Case: Umeå2014. En analys av kärnvärden och artefakter. Rebecka Gustafson, Nils Håkansson, Johanna Ingesson, Isak Lindgren och Karin Lundström

Transkript

1 Case: Umeå2014 En analys av kärnvärden och artefakter Rebecka Gustafson, Nils Håkansson, Johanna Ingesson, Isak Lindgren och Karin Lundström Programmet för medie- och kommunikationsvetenskap Umeå universitet

2 Organisationen Umeå2014 Umeå kommer att vara Europas kulturhuvudstad år 2014 och organisationen Umeå2014 har fått i uppdrag av kommunen att göra kulturhuvudstadsåret så framgångsrikt som möjligt. Kulturhuvudstadsåret ska enligt Umeå2014 ses som en början på en utveckling av Umeås kulturliv som sedan ska fortsätta att verka framöver. För att lyckas med målet att utveckla Umeås kulturliv har organisationen sammanfattat tre hållpunkter: 1. Främja mänsklig tillväxt - Umeås medborgare ska växa som människor genom kulturen, de ska få nya upplevelser och erfarenheter som på längre sikt ska leda till att kulturen får en större målgrupp i Umeå. 2. Stärka kulturens roll som drivkraft för en hållbar samhällsutveckling - Att inspirera medborgarna och utveckla deras vilja att göra gott för världen. Umeå ska få en bättre livsmiljö och på så sätt bli mer lockande än någonsin. 3. Stärka kulturlivets internationella relationer och dimensioner - Umeå och dess regions styrkor ska uppmärksammas av Sverige och Europa. Staden får fler invånare genom att den lockar till sig kulturutövare, studenter och många andra ( A ). Umeå2014:s huvudstrategi är open source, som innebär att det finns möjlighet till insyn i organisationen. Insynen används genom att medborgarna i Umeå, men även övrig befolkning i Europa, samt företag och organisationer, får chansen att vara involverade i huvudstadsåret och större delaktighet i utvecklingen av samhället ( B ). Syfte Kulturen i en organisation kan beskrivas som de interna processer som sker inom en organisation, och hur dessa processer bidrar till medarbetarnas och organisationens anpassning till omvärlden (Bakka, 2006:129). Organisationskultur handlar om normer och värderingar i en organisation vilka kan ta sig uttryck genom olika fysiska förhållanden såsom möblering och färg, samt genom sociala förhållanden kopplade till hur vi umgås, samarbetar och löser problem. Genom att studera organisationen, dess omgivning och medarbetare går det att utröna kulturen i organisationen (Bakka et al, 2006:143f). Umeå2014 vill ha hjälp med att analysera hur väl deras kärnvärden, genom artefakter och anställda, stämmer överens med de grundläggande värderingar som de anställda anser att organisationskulturen präglas (eller borde präglas) av. Syftet med denna rapport är därför att göra en analys av vilka kärnvärden Umeå2014 vill kommunicera och om dessa kommuniceras via organisationens artefakter, 2

