Tid och genomförandeplan för etablering av förskolenämnd och grundskolenämnd

Transkript

1 Tjänsteutlåtande Utfärdat Diarienummer 0383/17 Ledningsstaben Strategisk samordning Bengt Vänerlöf Telefon E-post: Tid och genomförandeplan för etablering av förskolenämnd och grundskolenämnd Förslag till beslut I kommunstyrelsen och kommunfullmäktige Förslag till tid- och genomförandeplan med de inriktningar som framgår enligt stadsledningskontorets tjänsteutlåtande godkänns. I kommunstyrelsen 1. Stadsledningskontorets uppdrag, , 24 om förskoleutredning, i enlighet med bilaga 2, antecknas och förklaras fullgjort. 2. Stadsledningskontorets uppdrag, , dnr 1876/16, samt , Dnr 1111/15 att snarast återkomma till kommunstyrelsen med en redovisning av en tid- och genomförandeplan för att etablera en förskolenämnd och en grundskolenämnd förklaras fullgjort. 3. Stadsdirektören får i uppdrag att starta rekryteringsprocesser för förvaltningschefer till ny förskoleförvaltning respektive ny grundskoleförvaltning. Sammanfattning Kommunstyrelsen beslutade , Dnr 1111/15, att ge stadsledningskontoret i uppdrag att skyndsamt ta fram ett förslag till tidplan för införandet av en central grundskolenämnd och förvaltning med överväganden kring övriga organisationsförändringar i staden. Stadsledningskontoret fick även i uppdrag att så snart som möjligt ta fram ett förslag till genomförandeplan samt riskanalys för överförandet av skolväsendet i SDN till en central nämnd. Genomförandeplanen, ska enligt beslutet, bygga vidare på de förstärkningsområden som skolutredningen föreslår och innehålla överväganden kring vilka funktioner och tjänster knutna till utbildningssektorn som den nya nämnden bör omfatta. Den ska även beskriva de ekonomiska konsekvenserna för genomförandet samt innehålla ett förslag till modell för beräkning av ekonomiska ramar för den kommande nämnden. Samtidigt som beslutet om förslag till tidplan för införandet av en central grundskolenämnd, beslutade kommunstyrelsen , Dnr 1876/16 att ge stadsledningskontoret i uppdrag att skyndsamt ta fram ett förslag på tidplan för utredning och införande av en central förskolenämnd och förvaltning med övervägningar angående övriga organisationsförändringar i staden. 1(23)

2 Stadsledningskontoret fick i uppdrag att så snart som möjligt ta fram en genomförandeplan, beskrivning av de ekonomiska konsekvenserna för genomförande samt riskanalys för en central förskolenämnd och förvaltning. Vidare beslutade kommunstyrelsen att ge stadsledningskontoret i uppdrag att i förslaget till genomförandeplan planera för att ta fram förslag på vilka funktioner och tjänster knutna till förskolesektorn som den nya nämnden bör omfatta, samt att utreda en central resursfördelningsmodell för förskolan. Detta tjänsteutlåtande, inklusive bilagor, innehåller stadsledningskontorets redovisning av ovan rubricerade uppdrag från kommunstyrelsen. Utifrån stadsledningskontorets samlade bedömning föreslås de nya ordinarie nämnderna formellt träda i kraft Stadsledningskontoret föreslår att två interimsnämnder bildas under augusti alternativt september 2017 för att kunna fatta de formella beslut på nämndsnivå som måste finnas på plats före de nya organisationernas ikraftträdande. Stadsledningskontoret föreslår att den politiska beredningen av genomförandeprocessen sker via KS, KSAU och PU. Stadsdirektören kommunicerar denna beredning. Genomförandearbetet präglas av delaktighet och inflytande från den befintliga verksamheten. Ekonomiska konsekvenser Utgångspunkten för förslaget är att stadsdelarnas nuvarande resurser för förskola och skola förs över till de nya nämnderna liksom delar av kommunledningens resurser för samordning av dessa verksamheter. Vissa stordriftsfördelar inom administration, utveckling med mera bör uppkomma i de nya nämnderna. Samtidigt drabbas de avlämnande nämnderna sannolikt av minskade skalfördelar i minst lika hög utsträckning. På kort sikt uppstår kostnader för genomförandet av förändringen och med största sannolikhet även omställningskostnader för personal och lokaler. Kostnaden för genomförandeorganisationen beräknas översiktligt till i storleksordningen 50 mnkr under genomförandeperioden (se vidare under detta avsnitt i ärendet). Resurser för genomförandeorganisationen finns inte inom stadsledningskontorets befintliga ekonomiska ram. Ett finansieringsbeslut om tillkommande resurser behöver komma på plats så snart som möjligt så att stadsledningskontoret kan starta upp arbetet och bemanna genomförandeorganisationen. Perspektiv Detta tjänsteutlåtande hanterar själva genomförandeprocessen inför etableringen av två nya nämnder. I detta TU görs ingen särskild perspektivbeskrivning, exkluderat omvärldsperspektivet. Däremot återkommer stadsledningskontoret med perspektivbeskrivning i det slutliga tjänstutlåtande som lämnar förslag på konfirmeringen av KS/KF beslut om två nya skolnämnder. Under omställningsarbetet hänvisas till de perspektiv som redovisats tidigare i skolutredningen (Dnr 1111/15). Omvärldsperspektivet Ett omfattande erfarenhetsutbyte har skett med Malmö Stad, som genomgått en delvis liknande strukturförändring där för- och grundskola brutits ut från den dåvarande stadsdelsorganisationen och två nya nämnder skapats. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 2(23)

3 Bilaga 1: PU KS , Dnr 1876/16, samt PU KS , Dnr 1111/15 Bilaga 2: Utredning av förskolan i Göteborgs stad Bilaga 3: Fakta- och statistikunderlag för befintlig förskole- och skolorganisation Bilaga 4: Tid och aktivitetsplan Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 3(23)

4 Ärendet Kommunstyrelsen beslutade , 25, att ge stadsledningskontoret i uppdrag att skyndsamt ta fram ett förslag till tidplan för införandet av en central grundskolenämnd och förvaltning med överväganden kring övriga organisationsförändringar i staden. Kommunstyrelsen gav samtidigt , 24, stadsledningskontoret i uppdrag att ta fram förslag på tidplan för utredning och införande av en central förskolenämnd och förvaltning. Yrkandena framgår av bilaga 1 till detta tjänsteutlåtande. I uppdraget ingår även att ta fram förslag till genomförandeplan, beskrivning av de ekonomiska konsekvenserna samt riskanalys för överförandet av förskole- och grundskolväsendet i SDN till centrala nämnder. I förslaget till genomförandeplan ska även förslag på vilka funktioner och tjänster knutna till förskolesektorn som den nya nämnden bör omfatta planeras, samt en central resursfördelningsmodell för förskolan utredas. Detta tjänsteutlåtande, inklusive bilagor, innehåller stadsledningskontorets redovisning av ovan rubricerade uppdrag. Bakgrund Uppdragen kring tid- och genomförandeplan för central grundskolenämnd och förvaltning föregicks av Kommunstyrelsens uppdrag om att genomföra en utredning av styrning och ledning av grundskolan (F-9), grundsärskolan och skolbarnomsorgen i Göteborgs Stad. Uppdraget antecknades och förklarades fullgjort Vad gäller utredning av förskolan, har detta uppdrag däremot löpt parallellt med arbetet att ta fram en tidplan för införande av central förskolenämnd och förvaltning. Slutsatser från skolutredningen Skolutredningen presenterar förstärkningsförslag inom styrning och ledning av skolverksamheten, med syfte att öka likvärdigheten mellan skolor och att öka elevernas lärande och kunskapsresultat. Förstärkningsområdena bygger på underlag från i huvudsak tre områden: Forskning, omvärldsbevakning och studier/analys av den egna organisationen. Forskning visar att lärarens undervisning är den enskilt viktigaste faktorn för elevens lärande, och rektorn har genom sitt ledarskap en avgörande roll i att skapa förutsättningar för utveckling av undervisningen. Utredningens fokus ligger därför på hur skolsystemet kan skapa bästa möjliga förutsättningar för läraren och rektorn att utveckla en likvärdig undervisning av hög kvalitet. Likvärdighet i det här sammanhanget innebär att alla elever skall ha tillgång till undervisning av lika god kvalitet och att inte låta någon elev eller grupp av elever misslyckas. Utredningen identifierar ett antal områden där det finns behov av förstärkning för ökad kvalitet och likvärdighet i undervisningen. Kopplat till varje förstärkningsområde anger utredningen även strategier och förslag till konkreta insatser för att uppnå önskad effekt inom respektive förstärkningsområden. Övergripande förstärkningsområden: 1. Ökad kvalitet i undervisningen för att öka elevernas lärande, genom att: Säkra kompetensförsörjningen. Utveckla och säkerställa ett kollegialt lärande och samarbetskultur på alla nivåer, baserat på forskning och omvärldsbevakning. Utveckla och säkra rektors förutsättningar för ett pedagogiskt ledarskap. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 4(23)

5 2. Tydligare ansvar, styrning och ledning för att öka elevernas kunskapsresultat, genom att: Fokusera på de nationella målen och utveckling av undervisningen. Renodla styrkedjans uppdrag, roller och ansvar. Utveckla och säkra ett systematiskt kvalitetsarbete. 3. Ökad likvärdighet mellan skolor för att alla elever ska få tillgång till undervisning av hög kvalitet och kompensera för elevers olika förutsättning, genom att: Nyanlända elever går på fler skolor. Minska skolvalets påverkan på skolsegregation. Resursfördela för ökad likvärdighet. Utredningen menar att det är avgörande att arbetet med förstärkningsområdena sker synkroniserat och med stöd av hela utbildningssystemet. Utvecklingsarbetet behöver utgår från ett kollegialt lärande, baserat på forskning och omvärldsbevakning. En förutsättning för att kunna genomföra den kulturförändringen är att det finns en tillit och förtroende mellan de olika nivåerna och rollerna i utbildningssystemet. Utredningen menar att styrningen behöver präglas av alla nivåer strävar efter att skapa bästa möjliga förutsättningar (utifrån sin roll) för att stödja rektor och lärare i att utveckla undervisningen. En stödkedja, likväl som en styrkedja. Viktigt att notera är att det redan i dag pågår olika arbeten inom alla ovan beskrivna områden, och att det finns många goda exempel i staden. Sedan beslut om skolutredningen fattades har även verksamheterna inom sektor utbildning påbörjat ett arbete med förstärkningsområdena inom ramen för sina strategiska områden i befintlig organisation, inför införandet av den nya grundskoleförvaltningen. Slutsatser från förskoleutredningen Arbetet med förskoleutredningen har löpt parallellt med förberedelserna inför genomförandet (utredningen bifogas i bilaga 2). I likhet med grundskoleutredningen pekar förskoleutredningen på vikten av en styrkedja som präglas av ett stödjande förhållningssätt, och att förskolechefens roll är avgörande i utvecklingen av verksamheten. Genom att tydliggöra roller och ansvar, och genom en professionalisering av de olika yrkesgrupper som arbetar i förskolan skapas möjligheter för en likvärdig förskola av hög kvalitet. Avgränsning Detta tjänsteutlåtande beskriver förslag till tid- och genomförandeplan för införande av central för- respektive grundskolenämnd och pekar på principiella överväganden som rör frågor som till exempel HR, lokaler och samverkan kring barns situation. Tjänsteutlåtandet beskriver även förslag till hanteringsordning för facklig samverkan. Under genomförandearbetet kan olika frågor uppstå, som behöver hanteras och beslutas om i särskild ordning, innan de nya ordinarie nämnderna träder i kraft, vilket enligt tjänsteutlåtandets förslag ska ske Överväganden om övriga organisationsförändringar i staden De organisationsöversyner, eller i det angränsande området, som identifieras är facknämndsöversynen, lagen om valfrihetssystem (LOV) hemtjänst samt dagligverksamhet samt effekter på direkt berörda funktioner på stadsledningskontoret. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 5(23)

6 Facknämndsöversynen Kontinuerlig kommunikation med facknämndsöversynen kommer att pågå under hela uppdraget med att etablera den nya grundskole- och förskolenämnden, som även de blir facknämnder. Områden som administrativa system (IT) och lokaler bör särskilt uppmärksammas, så att det inte uppstår några inlåsningseffekter för utfallet av de bägge översynernas utfall. Valfrihetssystem Hemtjänst Då systemet kommer bestå av privata aktörer av välfärdstjänsten så är det i nuläget svårt att precisera påverkan alternativt synergieffekter som kan komma att uppstå. Denna översyn ska bevakas under genomförandefasen av skolnämndsetableringarna. Valfrihetssystem Daglig verksamhet Denna översyn är i ett initialt läge varför det är mycket vanskligt att ge någon förutsägelse vilken påverkan som eventuellt kan uppstå. Även här får utredningen återkomma när den översynen har tagit mer fastare former. Effekter på berörda funktioner på stadsledningskontoret Effekter på stadsledningskontorets uppdrag och ansvar av etablering av en förskolenämnd och en grundskolenämnd får hanteras senare i en särskild utredning utanför den här översynen. Funktioner och verksamheter inom stadsdelsorganisationen och utbildningsnämnden som berörs vid införande av nya för- och grundskolenämnder Det blir de tillträdande nämndernas och förvaltningsledningarnas uppgift att tillsammans med nuvarande utbildningsnämnd/förvaltning planera för en ny organisation och utveckla processer för styrning, ledning, utveckling och uppföljning av verksamheten som gynnar elevers lärande. Exempel på områden är elevhälsans styrning och ledning, resursnämndsuppdrag och digitaliseringsfrågan samt verksamheten inom stadsgemensamma området; Center för skolutveckling, Språkcentrum och Vägledningscentrum. För att skapa en tydlig progression i barn och elevers lärande är det avgörande att de tre nämnderna har en tydlig koppling till varandra. För- och grundskoleutredningarna har dock identifierat ett antal frågor, verksamheter och funktioner som berörs vid en omorganisation av förskola, grundskola, fritidshem och grundsärskolan till centrala nämnder och förvaltningar som under genomförandearbetet behöver beredas, och i vissa fall, utredas inför införandet. Exempel på områden är måltid, städ- och fastighetsservice, kulturskola och arkivhantering. Under genomförandearbetet kan även nya frågor tillkomma. Det är viktigt att stadsledningskontoret beaktar stadsdelarnas organisering och samverkan för att möta deras förändrade uppdrag, som en följd av etableringen av de nya nämnderna. Verksamheter som inom nuvarande stadsdelsorganisation samverkar kring barnens situation Under genomförandeorganisationen ansvarar nuvarande organisation, med stöd av genomförandeorganisationen, för att omhänderta samverkan kring barns och elevers situation inför införandet av de två nya nämnderna. Med stöd av genomförandeorganisationen ansvarar nuvarande organisation även för att 1-19 perspektivet omhändertas inför införandet av de nya nämnderna. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 6(23)

7 Översiktligt om genomförandet till etablering av två nya nämnder. Två huvudprocesser kan identifieras i uppdraget. Huvudprocesserna bryts sedan ned till ett antal delprocesser för respektive område. Dock måste varje område kalibreras inbördes så det totala uppdraget koordineras för full måluppfyllelse etablering av en förskolenämnd och en grundskolenämnd. A. En central ärendeprocess som ska generera kvalitativa beslutsunderlag för KS och KF angående ansvarsfördelningen och organiseringen av de nya nämnderna. Det innebär förslag på kommunalrättsliga beslut som exempelvis reglemente, styrdokument och finansiering. B. En genomförande- och förberedelseprocess där den nya organisationen tillskapas genom förslag till förvaltningsorganisation, bemanning och budgetberedning. Detta sker med delaktighet av de berörda verksamheterna. Förslag till tid- och genomförandeplan Utifrån stadsledningskontorets samlade bedömning föreslås de nya ordinarie nämnderna formellt träda i kraft Stadsledningskontoret föreslår att två interimsnämnder bildas under augusti alternativt september 2017 för att kunna fatta de formella beslut på nämndsnivå som måste finnas på plats före de nya organisationernas ikraftträdande. Förslag till genomförandeorganisation Under genomförandeorganisationen finns ett antal frågor och områden som behöver säkras för att göra överföringen från nuvarande organisering av för- och grundskola inom ramen för stadsdelsnämnderna till två nya nämnder så god som möjligt. Enligt uppdraget i kommunstyrelsen ska genomförandeplanen bygga vidare på de förstärkningsområden som skolutredningen föreslår, varför denna koppling behöver säkerställas. Av tidigare erfarenheter från omorganisationer är erfarenheten att kontinuerlig kommunikation, såväl internt som externt, är det högst väsentlig och grundläggande för att kvalitetssäkra processen och att involvera berörda verksamheterna i de förändringar som beslutas. Då det finns en risk att befintliga samverkansstrukturer kring barns situation påverkas under omorganisationen, ser stadsledningskontoret att dessa samverkansstrukturer behöver säkras upp och tas om hand under den process som leder fram till de nya nämnderna. Andra frågor som behöver säkras upp är kopplingen till HR-, ekonomi-, lokal-, IT-, juridik- och kommunalrättsliga frågor, samt kommunikationen under genomförandefasen. Ovanstående erfarenheter och resultat från riskanalysen har utmynnat i ett förslag till genomförandeorganisation, som bygger på att säkra upp de områden som identifierats och att tydliggöra roller och ansvar kring till exempel samverkan under genomförandeprocessen. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 7(23)

