare och medborgare möjlighet att förstå tekniken, vänja sig vid den och öka intresset kring den tills den blir en naturlig del av vardagen. Det ger också utrymme för delaktighet och tid att skapa en gemensam bild kring vad digitaliseringen går ut på, och möjligheter att som en LEDA-deltagare uttryckte det: jobba sig in i digitaliseringen tillsammans. Det finns en stor medvetenhet kring att det inte går att kopiera vad andra kommuner har gjort utan att det handlar om att förstå den egna organisationens förutsättningar. Vi kan inte kopiera resultat som har gjorts i Helsingborg och göra det i Kiruna eller Umeå. Det kan bli totalt flopp. Då tappar man bort vad behovet är, vilka förutsättningar vi har och hur vi ska ta oss framåt (Projektledare Skellefteå Kommun). Några personer betonar att trögheten i att förändra arbetssättet bottnar i en komplex organisation med många aktörer. Att övergå till ett agilt arbetssätt kräver mer än mod och framåtanda. Strukturer, lagen om offentlig upphandling, budget och olika regler kan sätta käppar i hjulet för utveckling. En kommun har inte lätt att ta stegen framåt. Om man tittar på hur en kommun leds och styrs är den hierarkisk idag vilket gör att et är en utmaning att fånga in idéer och samtidigt få med tusentals medarbetare som ska göra och genomföra saker (Strateg för Digitala Projekt, Skellefteå). Flera intervjupersoner påpekar vikten av att balansera det som händer nu med att tänka framåt. 16

17 4.3.2 Tydliga strukturer för flexibilitet och utveckling En annan avgörande faktor för huruvida digitalt förändringsarbete upplevs som väl fungerande eller inte är en tydlig struktur för utveckling och ansvarstagande. Det kan handla om att det finns en digitaliseringsavdelning eller en särskild grupp som fokuserar på att skapa utrymme för digitaliseringsarbetet. En IT-chef beskriver hur arbetet prioriteras och därmed skapar ett internt tryck i frågan. Det är fullständigt avhängigt att man har en central digitaliseringsenhet, ja, den kan heta vad som helst men som hjälper till att hålla samman utvecklingen. Samtidigt betonas att strukturen också handlar om hur man formar en organisation som kan realisera den digitala strategin eller visionen. Man kommer alltid in på frågan: hur går man från att digitalisering inte är en möjlighet, till att det ska göras och att blir gjort? Det är därför det är svårt att växla upp! (IT-chef Uddevalla Kommun). Att organisera för utveckling är ingen lätt uppgift, men digitaliseringen har knuffat frågan högre upp på ledningens agenda. En av de intervjuade reflekterar kring vikten av att ha strukturen på plats: Vi har en utvecklingsplan, som heter utvecklingsplan för ett smartare Karlskrona. Sen har vi en utvecklingsmodell som heter Förstå, Skapa och Införa. Vårt nästa steg är att förtydliga det här med styrning och ledning mot kommunens styrgrupp så att man får ett tydligare tryck i hur man vill förändra förvaltningen även på längre sikt (Utvecklingschef IT, Karlskrona Kommun). Att man höjer blick, att man tar ut riktningen i de aktiviteter man behöver genomföra för att få det att hänga ihop. Andra sidan av myntet belyses av att de intervjuade pratar om att det saknas systematik i införandet av tekniska lösningar, och ett strategiskt tänk i hur innovationsarbete ska gå tillväga. Där poängterar man att medarbetare kan tappa motivationen att fortsätta testa och våga, och att en tydlig riktning i digitaliseringsarbetet motverkar att detta händer. De intervjuade menar att stora ambitioner sällan får genomslag och resultaten blir godtyckliga om inte hela styrkedjan är med och stödstrukturer finns på plats. Vem vänder man sig till när det gäller teknikstöd? Har utvecklingsledaren mandat att driva pilotprojekt? Det finns en medvetenhet att interna eldsjälar lätt tröttas ut eller lämnar verksamheten och att det därför behövs ett mera långsiktigt tänkande kring hur man får tillstånd en kultur och attityd där alla tar ansvar för det gemensamma. 17