3 personal och informationsmaterial. Analysen och jämförelsen resulterar i ett åtgärdsförslag kopplat till huruvida Umeå2014 lever upp till sina kärnvärden. Metod För att utröna Umeå2014:s kärnvärden och efterlevnaden av dessa utgick metoden från tre kvalitativa undersökningssätt. Genom denna triangulering går det att stödja och jämföra resultaten, för att på så sätt nå ett säkrare svar kring organisationens kärnvärden och hur dessa uppfattas (Bang, 1988:161). För att undersöka hur kärnvärden och artefakter förmedlas via organisationen undersöktes den interna organisationen genom personal och det fysiska rummet, samt genom analys av informationsmaterial. De tre undersökningssätt som användes i denna studie var därför intervjuer med personal från Umeå2014, observation av organisationens lokaler och analys av hemsidan. Scheins modell I ansatsen att försöka kartlägga organisationskulturen inom projektet Umeå2014 har casegruppen tillämpat Edgar Scheins modell. Schein identifierar tre olika nivåer av kulturelement som alla kan studeras - men inte alla är lika synliga vid observation - artefakter, värderingar och grundläggande antaganden. Artefakter är objekt som skapats av människan, exempelvis inredningen av Umeå2014:s kontor. Dessa innefattar även hur organisationens medlemmars beter sig och pratar med varandra (Bakka et al, 2006:128f). Värderingar är något som organisationens medlemmar har enats om, exempelvis organisationens kärnvärden (Bakka et al, 2006:129). Grundläggande antaganden är sådant som organisationens medlemmar tar för givet, exempelvis Umeå2014:s bild av medborgarna, samt hur de ser på organisationen i relation till dess omgivning. Sådana antaganden är ofta undermedvetna hos organisationers medlemmar och därmed svåra att observera (Bakka et al, 2006:129). Intervjuer, observationer och bildanalys För att ta reda på hur kärnvärden och artefakter uppfattas på olika nivåer i organisationen, och på så sätt se om det finns skillnader eller likheter i uppfattningarna, intervjuades personer från tre olika nivåer inom Umeå2014. De som intervjuades var en kommunikatör, en samordnare och en kommunikationschef. Syftet med intervjuerna var att ta reda på hur de anställda uppfattar organisationen och kärnvärden, samt att ta reda på vilka artefakter de anställda har tillgång till i sitt arbete. För att undvika att intervjuobjekten påverkades av varandras svar var intervjuerna individuella, med öppna svarsalternativ för att den anställde själv ska kunna formulera och utveckla sina svar (Bang, 1994:144). En ostrukturerad observation av Umeå2014:s kontor genomfördes eftersom en organisations fysiska utrymme kan ge information om värderingar och kärnvärden som förmedlas genom organisationens artefakter. En ostrukturerad observation innebär att observatörerna inte utarbetat någon systematisk 3

4 plan för hur observationen ska gå till, man har heller inte klart för sig exakt vilka företeelser som ska studeras - för att på så sätt skapa öppenhet inför alla intryck (Bang, 1988:171). På Umeå2014:s kontor observerades exempelvis kontorets utseende, färger, bilder och symbolen - tillsammans med medarbetarnas beteende; hur jargongen är, om det finns någon klädkod, och så vidare. I åtanke fanns hela tiden hur observationerna kunde kopplas till organisationens kärnvärden. Det första mottagarna ser, det som skapar intrycket av Umeå2014, är organisationens grafiska material och informationsmaterial. Mottagarna kanske inte läser informationen, men vare sig de vill eller inte ser de olika delar av det informationsmaterial som projektet står bakom. Därför är metoderna intervjuer och observation kompletterade med en semiotisk bildanalys av Umeå2014:s informationsmaterial. Studien innebär att kommunikationsmaterialets utformning, färger och mönster studerats för att utröna hur mottagaren kan tolka dessa artefakter (Ekström, 2008:23f). Resultat och analys Medskapande Medskapande är ett begrepp som förmedlas tydligt i organisationens kommunikativa arbete och framstår som dess enda tydliga kärnvärde. Medskapande innebär att organisationen strävar efter ett samhälleligt engagemang för Umeås kulturella utveckling i samband med projekt Umeå2014. Genom att göra en grundläggande semiotisk analys av organisationens logotyp framstår medskapande som en central del eftersom bokstäverna stöttar upp och hjälper varandra att bilda orden Umeå2014 European Capital of Culture. I logotypen finns även ett rött hjärta med en linje som liknar en leende mun, vilket kan förmedla glädje, passion och vänlighet. Organisationens hemsida liknar i viss mån en anslagstavla genom ett flertal inramade bilder och nyhetsflöden som berör organisationens verksamhet. Hemsidan ger intryck av att det är mycket som händer i Umeås kulturliv och eftersom den breda allmänheten har tillgång till informationen som förmedlas bidrar detta till en inblick i organisationens arbete. Detta kan betraktas som en strategi för att engagera och inspirera befolkningen till medskapande. I intervjuerna lyfts medskapande fram som organisationens varumärkeslöfte och mest centrala del i arbetet mot kulturhuvudstadsåret. Något som skulle kunna motarbeta organisationens strävan efter medskapande och gemensamma arbete mot organisationens uttalade mål är intervjuobjektens indikationer på att nyanställda inom verksamheten inte följer några tydliga rutiner utan upplevs kastas in i arbetet. När en ny medarbetare tillkommer till en grupp, går personen igenom olika faser som leder till integration i gruppen. Att inte hjälpa den nya organisationsmedlemmen igenom dessa faser bidrar till en förlängd integrationsprocess, vilket minskar effektiviteten i organisationen (Bang, 1988:91, 97). Det är därför viktigt att kommunicera organisationens 4