8 Genomförandeorganisation Genomförandearbetet ska präglas av delaktighet och inflytande från den befintliga verksamheten. Föra att lösa ut uppdraget med etablering av två nya nämnder innefattar genomförandeorganisationen ett antal funktioner på tjäns tepersonsnivå: Styrgrupp Består av stadsledningskontorets ledningsgrupp och som har det övergripande ansvaret för framdrift av uppdraget i sin helhet och för rapportering till den politiska nivån inför ställningstaganden och beslut. Styrgruppen leds av stadsdirektören. Koordinator för genomförandet Huvudsakliga uppdraget att koordinera uppdragets samtliga insatser enligt plan som kanaliseras via det olika områdesansvariga. Rapporterar kontinuerligt och direkt till styrgruppen. Koordinatorn leder och koordinerar de ansvariga för respektive område. Områdesansvariga Ansvariga för respektive område som ekonomi, HR, juridik, lokaler, verksamhet, ADM -system och kommunikation expedierar fattade beslut och samordnar området med representanter för berörda verksamheter. Politisk beredning Den politiska beredningen av uppdraget formeras efter den politiska nivåns behov. Stadsledningskontoret föreslår att den politiska beredningen av genomförandeprocessen sker via KS, KSAU och PU. Stadsdirektören kommunicerar denna beredning. Interimsnämnder För att få effektivitet under genomförandet är det nödvändigt att en del formella beslut kan fattas på nämndsnivå. Stadsledningskontoret föreslår att två interimsnämnder bildas under augusti alternativt september 2017 för att omhänderta detta behov. Uppgifterna för dessa tillfälliga nämnder kommer vara att fatta de formella beslut som är nödvändiga för att på ett effektivt sätt få de nya organisationerna på plats men de är inte avsedda att bedriva någon verksamhet. Dessa uppgifter rör bland annat beslut om anställning av förvaltningschefer och beslut om olika nämndsinterna styrdokument, framför allt beslut om detaljbudget, vilka måste finnas på plats före de nya organisationernas ikraftträdande Arbetet med reglementen för interimsnämnderna har lagts tidigt i tidplanen och kommer hanteras i särskilt ärende för beslut i kommunstyrelse och fullmäktige. Val till interimsnämnderna bör ske i samband med att beslut tas om dessa reglementen i augusti/september Även de reglementen som ska träda ikraft bör beslutas relativt tidigt i processen. I tidplanen ligger arbetet under hösten 2017 så att beslut kan tas vid årsskiftet 2017/2018 och med ikraftträdande I tjänsteutlåtandet beskrivs detta mer ingående under rubriken Styrande dokument och prioritering. Övrigt angående genomförandeorganisationen Adjungerande kompetens kan tillkomma under uppdragets genomförande om ett sådant behov identifieras. Riskanalys Förslag till tid- och genomförandeplan för central för- respektive grundskolenämnd samt för- och grundskoleförvaltning har föregåtts av en riskanalys, som tagits fram i arbets- och styrgruppen för de uppdrag som detta tjänsteutlåtande svarar på. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 8(23)

9 Riskanalysen fokuserar på själva omställningsperioden, det vill säga övergångsperioden mellan befintlig organisation, till nya nämnder och förvaltningar. Inför genomförandet av de nya nämnderna och förvaltningarna, kan riskanalysen komma att behöva uppdateras utifrån de frågor som aktualiserats och accentuerats under själva genomförandeorganisationens arbete. RISK Hög sannolikhet och stor konsekvens Stuprörstänk 1-19 perspektivet med UBF och att hålla ihop det gamla och det nya beaktas inte. Verksamheten har inte information om beslutsordningen som leder fram till beslut om ny organisation, risk för att utfallet inte blir som avsett. Icke-faktabaserad information sprids risk för minskad legitimitet för uppdraget. Omställningen kan skapa osäkerhet och oro bland berörda och påverka tempot och kvaliteten i verksamheternas leverans. Svårt att ta ställning till lokalfrågan (dimensionering, placering mm) innan beslut om ny organisation fattats. Svårt att hitta lämpliga lokaler. Nuvarande samverkan kring barns situation riskerar att försämras under omorganisationen. Svårt med god ekonomistyrning vid genomförandet och på kort sikt. Nya modeller för resursfördelning tar tid att implementera. Att förstärkningsområdena inte får avtryck i de nya nämnderna och förvaltningarna. Bemanningen sker inte utifrån förstärkningsområdenas intentioner. Att den nya ledningen inte kan ställa om enligt det perspektivskifte som skolutredningen innebär. Otydlig ansvarsfördelning under omorganisationen. Risk för stor omsättning av chefer brist på kontinuitet. Förslag till åtgärd Nuvarande organisation ansvarar för att säkra 1-19 perspektivet under omställningsprocessen. UBF involveras i genomförandeorganisationen. Aktiv kommunikationsplanering, kanalstrategi. Genomförandeprocessen följer stadens informationspolicy fortlöpande information under genomförandeprocessen. Öppenhet och förutsägbarhet i genomförandet, aktiv kommunikation och påverkansmöjligheter. Tydliga underlag och beslut för principer för lokalförsörjningen. Viktigt att tidigt omhänderta frågan i genomförandeprocessen. Identifiera och ställa om befintliga och planerade investeringar utifrån aktuell prioriteringsordning. Nuvarande organisation ansvarar för att säkra upp samverkan angående barns situation inför de nya organisationerna med stöd av genomförandeorganisationen. Tydlig pedagogik som beskriver syftet och hur samt resursstöd initialt. Tydlig processbeskrivning, med successiva förändringar och krav. Nuvarande organisation påbörjar implementering av förstärkningsområdena i nuvarande organisation. Tydliga rekryteringskriterier som utgår från förstärkningsområdenas intentioner. Tydliga rekryteringskriterier som utgår från förstärkningsområdenas intentioner kring en styr- och stödkedja. Frågan omhändertas tidigt i genomförandet. Tydlig beskrivning av roller, uppdrag och mandat. Förutsägbarhet om rekryteringsprocess och principer och den nya organisationsstrukturen. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 9(23)

10 RISK Hög sannolikhet och stor konsekvens Hård belastning på HR funktionerna, kan få svårt att leverera. Förslag till åtgärd Tydlig prioritering och fokus på det som är viktigast i HR processerna. Kommentar: Resultatet från riskanalysen har omhändertagits i planering av genomförandeorganisationen, genom att tydliggöra roller och ansvar kring till exempel samverkan kring barns situation och för att säkra 1-19 perspektivet. Slutsatserna från grundskoleutredningen byggs in redan i befintlig organisations arbete genom att nuvarande organisation påbörjar en implementering av förstärkningsområdena. Förstärkningsområdenas intentioner kring en styr- och stödkedja föreslås även utföra en grund för bemanning och rekrytering till de nya organisationerna, samt bidra till principer för lokalisering. Genom att samla stödfunktionerna skapas större möjlighet till professionalisering och likvärdighet, men det ställer också krav på ett förhållningssätt, där stödfunktionerna är uppsökande och rörliga för att kunna erbjuda bästa möjliga stöd till verksamheterna. För att undvika oro och att icke-faktabaserad information sprids, krävs en tydlighet och öppenhet kring omorganisationernas beslutsprocesser och kontinuerlig information och kommunikation om principer för till exempel rekrytering, ny organisation och ekonomi. Ekonomi Ekonomiska ramar för de nya nämnderna Den ekonomiska ramtilldelningen till den nya grundskole- respektive förskolenämnden bör ske genom att stadsdelsnämndernas resurser för grund- och särskola samt skolbarnomsorg respektive förskoleverksamhet förs över till de nya nämnderna. Resurserna beräknas inklusive dessa verksamheters andel av gemensamma kostnader för administration, utvecklingsresurser med mera. Vid beräkningen finns det två alternativ att utgå från: Verksamheternas andel av 2017 års resursfördelning enligt gällande budget uppräknad till aktuellt år med befolkningsförändringar och index för pris- och löneutveckling. Verksamheternas nettokostnad enligt 2016 års bokslut uppräknat till aktuellt år med befolkningsförändringar, index för pris- och löneutveckling samt övriga justeringar i beslutad budget. Av dessa två alternativ förordar stadsledningskontoret det senare alternativet. Det är också det alternativet som varit utgångspunkten vid beräkning av den ersättning som ska utgå för hemtjänst enligt LOV. Verksamhetens nettokostnad beräknas inklusive gemensamma resurser fördelade utifrån verksamheternas andel av nämndernas bruttokostnad (kostnadsomslutning). Vid en överföring vid annat än helårsskifte behöver det framräknade helårsbeloppet justeras för skillnader i volym under året beroende på att det är olika årskullar i verksamheterna under vår- respektive höstterminerna och att lönekostnaderna fördelas sig ojämnt under året på grund av avtalsperioder samt beräkningen av semesterlönekostnader. Förutom dessa resurser från stadsdelsnämndernas befolkningsramar bör resurser för de resursnämndsuppgifter som förs över tillföras de nya nämnderna. Utifrån de nya nämndernas uppdrag bör de kommuncentrala resurserna för samordning värderas liksom vilka av dessa resurser som bör tillföras de nya nämnderna. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 10(23)

11 De nya nämndernas kommunbidrag bör kommande år fastställas utifrån samma principer som nu gäller för utbildningsnämnden. Det innebär att kommunbidraget justeras utifrån befolkningsförändringar, index för löne- och prisförändringar, effektiviseringskrav (förändringsfaktor), förändrat uppdrag enligt finansieringsprincipen samt ökade/minskade politiska ambitioner. Det innebär till exempel att ökade kostnader på grund av nya lokaler ska finansieras av nämnden genom att nämnden tillförts resurser för en ökad befolkning alternativt genom omprioriteringar. Resursfördelning till enheterna Grundskolan Inom skoluppdraget gjordes en kartläggning av stadsdelsnämndernas resursfördelning till grundskola, särskola samt skolbarnomsorg. Resultatet visade att det fanns relativt stora skillnader mellan nämndernas fördelning, bland annat vad det gällde graden av socioekonomisk viktning. Stadsledningskontoret redogjorde för två alternativa fördelningsmodeller för en central skolnämnd när det gällde fördelningen av resurser till grundskolorna. Kommunstyrelsen beslutade att ge stadsledningskontoret i uppdrag att gå vidare med ett av alternativen. Alternativet kan översiktligt beskrivas enligt punkterna nedan: Kommunfullmäktige beslutar om kommunbidragsram till nämnden. Nämnden beslutar om fördelningsmodell, grundpengens storlek, socioekonomiskt tillägg och om anslagsfinansierad verksamhet. Nämnden administrerar fördelningsmodellen och utbetalningar till fristående verksamhet. Nämnden står risken för elevförändringar utifrån finansieringssidan för både kommunal och fristående verksamhet och utifrån kostnadssidan för den kommunala verksamheten. Stadsledningskontoret kommer att ta fram sambandsanalyser av vilka socioekonomiska faktorer som har störst påverkan på elevernas resultat mätt som meritpoäng och i vilken grad de har uppnått lägst betyget godkänt i alla eller vissa ämnen. Stadsledningskontoret kommer att testa både individdata som föräldrarnas utbildningsbakgrund, kort vistelsetid i Sverige, antal vårdnadshavare barnet lever med, om vårdnadshavaren uppbär försörjningsstöd med flera variabler och gruppdata som boendeoch skolmiljö. Analyserna är tänkta som stöd för skolnämnden att utforma en fördelningsmodell. Vilken grad av socioekonomisk viktning som bör väljas är beroende av de valda variablernas respektive omfördelningseffekt. Utifrån de variabler som i dagsläget är aktuella bedömer stadsledningskontoret att andelen av enheternas totala resurser som fördelas utifrån socioekonomiska variabler bör ligga i intervallet procent. Graden av kompensatorisk omfördelning är också en fråga för en politisk bedömning och avvägning. Nämnden behöver också ta ställning till vilka av nämndens egna enheters kostnadsposter som finansieras genom prestationsersättning inklusive socioekonomiskt tillägg och vilka som bör vara anslagsbudgeterade alternativt fri nyttighet. Särskilt är det lokalkostnader och kostnaderna för skolledning som bör övervägas. Särskolan I dag tillämpar sex stadsdelsnämnder en nivåindelad prestationsersättning för resursfördelningen till särskolan, medan fyra nämnder tillämpar anslagsbudgetering. Skolnämnden behöver överväga vilken av dessa modeller som ska användas. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 11(23)

12 Fritidshem Även till fritidshemmen tillämpar stadsdelsnämnderna i dag en prestationsersättning varav fyra även har ett socioekonomiskt tillägg. nämnden behöver även här överväga om en socioekonomisk viktning bör tillämpas, vilka variabler som i så fall ska ingå samt vilken andel av resurserna som i så fall bör omfördelas. Förskolan Stadsledningskontoret har under februari genomfört en kartläggning av stadsdelsnämndernas resursfördelning till förskolor och pedagogisk omsorg. Karläggningen visar att det finns ett större inslag av anslagsbudgetering inom förskolan jämfört med skolan. Två stadsdelsnämnder tillämpar en ren anslagsmodell vid fördelningen till förskolorna. Övriga har i större eller mindre omfattning inslag av prestationsersättning. I första hand är det resurser för pedagogisk verksamhet, pedagogiskt material och modersmålsstöd som fördelas till enheterna utifrån en prestationsersättning. Resurser för administration, måltider, särskilt stöd, ledning samt lokaler och inventarier fördelas däremot genom anslag av majoriteten av nämnder, eller är att betrakta som fria nyttigheter för enheterna. Kartläggningen visar även att det vid fördelningen till förskolorna tas betydligt lägre hänsyn till socioekonomiska skillnader än vad som är fallet när det gäller skolan. Endast fyra förvaltningar uppger att de tillämpar en socioekonomisk viktning vid fördelningen till enheterna. Även för dessa är andelen av resurserna som omfördelas betydligt lägre än vad som omfördelas inom skolan. Det är relativt stora skillnader mellan nämnderna hur resurserna till enheterna viktas utifrån barnens ålder och vistelsetid. Skillnaden i viktning vad det gäller ålder framgår av nedanstående diagram: Ekonomisk viktning åldrar (Index 1 år=100) 1 år 2 år 3 år 4 år 5 år När det gäller vistelsetid är det tre nämnder som inte gör någon skillnad i viktning mellan heltidsbarn och barn med kortare vistelsetid. Sex av de övriga gör heller inte någon skillnad mellan barn till arbetslösa med 25 timmars vistelsetid och heltidsbarn. Fyra nämnder viktar alla barn med 15 timmars vistelsetid till cirka 50% av ett heltidsbarn, en nämnd viktar de till 74% av heltidsbarn och medan två nämnder gör olika bedömningar för barn med 15 timmars vistelsetid beroende på om de är barn till arbetslösa, barn till föräldralediga eller barn som enbart har avgiftsfri allmän förskola. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 12(23)