18 4.3.3 Delaktighet och dialog Under LEDA träffarna framkom att få vara med och se, lyssna, utvärdera, tycka och tänka som betydelsefullt för framgångsrik utveckling. Det upplevs allmänt som nödvändigt att få med alla ombord från topp till botten för att det gynnar lärande och skapar tillförsikt till förändringsarbetet. Därför är delaktighet och dialog ytterligare en faktor som skapar goda förutsättningar för att lyckas med digitalt förändringsarbete. Det handlar inte om att ledningen ska få med alla ombord på resan utan hur vi ska få med varandra. Genom att involvera olika verksamheter, medarbetare och medborgare finns framförallt möjlighet att svara mot riktiga behov (hos medarbetare och medborgare). Här nämns medborgardialogen som en viktig grundmetod för att förstå vad medborgarna behöver och för att skapa bättre service. Det kan handla om att fråga äldre i kommunen vad de tycker om teknik och vad se ser som viktigt när det gäller vård- och omsorg för att de ska känna trygghet eller att bjuda in anställda på lär-resor inom en specifik verksamhet för att skapa förankring och erfarenhetsutbyte. Vi insåg att det finns mycket glädje och behov hos äldre att använda digital teknik. Vi vill vara en testbädd, och det är gjort det möjligt att träffa företag och forskare och vara en del av något större (Strateg för Digitala Projekt, Skellefteå Kommun). Ett annat perspektiv på delaktighet och dialog är att det handlar om att skapa möten mellan verksamhetsområden. Det handlar om lärande, och att skapa förståelse och tillit till teknik. De kommuner som lyckats med att få med sig medarbetare att ta till sig ny teknik talar ofta om det kollegiala lärandet som enda vägen framåt. En IT-chef reflekterar kring sin egen erfarenhet av att kollegialt lärande: En sekreterarare arbetade länge med penna och papper och även om jag försökte få henne att börja använda digitala hjälpmedel så hände ingenting. Det som fick henne att börja använda digitala lösningar var när hon fick träffa en annan sekreterare från ett annat verksamhetsområde som visade henne hur hon kunde undvika att skriva samman sak två gånger. För att få kvalité i digitalisering krävs nära samverkan, och att så många som möjligt är med från början. Man upplever att en hämmande faktor är att det finns för få tillfällen att mötas och jobba med utveckling samt att många fortfarande jobbar i stuprör - man jobbar på i små hörn - och att lösningen borde vara att avsätta mer tid för att jobba tillsammans. 18

19 4.4 Hämmande faktorer Rådande struktur En viktig insikt som framkommer kring vad som hämmar digitalisering är en trögrörlig förvaltningskultur. Det finns en medvetenhet att utan en kulturförändring kan varken ny teknik eller krav på samverkan över verksamhets- och myndighetsgränser nyttjas fullt ut. Flera intervjuade poängterar att digitaliseringen (t.ex. ny teknik för ökat samarbete, planering) öppnar upp och möjliggör medan rådande strukturer saktar ner och hindrar utveckling. Trögheten handlar om att vi lyder under olika lagar såklart och där har vi många olika komplicerade organisationer. Strukturen i en kommun gör också att man inte bara kan göra si eller så. Det kan vara lagen om offentlig upphandling, eller det kan vara såna saker som stör beslutsfattande och som att vi har en viss budget och det kan vara olika regleringar som sätter lite käppar i hjulet för vad man kanske vill göra utvecklingsmässigt. Vidare om man tittar på hur kommuner leds och styrs idag är det hierarkiskt vilket gör det är en utmaning att fånga in idéer och samtidigt få med massan av medarbetare som ska göra, genomföra olika saker. Den komplexiteten tillsammans med att vi ska jobba nära landsting och primärvård, kanske i regionala samarbeten, det gör att kommuner inte alltid kan ta dom där stegen framåt. Något tillspetsat kan man säga att digitalisering kräver att medarbetare och ledare slutar göra saker 23, vilket också har kommit fram i reflektioner kring vad som krävs för att hantera det digitala förändringsarbetet. Förutom att försöka avsluta saker som är onödiga behöver vi ställa frågan vad det vi gör leder någonstans. Samtidigt betonas att medarbetare förväntas balansera två viktiga roller; Vi ska utföra det vi har som jobb, sen ska vi ständigt driva utveckling. Om vi inte frigör tid genom att sluta göra saker då hittar vi inte heller bättre sätt för att göra vissa saker mera smidigt och effektivt. Trögrörligheten beskrivs även i termer av brist på förmåga att hantera ovisshet; vi måste frigöra oss från behovet att veta säkert för att kunna hantera snabba förändringar kreativt. Utmaningen i detta leder till ett antal frågor som är kopplade till trögheten som hämmande faktor i digitaliseringsarbete. Hur kan vi anpassa oss till, hantera och lära oss utvecklas med de oupphörliga och