5 värderingar och processer till de anställda (Heide et al, 2012:203). I intervjuerna berättas det att individuellt arbete och egna initiativ uppmuntras inom organisationen, detta är dock inte ett problem i sig så länge de anställda är ense om mål och värderingar (Heide et al, 2012:203). Samtidigt förmedlar artefakter - såsom kontorets möblering, storlek och planlösning - samarbete, då det gör att medarbetarna sitter nära varandra och därmed måste visa hänsyn till varandra. Detta ökar vikten av en positiv gruppdynamik (Bakka et al, 2006:101). Synen på kultur Projektgruppen för Umeå2014 betonar under intervjuerna att kulturhuvudstadsåret handlar om att engagera Umeås medborgare i kulturen. Under intervjuerna förmedlas en relativt gemensam bild av att Umeå alltid har haft och har ett rikt kulturliv - och att det är viktigt att engagera fler i kultur som musik, teater och film. Denna mer traditionella syn på kultur förmedlas även via hemsidan, till stor del genom bilder på dans, arkitektur och musik. Personalen på Umeå2014 menar att kultur är något som utvecklar samhället och engagerar människor, vilket gör att kulturen ökar stadens attraktionskraft. Beskrivningarna av Umeå som en stad där kulturen är viktig kan ses som en myt - det vill säga en berättelse som sprids i en organisation och uttrycker organisationens värderingar. En sådan myt kan bidra till att stärka gemenskapen inom en organisation för arbete mot gemensamma mål (Bakka, 2006:127). Det är svårt att avgöra om denna gemensamma syn har skapats under de anställdas tid på Umeå2014 eller om det är en mer allmän myt, som personalen fått med sig från tidigare arbete och utbildning. En mytologiserad bild av Umeås kulturliv skulle kunna bidra till en övertro på att kulturskapandet och dess mångfald uppstår naturligt. Detta skulle i så fall kunna bidra till att den kulturella mångfalden begränsas, en tanke som även lyftes fram av en av de intervjuade. Bilden av Umeå som kulturskapande stad bedöms av casegruppen vara ett grundläggande antagande inom organisationen. Grundläggande antaganden bidrar till att skapa organisationens värderingar, antagandet om Umeås kulturliv skulle kunna vara vad som ligger bakom kärnvärdet medskapande och strategin open source (Bakka, 2006:128f). Temat för kulturhuvudstadsåret är de åtta samiska årstiderna som ska genomsyra hela projektet. Hur mycket den samiska kulturen genomsyrar Umeå2014 är svårt att avgöra för den som inte är insatt i den samiska kulturen, vilket kan bidra till en känsla av att den gemenskap organisationen vill skapa genom kulturen inte når fram. I planen för kulturhuvudstadsåret finns det en tydlig beskrivning av de olika teman som de åtta olika årstiderna ska innehålla. Men inför 2014 är det inte lika tydligt hur aktiviteterna kan kopplas till den samiska kulturen. Samma sak gäller för projektets logga, som visserligen kan kopplas till de värden som nämns i samband med projektet, men för den oinvigde förmedlar den inte att kulturhuvudstadsåret ska präglas av samisk kultur. 5