13 För resursfördelningen till den pedagogiska omsorgen (familjedaghemmen) tillämpar merparten av nämnderna enbart anslagsbudgetering. Inför överförandet av förskoleverksamheten till den nya nämnden behöver en enhetlig resursfördelningsmodell till enheterna utformas. För att den nya nämnden och förvaltningen tidsmässigt ska kunna utforma och besluta om en sådan modell behöver fördelar och nackdelar med olika alternativ beskrivas av genomförandeorganisationen, Ekonomiska konsekvenser på kort sikt På kort sikt har vi delat in de ekonomiska konsekvenserna under fyra rubriker som beskrivs mer ingående nedan: Kostnader för en genomförandeorganisation. Omställningskostnader för lokaler och personal. Övriga konsekvenser. Kostnader för en genomförandeorganisation För att uppnå ett bra genomförande av omorganisationen behövs en genomförandeorganisation etableras för att förbereda nämndernas start. Arbetet gäller i första hand styrning och ledning, organisationsfrågor, bemanning, ekonomistyrning (resursfördelningsmodell, detaljbudget mm) samt lokalplanering. Utöver detta tillkommer till exempel resurser för kommunikation. Genomförandeorganisationen bör successivt växla över till interimsförvaltningar. Kostnaderna för genomförandeprocessen och dess organisering kan inte rymmas inom ramen för stadsledningskontorets gällande ekonomiska förutsättningar utan behöver finansieras med tillkommande resurser. Ett finansieringsbeslut behöver komma på plats så snart som möjligt för att stadsledningskontoret ska kunna komma igång med arbetet och bemanna genomförandeorganisationen. Eftersom det är komplext att bedöma de ekonomiska kostnaderna i ett så här tidigt skede bedömer stadsledningskontoret att finansieringsbeslutet kan ske genom att inom en angiven ekonomisk ram ge rätt att avropa resurser efterhand som behoven kan konkretiseras. Stadsledningskontoret kommer att styra arbetet i syfte att i möjligaste mån begränsa de totala kostnaderna. Stadsledningskontoret har mycket översiktligt beräknat den sammanlagda kostnaden för personal inklusive kringkostnader, kostnader för interimsnämnder, kostnader för omställning av IT-system och övriga kostnader som i dag kan vara svåra att förutse till i storleksordningen 50 mnkr under genomförandeperioden Det är svårt att bedöma hur mycket av detta som infaller under 2017 respektive 2018 men troligtvis ligger kostnadsbelastningen något tyngre under Stadsledningskontoret kommer att följa upp kostnaderna och ge mer konkretiserade underlag löpande till den politiska beredningen. Omställningskostnader för lokaler och personal Det är rimligt att anta att nuvarande lokaler och administrativ personal inte momentant kan matcha de nya nämndernas och stadsdelsnämndernas kommande behov. Vissa kostnader för övertalig personal och lokalytor riskerar därför att uppstå för stadsdelsnämnderna under en övergångsperiod. Det är å andra sidan troligt att de nya nämnderna inte kommer att kunna besätta alla tjänster redan från första dagen, varför de troligtvis kommer att ha något lägre kostnader under de första månaderna. Övriga konsekvenser Erfarenhetsmässigt uppstår under en övergångstid brister i ledning och styrning vid en omorganisation som ger ekonomiska konsekvenser. Bristerna uppstår både i den gamla Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 13(23)

14 organisationen från beslut till genomförande och initialt i den nya organisationen. Ju mer utsträckt genomförandetiden är desto större är riskerna i den gamla organisationen på grund av utebliven utveckling, vakanser i ledning och bristande lojalitet mot den gamla organisationens ekonomiska ramar. De initiala problemen med ledning och styrning i de nya organisationerna handlar bland annat om vakanser i ledning och brist på jämförelsedata i form av tidsserier. Vid ett genomförande vid annan tidpunkt än vid ett årsskifte riskerar tiden för brist på jämförelsedata att bli längre än ett år. Ekonomiska konsekvenser på längre sikt En överföring av grundskola och förskola till nya nämnder bör ge stordriftsfördelar inom administration och utveckling. Dessutom bör de nya nämndernas resursbehov för samordning bli lägre än nuvarande resursåtgång kommuncentralt och hos stadsdelsnämnderna. På motsvarande sätt minskar stadsdelsnämndernas stordriftsfördelar inom administration med en mindre verksamhet. Stadsdelarnas möjlighet att finansiera utvecklingsresurser som inte är verksamhetsspecifika minskar med en mindre verksamhetsvolym. Förutsättningar för lokalförsörjningen Stadsledningskontoret vill vara tydlig med att inte ensidigt föreslå någon lokaliseringsprincip i nuläget. Utan snarare belysa olika konsekvenser för olika val för placering av de administrativa lokalerna. Begreppet centralt, behöver inte nödvändigtvis betyda en geografisk placering i stadens centrum. Där det för övrigt är ett minde antal kommunala grundskolor. Det finns för och nackdelar med olika ställningstaganden i lokalfrågan. Stadsledningskontoret kommer att återkomma med underlag för beslut efter att utrett frågan närmare om vilka möjligheter som finns och är realistiska att genomföra. Dock måste beställning av lokaler senast ske i maj 2017 för att planens ska kunna innehållas med inflyttning i juni Olika val innebär olika konsekvenser för både tid och ekonomi, vilket innebär att det måste iakttas en särskild uppmärksamhet på förekommande ledtider för lokalförsörjningsprocessen. Nedan redogörs kortfattat för konsekvenser av de väsentliga val som behöver göras i genomförandearbetet. Lokalförsörjning Utgångspunkter för försörjning av lokaler till ny förskole- och grundskoleförvaltning Utgångspunkten i utredningarna av förskola och grundskola är att skapa bästa möjliga förutsättningar för ökad likvärdighet och kvalitet i stadens förskolor och grundskolor. Hur de nya förvaltningarnas lednings- och stödfunktioner samt nämnder är lokaliserade har betydelse för en sådan likvärdighet och kvalitet. Genom att samla förvaltningens lednings- och stödfunktioner på ett och samma ställe finns större möjligheter än idag att uppnå ökad likvärdighet, kompetens och professionalitet i stödet till verksamheterna.med en lokalisering på ett och samma ställe krävs också ett förhållnings- och arbetssätt från nämnden och förvaltningens lednings- och stödfunktioner som är uppsökande och rörligt. Det finns fördelar med att samlokalisera förvaltningarna för de olika skolformerna. En sådan lösning skulle underlätta samverkan mellan de olika skolformernas förvaltningar och nämnder, samt stödja barnens och elevernas lärande i ett 1-19 perspektiv. Det skulle också främja och underlätta utnyttjande av gemensamma resurser och kompetens. En gemensam lokalisering skulle också utgöra en tydlig kontaktyta gentemot omvärld, såsom andra verksamheter, organisationer och lärosäten. Svårigheter med en sådan lösning är att det skulle krävas stora lokaler. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 14(23)

15 Förutsättningar för lokalisering Kostnadsbilden är avhängig vilka val som kommer att göras. Om etableringen av nya förvaltningarna ska vara samlade och ha en central placering i staden kommer det att medföra högre hyreskostnader för staden jämfört med placeringar i mindre centrala lägen. I en decentraliserad organisation kan befintliga SDN-lokaler användas i hög utsträckning vilket medför lägre kostnader och kortare ledtider. Vakansgraden (tillgängligheten på lediga lokaler) är historiskt på en mycket låg nivå. Detta medför längre ledtider för att hitta lokaler samt högre hyreskostnader. Storlek på lokaler Anskaffa större och få lokalytor kan initialt vara svårare att få tag i jämfört med fler mindre lokaler. Kostnadsmässigt kan det dock vara lönsamt med få större lokaler jämfört med flera små. Samlokalisering I vilken utsträckning de tre olika skolnämnderna ska samlokaliseras utifrån ett 1-19 perspektiv har betydelse för tid och kostnad. Desto högre grad av samlokalisering, desto högre initial kostnad. På sikt är detta dock inte avgörande, men det medför sannolikt en något längre tid för genomförande, vilket får ställas i relation till de vinster en samlokalisering med ett 1-19 års perspektiv kan ge på lång sikt. Status på framtida SDN När de nya skolförvaltningarna får nya lokaler kommer det att innebära en nyinhyrning, samtidigt som respektive stadsdel står med kostsamma överytor. Om samtliga nämnders lokalisering utreds samtidigt kan i högre grad befintliga administrativa lokaler nyttjas genom omflyttningar. Pågående investeringar i nya stadsdelskontor Det finns för närvarande beslut på tre nya stadsdelskontor, i vilka stadsdelarna ännu inte har flyttat in i. Detta gäller SDN Norra Hisingen (Selma Lagerlöfs torg), SDN Västra Göteborg (Opaltorget) och SDN Centrum (Bohusgatan). Samtliga dessa lokaler kommer att vara flexibelt utformade vilket innebär att de går att använda för annan administrativ verksamhet. Dock behöver man fylla dem med rimliga volymer för att uppnå lokaleffektivitet. En möjlighet kan vara att samlokalisera fler av stadsdelens verksamheter och på så sätt kunna lämna mindre inhyrda lokaler. Inga kända planerade investeringar i lokalytor för administrativ verksamhet har identifierats. Ledtider i lokalförsörjningsprocessen Beställning av nya lokaler behöver vara färdigdefinierad minst 1 år innan inflyttning för att det ska finnas någon möjlighet till att hitta lokaler, förhandla om hyra, fatta erforderliga beslut och anpassa lokalerna inför inflyttning. Detta förutsätter dock vakanser. Ledtiderna kan kortas om vi kan använda lokaler som redan är inhyrda genom omflyttning av verksamheter. Med respekt för förekommande ledtider i lokalförsörjningen är det realistiskt att lokalanskaffningen först kan vara avslutad i samband med att de ordinarie nämnderna etableras HR Bakgrund Bildandet av en grundskolenämnd/förvaltning och en förskolenämnd/förvaltning betyder att verksamheter från olika stadsdelar ska föras samman till två olika förvaltningar. En grundförutsättning för en lyckad omorganisation är att det finns tid och resurser för Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 15(23)

16 att underlätta övergången och förenkla arbetet med att få en ny gemensam förvaltningskultur att växa fram. Målsättningen är att hitta sätt att genomföra omorganisationen på samtidigt som den pågående verksamheten påverkas i negativ riktning så lite som möjligt. Ytterligare en målsättning är att den kvarvarande verksamheten i SDN ska störas så lite som möjligt. Sammansättning bemanning före genomförandet av nya nämnder Stadsledningskontoret har påbörjat en analys i syfte att identifiera de personalgrupper som kommer att beröras av omorganisationen. På en övergripande nivå kan sägas att grundskolan utgör 25 procent och förskolan 19 procent av stadsdelarnas verksamheter. Det är dock stor variation mellan stadsdelarna. Några grupper, såsom lärare och rektorer, är relativt lätta att identifiera. Ytterligare grupper som kommer att beröras av omställning och som är relativt enkla att identifiera är chefsleden sektors- och områdeschef. Den grupp som är svårast att identifiera är specialist- och stödfunktionerna. Chefer Sektorschef och stabschefer Chef BS Antal anställda Ekonomichef 10 HR-chef 10 Kommunikationschef 6 Sektorschef 36 Utvecklingschef 9 Totalt chefer kod BS 71 Förvaltningscontroller kod L 8 Av de 36 sektorschefer som finns i stadsdelsförvaltningarna tillhör 26 gemensamma resurser. Tre stadsdelar, Angered, Örgryte/Härlanda samt Majorna/Linné, har en sektorschef som organisatoriskt tillhör grundskolan och 1 stadsdel, Norra Hisingen, har en sektorschef som organisatoriskt tillhör förskolan. 3 sektorschefer tillhör äldreomsorgen och 3 tillhör individ- och familjeomsorgen. Det kan uppstå omställningssituation bland dessa chefer beroende på hur nya nämnderna kommer att organiseras. Att några sektorschefer rent organisatoriskt tillhör grundskola respektive förskola kan innebära vissa problem i samband med omställning. Principer både för hantering av omställning och bemanning av de nya förvaltningarna behöver snarast arbetas fram. Omställning för denna chefsgrupp kan medföra kostnader under en övergångsperiod. Områdeschefer Verksamhet Anställda Totalt chef BO 120 Gemensamma verksamheter 9 Förskola 10 Skola 26 Äldreomsorg 34 IFO (exkl förs stöd) 19 Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 16(23)

17 Funktionshinder 13 Kultur och fritid 9 Av de 120 områdescheferna tillhör 26 grundskolan organisatoriskt och 10 tillhör förskolan. Stadsdelarna organiserar denna chefsnivå olika det finns områdeschefer som ansvarar för både grundskola och förskola och det finns områdeschefer som ansvarar för enbart en av verksamheterna. Hur fördelningen mellan verksamheterna ser ut kan bara den enskilda stadsdelen avgöra. I detta chefsled kommer det med stor sannolikt att uppkomma en omställningssituation. Hur omställningssituationen kommer att se ut beror på hur de nya förvaltningarna kommer att organiseras men principer både för hantering av omställning och bemanning av de nya förvaltningarna behöver snarast arbetas fram. Hantering av denna omställning för denna chefsgrupp kan medföra kostnader under en övergångsperiod. Enhetschefer De chefer som finns på denna chefsnivå är rektorer, förskolechefer och enhetschefer dvs. första linjens chefer. Rektorer och förskolechefer följer med rakt av till de nya förvaltningarna. Totalt rör det sig om 181 rektorer/förskolechefer som organisatoriskt tillhör grundskolan och 159 förskolechefer som tillhör förskolan. Utöver rektor/förskolechef finns, i några stadsdelar, enhetschefer för kök, städ, administration som organisatoriskt tillhör grundskola eller förskola. Det rör sig om totalt ca 35 chefer. Hur dessa ska hanteras beror på hur man kommer att organisera städ, måltid och andra stödfunktioner i samband med bildandet av de nya nämnderna. Diskussion om hantering av dessa tjänster måste göras med berörda stadsdelar eftersom det kommer att påverka den kvarvarande verksamheten. Specialister Gemensamma funktioner I stadsdelarna finns kvalificerade specialistfunktioner exempelvis inom HR, ekonomi, IT, kommunikation, verksamhetsutveckling samt nämnd- och diarium och fastighet/lokalfrågor. Dessa tillhör organisatoriskt gemensamma resurser. Stadsdelarna organiserar specialistfunktionerna olika och det går inte att enkelt knyta dessa till en specifik verksamhet. I några stadsdelar har man förstärkt stödet till cheferna genom specialistkompetens inom rekrytering och rehabilitering. Dessa arbetar som regel verksamhetsövergripande. Totalt berörs 476 anställda varav 140 HR - specialister, 113 ekonomer, 100 utvecklingsledare, 42 kommunikatörer, 11 IT och ca 70 övriga specialister/handläggare. Att identifiera och dimensionera specialisterna, i synnerhet utvecklingsledare och övriga specialister, måste ske i nära samarbete med stadsdelsförvaltningarna utifrån deras nuvarande organisation och bedömning av kvarvarande behov. Grundskolan utgör 25 procent och förskolan 19 procent av stadsdelarnas verksamheter på en övergripande nivå. Det är dock stor variation mellan stadsdelarna och fördelningen måste därför göras utifrån stadsdelsnivå. Verksamhetsspecifika I stadsdelarnas verksamheter finns specialister, främst verksamhetsutvecklare som organisatoriskt tillhör grundskolan respektive förskolan. För grundskolans del rör det sig om 86 anställda huvudsakligen utvecklingstjänster och IT-tjänster. Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 17(23)