snabba förändringarna i vår omvärld? Hur lär vi oss förändra våra tankebanor, och hur lär vi oss tänka medan vi är på språng? Tid för möten, utveckling och reflektion I intervjuerna, men även ur det övriga materialet från LEDA-träffarna återkommer berättelser som berör tid och behovet att ge plats för digitaliseringen. På olika sätt uttrycks att det saknas både tid och forum att mötas, dela kunskap och jobba med utveckling och vilket påverkar den upplevda kvalitén i digitaliseringsarbetet. En skolutvecklare i Uddevalla Kommun uttrycker det som att: Vi har inte tillräckligt mycket forum att mötas och jobba med utveckling. Det är viktigt att man avsätter tillräckligt med tid att jobba gemensamt istället jobbar man på i små hörn och den ene vet inte vad den andre gör. Många intervjupersoner beskriver att för lite tid för erfarenhetsutbyte om digitalisering och reflektion kring egna verksamhetsförutsättningar gör det omöjligt att växla upp digitaliseringen. Det räcker inte med omvärldstryck och sense of urgency. Förändringsprogrammet LEDA för Smartare 23 Se Govinadrajan (2016) som tagit fram den s.k. 3-box modellen: hantera nuet (present), glöm det som varit (past) och skapa framtiden (future). Han menar att digital utveckling bygger på att kunna balansera dessa boxar. 19

20 Välfärd lyftes dock upp som ett exempel på hur lär-projekt har potential att skapa det utrymme och samhörighet i digitaliseringsarbetet som är svår att planera fram. Det gjorde att man hade energi att fortsätta stötta på hemmaplan och det gällde oss alla. Och det blev också en fördjupad relation med deltagarna i och med att vi också hade valt att ha med på IT-avdelningen på projektet så blev det ju extra tid till djupare möten mellan verksamheten och IT även här på resan upp (till Stockholm), på tåg, på övernattningarna, andra såna saker som gjorde att vi blev ett väldigt sammansvetsat gäng (ITchef Uddevalla Kommun). Det tar tid att tillägna sig digitalisering både som begrepp och praktik. Det är intressant att notera att en av de intervjuade personerna poängterade att det sällan finns tid att förstå processen bakom lyckade digitala implementationer i verksamheter. Istället läggs fokus på att kopiera goda resultat för att accelerera det egna förändringsarbetet 24. Våra behov och förutsättningar skiljer sig från andra kommuner. Vi måste ta oss tid att förstå hur vi har lyckats få fram bra processer. Jag tror på att ta det lite lugnt och fråga invånarna vad de har för behov idag och samtidigt göra en större omvärldsbevakning för att skapa en bättre beredskap för framtidens behov. Sammantaget handlar tid som hämmande faktor om att bristen på tid får konsekvenser för huruvida tillit skapas mellan medarbetare och ledare, acceptans för teknik samt lärande uppstår. Alla dessa begrepp är viktiga för att skapa digital mognad i en organisation, dvs en förmåga att nyttja digitaliseringens möjligheter och att. Framför allt, det tar tid att omstrukturera gamla tankebanor och arbetssätt (inkluderat att ifrågasätta tidigare vanor) men även att lära sig använda tekniken i ett gott syfte. 4.5 Övriga erfarenheter och synpunkter gällande främjande och hämmande faktorer Utöver de faktorer som framkommit i kartläggningen har det i intervjuer framkommit en del intressanta faktorer som enstaka personer nämnt, och som är värda att uppmärksammas. En kommunrepresentant betonar vikten av samsyn när det gäller IT-säkerhet och autentisering. Hur ska vi göra det (inloggning) via mobil telefon om den ska delas med fler. Där finns hur många krav som helst och när man prata med övriga kommuner så har man ingen samsyn när det gäller ITsäkerhetsfrågor. Vissa kommuner säger att det är nog med sms att du får ett sms med en kod för att komma in, andra säjer nej till detta. Vidare nämns att medborgarna dvs de tänkta användarna av kommunernas välfärdstjänster måste hänga med i utvecklingen för att realisera nyttan med digitaliseringen. I nuläget upplevs ett glapp mellan de som förstår hur de ska använda digitala verktyg och de som inte gör det. En synpunkt som framkom handlade om att ett ensidigt fokus på att förforta digitaliseringen riskerar att skapa ett ännu större digitalt glapp. Under den första LEDA-träffen då vi fick möta Dagny 104 åringen som fått möjlighet 24 Lösningar kan inte planeras på ett ställa för att sedan identiskt implementeras på ett annat, pga lokala förutsättningar och beroenden, Ofta behöver man pröva sig fram och successivt lära sig vad som fungerar bra eller dåligt. Teorin om erfarenhetsbaserat lärande (Kolb, 2015) breddar vår förståelse kring lärande i praktiken. 20