6 Kännetecken På Umeå2014:s hemsida presenteras andra begrepp, utöver medskapande, som casegruppen menar framstår som centrala för organisationen. Dessa är nytänkande, utveckling, jämställdhet, tillgänglighet, mångfald, hållbarhet, passion, mod och nyfikenhet ( C ). Dock kommuniceras begreppen inte nog tydligt för att framstå som kärnvärden. Nedan presenteras hur begreppen uppfattas utifrån undersökningens triangulering. På Umeå 2014:s hemsida är den första horisontella ikonen Engagera dig!, och under denna sida syns en vertikal lista med olika aktiviteter över hur medborgare kan engagera sig i kulturhuvudstadsåret. Ikonens placering kan ses som en vilja att skapa tillgänglighet till deltagande i projektet. Däremot upplever casegruppen att hemsidans struktur är en aning rörig, särskilt dess startsida. Ett rörigt intryck och en otydlig struktur kan kommunicera det motsatta, detta eftersom läsaren riskerar att tappa sitt intresse om de inte hittar på hemsidan. Tillgänglighet kommuniceras även genom kontorets fysiska placering mitt på torget, en välkomnande öppen dörr och en mindre besöksavdelning fylld av kommmunikationsmaterial bidrar till ett välkomnande intryck. Organisationens logga kan knytas till begreppet passion, då det röda hjärtat konnoterar kärlek och passion till Umeå och projektet. Passion var även ett återkommande tema vid intervjuerna. De intervjuade tycktes passionerat uppfyllda av projektets mission och vid frågor gällande trivsel fokuserades det på uppdraget och inte den sociala miljön på arbetsplatsen. Passion för uppgiften och ett självständigt arbetande framstod som upphöjda värderingar. Detta uppenbarade sig även vid observationen, personalen tycktes stressad och vissa rusade in och ut ur kontoret. Samtalen var arbetsrelaterade, formella, och försiktigt artiga. Det tycks finnas en uppfattning om att det bara finns tid till arbetet, den formella och försiktiga samtalstonen skulle kunna vara ett uttryck för dessa värderingar. Dessa värderingar framkom även vid intervjuerna då intervjuobjekten framhöll att det inte fanns tid till kaffepauser, och påståenden om att personalen inte var kompisar och bara pratade om sådant som var arbetsrelaterat. Tolkningen av passion som loggan förmedlar stämmer därmed inte helt överens med den passion som de anställda förmedlar i sitt arbete. Den senare handlar mer om att nå resultat och arbeta mot ett mål, medan den tidigare handlar mer om glädje och njutning. Mod, nytänkande och nyfikenhet nämndes i intervjuerna som målbilder personalen strävar efter och försöker efterleva när de värderar olika projektförslag, dock tycks dessa begrepp överlag få ett relativt litet utrymme. Mål och strategier Vid samtalen med personalen på Umeå2014 framkommer att de alla har mycket att göra, men under intervjuerna tar de sig ändå tid att svara utförligt på frågor från casegruppen. De intervjuade betonar värdet av kulturhuvudstadsåret i förhållande till Umeås utveckling som stad, även efter Casegruppen upplever vidare att god kommunikation med medborgarna är ett viktigt mål för 6