18 För förskolans del rör det sig om 46 anställda. Ca hälften är utvecklingstjänster, övriga av mer administrativ karaktär med befattning verksamhetssekreterare. Dessa bör i sin helhet följa med vid övergången till de nya förvaltningarna. Administratörer Gemensamma De administratörer som organisatoriskt tillhör gemensamma resurser arbetar med förvaltningsövergripande arbetsuppgifter och kan inte knytas direkt till en specifik verksamhet. Administratörer kan arbeta inriktat mot en eller flera verksamheter eller arbeta funktionsinriktat. Stadsdelarna organiserar sina gemensamma administrativa resurser olika. Totalt rör det sig om 213 anställda som organisatoriskt tillhör gemensamma resurser. Att identifiera och dimensionera gemensamma administrativa resurser måste göras i ett nära samarbete med stadsdelarna utifrån deras nuvarande organisation och bedömning av kvarvarande behov. Hantering av administratörerna i samband med övergång måste göras på ett enhetligt sätt oavsett vilka principer för bemanning av de nya förvaltningarna man kommer överens om. Verksamhetsspecifika I alla stadsdelar finns administratörer som rent organisatoriskt tillhör grundskolan respektive förskolan som arbetar med verksamhetsspecifik administration, ofta är de chefers administrativa närstöd. Dessa bör i sin helhet följa med i övergången till de nya förvaltningarna. På samma sätt bör de administratörer som organisatoriskt tillhör andra verksamheter vara kvar i stadsdelarna i sin helhet. Det finns administratörer som arbetar med både grundskola och förskola. Då ligger de i regel organisatoriskt under grundskolan. Hur fördelningen är mellan dessa kan bara den enskilda stadsdelen avgöra. Totalt för grundskolans rör det sig om 185 anställda. De är i regel knutna till rektor och skolenheter. Variationen är stor mellan de olika stadsdelarna som lägst 6 anställda i Centrum till som flest 33 anställda i Västra Göteborg. För förskolans del rör det sig om totalt 72 anställda inklusive placeringshandläggarna. Även inom förskolan varierar det stort mellan stadsdelarna som lägst 2 anställda i Askim Frölunda - Högsbo till som flest 13 anställda i Västra Hisingen. Inom förskolan är det vanligt att administratörer är knutna till två till tre förskolechefer. Andel anställda i grundskola respektive förskola i stadsdelsförvaltningarna. Stadsdel Andel grundskoleverksamhet Andel förskoleverksamhet Totalt samtliga SDF 24% 19% 131 Angered 29% 23% 132 Östra Göteborg 26% 21% 133 Örgryte-Härlanda 21% 17% 134 Centrum 11% 20% 135 Majorna-Linné 19% 20% 136 Askim-Frölunda-Högsbo 22% 16% 137 Västra Göteborg 30% 19% Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 18(23)

19 Stadsdel Andel grundskoleverksamhet Andel förskoleverksamhet 138 Västra Hisingen 34% 21% 139 Lundby 18% 20% 140 Norra Hisingen 22% 17% Bemanning och omställning Omställning från SDN till en förskoleförvaltning och en grundskoleförvaltning har två dimensioner: Bemanning av de nya förvaltningarna. Hantering av nya förutsättningar och eventuell omställning. Stadsledningskontorets bedömning i nuläget är att den lättaste formen för omorganisation för de grupper som är lätta att identifiera är att göra så små förändringar som möjligt. De skolor och förskolor som idag bedriver verksamhet bör därför gå över till de nya förvaltningarna i stort sett i oförändrat skick; vilket betyder att förskolelärare, lärare och rektorer och de ytterligare grupper som är direktknutna till skolornas arbete, såsom elevhälsa, verksamhetsspecifika specialister etc. enbart kommer att byta plats i organisationsträdet, allt annat lika. Denna omorganisation ligger inom ramen för dessa medarbetares arbetsskyldighet, vilket ger Göteborgs Stad möjlighet att genomföra aktuell förändring genom sin arbetsledningsrätt. Samverkan och riskbedömning krävs dock först. Innan övriga tjänster i de nya förvaltningarna kan besättas behöver förvaltningarnas struktur finnas och uppdragsbeskrivningar vara framtagna. Grundskoleutredningen och förskoleutredningen innehåller flera uppdrag till kommande skolnämnder/förvaltningar. Bland annat har flera förstärkningsområden tagits fram. Dessa behöver finnas med som stöd i framtagande av underlag för bemanning. Genomförandeorganisationen behöver även föra dialog med SDN om hur de ser på sitt grunduppdrag efter en skolreform innan beslut kan fattas. Framtagande av Bemanningsprinciper Ett prioriterat uppdrag för genomförandeorganisationen är att ta fram de principer som ska gälla för bemanningen av de nya förvaltningarna. För att få bäst underlag för beslut bör framtagandet ske i dialog med SDN och berörda fackliga organisationer. Principer bör tas fram tidigt i processen och sedan samverkas med de fackliga organisationerna. Utifrån hur principerna utformas och hur bemanningsstrukturen sedermera kommer att se ut i de nya förvaltningarna kommer SDN behöva hantera kvarvarande medarbetargrupper inom ramen för sitt uppdrag. Rekrytering av förvaltningschefer för de två nya förvaltningarna I förslaget till tid- och genomförandeplan har stadsledningskontoret bedömt att det är angeläget att rekryteringsprocessen för förvaltningscheferna för de två nya förvaltningarna bör startas upp så snabbt som möjligt. Enligt gällande riktlinjer för rekrytering är det normalt ansvarig nämnd som initierar uppstart av en rekryteringsprocess på direktörsnivå. Den tid- och genomförandeplan som nu föreslås bygger på att direktörstjänsterna tillsätts relativt tidigt i processen för att få ett tydligt ansvarstagande i bildandet av de nya organisationerna. Stadsledningskontorets förslag är därför att stadsdirektören får ett sär- Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 19(23)

20 skilt uppdrag att starta rekryteringsprocessen i så god tid att det blir möjligt för de interimistiska nämnderna att under hösten fatta beslut om tillsättande av direktörstjänsterna. Samverkan under genomförandeprocessen De förändringar Staden beslutar sig för ska samverkas med de fackliga organisationerna och riskbedömas innan beslut kan fattas och genomförande påbörjas. Inledningsvis är CSG det naturliga forumet för dessa frågor. När den nya nämnden/förvaltningen är bildad bör genomförandeorganisationen ta initiativ till en förvaltningsövergripande samverkansgrupp. Det är CSG som fattar beslut om en sådan s.k. FÖS. Kommunikation Genomförandeorganisationen kommer att ta fram en kommunikationsplan. Det yttersta kommunikationsansvaret följer linjeansvaret. Ledningskommunikation kräver ett tryggt ledarskap som kan berätta vad som sker och varför. Kommunikationen måste alltid utgå från fakta och fattade beslut. Flera förändringsuppdrag pågår vilket ställer extra krav på ledarskapet och kommunikation. Frågor som berör vad förändringarna innebär och hur de påverkar enskilda och deras jobb kommer att vara vanliga. Målgruppsanalys, budskap och kommunikationskanaler blir därför extra viktig i detta arbete utifrån att skapa förståelse hos flera olika funktioner. Strategin bygger på kommunikation av fakta, vilka beslut som har fattas och hur arbetet fortskrider. Alla ska kunna följa arbetet fortskrider och hur tidplan och process för genomförandet ser ut. Informationsflödet ska vara kontinuerligt och det kan därför vara lika viktigt att också kommunicera att det inte har hänt något nytt i en fråga. En central samordning och talespersoner bedömer stadsledningskontoret är centralt under genomförandet. En viktig del i kommunikationsarbetet är skapa en rimlig delaktighet och förståelse för de förändringar som beslutet innebär. För att underlätta förändringsarbetet har stadsledningskontoret publicerat en temasida på intranätet, under rubriken Förändringsuppdrag i staden, i syfte att samla information om pågående organisationsförändringar. Den kommer att hållas löpande uppdaterad och ska vara en plats dit alla medarbetare och chefer kan hänvisas för den senaste och korrekta informationen. Administrativa system Intraservice har ett IT-ansvar för administrativa system som omfattar systemansvar, systemförvaltning, nätverksadministration, telefoni och support. En omorganisation kräver stora IT-förändringar i behörigheter och organisationstillhörighet. Översyn och anpassning till en gemensam förvaltning av alla berörda kommungemensamma tjänster och it-stöd behöver genomföras. En handlingsplan och kostnadskalkyl behöver tas fram. Verksamhetsutveckling med IT-stöd Digitaliseringen innebär nya möjligheter i arbetet med att utveckla undervisningens kvalitet och för att öka elevernas lärande samt ett effektivare arbetssätt. Rektorer och förskolechefer är viktiga förändringsledare i detta arbete, men den kompetens som krävs finns även utanför skolans värld. För att digitaliseringen ska kunna bidra till önskvärd utveckling krävs både verksamhetskompetens, teknisk kompetens, utökad samverkan med andra aktörer samt omvärldsbevakning. Därför blir det viktigt att i den nya organisationen också tydliggöra ansvar och roller samt strukturerade arbetssätt för digitaliseringsarbetet i de nya förvaltningarna. De nya nämnderna ska, i samverkan med utbildningsnämnden, äga frågan om vad som är målet Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 20(23)

21 med den verksamhetsutveckling som sker, och sedan ingår KoM, SLK och Intraservice i stödkedjan för att förverkliga utvecklingen. Styrande dokument Under genomförandeprocessen ska ett antal nya styrande dokument tas fram och en del befintliga kommer att behöva revideras. En inventering och värdering behöver även göras av olika styrande dokument som hör till verksamhetsområdena samt även andra angränsande styrande dokument för att säkerställa att de blir följsamma mot den föreslagna organiseringen av för- och grundskolområdet. Huvudsakligen kan arbetet med styrande dokument beskrivas enligt följande: Reglementen Reglementen för de nya nämnderna behöver tas fram. Både för interimsnämnderna under omställningsarbetet som i tjänsteutlåtandet beskrivits under rubriken Genomförandeorganisation, samt för de kommande ordinarie nämnderna att träda ikraft Det behöver även ske vissa revideringar i reglementet för stadsdelsnämnderna samt göras en översyn av utbildningsnämndens reglemente och reglementet för social resursnämnd så att dessa blir följsamma mot de nya nämndernas reglementen och inga oklara gränsytor eller luckor uppstår. Den gemensamma strukturen för stadens nämndsreglementen kommer underlätta i detta arbete. Andra styrande dokument inom verksamhetsområdena Genomgång och värdering av om ändringar behöver göras i olika planerande och reglerande styrande dokument inom verksamhetsområdena, utifrån den nya organiseringen ska genomföras. I vissa fall kan det vara tillräckligt med att olika begrepp ändras för att få dem följsamma. Om så är fallet kan det övervägas om det är lämpligt att det sker genom delegation. Övriga styrande dokument som kan behöva revideras Genom den organisatoriska förändringen kommer olika processer att påverkas vilket i sin tur kan leda till att även andra mer angränsande styrande dokument behöver justeras. Det kan röra exempelvis olika reglerande styrande dokument såsom rutiner och anvisningar inom HR-område eller ekonomi. Även arvodesreglementet kommer behöva justeras utifrån den nya organisationen. Prioritering I den rapport som Malmö tog fram efter genomförd organisationsförändring påpekas att det är av betydelse när i tidplanen olika beslut om styrande dokument togs och att vissa styrande dokument borde hanterats tidigare i processen. Bland annat fattades besluten om reglementen för sent i processen och det innebar att delar av omställningsarbetet genomfördes under förutsättning av att kommunfullmäktige skulle fatta beslut i linje med förslaget. Det skapade en osäkerhetsfaktor under arbetet. För att undvika detta bör arbetet med framför allt reglementen prioriteras och beslut fattas i ett relativt tidigt skede i omställningsarbetet. Mot denna bakgrund bedömer stadsledningskontoret att de reglementen som föreslås träda ikraft bör beslutas senast vid årsskiftet 2017/2018. Stadsledningskontorets bedömningar Med den tid- och genomförandeplan som stadsledningskontoret föreslår i detta tjänsteutlåtande bedömer stadsledningskontoret att det är möjligt att kunna etablera två nya Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 21(23)

22 ordinarie nämnder Bedömningen grundar sig dock på att arbetet flyter på som planerat och att beslut tas i den ordning och vid de tidpunkter som planerats. Genomförandeorganisation behöver var flexibel och knyta till sig erforderlig kompetens för att kunna bedriva arbetet effektivt. En kontinuerlig dialog med och vägledning från den politiska beredningen kommer att vara nödvändig för att lösa de uppdrag som kommer att identifieras under genomförandeprocessen. Det finns flera avgörande faktorer för förslaget till tidplan. En faktor är baserad på de ledtider som råder i lokalanskaffningen, samt den historiskt låga vakansgraden. En annan faktor är att genomförandearbetet innehåller ett omfattande HR-arbete med rekrytering och omställning. Ytterligare en faktor är arbetet med att identifiera och hantera gränssnittet mellan de nya nämnderna och främst stadsdelsorganisationen. Med förslaget att inrätta två interimistiska nämnder bedömer stadsledningskontoret att hanteringen av beslutsordning för beslut på nämndsnivå kan komma till stånd under genomförandet. Karaktären på dessa beslut är av utförande natur som exempelvis detaljbudget, HR och verksamhetsfrågor. De tillfälliga nämnderna har inget driftsansvar under denna period utan kan fokusera på ett begränsat men viktigt område. Först när de ordinarie nämnderna träder ikraft övergår driftsansvaret från stadsdelsorganisationen till de nya nämnderna. Stadsledningskontoret föreslår att den politiska beredningen av genomförandeprocessen sker via befintlig berednings- och beslutsstruktur dvs KS, KSAU och PU. Stadsdirektören kommunicerar denna beredning. De ekonomiska konsekvenserna under själva genomförandeprocessen har uppskattats översiktligt i detta beslutsunderlag. Stadsledningskontoret kommer tillbaka med mer konkretiseringar efterhand som förutsättningarna kan bedömas mer i detalj. För att starta upp genomförandeprocessen i enlighet med detta förslag är det dock viktigt att någon form av finansieringsbeslut med rätt att avropa ekonomiska resurser tas nu inledningsvis så att stadsledningskontoret kan starta upp arbetet och bemanna genomförandeorganisationen bland annat. Stadsledningskontoret gör bedömningen att det är angeläget att så fort som möjligt starta upp rekryteringsprocessen av två förvaltningschefer till de nya förvaltningarna. Med anledning av relativt långa ledtider i dylika processer ser stadsledningskontoret behovet av att ge stadsdirektören i uppdrag att starta upp dessa processer för att möjliggöra för de två interimsnämnderna att sedan fatta rekryteringsbesluten under hösten. Särskilt att uppmärksamma är att alla som är berörda av den föreslagna förändringen blir delaktiga och därigenom blir medskapande i denna genomförandeprocess. Den föreslagna tid- och genomförandeplanen förutsätter att beslut fattas skyndsamt i KS/KF så att förverkligande av för- och grundskole- nämnderna kan startas och realiseras enligt föreslagen plan samt tydligt efterkomma de förväntningar, internt såväl som externt, som formulerats på nyordningen av skolorganisationen i staden. Stadsledningskontoret vill slutligen också betona att genomförandeprocessen är en relativt komplex process och under arbetets gång kommer det troligtvis att uppstå förutsättningar och problemområden som inte kunnat identifieras så här tidigt i processen. Stadsledningskontoret får då återkomma med förnyade bedömningar och underlag för ställningstagande på den politiska nivån. Centrala samverkansorganisationen (CSG) CSG har informerats muntligt om stadsledningskontorets förslag till tid- och genomförandeplan för att etablera en förskolenämnd och en grundskolenämnd, torsdagen den 2 Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 22(23)

23 mars. Stadsledningskontoret lämnade också ett förslag till personalorganisationerna att påbörja planeringen av samverkan innefattande bemanningsprinciper på CSG:s ordinarie möte den 23 mars. Detta under förutsättning att kommunstyrelsen bifaller förslaget till tid och genomförandeplan den 15 mars. Stadsledningskontoret Bengt Vänerlöf Planeringsledare Jonas Kinnander Direktör Ledningsstaben Göteborgs Stad Stadsledningskontoret, tjänsteutlåtande 23(23)

24 Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum , Dnr 1876/16 Yrkande från S, M, MP, V, L och KD angående genomförandeplan för central förskoleorganisation Handling Yrkande från S, M, MP, V, L och KD den 8 december Beslut Enligt yrkande från S, M, MP, V, L och KD: 1. Stadsledningsledningskontoret får i uppdrag att skyndsamt ta fram ett förslag på tidsplan för utredning och införande av en central förskolenämnd och förvaltning med överväganden kring övriga organisationsförändringar i staden. 2. Stadsledningskontoret får i uppdrag att så snart som möjligt ta fram en genomförandeplan, beskrivning av de ekonomiska konsekvenserna för genomförande samt riskanalys för en central förskolenämnd och förvaltning. 3. Stadsledningskontoret får i uppdrag att i förslaget till genomförandeplan planera för att ta fram förslag på vilka funktioner och tjänster knutna till förskolesektorn som den nya nämnden bör omfatta. 4. Stadsledningskontoret får i uppdrag att utreda en central resursfördelningsmodell för förskolan. Expedieras Stadsledningskontoret Vid protokollet Lina Isaksson Ordförande Ulf Kamne Justerare Jonas Ransgård 1 (1)