21 att lära sig använda datorn Det är det som behövs för att kunna vara digitala hela vägen ut. Jag menar att det måste vara stort intresse längst ut hos användaren också. Jag känner inte att vi kan tvinga våra äldre att nu måste du köpa en Ipad för att enkelt samspela med kommunen (IT-projektledare). Detta kan tolkas som om att medborgarna också måste genomgå en digital resa för att kunna vara delaktiga i kommunernas (interna) digitaliseringen. Ytterligare en intressant kommentar som nämns knyter an till att bryta professionell silon i organisationen. Att IT-avdelningen befinner sig på en egen ö i organisationen försvårar digitalt utvecklingsarbete. Det innebär att de som jobbar med IT-frågor och support inte kan fånga upp verksamhetens behov i den utsträckning som behövs. IT-folket är mera utvecklare och tekniker som förstår sin dator. Sen i interaktionen med verksamheterna som inte kan IT inser man att man talar två olika språk. Man kan inte mötas för man förstår inte varandra fullt ut. Vi skulle behöva någon form av tolkkurs för att översätta behoven och kraven så att vi förstår varandra. Representanter från både små och stora kommuner betonar att förändring kräver tid, både för ledare och medarbetare i en verksamhet. Det finns inte heller alltid tid att omsätta idéer och erfarenhetsutbyten i praktiken. Vi får inte alltid tillfälle att bädda in det vi lär oss någonstans, å andra sidan är det viktigt att nätverka och dela med sig av den tysta kunskapen. Citatet reflekterar att det är många dimensioner som formar digitaliseringsarbetet och att tidsaspekten är avgörande för förändring, lärande och möjligheterna att skapa goda relationer. Någon betonar att tid för förändringar att sjunka in i verksamheten är av yttersta vikt: Du förväntas göra dessa förändringar parallellt med allt annat du gör. Vi lägger liksom bara på. Undersköterskan tills hon har lärt sig den här digitala signeringen måste hon signera medicineringen på papper. Innan läraren har lärt sig att jobba i Office365 måste hon jobba i Google på sin fritid och då måste du vara intresserad, och vilja göra det. 21

22 5 Sammanställning och lärdomar Digitaliseringen ses alltmer som en ödesfråga bland kommuner för att de ska klara utförandet av sina framtida uppdrag. En kommun har inte sällan ett tryck att hantera expansion, effektivitet, kompetensutveckling (nyttorealisering) och förväntningar på att framgångsrikt genomföra sina samhällsuppdrag där medborgarens behov står i centrum. I en nyligen släppt rapport 25 om behovet av vetenskaplig kunskap och bildning med fokus på samhällets digitalisering konstaterar Professor Ulf Melin att det finns ett glapp mellan nuvarande digitaliseringsforskning och praktiken. Han menar att med sådana glapp riskerar vi att inte nyttja den potential som finns i digitalisering inom både privat och offentlig sektor; att inte tillräckligt lära av generell kunskap, sammanhang och heller inte av framgångsmönster av misstag i praktiken. En viktig slutsats som framgår i rapporten är att det finns ett oändligt behov av samlad kunskap och vägledning för att nå de olika digitaliseringsmål som formulerar inom organisationer, inom branscher samt på en sammantagen samhällsnivå. Klart är att kunskap om att driva digital utveckling i en föränderlig fortfarande är i sin linda, vilket är i linje med vad har fastställts i tidigare utredningar och initiativ. Den analys som redovisas i föreliggande rapport visar att digitalisering och förändring har många former och uttryck i praktiken och det finns ett behov av konkret kunskap kring hur man ska stärka förmågan att nyttja digitaliseringens möjligheter. Digitalisering förutsätter delaktighet från medarbetare och medborgare, vilket avspeglas i senare tids forskning av hur utveckling inom offentlig sektor ska styras för att möta förändrade behov och önskningar. Under senaste år har det riktats kritik mot hur styrningen av myndigheter har kommit att utvecklas. Ett uttryck för denna utveckling är att regeringen har satt igång ett arbete för att utveckla styrning och uppföljning så att behovet av kontroll i större utsträckning balanseras med förtroende för medarbetarnas