7 organisationen då artefakten kommunikationsavdelningen är det första besökaren möter i lokalen. Detta kan kopplas till organisationens open source-strategi, det vill säga att driva en organisation med insyn för omvärlden. Strategin är även en förutsättning för medskapande och bygger på medborganas intresse för deltagande vid kulturhuvudstadsåret.. Artefakter såsom en plansch över tidigare kulturhuvudstäder bidrar till att förmedla och påminna om Umeå2014:s visioner och mål. Umeå2014 jämför sig således med tidigare kulturhuvudstäder, vilket framkommer såväl vid intervjuer som observationer. De städer som lyckats skapa en effekt som även märks efter det aktuella kulturhuvudstadsåret är förebilder för Umeå2014, som vill skapa en positiv utveckling, som inte bara är tillfällig. Vid intervjuerna förmedlades även att Umeå2014 vill skapa en framstående kulturhuvudstad, som håller i konkurrensen med tidigare kulturhuvudstäder - för att ge Umeå en plats på den europeiska kartan. Åtgärdsplan Utifrån casegruppens analysarbete har följande huvudsakliga tendenser identifierats. Umeå2014 har ett tydligt kärnvärde, vilket är medskapande. Detta begrepp genomsyrar hela organisationens kommunikation såväl internt som externt, samtliga intervjuobjekt betonar och förklarar begreppet och dess innebörd. Begreppet tydliggörs även på Umeå2014:s hemsida genom strategier såväl som genom strukturella prioriteringar i hemsidans upplägg. Övriga begrepp som finns på hemsidans flik Kännetecken har en något otydlig innebörd, eftersom ordens innebörd aldrig beskrivs eller förklaras. Det är breda begrepp som framkommer som inspirationsord och riktlinjer för projektet, men det är inte självklart att innebörden är densamma för hela organisationen. Vid observations- och intervjutillfället framkom även att organisationen genomsyras av hårt arbete och en högt värderad professionalitet, vilket kan knytas till kännetecknet passion. Professionalitet skulle därmed kunna bli en del av kärnvärdet passion. Efter att ha undersökt Umeå2014:s artefakter och kärnvärden tycker sig casegruppen kunna utläsa tre grundläggande antaganden inom organisationen: att kultur är något positivt som bidrar till samhällsutvecklingen, att effektivitet i en organisation skapas genom saklighet och självständighet, och att Umeås medborgare har en drivkraft när det kommer till kulturskapande. Fler kärnvärden Genom att lyfta fram ytterligare ett eller två tydliga kärnvärden skulle Umeå2014 kunna framhäva värden som redan genomsyrar organisationen. Förutom det existerande kärnvärdet medskapande, skulle två ytterligare känrvärden kunna vara passion och mångfald, vilka kan bidra till att skapa en mer mångsidig bild av organisationen. Dessa värden har redan hög status inom Umeå2014, och kan därför lyftas för 7

8 att skapa en mer tydlig bild av vad Umeå2014 är. Passion återfinns enligt casegruppens studier såväl i logotyp som hos personalen i form av en högt värderad egenskap. Mångfald kan i sin tur kopplas till både kulturhuvudstadsårets samiska tema och till mångfalden hos de anställda och deras perspektiv. Detta förutsätter dock ett större arbete med mångfalden, såväl internt som under kulturhuvudstadsårets aktiviteter. Genom att med hjälp av dessa tre kärnvärden ge en tydligare bild av organisationen kan organisationskulturen stärkas, vilket bidrar till att reducera orsäkerhet i organisationen. På så vis skapas en effektivare organisation (Bakka, 2006: 131f). Skapa delaktighet till kärnvärden De anställda inom Umeå2014 är medvetna om vilka kärnvärden som finns, men enligt casegruppens observationer skulle kärnvärdena kunna genomsyra organisationen mer. Genom att kommunicera ett närmare samarbete skulle organisationen i sig kunna visa på medskapande, och genom att tillsammans uppleva kulturen skulle de anställda tillsammans kunna inspireras och få insikter relevanta för sitt arbete. Detta är viktigt, inte minst då det tillkommer nyanställda, för att skapa gemensamma värderingar och uppfattningar om kärnvärden och organisationens kultur (Bakka et al, 2006:115). Effektivare kommunikation av kärnvärden Genom fler gemensamma interna aktiviteter skulle Umeå2014 kunna kommunicera kärnvärdena mer effektivt internt i organisationen, för att skapa enighet och samhörighet (Bakka et al, 2006:130). Casegruppens förslag är att ha kärnvärdena tillgängliga hela tiden, kanske låta dessa synas framme på kontoret på väggen eller på en whiteboard. Kärnvärdena skulle även kunna ha en mer central plats på hemsidan, i och med dess omstrukturering, genom att exempelvis presenteras redan på förstasidan. Kommunikation av mål och strategier På hemsidan skulle mål och strategier kunna få en mer tydlig roll om fliken Vägen dit döps om till exempelvis Om Umeå2014 eller Om oss. För en bättre överblick skulle antalet menyflikar i den vänstra menyn kunna minskas, istället kan innehållet sammanfattas och konkretiseras för att sedan kompletteras med nedladdningsbara pdf-filer. 8