25 Utdrag ur protokoll Sammanträdesdatum , Dnr 1111/15 Redovisning av kommunstyrelsens uppdrag om att genomföra en utredning av styrning och ledning av grundskolan (F-9), grundsärskolan och skolbarnomsorgen i Göteborgs Stad Tidigare behandling Bordlagt den 14 december 2016, 789. Handlingar Stadsledningskontorets tjänsteutlåtande den 30 november Yrkande från S, M, MP, V, L och KD den 8 december Yttrande från SD den 23 november Yttrande från M, L och KD den 14 december Yttrande från MP, S och V den 11 januari Beslut Enligt stadsledningskontorets förslag och yrkande från S, M, MP, V, L och KD: 1. Kommunstyrelsens uppdrag , 329 om att genomföra en utredning av styrning och ledning av grundskolan (F-9), grundsärskolan och skolbarnomsorgen i Göteborgs Stad antecknas och förklaras fullgjort. 2. Stadsledningsledningskontoret får i uppdrag att skyndsamt ta fram ett förslag till tidsplan för införandet av en central grundskolenämnd och förvaltning med överväganden kring övriga organisationsförändringar i staden. 3. Stadsledningskontoret får i uppdrag att så snart som möjligt ta fram ett förslag till genomförandeplan samt riskanalys för överförandet av skolväsendet i SDN till en central nämnd. 4. Genomförandeplanen bygger vidare på de förstärkningsområden som utredningen föreslår och innehåller överväganden kring vilka funktioner och tjänster knutna till utbildningssektorn som den nya nämnden bör omfatta, beskrivning av de ekonomiska konsekvenserna för genomförande samt ett förslag till modell för beräkning av ekonomiska ramar för den kommande nämnden. Protokollsanteckningar Lars Hansson (SD) antecknar som yttrande en skrivelse från den 23 november Representanterna från M, L och KD antecknar som yttrande en skrivelse från den 14 december (2)

26 Representanterna från MP, S och V antecknar som yttrande en skrivelse från den 11 januari Expedieras Stadsledningskontoret Vid protokollet Lina Isaksson Ordförande Ulf Kamne Justerare Jonas Ransgård Göteborgs Stad Kommunstyrelsen, utdrag ur protokoll 2(2)

27 Stadsledningskontoret Diarienummer 0383/17 Bilaga 2 Utredning av förskolan inför överföring till central nämnd

28 Innehåll Innehåll Sammanfattning Förstärkningsområden Inledning och bakgrund Uppdraget Metod och genomförande Organisation Nuvarande organisation styrning och ledning Statlig styrning Förändringar i statlig styrning 2010 och framåt Förskolans organisation och styrning i Göteborg Utveckling och förändringar i organisation, styrning och samordning i Göteborg Systematiskt kvalitetsarbete Sektor utbildnings strategiska utvecklingsområden Verksamheter som samverkar kring barnens situation Analys av styrning och ledning Uppföljning dagens förskoleorganisation SDN-utvärderingen Skolinspektionens erfarenheter och resultat Stadens egen uppföljning Omvärldsbevakning Malmökommissionen Delrapport från Kommissionen för ett socialt hållbart Stockholm Huvudmännens expertråd för skolutveckling Internationellt perspektiv Forskning, utredningar och rapporter om vad som påverkar barns lärande, utifrån ett styrnings- och ledningsperspektiv Styrning stat och kommuner Huvudmannens roll i styrkedjan Förskolechefens roll Likvärdighet och måluppfyllelse utifrån förskolans olika förutsättningar Förstärkningsområden Ökad kvalitet i undervisningen för barns lärande och utveckling genom att: Tydligare ansvar, styrning och ledning för barns lärande och utveckling Sida 2 (76)

29 7.3 Ökad likvärdighet mellan förskolor för att alla barn ska få tillgång till undervisning av hög kvalitet och kompensera för barns olika förutsättningar Identifierade frågor som berörs när ansvaret och resurserna lyfts från stadsdelsnämnderna Berörda verksamheter och funktioner Samverkansfaktorer...70 Bilagor och referenser Bilaga 1: Referenser...73 Bilaga 2: Intervjuer, möten och workshops Sida 3 (76)

30 1. Sammanfattning Förskolan är början på bildnings- och utbildningsresan. Den här utredningen handlar om hur förskolan i Göteborg ska utvecklas för att bli mer likvärdig över staden, och kunna möta de utmaningar en mångfacetterad stad har. Genom att fokusera på utveckling av förskolepedagogiken samt att förskolan och grundskolan samverkar i en lärandeprogression, skapas organisatoriska förutsättningar för en styrning och ledning som gynnar barns utveckling och lärande. Enligt skollagen ska förskolan stimulera barns utveckling och lärande samt erbjuda barnen en trygg omsorg. Verksamheten ska utgå från en helhetssyn på barnet och barnets behov och utformas så att omsorg, utveckling och lärande bildar en helhet. Vidare ska förskolan främja allsidiga kontakter och social gemenskap och förbereda barnen för fortsatt utbildning. (Skollagen 8 kap, 2 ) Förskolan är också tillsammans med pedagogisk omsorg en viktig del i samhällets insatser för att göra det möjligt för föräldrar att förena förvärvsarbete eller studier med föräldraskap. Det konkreta mötet mellan förskolepersonalen och barnen är kvalitetens brännpunkt (Persson, 2015). Samtidigt visar forskning att förskolepersonalens utbildning och kompetens är den enskilt viktigaste kvalitetsfaktorn för barns välmående, utveckling och lärande i förskolan (Sheridan, m.fl. 2009). Utredningens fokus ligger därför på hur förskolesystemet kan skapa bästa möjliga förutsättningar för förskolechef, förskollärare och arbetslag att utveckla en likvärdig förskola med hög kvalitet för barnens lärande och utveckling. Enligt skollagen kan likvärdigheten belysas främst utifrån tre grundläggande aspekter: lika tillgång till utbildning, lika kvalitet på utbildningen och att utbildningen ska vara kompenserande. En förskola som är av hög kvalitet, likvärdig och socialt utjämnande behöver enligt Persson anpassas till barns skilda uppväxtvillkor. Likvärdighet innebär då att alla barn ska få tillgång till en stimulerande lärandemiljö med kunnig och engagerad förskolepersonal som har förmåga att utveckla pedagogiska relationer av hög kvalitet och där alla barn kan använda och utveckla sin potential. (Persson, 2015). Från 2011 och framåt har statens styrning stärkts, både mot huvudman och mot förskolechef. Den förstärkta styrningen har ökat kraven på huvudmannens kapacitet att ta emot och ta ansvar för det statliga uppdraget. Kapacitet krävs i form av hög kompetens och tydlighet i ansvar och roller hos alla som ingår i den lokala styrkedjan; politiker, förvaltning, förskolechef, förskollärare och arbetslag. För att stödja förskolechef och förskollärare i utvecklingen av undervisningen och barnens lärande, behöver styrkedjans alla nivåer finnas med och ta ansvar utifrån sin roll. Forskning pekar på vikten av att hela utbildningssystemet präglas av en stödjande kultur, där det finns en tillit till att verksamhetens resultat omhändertas och används i syfte att stödja och Sida 4 (76)

31 utveckla undervisningen (Fullan, 2008). God kommunikation mellan huvudmannanivåns politiker, tjänstemän, förskolechef, förskollärare och arbetslag skapar tillit och förståelse för varandras roller och är en framgångsfaktor för utveckling. Hur förskolan är organiserad på kommunnivå löser inte alla förskolans utmaningar, men huvudmannen spelar en avgörande roll i att stödja och skapa förutsättningar för förskolechef att skapa en inre organisation på sin förskola som möjliggör ett pedagogiskt ledarskap. Framgångsrika förskolor har en organisation och kultur som gynnar det kollektiva lärandet och en struktur som gör det komplexa arbetet i förskolan hanterbart. Utredningen har utifrån förskolans förutsättningar och med utgångspunkt från skolutredningen 2016, identifierat ett antal områden där det finns behov av förstärkning för ökad kvalitet och likvärdighet i förskolan i Göteborg. Kopplat till varje förstärkningsområde anger utredningen även strategier och förslag till konkreta insatser för att uppnå önskad effekt inom respektive förstärkningsområde. 1.1 Förstärkningsområden De förslag till förstärkningsområden som presenteras i utredningen är väl kända inom forskningen. Även omvärldsbevakningen visar att det går att förbättra undervisningens likvärdighet och kvalitet genom att systematiskt arbeta i linje med dessa områden. Förskolan omfattas av skollagens begrepp undervisning och utbildning. Undervisning definieras som sådana målstyrda processer som under ledning av förskollärare syftar till utveckling och lärande genom inhämtande och utvecklande av kunskaper och värden. Undervisningsbegreppet i förskolan innefattar en vid tolkning där omsorg, utveckling och lärande bildar en helhet. Viktigt att notera är att det redan idag pågår ett arbete inom alla nedan beskrivna områden inom förskolan i Göteborgs stad, och det finns många goda exempel. Frågan är vad som kan göras bättre och hur det går att komma ännu längre? För att nå önskad effekt är det avgörande att arbetet med förstärkningsområdena sker systematiskt, synkroniserat med varandra och med stöd av hela utbildningssystemet. Det handlar om att säkra att förskolans pedagogiska arbete tillgodoser alla barns behov av utveckling och lärande utifrån uppdraget. Utvecklingsarbetet behöver utgå från ett kollegialt lärande, på alla nivåer, baserat på forskning, beprövad erfarenhet och omvärldsbevakning. En förutsättning för att kunna genomföra det utvecklingsarbetet är att det finns tillit och förtroende mellan de olika nivåerna och rollerna i utbildningssystemet. Hela organisationen behöver präglas av att alla nivåer strävar efter att skapa bästa möjliga förutsättningar (utifrån sin roll) för att stödja förskolechef, förskollärare och arbetslag i att utveckla undervisningen Sida 5 (76)

32 Genom en sådan styrning utgör nivån över i styrkedjan ett stöd för nivåerna under, vilket kan beskrivas som en stödkedja, likväl som en styrkedja. Övergripande förstärkningsområden Det första förstärkningsområdet beskriver huvudprocessen och är överordnat de andra förstärkningsområdena, som syftar till att skapa förutsättningar för och förverkliga det första. Varje förstärkningsområde följs av strategier och förslag på insatser, som förklaras tydligare i kapitel 7 i utredningen. 1. Ökad kvalitet i undervisningen för barns lärande och utveckling genom att: Utveckla den strategiska kompetensförsörjningen Utveckla kollegialt lärande och samarbetskultur på alla nivåer, baserat på forskning, beprövad erfarenhet och omvärldsbevakning Utveckla och stärka förskolechefens förutsättningar för ett pedagogiskt ledarskap Öka barns och vårdnadshavares inflytande och delaktighet 2. Tydligare ansvar, styrning och ledning för barns lärande och utveckling, genom att: Fokusera på de nationella målen och utveckling av undervisningen Renodla uppdrag, roller och ansvar i hela organisationen Utveckla och säkra ett systematiskt kvalitetsarbete 3. Ökad likvärdighet mellan förskolor för att alla barn ska få tillgång till undervisning av hög kvalitet och kompensera för barns olika förutsättningar genom att: Främja integration och mångfald i stadens förskolor, samt utveckla undervisningen för att gynna barn från socioekonomiskt svaga förhållanden Resursfördela för ökad likvärdighet Öka andelen förskollärare i områden med stora utmaningar Utveckla en inkluderande förskola Förslag som baseras på forskning, omvärldsbevakning och egen verksamhet Kunskapsunderlagen till förstärkningsområdena har samlats in genom samtal och intervjuer med den egna organisationen och verksamheten samt genom att studera forskning och samtal med forskare inom området Underlag har också hämtats in genom att omvärldsbevaka hur Sida 6 (76)

33 andra kommuner gjort för att utveckla förskolans pedagogiska arbete så att det gynnar alla barns lärande och utveckling. Förslag som rör struktur och kultur För att lyckas inom de tre förstärkningsområdena rekommenderar utredningen både strukturella och kulturella förändringar. Exempel på strukturella förändringar är organisatoriska förutsättningar för förskolechefens pedagogiska ledarskap, förtydligande av yrkesrollerna i förskolan samt resursfördelning för ökad likvärdighet. Exempel på kulturella förändringar är ett ökat fokus på kollegialt lärande och samarbetskultur, samt en stödjande kultur i hela organisationen som präglas av tillit och förtroende, där resultat används för att stödja utvecklingen av verksamheten. Konsekvenser för samverkan Oavsett organisering av förskolan är det viktigt att omhänderta och utveckla befintlig lokal samverkan, både mellan sektorer, men också med andra huvudmän och hälso- och sjukvården, inte minst utifrån att kunna ge alla barn goda uppväxtvillkor. Socialtjänst och andra verksamheter som samverkar med förskolan kring barns situation ser förskolan som en viktig samarbetsaktör. I samtal med verksamheterna kan flera väl fungerande samverkansområden identifieras. Oavsett på vilken nivå samverkan sker, lokalt eller centralt, framgår att fungerande samverkan bygger på en tydlighet kring styrning, struktur och samsyn. Erfarenhet visar att även väl fungerande samverkansstrukturer riskerar att slås sönder vid omorganisationer. För att minska den risken, rekommenderar utredningen att identifierade samverkansområden bevaras, och vid behov utvecklas, inför en övergång till ny organisation för förskolan. Det kräver i sin tur att det i planeringsarbetet inför en omorganisation ingår ett tydligt uppdrag om att skapa struktur och ledning inom varje samverkansområde, som sedan kan tas med in i den nya organisationen. Frågor som berörs när ansvaret för förskolan lyfts från stadsdelarna Det finns ett antal frågor, verksamheter och funktioner som berörs vid en omorganisation av förskola till en egen nämnd och förvaltning. Utredningen identifierar funktioner och frågor som behöver beredas och utredas ytterligare vid en sådan förändring. Inom ramen för den här utredningen görs inga ställningstaganden om hantering eller placering av de nämnda verksamheterna eller funktionerna. Det blir aktuellt först i ett genomförandearbete. Läshänvisning och disposition: De medskick och rekommendationer utredningen vill rikta till en ny nämnd finns beskrivna i kapitel 7 och kapitel 8. De underlag som leder fram till dessa rekommendationer redogörs för i tidigare kapitel i utredningen. Det handlar om styrning och ledning i nuvarande organisation, uppföljning av dagens förskoleorganisation, och slutsatser från omvärldsbevakning och forskning Sida 7 (76)

34 Kapitel 1 består av en sammanfattning av utredningens slutsatser och de förstärkningsområden utredningen vill skicka med till en framtida förskolenämnd och förskoleförvaltning. Kapitel 2 (Inledning och bakgrund) beskriver hur uppdraget till förskoleutredningen sett ut och hur utredningen gått tillväga med metod och genomförande. Kapitel 3 handlar om styrning och ledning i nuvarande organisation. Förslag på förbättringar presenteras i kapitel 7. I kapitel 3 beskrivs styrning och ledning utifrån stadsdelsreformen 2011, och hur den utvecklats fram till idag. Kapitel 4 är en uppföljning av dagens förskoleorganisation. Förutom den SDN-utvärdering som genomförts tittar utredningen även på vad Skolinspektionen och den egna organisationen säger om hur det går. Kapitel 5 fokuserar på omvärldsbevakning. Malmö och Stockholm har varit av särskilt intresse, men utredningen tittar även på nationella utredningar och rapporter. Kapitel 6 beskriver vad forskning, utredningar och rapporter säger om vad som påverkar barns utveckling och lärande, utifrån ett styrnings- och ledningsperspektiv. Utredningen tittar till viss del även på organisationsforskning. Kapitel 7 beskriver de förstärkningsområden utredningen skickar med till en framtida förskolenämnd och förskoleförvaltning. Kapitel 8 identifierar ett antal frågor som berörs när ansvaret och resurserna lyfts från stadsdelsnämnderna. Det blir en ny nämnds uppgift att tillsammans med förvaltningsledningen och verksamheterna planera för organisation, samt att utveckla processer för styrning, ledning, utveckling och uppföljning av verksamheten som gynnar barns utveckling och lärande. De medskick förskoleutredningen vill betona med fokus på ovanstående inför bildandet av en förskolenämnd och förskoleförvaltning finns beskrivna i kapitel Inledning och bakgrund 2.1 Uppdraget Kommunstyrelsen beslutade , enligt ett yrkande från S, M, MP, V, L och KD att ge stadsledningskontoret i uppdrag att skyndsamt ta fram ett förslag på tidplan för utredning och införande av en central förskolenämnd och förvaltning med överväganden kring övriga organisationsförändringar i staden Sida 8 (76)