verksamhetsnära kunskap och erfarenhet. Analysen visar att de främjande och hämmande faktorer som framkommit i materialet är viktiga för att driva digital transformation i offentlig verksamhet. Vidare svarar identifierade nyckelområden upp mot behovet av det man inom forskningen beskriver som balanserande, dvs förmågan att kombinera ett fokus på ökad effektivitet och ökad innovation som del av digital transformation. Förutsättningen för att driva framgångsrik digitalisering i offentlig verksamhet ligger i att kombinera kunskapen kring digital mognad och de faktorer (HUR) som främjar digitalt förändringsarbete. Det finns dock ingen silverkula för hur det digitala förändringsarbetet ska drivas. Genomgående utmärks dock betydelsen av att våga ta steget och där medarbetare, medborgare och djärva ledare samverkar för att skapa framtidens kommuner. Även om digitalisering ofta tolkas som något storskaligt och omfattande handlar det om successiva förändringar och att hantera redan befintlig verksamhet. Allt blir inte digitaliserat på en gång. 25 Se Melin, U (2018) Vetenskaplig kunskap och bildning för samhällets framtida digitalisering: ett nationellt centrum: Utredningsrapport. Länk till rapporten: 22

23 Lärdomarna som avspeglas i den här rapporten är viktiga för att möta komplexiteten i att leda digitalisering. Dessa måste ses i ljuset av de lokala förutsättningar och ömsesidiga beroenden som finns i en verksamhet. Sträva efter hög grad av samverkan och pluralistisk dialog. Att t.ex. bygga broar mellan ITavdelningen och övriga verksamheten. Det behövs också utrymme för lyhördhet inifrån verksamheten men också att titta utanför den egna verksamheten (omvärldsbevakning, och inspireras av andra kommuner). Synliggör de organisatoriska förutsättningarna och kompetensen. Att ta fram ett mått på den digitala mognaden som grund att driva förändringsarbetet. Vara beredd att pröva nya idéer och arbetssätt (driva på graden av misslyckande och lärande). För att ta tillvara på digitaliseringens möjligheter måste trösklarna för att leda, samarbeta och testa lösningar sänkas. Öva på att balansera förmågorna att vara effektiv och innovativ. Synen på digitalisering bland kommuner tycks vara att det i grund och botten handlar om både människa och teknik. Och att fler har kommit till insikt om att det också handlar om förmågan att vilja och att kunna använda teknik och att nyfikenhet och mod är självförstärkande processer. Digitalisering ses som en ledarskapsutmaning eftersom förändringen måste ledas av någon. Samtidigt finns en känsla av att ansvaret är allas. 5.1 Avslutande reflektioner Mycket har hänt under det dryga året sedan samarbetsprojektet LEDA för smartare välfärd avslutades. Det sker intensivt digitaliseringsarbete i många av landets kommuner. Samtidigt måste man påminna sig om att digitaliseringsarbetet fortfarande är relativt omoget i offentlig sektor och efterfrågan på kunskap om hur man bedriver en hållbart förändringsarbetet för att uppnå digital transformation är fortsatt stort. Det finns ingen quick-fix eller one size fits all. Istället måste varje organisation utgå från sitt eget uppdrag och sina egna förutsättningar för att formera sitt digitaliseringsarbete. Det handlar i större utsträckning om att experimenterande och lärande dvs att träna upp sin förmåga att tänka nytt och att agera utan att ha facit i hand. Det krävs dock resurser, tydlig riktning, kompetens och att som många uttrycker det börja göra och lära sig under resans gång. 23

24 Att öka farten i digitaliseringsarbetet tycks vara centralt i de utredningar kring e-förvaltning som publicerats under senare år. Samarbetsprojektet LEDA för smartare välfärd är ytterligare en del i arbetet med att skynda på eller höja tempot utifrån ett nationellt perspektiv. I tolkningen av de främjande och hämmande faktorerna för digital utveckling framträder brådska och tidspress som en del i den nya verklighet som offentliga sektorn måste förhålla sig till. Snabbheten och den ökande accelerationen med krav på anpassning till omvärlden och ständiga förändringar är svår att bromsa upp. Förhoppningen om att aktivt finna nya vägar att ta tillvara digitaliseringens möjligheter kan ses som ett uttryck för att kommunerna nu, efter några års erfarenhet av digitala verktyg och beteenden börjar vänja sig vid tanken att lägga grunden till morgondagens (digitala) kommun. 24