9 Avslutningsvis konstaterar casegruppen att Umeå2014 är väl insatta i sina viktigaste värden och de anställda strävar på ett föredömligt sätt mot gemensamma mål. Tveka inte att kontakta oss om ni har frågor kring innehållet i rapporten. Rebecka Gustafson: rebeckagustafson@gmail.com Nils Håkansson: nilz.hakansson@gmail.com Johanna Ingesson: johanna.ingesson@hotmail.com Isak Lindgren: isaklindgren@hotmail.com Karin Lundström: lundstrom.karin@hotmail.com 9

10 Källförteckning Tryckta källor Bakka, Jørgen Frode & Fivelsdal, Egil (2006). Organisationsteori: struktur, kultur, processer. 5., rev. och aktualiserade uppl. Malmö: Liber Bang, Henning (1994). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur Bang, Henning (1999). Organisationskultur. 2. uppl. Lund: Studentlitteratur Ekström, Mats (red.) (2008). Mediernas språk. 1. uppl. Malmö: Liber Miller, Katherine (2009). Organizational communication: approaches and processes. 5. ed Belmont, CA: Thomson/Wadsworth Elektroniska källor A. Umeå Våra mål. mal d2712a855d70b html (Hämtad ). B. Umeå Våra strategier strategier d2712a855d70b html (Hämtad ). C. Umeå Kulturhuvudstadsprojektens kännetecken. kannetecken.4.53d5e3e fdb html (Hämtad ). 10

11 Bilaga 1 11

12 Bilaga 2 Intervjufrågor 1. Medarbetarens jobb Vilka är dina arbetsuppgifter? Hur länge har du jobbat i organisationen? Hur trivs du i organisationen? 2. Kultur/kulturhuvudstadsåret - definition, mål, strategier Hur definierar du kultur (jmf Kulturhuvudstadsåret)? Tror du att andra inom projektgruppen har samma definition? Vad tycker du kännetecknar Umeå? Som stad... Som kultur? Vad skulle du säga är den ursprungliga tanken bakom kulturhuvudstadsåret? 3. Kärnvärden - hur kommuniceras de, hur tolkas de? Vad är ett kärnvärde för dig? Vilka anser du är era kärnvärden? Hur tolkar du de begreppen/orden? Tycker du att Umeå2014 borde lyfta ytterligare kärnvärden som inte finns med just nu? Hur ser du på begreppen Nyfikenhet, Passion, Mod, Stolthet... (karaktärsvärden från kommunikationsplattformen)? Hur ser du på begreppet Medskapande? 4. Organisationen - normer, värderingar, oskrivna regler, organisationskultur i allmänhet? Vilka tekniska hjälpmedel (telefon, dator osv) står organisationen för och skiljer det sig för anställda på olika nivåer? Tar man paus, exempelvis för fika? Och var gör man det? 12

13 Hierarkier i organisationen - är det en platt organisation? Förhållandet mellan anställda på olika nivåer? Vilken typ av möten håller ni i organisationen? Beskriv mötena och dess funktion. Beslutsprocesser - vem tar beslut och hur? Rådfrågar chefer de anställda? Typiska händelseförlopp: När en nyanställd kommer till organisationen Hur är jargongen i organisationen, i inofficiella sammanhang - t ex lunch, fika, etc? Umgängestonen... Finns det grupperingar i organisationen? Vilka värderingar anser du att ledningen lägger störst vikt vid i organisationen? Hur kommer de till uttryck? I vilken grad förekommer de även längre ner i organisationen? Upplever du att värderingarna skiljer sig beroende på roll i organisationen? Nämn tre saker en anställd bör göra i organisationen? Tre saker en anställd inte bör göra? Oskrivna regler... Kulturella uttryck: Finns det hörsägner /historier om hur företaget tacklat kritiska situationer? Vilka? Vilken sens-moral anser du att de har? Har ni några gemensamma aktiviteter inom organisation, utöver arbetsuppgifter? T ex julfester, kick-offer? Familj, respektive? Något mer du vill prata om eller utveckla? 13