35 Stadsledningskontoret fick i uppdrag att så snart som möjligt ta fram en genomförandeplan, beskrivning av de ekonomiska konsekvenserna för genomförandet samt riskanalys för en central förskolenämnd och förvaltning. Vidare beslutade kommunstyrelsen att ge stadsledningskontoret i uppdrag att i förslaget till genomförandeplan planera för att ta fram förslag på vilka funktioner och tjänster knutna till förskolesektorn som den nya nämnden bör omfatta, samt att utreda en central resursfördelningsmodell för förskolan. Denna utredning om förskolan ingår som bilaga i stadsledningskontorets tjänsteutlåtande Tid- och genomförandeplan för översyn av Göteborgs Stads för- och grundskolor, Dnr 0383/17., tillsammans med tidigare utredning om grundskolan, Dnr 1111/15, utgör en grund som förslag till genomförandeplan bygger vidare på. Avgränsningar Utredningen går inte i första hand in på det pedagogiska arbetet i barngrupperna. Den går inte heller in på samverkan med vårdnadshavare och fackliga organisationer, utan handlar om hur styrkedjan ska skapa förutsättningar för förskolechef, förskollärare och arbetslag att utveckla undervisningen. Förtroendefulla relationer mellan förskolan och vårdnadshavare är viktiga för verksamhetens måluppfyllelse, likväl som förtroendefulla relationer mellan arbetsgivare och fackliga organisationer är viktiga för utveckling av verksamheter och arbetsplatser. Det gäller oavsett organisation. Det nuvarande utredningsuppdraget handlar om att, med fokus på styrning och ledning, utreda förutsättningarna för förskoleverksamheten att utvecklas och förverkliga intentionerna i kommunstyrelsens beslut och statliga styrdokument för förskolan. Däremot handlar det inte om hur en framtida organisation ska se ut eller hur själva genomförandet ska gå till. Att utreda och organisera genomförandet tillhör ett framtida uppdrag. överlämnas till kommunstyrelsen den 15 mars Metod och genomförande Utredningens slutsatser bygger på underlag från i huvudsak tre områden: Forskning, omvärldsbevakning och studier/analys av den egna organisationen. Utredningens fokus ligger på att identifiera vad i styrning och ledning som gynnar barns lärande och utveckling, och i vilken mån organisationsformen har betydelse och skapar förutsättningar för en sådan styrning och ledning. Göteborgs stadsdelsnämnder omorganiserades Denna omorganisering utvärderades Förutom SDN-utvärderingen, finns ett antal rapporter och inspektioner som värderar hur det går för förskolan i Göteborg Sida 9 (76)

36 För att säkerställa att bilden av den egna organisationen inte bara ges av utomstående, har stadsledningskontoret i sitt arbete med utredningen - trots den korta utredningstiden - varit mån om att även involvera företrädare från stadsdelsförvaltningarnas utbildningssektorer, men även från andra sektorer som berörs då ansvaret för förskolan lyfts från stadsdelsnämnden. Förutom arbete i befintliga sektors- områdes- och förskolechefsgrupperingar, har även den fackliga referensgruppen bidragit med underlag utifrån frågeställningar inom ramen för utredningen. Slutsatser från forskning har inhämtats genom inläsning av litteratur, utredningar och rapporter, men också genom intervjuer med forskare från Göteborgs universitet och Malmö högskola. När det gäller omvärldsbevakningen, så har den skett dels genom inläsning av styrdokument, material och dokumentation, dels genom studiebesök och intervjuer. Malmö stad har varit av extra intresse, då Malmö genomfört en liknande omorganisering där förskolan lyfts från stadsdelsnämnderna till en egen nämnd och förvaltning. Genom att studera vår egen organisation och dess utveckling över tid, omvärlden och vad forskningen inom ämnet säger, är utredningens intention att ge ett väl underbyggt underlag med tillhörande analys för förslag till utvecklingsområden och förstärkningar. 2.3 Organisation Utredningen har letts av en styrgrupp, bestående stadsdirektörens ledningsgrupp. Till utredningen har dessutom funnits en facklig referensgrupp. Utredningen har använt befintlig organisation som avstämningsyta, och bland annat genomfört samtal och workshops med sektors-, områdes- och förskolechefer inom sektor utbildning och chefer inom sektor Individ- och familjeomsorg, för att inhämta kunskapsunderlag och erfarenheter om samverkan kring barns situation. Det praktiska arbetet med utredningen har genomförts av en arbetsgrupp under ledning av en utredningsledare. 3. Nuvarande organisation styrning och ledning Utredningen belyser styrning, ledning och samordning av förskolan i ett brett perspektiv och ger, utifrån de fakta och underlag som framkommer, förslag på förbättringar av organisation och styrning. Förslag på förbättringar presenteras i kapitel 7. I detta kapitel beskrivs kommunal styrning och ledning av förskolan i nuvarande organisation, från stadsdelsreformen 2011 och fram till idag. Styrningen av förskolan är inte bara är en kommunal angelägenhet. Därför inleds kapitlet med ett avsnitt om den statliga styrningen och hur den utvecklats sedan Sida 10 (76)

37 3.1 Statlig styrning Mål, krav och riktlinjer för skolväsendet beslutas av riksdagen och regeringen. Målen för utbildningen finns i skollagen, läroplanen och andra författningar som styr verksamheten. Ytterst handlar styrningen om att alla barn ska erbjudas en likvärdig utbildning av hög kvalitet oberoende av bostadsort, kön och social eller ekonomisk bakgrund. Likvärdig utbildning innebär inte att den ska vara likformig eller att alla barn ska få lika mycket resurser. Likvärdig utbildning innebär istället att utbildningen och undervisningen ska utformas så att varje barn ges de förutsättningar de behöver för att utvecklas så långt som möjligt utifrån sina egna möjligheter. Förskolan har alltså en viktig utbildningspolitisk betydelse såsom det första steget i utbildningssystemet samtidigt utgör förskolan tillsammans med pedagogisk omsorg en central del av svensk social- och familjepolitik. Förskolans uppdrag har mer om mer förskjutits till utbildningsuppdraget. Men förskolan och pedagogisk omsorg ska alltjämt också uppfylla det familjepolitiska uppdraget att göra det möjligt för föräldrar att förena förvärvsarbete eller studier med föräldraskap. Enligt skollagen ska barn erbjudas förskola i den omfattning det behövs med hänsyn till föräldrarnas förvärvsarbete eller studier. Förskolans uppdrag avgränsas dock till att inte gälla kvällar, nätter och helger. Kommunen ska istället sträva efter att erbjuda pedagogisk omsorg till barn som behöver det på tider som förskolan inte är öppen. Sammanfattningsvis anger staten vilket ansvar och vilka uppgifter som ligger på hemkommunen, huvudmannen respektive förskolechef, förskollärare och arbetslag samt att det i varje kommun ska finnas en eller fler nämnder som ska fullgöra kommunens uppgifter enligt skollagen. I övrigt står det kommunen fritt att forma sin organisation. Styrsystemet för skolväsendet Ett utmärkande drag för det statliga styrsystemet är den så kallade dubbla styrningen. Den ena delen av styrningen är att staten ger huvudmännen i uppdrag att skapa förutsättningar för att de nationella målen uppnås och även i övrigt ta det yttersta ansvaret för att utbildningen genomförs i enlighet med skollagen och andra bestämmelser. Huvudmannen ska skapa förutsättningar för utbildningen, tilldela resurser, följa upp och utvärdera måluppfyllelsen och vid behov säkerställa att förbättring av verksamheten sker så att de nationella målen och riktlinjerna uppfylls. Den andra styrningen som finns i förskolans läroplan innebär uppdrag från riksdag och regering direkt till förskolechef, förskollärare och arbetslag att utforma en verksamhet på sin förskola. Skollagen I skollagen finns grundläggande bestämmelser som beskriver kommunens ansvar och där står bland annat att förskolan är en del av skolväsendet (en egen skolform) och ska stimulera barns utveckling och lärande samt erbjuda barnen en trygg omsorg. I all utbildning ska barnets bästa vara utgångspunkt. En annan viktig grundprincip är att förskolan ska erbjuda möjlighet till delaktighet och inflytande för barn och vårdnadshavare. I skollagen skrivs att barngrupperna Sida 11 (76)

38 ska ha en lämplig sammansättning och storlek och att barnen erbjuds en god miljö. Endast förskollärare får ansvara för undervisningen, men det får finnas annan personal med sådan utbildning eller erfarenhet att barnens utveckling och lärande främjas. Lokaler och utrustning ska finnas för att syftet med utbildningen ska kunna uppfyllas. Förskolans läroplan Sedan hösten 1998 har förskolan en egen läroplan som reviderades 2010 och I läroplanen står det om förskolans värdegrund och vilka mål och uppdrag förskolan har. En viktig utgångspunkt är att leken är viktig för barns lärande och utveckling. Där står också att förskolan ska sträva efter att varje barn utvecklar sin motorik, koordinationsförmåga och kroppsuppfattning. Vidare ska barn utveckla sin matematiska och språkliga förmåga samt att föra och följa resonemang samt utveckla sin förståelse för naturvetenskap och samband i naturen. Arbetslaget ska skapa ett demokratiskt klimat samt att varje barn ska få sina behov respekterade och tillgodosedda och få uppleva sitt eget värde. Förskolans verksamhet ska utgå ifrån barnens erfarenheter, intressen, behov och åsikter och barnen ska få möjlighet att utveckla sin kulturella identitet. Förskolan ska också medverka till att barn med annat modersmål än svenska får möjlighet att utveckla både det svenska språket och sitt modersmål. Barn ska oavsett kön eller könstillhörighet ha samma möjligheter att pröva och utveckla förmågor och intressen utan begränsningar utifrån stereotypa könsroller. Förskolans verksamhet ska i sin helhet följas upp och utvärderas. Allmänna råd Som en komplettering till läroplanen har Skolverket också beslutat om ett antal allmänna råd för förskolan. De allmänna råden rör prioriterade områden som Skolverket identifierat som viktiga att ge stöd och vägledning i. Syftet är att de ska göra det enklare och tydligare för förskolorna hur man i vardagen arbetar med det som läroplanen lyfter upp och nå de mål som finns. Råden ska följas om förskolan inte handlar på ett annat sätt som gör att kraven i bestämmelserna uppfylls. Det finns: allmänna råd om måluppfyllelse i förskolan (2017) allmänna råd för arbete mot diskriminering och kränkande behandling (2012) allmänna råd för systematiskt kvalitetsarbete -för skolväsendet (2012) De nyligen reviderade allmänna råd om måluppfyllelse i förskolan, har särskilt fått fylligare skrivningar kring barngruppernas storlek och förskollärarens ansvar för undervisningen. Det är angeläget att det inte blir för många relationer för barnen att förhålla sig till under en dag. Tillsammans påverkar personalens utbildning och kompetens, personaltätheten relaterat till antal barn, barngruppens sammansättning och den fysiska miljön vad som kan anses vara Sida 12 (76)

39 en lämplig storlek på barngruppen. En faktor som påverkar när en barngrupp kan anses ha en lämplig storlek är barngruppens sammansättning. Med barngruppens sammansättning menas till exempel barnens åldrar, andelen barn i behov av särskilt stöd i sin utveckling, andelen barn med annat modersmål än svenska och barnens närvarotider. Dessutom är den fysiska miljön en faktor som påverkar när en barngrupp kan anses ha en lämplig storlek. Om den fysiska miljön begränsar möjligheterna att bedriva en utbildning uti-från läroplanens mål behöver det vara färre barn i barngruppen. Som riktmärke för antal barn i en barngrupp rekommende-rar Skolverket 6 12 för barn i åldern 1 3 år respektive 9 15 för barn i åldern 4 5 år. Riktmärket ska tolkas som något att förhålla sig till och inte något statiskt. Enligt Skolverket kan det alltså vara både färre eller fler barn i en barngrupp än vad riktmärket anger, beroende på hur väl de tidigare nämnda faktorerna fungerar tillsammans. Skolverket, Skolinspektionen och Specialpedagogiska skolmyndigheten (SPSM) är statliga förvaltningsmyndigheter som alla har till huvuduppgift att bidra till att all utbildningen är likvärdig, har god kvalitet och bedrivs i en trygg miljö. Skolverket genom att ta fram föreskrifter och förordningar, genomföra uppföljningar och utvärderingar samt hantering av statsbidrag. Skolinspektionen genom tillsynsansvaret över kommunala huvudmän i skolväsendet. SPSM genom råd och stöd till huvudman, förskolechefer, förskollärare och arbetslag för att barn oavsett funktionsförmåga ska få förutsättningar att nå målen för sin utbildning. Hemkommunens ansvar Hemkommunen är ansvarig för att alla barn i kommunen som ska erbjudas förskola erbjuds detta om deras vårdnadshavare önskar det. Barn ska från och med ett års ålder erbjudas förskola i den omfattning som det behövs med hänsyn till föräldrarnas förvärvsarbete eller studier. Barnet kan även ha ett eget behov av att få plats i förskolan på grund av familjens situation i övrigt. Utöver detta ska barn även erbjudas förskola om de av fysiska, psykiska eller andra skäl behöver särskilt stöd i sin utveckling i form av förskola. Barnet ska erbjudas plats vid en förskoleenhet så nära barnets eget hem som möjligt. Kommunen ska ta skälig hänsyn till vårdnadshavarnas önskemål om placering vid en viss förskoleenhet. Föräldrarna kan tacka nej exempelvis om verksamheten drivs med en viss konfessionell eller pedagogisk inriktning som de inte ställer sig bakom. En kommun kan också erbjuda barnet motsvarande utbildning i en fristående förskola. När vårdnadshavare har anmält önskemål om förskola med offentlig huvudman ska kommunen erbjuda barnet plats i förskola inom fyra månader. Hemkommunen ansvarar också för att utbildning i förskola kommer till stånd i sådan omfattning att alla barn har rätt att gå i förskola från tre års ålder. Barn som av fysiska, psykiska eller andra skäl behöver stöd i sin utveckling i form av förskola ska skyndsamt erbjudas plats. Huvudmannens ansvar Huvudman för förskola är antingen en kommun eller en enskild aktör som fått godkännande Sida 13 (76)

40 av kommunen. Kommunen är huvudman för sina förskolor. I kommunerna är det kommunfullmäktige som har huvudmannaansvaret. Detta ansvar kan inte delegeras. I skollagen anges dock att det i varje kommun ska finnas en eller flera nämnder som ska fullgöra kommunens uppgifter för utbildningsverksamhet. Kommunfullmäktige beslutar om vilka uppgifter som ska fördelas. Nämnden eller nämnderna har därigenom verksamhetsansvar inför kommunfullmäktige. Nämnden i sin tur fördelar det operativa uppdraget till tjänstemän där en förvaltningschef eller motsvarande är ansvarig inför nämnden. Förskolechefens och förskollärarens ansvar På den lokala nivån är det förskolechefen som, utifrån det statliga myndighetsansvaret reglerat i skollagen, leder och samordnar det pedagogiska arbetet. Förskolechefen beslutar om sin förskolas inre organisation och ansvarar för att fördela resurser inom enheten efter barnens olika förutsättningar och behov. Förskolechefen har ansvar för att barnet får särskilt stöd om de behöver. Ansvaret för att se till att utreda barnets behov ligger på hälso- och sjukvården. Vid varje förskoleenhet ska det bedrivas ett systematiskt kvalitetsarbete med barnens och vårdnadshavarnas inflytande. Förskolechefen ansvarar för att det finns ett eller flera forum för samråd. Förskolan omfattas av skollagens begrepp undervisning och utbildning. Undervisning definieras som sådana målstyrda processer som under ledning av förskollärare syftar till utveckling och lärande genom inhämtande och utvecklande av kunskaper och värden. Vidare står det att omsorg och lärande ska bilda en helhet och att förskolan ska arbeta med social gemenskap och förberedelser för fortsatt utbildning. Undervisningsbegreppet i förskolan innefattar en vid tolkning där omsorg, utveckling och lärande bildar en helhet. Lek är en central del i undervisningen och kan dels vara spontan, initierad av barn eller initierad av pedagogerna i arbetslaget. Tillgång till olika former av material och utrustning ska möjliggöra för barnen att utforska och undersöka fenomen och företeelser i omgivningen och ge rika tillfällen till utveckling och lärande. Ett varierat innehåll i undervisningen och närvarande pedagoger som utmanar och stimulerar barnens lekar och aktiviteter, är således en förutsättning för att man ska kunna genomföra undervisningen efter skollagen samt läroplanens intentioner. Undervisningsbegreppet har betydelse för regleringen av den personal som finns för undervisning i förskola. Enligt skollagen är det endast den som är legitimerad förskollärare med behörighet att undervisa i förskola som får bedriva undervisning i förskolan. Det anges också i skollagen att en legitimerad förskollärare har ansvar för den undervisning som han eller hon bedriver. Utöver förskollärare får det i undervisningen användas annan personal med sådan utbildning eller erfarenhet att barnens utveckling och lärande främjas. Det innebär att förskolechefen i praktiken leder de förskollärare som ansvarar för arbetslagets pedagogiska arbete. Förskollärarens ansvar att leda arbetslaget är unikt inom utbildningsområdet Sida 14 (76)

41 Uppdraget att leda sina kollegors pedagogiska arbete är ett mer långtgående ansvar än vad exempelvis förstelärarnas uppdrag i skolan innebär. Det innebär en annan utmaning i förskolechefens uppdrag jämfört med rektorerna. Kvalitetsarbete för likvärdighet, delaktighet och dialog För att säkerställa kvalitet och likvärdighet i utbildningen anger skollagen att huvudmän och förskoleenheter ska bedriva ett systematiskt kvalitetsarbete. Kvalitetsarbetet ska vara inriktat på att de nationella målen för utbildningen uppfylls. Syftet är också att skapa delaktighet och dialog om måluppfyllelsen och om orsakerna till eventuella brister. Eftersom ansvaret för utbildningen är uppdelat krävs en god kommunikation mellan de olika nivåerna. Kommunen behöver i egenskap av huvudman för utbildningen ha god insikt i utbildningens resultat och huruvida de förutsättningar som ges till förskolecheferna är tillräckliga och lämpliga. Det är viktigt att uppmärksamma att vårdnadshavare och barn ska vara delaktiga i det systematiska kvalitetsarbetet. Huvudmän och förskoleenheter ska systematiskt och kontinuerligt följa upp att verksamhetens pedagogiska processer skapar förutsättningar för alla barns utveckling. Utgångspunkten för de pedagogiska processerna ska utgå från uppdragen i nationella målen. Systematiskt och kontinuerligt innebär att arbetet ska bedrivas strukturerat och uthålligt med fokus på en långsiktig utveckling. Varje huvudman och varje förskoleenhet ska därför skapa sina former och rutiner för arbetet. Utgångspunkten är alltid densamma, att identifiera utvecklingsområden i de pedagogiska processerna som stödjer barns utveckling mot de rättigheter de har enligt de nationella uppdragen. Det finns inget som hindrar att man inom huvudmannens och enhetens systematiska kvalitetsarbete även formulerar och följer upp egna mål. Målen får dock inte strida mot eller sänka nivån på de nationella målen. I dokumentationen av arbetet är det också viktigt att skilja på de nationella målen och andra uppsatta mål. 3.2 Förändringar i statlig styrning 2010 och framåt Skollagen som började tillämpas 2011 stärkte statens styrning mot huvudman och befattningen förskolechef infördes som en ny nivå i styrningen. Förskolan blev en egen skolform, som första steg i utbildningssystemet. Det tillkom nya skrivningar för att öka barn och vårdnadshavares inflytande samt rättssäkerheten i utbildningen. I den nya lagen och sen den reviderade läroplanen (rev 2011) fick förskolechefen ett särskilt ansvar för delaktighet och inflytande. Förskolechefens ansvar, befogenheter och beslutsrätt trädde i kraft exempelvis genom ansvar för den egna förskolans inre organisation och för personalens kompetensutveckling. Med revideringen av läroplanen 2011, tillkom ytterligare regleringar av förskolans inre organisation med införandet av tre nivåer för styrningen: förskolechefen, förskolläraren, arbetslaget. Denna förändring i styrningen har förändrat både förskolechefens och förskollärarnas ansvarsområden väsentligt Sida 15 (76)

42 I läroplanen skiljer man mellan mål och riktlinjer. Målen anger inriktningen på förskolans arbete och den förväntade kvalitetsutvecklingen på förskolans arbete. Riktlinjerna för personalen i förskolan anger dels förskollärares ansvar för att arbetet sker i enlighet med målen i läroplanen, dels den skyldighet som vilar på var och en i arbetslaget. Alla som arbetar i förskolan ska följa de normer och värden som anges i förskolans läroplan och bidra till att förskolans uppdrag genomförs. Ser man till riktlinjerna är det inte helt lätt att skilja ut vad förskollärare har för specifikt ansvar. I stort sett allt som förskolläraren ansvarar för återkommer som uppdrag till arbetslaget. 3.3 Förskolans organisation och styrning i Göteborg Nuvarande organisation, 10 stadsdelsförvaltningar Nuvarande förskoleorganisation grundades i samband med införandet av ny stadsdelsorganisation januari 2011, då staden gick från 20 stadsdelar till 10. Ansvaret för förskolan förändrades inte i och med stadsdelsreformen Enligt reglementet fortsatte stadsdelsnämnden att: handha de uppgifter som enligt skollagen och andra författningar ankommer på kommun och som avser förskola, förskoleklass, grundskola, grundsärskola, fritidshem och annan pedagogisk verksamhet och som ej tillagts annan nämnd. I samband med omorganisationen införde alla stadsdelar en mer enhetlig struktur och linjeorganisation med samma hierarkiska nivåer. Två av de nya nivåerna var sektors- och områdeschefsnivån. I rollen som sektorschef ingår, förutom ansvaret för sektor utbildning i sin stadsdel och att delta i förvaltningsledningens arbete, även ansvar för att samordna och strategiskt planera utbildningsfrågor utifrån ett helastaden uppdrag. Områdeschefens roll är i första hand att ansvara för drifts- och operativa frågor inom sitt område i stadsdelen organiserade ca hälften av stadsdelarna förskola och skola under gemensamt ansvar i geografiska områden, medan de övriga stadsdelarna organiserade förskola och skola i olika funktioner. Vid omorganisationen av stadsdelarna lyftes också ansvaret för måltid, städ och fastighetsservice bort från förskolechef och sektor utbildning och placerades under sektor Kultur och Fritid. Stödfunktionerna i stadsdelarna delades in i tre avdelningar; HR, Ekonomi och Utveckling. Utvecklingsavdelningen tillkom 2011, med syftet att bland annat fungera som stöd inom olika områden, såsom lokaler, säkerhet, miljö, kommunikation, stadsutveckling och folkhälsa. Det fanns också stadsdelar som inrättade en funktion inom utbildningssektorn för att arbeta med strategiska lokalförsörjningsfrågor av förskolor och skolor, men även som ett nära stöd till förskolechef i mer praktiska lokalfrågor. Både ekonomi- och HR - avdelningarna har ett riktat stöd direkt mot sektor utbildning, även om organisationen och omfattningen av stödet skiljer sig åt mellan stadsdelarna. Liksom Sida 16 (76)

43 stadsdelsdirektörer, sektors- och områdeschefer, ingår också stödfunktionernas chefer och specialister i så kallade 10-grupper för att samordna stadengemensamma frågor inom sin funktion. Organisatoriska förutsättningar för förskolechef Ledningsorganisation och stöd runt förskolechef varierar i staden. Alla stadsdelar har ett ekonomi- och HR - stöd kopplat till sektorn och förskolechef, även om det varierar i vilken form och omfattning. Det finns också skillnader i vilket stöd förskolecheferna har i lokal- och fastighetsfrågor. Enligt 2016 års statistik är det genomsnittliga antalet medarbetare per förskolechef 37 och variationen ligger mellan 26 och 45 medarbetare. Det genomsnittliga antalet medarbetare per enhetschef sett till hela SDN är 32. Många chefer inom förskolan har sin verksamhet geografiskt spridd med konsekvensen att inte ha fysiskt nära till sina medarbetare. Det finns 396 förskolor och 164 förskolechefer i tjänst, vilket betyder att det i genomsnitt är ca 2,5 adresser per förskolechef. Antalet förskolor/förskolechef varierar mellan olika stadsdelar och beror på storleken på förskolan. Personalrörligheten bland förskolechefer avviker inte i förhållande till andra verksamheter. Förskolechefer har mindre administrativt stöd jämfört med rektorer i grundskolan. Det har mellan tillkommit ett antal verksamhetsutvecklartjänster som är knutna till förskolan, men inte i samma uträckning som inom grundskolan där det har tillkommit betydligt fler. Några stadsdelar har påbörjat ett arbete med att anställa försteförskollärare och fler kommer att införas under våren Försteförskollärare är inte statligt reglerat på samma sätt som inom grundskolan utan finansieras helt med egna kommunala medel. Huvuddelen av denna tjänst är undervisning och att arbeta barngruppsnära i syfte att utveckla undervisningen. Pedagogisk omsorg (Familjedaghem) i Göteborgs Stad Förskoleverksamheten vänder sig till barn som inte går i skolan och bedrivs i form av förskola, pedagogisk omsorg (från 1 juli 2009 ersattes begreppet familjedaghem av pedagogisk omsorg) och öppen förskola. Kommunstyrelsen beslöt 2012 att pedagogisk omsorg ska finnas i alla stadsdelar och att det ska finnas en valmöjlighet för vårdnadshavare att välja förskola eller dagbarnvårdare. Kravet är att kvaliteten ska vara god, för att kunna vara ett fullgott alternativ. I samband med beslutet skrevs gemensamma riktlinjer för alla dagbarnvårdare och stadengemensamma informationsfoldrar togs fram, så att vårdnadshavarna fick samma information i alla stadsdelar. I Göteborgs tio stadsdelar finns det i dag 114 anställda dagbarnvårdare. Under 2000-talet har antalet dagbarnvårdare successivt minskat i de flesta stadsdelar i staden. Västra Hisingen har 60 dagbarnvårdare och närmast efter i antal kommer Norra Hisingen med Sida 17 (76)

44 Angered Ö. Gbg Ö-H Centrum M-L A-F-H V. Gbg V. His Lundby N. Hista Antal dagbarnvårdare per stadsdel, Källa: SLK I Biskopsgården har verksamhetsformen pedagogisk omsorg värnats. När Biskopsgården slogs ihop med Torslanda 2011 och blev Västra Hisingen fortsatte utvecklingsarbetet gemensamt, vilket har resulterat i en god fortsatt utveckling av denna verksamhetsform. Staden strävar efter att alla dagbarnvårdare ska ha en pedagogisk utbildning och försöker skapa möjligheter för dem som inte har. Staden har ett samarbete med Studium så att dagbarnvårdarna kan läsa kurser för att skaffa barnskötarbehörighet. Flertalet av dagbarnvårdarna har en pedagogisk utbildning, de flesta är barnskötare, men det finns också förskollärare, fritidspedagog och lärare representerade. Av barnskötarna är det många som gått den fördjupade barnskötarutbildningen på Studium. Under flera år har dagbarnvårdarna erbjudits fortbildning på Universeum i naturvetenskap och teknik. Alla dagbarnvårdarna har också fått lärarpass som innebär att de kan besöka Universum regelbundet. En förskolechef från Västra Hisingen har ett uppdrag på 20 procent att hålla samman och likrikta verksamheten i staden. Förutom att sammankalla och leda nätverket för chefer som har ansvar för pedagogisk omsorg, ingår i uppdraget att stödja nya chefer inom denna verksamhet. Dessutom ingår i uppdraget att ansvara för fortbildning för dagbarnvårdarna samt att vara sakkunnig kring frågor som dyker upp kring verksamheten. Förskolechefen ingår också i ett riksnätverk som representant för Göteborg. Förskolecheferna för pedagogisk omsorg samlas några gånger per år i ett stadenövergripande nätverk. Här kan man samarbeta och lyfta frågor som berör verksamhetens specifika frågor. En gång per år arrangerar Göteborg en nätverksträff för chefer för pedagogisk omsorg i olika kommuner i Västra Götalandsregionen. Öppna förskolan Öppna förskolan regleras i skollagen kap 25. En öppen förskola är ett komplement till förskola och pedagogisk omsorg. En öppen förskola ska erbjuda barn en pedagogisk verksamhet i samarbete med de till barnen medföljande vuxna samtidigt som de vuxna ges möjlighet till social gemenskap. Öppna förskolan är en kostnadsfri mötesplats där familjer kan få hjälp, stöd och utbyta erfarenheter. Hit kommer föräldrar med barn i åldern 0-6 år utan att boka tid eller vara inskrivna. Allmänna råd och riktlinjer för öppen förskola finns att tillgå från Statens skolverk. I Göteborg finns sjutton kommunala öppna förskolor som stadsdelarna ansvarar för, varav sju är kopplade till familjecentral. Organisatoriskt ligger de flesta öppna förskolor under sektor Sida 18 (76)

45 utbildning. Några ligger under sektor IFO/FH och ytterligare några under sektor Kultur och fritid. I många fall samverkar och samarbetar den öppna förskolan med socialtjänsten och barn- och mödrahälsovården för att bidra till att föräldrarnas behov av medicinsk och social service tillgodoses. Omsorg på obekväm arbetstid I budget 2016 anges att förskolans öppettider ska anpassas efter familjernas behov av omsorg. Varje stadsdel ska erbjuda barnomsorg på obekväm arbetstid och barnomsorg på natten ska erbjudas. Under de senaste åren har verksamheten utökats så att denna verksamhet nu finns i sex stadsdelar. I flera stadsdelar erbjuds också ett öppethållande på förskolor som tillgodoser vårdnadshavare som arbetar något längre på kvällarna. För de vårdnadshavare som enbart har behov av omsorg några kvällar i månaden kan man i vissa fall erbjudas omsorg i hemmet och det kan i viss mån även förekomma på helger. Det innebär att kommunen har personal som hämtar barnen på förskolan/fritidshemmet vid stängning och tar med barnen hem till deras eget hem tills vårdnadshavarna hämtar. För att få denna omsorg krävs prövning i varje enskilt fall. Finskt förvaltningsområde Göteborg är finskt förvaltningsområde, vilket bland annat innebär att sverigefinska barn som bor i Göteborg har rätt att få, helt eller delvis, finsk förskoleverksamhet. För närvarande bedriver Göteborgs Stad tre finskspråkiga förskoleavdelningar en i Västra Göteborg, en i Majorna Linne och en i Norra Hisingen. Det finns också två fristående finskspråkiga förskolor, en i Angered och en i Lundby. Styrning och ledning av familjecentrerat arbetssätt och familjecentraler Under 2015 och 2016 har Göteborgs Stad tillsammans med Västra Götalandsregionen arbetat med att ta fram en struktur för styrning och ledning av det familjecentrerade arbetssättet och familjecentraler. Arbetet har resulterat i en vägledning som utgör stöd till stadsdelsförvaltningarna i deras arbete. Utifrån vägledningen har en avsiktsförklaring skrivits, där kommunstyrelsen och Göteborgs hälso- och sjukvårdsnämnd, VGR, har enats om ett antal inriktningar för arbetet. Det finns även avtal mellan respektive stadsdel och Göteborgs hälso- och sjukvårdsnämnd som reglerar koordinatörer, samordnare och gemensam kompetensutveckling. Vägledningen, avsiktsförklaringen och avtalen skapar tillsammans en hållbar struktur för att kunna samverka på ett bra sätt i frågor som berör barn och deras familjer. Inkludering - kompensatoriska insatser Förskolan ska kännetecknas av att vara en demokratisk gemenskap, där alla barn är delaktiga, en miljö där barn har möjlighet att utvecklas och lära sig och där olikheter ses som en tillgång. Sverige har skrivit under internationella styrdokument där vi förbinder oss att verka för utvecklingen av en inkluderande skola. I Salamancadeklarationen och Salamanca +10 (Svenska Unescorådet 2/2006) står att: barn med behov av särskilt stöd måste ha tillgång till Sida 19 (76)

46 ordinarie förskolor/skolor som skall tillgodose dem inom en pedagogik som sätter barnet i centrum och som kan tillgodose dessa behov. Ordinarie förskolor/skolor med denna inkludering är det effektivaste sättet att bekämpa diskriminerande attityder, att skapa en välkomnande närmiljö för alla. Inkludering innebär med andra ord att förskolan ska anpassa sin verksamhet på ett sådant sätt att utveckling och lärande sker för alla barn. I förskolans kompensatoriska uppdrag ska huvudmannen och förskolechefen utifrån barnens behov anpassa resurser, så att barngrupperna har lämplig sammansättning och storlek och att barnen erbjuds en god miljö. I praktiken innebär det att antalet barn, personal och miljö ska anpassas så alla barn möter en lärande och utvecklande miljö. Inom Göteborgs förskoleverksamhet finns olika sätt att möta barn i behov av särskilt stöd. Det är insatser i form av att man har barngrupper med färre antal barn och fler vuxna till särskilda förskolor som endast är till för barn med funktionsnedsättning (exempelvis Backa Bällskär). En del av barnen har även stöd i olika former med stöd från LSS (Lag om stöd och service till vissa funktionshindrade) som förutsätter nära samverkan mellan förskolan och ansvariga inom LSS och delar av sjukvården. Förskolans ansvar för att främja hälsa, utveckling och lärande Det finns idag en stor enighet att förskolan är viktig för att utbildningssystemet ska klara av att öka måluppfyllelsen. Tidigt upptäckta behov och tidiga insatser är absolut nödvändiga för ett väl fungerande utbildningssystem. (Sjögren C m.fl. 2012). När det gäller barns hälsa finns det få skrivningar om detta i förskolans styrdokument. I läroplanen för förskolan står det att barnen skall utveckla sin motorik, koordinationsförmåga och kroppsuppfattning samt förståelse för vikten av att värna om sin hälsa och sitt välbefinnande. I skollagen finns ingen reglering av barnhälsan inom förskola vad gäller innehåll eller uppdrag. Socialstyrelsen ger ut vägledningar och kunskapsstöd för sina verksamheter som ska bidra till utvecklingen av det hälsofrämjande och förebyggande arbete. Vägledningarna ska bidra till gemensamma referensramar för det hälsofrämjande och förebyggande arbetet. Förskolan är en viktig samarbetspartner och målet är att: - främja hälsa, utveckling och lärande - förebygga ohälsa och inlärningssvårigheter - tidigt identifiera och initiera åtgärder vid problem i hälsa, utveckling, inlärning och uppväxtmiljö. Även om förskolans arbete med hälsa inte regleras i lag eller förordning är det av stor betydelse att förskolan har kvalificerad personal som tillsammans med förskolechef och förskollärare kan arbeta hälsofrämjande och förebyggande. Förskolan behöver precis som skolan stöd från specialpedagoger, psykologer, kuratorer och barnhälsovård för att möta utmaningarna att utveckla lärande och främjande miljöer för alla barn. I stadsdelarna finns idag resursteam eller barnhälsoteam som ger stöd i bland annat specialpedagogiska frågor Sida 20 (76)

47 Organisationen av detta arbete varierar, liksom vilka professioner som ingår. En del team arbetar renodlat mot förskolan medan andra arbetar både i förskola och skola. Hur samverkan mellan barnhälsovården och förskolan ska gå till finns inte reglerat i någon författning. I barnhälsovårdens områdesansvar har det under åren ingått att ha regelbunden kontakt med personal i de förskolor som finns i området, vilket många gånger skett utan formella överenskommelser. Sedan dess har nya aktörer och driftsformer tillkommit inom både barnhälsovården och förskolan som ändrat förutsättningarna för samverkan mellan barnhälsovård och förskola. På större orter finns det större valfrihet, vilket har medfört att många barn inte har sin förskola i samma område som den BVC de har valt. Det innebär att samverkan kring enskilda barn försvåras, men inte att samverkan mellan barnhälsovården och förskolan upphör. Inom Västra Götalandsregionen har man i Krav och kvalitetsboken skrivit att vårdcentralen tillsammans med övriga vårdcentraler inom VG Primärvård har ett gemensamt närområdesansvar. Med närområde avses den kommun eller stadsdel där vårdcentralen är lokaliserad. En gemensam närområdesplan ska upprättas och upprätthållas. I planen ska ansvarsfördelningen mellan vårdcentralerna avseende gemensamma åtaganden tydligt framgå. Då en ny vårdcentral startar föreligger en skyldighet för dem som har etableringar inom området att revidera planen i samverkan med den nya vårdcentralen. I närområdesplanen ska det framgå vilka förskolor som ingår i respektive vårdcentrals närområdesansvar. Det är viktigt att uppmärksamma att närområdena är inte samma som en stadsdel. Vårdcentralen har ansvar för samverkan med förskolan i hälsofrämjande och förebyggande arbete samt kring barn med särskilda behov. Vårdcentralen ska ha tillgång till specialister som kan ge förskolorna stöd i arbetet med barn särskilda behov. I skollagen står det att barn som av fysiska, psykiska eller andra skäl behöver särskilt stöd i sin utveckling ska ges det stöd som deras speciella behov kräver. Om det genom uppgifter från förskolans personal, ett barn eller ett barns vårdnadshavare eller på annat sätt framkommer att ett barn är i behov av särskilt stöd, ska förskolechefen se till att barnet ges sådant stöd. Barnets vårdnadshavare ska ges möjlighet att delta vid utformningen av de särskilda stödinsatserna. Den otydliga styrningen som beskrivs ovan har exempelvis som konsekvens att det är oklart vem som ansvarar för utredningar kring särskoleutredningar, neuropsykiatriska utredningar för barn som är kvar i förskolan som sexåringar. 3.4 Utveckling och förändringar i organisation, styrning och samordning i Göteborg Under perioden 2011 till 2016 finns flera exempel på hur den gemensamma samordningen och styrningen av förskolan, samt det strategiska arbetet, har utvecklats och stärkts. Då sektor utbildning i stadsdelsförvaltningarna både har lokala och hela-staden uppdrag, krävs en naturlig samordning och gemensamma överenskommelser, inte minst för att kunna erbjuda en likvärdig service till invånarna Sida 21 (76)

48 Det strategiska arbetet i staden och andra gemensamma frågor samordnas i sektorschefernas 10-grupp tillsammans med representanter från UBF och SLK. Samordningsarbetet utmynnar bland annat i överenskommelser och planer som sektorschefen tar med sig till stadsdelen och linjen för beslut och verkställande. Sedan 2011 har även områdescheferna allt mer deltagit i stadens gemensamma arbete med ökad samordning och enhetlighet inom ett antal områden. Utbildningsutskott i stadsdelsnämnderna I maj 2013 tog Kommunfullmäktige beslut om att införa Utbildningsutskott i stadsdelsnämnderna. I instruktionen till utskotten står att Syftet med utbildningsutskotten är att: förstärka stadsdelsnämnderna i deras roll som huvudman för förskola, förskoleklass, fritidshem, grundskola, grundsärskola och annan pedagogisk verksamhet. ge stadsdelsnämnden ökad kännedom om kvalitetsutvecklingen, måluppfyllelsen och orsakerna till eventuella brister genom regelbunden och fördjupad dialog med verksamheten. Utbildningsutskottens sammansättning ser olika ut i de tio stadsdelarna, och deras möten har olika struktur och innehåll. Utskottets medlemmar rapporterar till sin partigrupp, men rapporteringen sker även till nämnden. Område Stadsgemensamt inom Utbildningsnämnden Utbildningsförvaltningen har tre kommungemensamma uppdrag som berör hela staden; Vägledningscentrum (VLC), Center för Skolutveckling (CfS) och Språkcentrum (SPC). VLC har funnits i UBF sedan 2003, medan CfS tillkom 2014 och SPC Förskolan omfattas inte av Vägledningscentrums uppdrag. Språkcentrums uppdrag är att erbjuda modersmålsstöd i förskolan. CfS ska - utifrån prioriterade mål och uppdrag i kommunfullmäktiges budget, nationella styrdokument samt lag och förordning - arbeta med att stödja, stimulera, initiera och utmana till långsiktig och hållbar utveckling inom förskola och skola i Göteborgs Stad, dock inte som fri nyttighet för fristående verksamheter. CfS ska stödja ledarskapet och processerna i verksamheterna inom ramen för en lärande organisation med mål att nå ökad måluppfyllelse och större likvärdighet. Barn och ungas rätt till inflytande och delaktighet ska beaktas i allt arbete. Stödet ska särskilt riktas till förskolor med stora behov av ökad måluppfyllelse. Område Stadsgemensamt leds av en områdeschef, som även ingår i gruppen med sektorschefer som regelbundet möts. För område Stadsgemensamt finns en styrgrupp där representanter från utbildningsförvaltningen och stadsdelsförvaltningarnas utbildningssektorer ingår, liksom representation från SLK och Arbvux Sida 22 (76)

49 Enheten för fristående verksamheter tillsyn av fristående förskola, friliggande fritidshem som inte finns i direkt anslutning till en fristående grundskola samt pedagogisk omsorg Enheten för fristående verksamheter, EFFV, som är en stadengemensam tillsynsenhet inrättades 2013 för att samordna, utveckla och förbättra tillsynsarbetet utifrån kraven i den nya skollagen som infördes EFFV ansvarar för tillsyn av fristående verksamheter inom förskola, friliggande fritidshem och pedagogisk omsorg i hela Göteborgs stad. Förutom tillsyn och handläggning av ansökningar ingår i enhetens uppdrag att utreda klagomål, ge information, råd och stöd till de fristående verksamheterna. Enheten har sedan starten utökats med två tjänster och består nu av sex planeringsledare, vilka tillsammans har kompetens inom både pedagogik och juridik. Enheten utarbetar och utvecklar kontinuerligt system med rutiner, dokument och planer för de olika processerna för att säkerställa en likvärdig och rättssäker tillsyn. Göteborg har idag 175 fristående förskolor, 40 verksamheter som bedriver enskild pedagogisk omsorg samt ett friliggande fritidshem. Antalet fristående verksamheter har sedan 2012 ökat med 23 enheter. EFFV genomför regelbunden tillsyn i alla fristående verksamheter ca vart tredje år. Därutöver görs tillsynsbesök utifrån inkomna klagomål, signaler om missförhållanden i verksamheterna, besök i nystartade eller förändrade verksamheter samt besök för att följa upp att åtgärder för att avhjälpa brister genomförts. I vissa fall görs tillsynsbesöken oanmälda. Jämlikt Göteborg Ett av de grundläggande perspektiven i arbetet med Jämlikt Göteborg hela staden socialt hållbar är att inbegripa alla nämnder och styrelser i arbetet och därmed hela befolkningen. Social resursnämnd är processägare och social resursförvaltning ansvarar för samordningen av arbetet. Fem fokusområden har fastställts som särskilt viktiga och varje område har en fokusledare på direktörsnivå. Det första området, Ge alla barn en god start i livet, rör de yngre barnens villkor och det andra handlar om barn och unga i skolåldern. Fokusområde tre handlar om att skapa förutsättningar för arbete och fokusområde fyra gäller byggandet av miljöer som gynnar jämlikhet. Det femte fokusområdet handlar om att skapa strukturella och övergripande förutsättningar. Familjecentrerat arbetssätt (FCA) Ett familjecentrerat arbetssätt innebär att insatser för barn och unga tar sin utgångspunkt i hela familjen och deras levnadsvillkor. Målet är att förbättra uppväxtvillkoren för barn och unga genom att stärka familjen. Samarbetet och samordningen mellan stadsdelsförvaltningens och hälso- och sjukvårdens verksamheter som vänder sig till barn, ungdomar och familjer ska präglas av ett familjecentrerat arbetssätt. Vid utveckling av det familjecentrerade arbetssättet är förskolan och den öppna förskolan viktiga lokala arenor för att möta familjer och barn. I Sida 23 (76)

50 Göteborgs Stad pågår arbete med att utveckla arbetet med familjecentrerat arbetssätt inom ramen för Jämlikt Göteborg hela staden socialt hållbar. Familjecentral (FC) Ett sätt att organisera det familjecentrerade arbetssättet är att skapa en familjecentral som innebär att ett antal verksamheter samlokaliseras. Öppna förskolan är navet i en familjecentral. Det är hit vårdnadshavare kommer med sina barn utan att boka tid. I Göteborg finns idag sju familjecentraler och ytterligare åtta planeras. 1 De övriga aktörerna i en familjecentral är barnmorskemottagning, BVC och socialtjänst. I Göteborg har även folktandvården avsatt personal för att delta i familjecentralernas verksamhet. I Göteborgs Stad pågår arbete med familjecentraler inom ramen för Jämlikt Göteborg hela staden socialt hållbar. Samordning nyanlända Stadens samordning av arbetet leds sedan början av 2015 av Ledningsgruppen för mottagande av nyanlända som också har en samordningsgrupp kopplad till sig. Inom sektor utbildning finns en organisation för arbetet med nyanlända i form av en styrgrupp bestående av sektorschefer och nätverk som, med stöd av CfS, utvecklar arbetet med mottagning och utbildning för nyanlända samt implementering av riktlinjer för nyanlända. Grundskolan har varit fokus i arbetet. Hur nyanlända barn blir mottagna i förskolan har stor betydelse för både deras sociala och kunskapsmässiga utveckling. För nyanlända barn och deras vårdnadshavare är den kulturella mötesplats som förskolan utgör ofta en viktig första kontakt med samhället i Sverige. Förskolan har stora förutsättningar att kunna utgöra en arena för integration och mångfald. Nyanlända barn omfattas av samma bestämmelser som alla barn. I läroplanen står att solidaritet och tolerans grundläggs tidigt och att den växande rörligheten över nationsgränserna skapar en kulturell mångfald i förskolan. Denna kulturella mångfald ger barnen möjligheter att grundlägga respekt och aktning för varje människa oavsett bakgrund. Förskolan ska anpassas till alla barn i förskolan samtidigt som förskolan ska uppmuntra och stärka barnens medkänsla och inlevelse i andra människors situation. Interkulturalitet är därför en viktig aspekt både för förskolans omsorgs- och utbildningsuppdrag. Med interkulturell kompetens är heterogena barngrupper en tillgång där barnens erfarenheter och kulturella skillnader tas tillvara och ges utrymme i ett 1 Befintliga familjecentraler finns i Frölunda, Bergsjön, Tuve, Södra Biskopsgården, Hjällbo, Angered och Krokslätt. Familjecentraler planeras i Gamlestaden, Backa, Norra Biskopsgården, Lövgärdet, Opaltorget, Munkebäck, Sanna och Kvillebäcken. Hjällbo, Angered och Krokslätt. Familjecentraler planeras i Gamlestaden, Backa, Norra Biskopsgården, Lövgärdet, Opaltorget, Munkebäck, Sanna och Kvillebäcken Sida 24 (76)

51 gränsöverskridande samspel. Barnen stärks då i sin förmåga att både förstå sig själva och att förstå olikheter i världen omkring dem. Det svenska samhällets internationalisering ställer höga krav på människors förmåga att leva med och förstå de värden som ligger i en kulturell mångfald. Förskolan är en social och kulturell mötesplats som kan stärka denna förmåga och förbereda barnen för ett liv i ett alltmer internationaliserat samhälle. Medvetenhet om det egna kulturarvet och delaktighet i andras kultur ska bidra till att barnen utvecklar sin förmåga att förstå och leva sig in i andras villkor och värderingar. Förskolan kan bidra till att barn som tillhör de nationella minoriteterna och barn med utländsk bakgrund får stöd i att utveckla en flerkulturell tillhörighet. (Skolverket, 2016, Läroplan för förskolan Lpfö 98/16, sidan 6) Riktlinjer för arbetet med nyanlända i förskolan håller på att arbetas fram i Göteborg. Riktlinjerna kommer att bli ett viktigt stöd i arbetet för att skapa likvärdighet för alla nyanlända vårdnadshavare och deras barn. En stor svårighet är att begreppet nyanländ i förskolan inte är definierat i den statliga styrningen av förskolan. Barn till invandrare som varit bosatta i Sverige i många år kan kommer till förskolan som enspråkiga vilket gör att behovet av att utveckla arbetet med flerspråkighet är stort även för barn som är födda i Sverige. Nyanlända som kommer till förskolan kan ha ett stort behov av stödinsatser. Personalen i förskolan behöver därför ha rutiner och kompetens för att inhämta kunskaper om sådant som är viktigt för barnets fortsatta utveckling i förskolan och hur verksamheten ska utvecklas utifrån det nyanlända barnets behov och erfarenheter. Personalen behöver även kartlägga barnets språkdomäner. Genom att synliggöra nyanlända barns språkliga erfarenhetsvärld, kan förskolan fånga upp språkliga kunskaper och resurser hos barn och dess familjer som kan berika verksamheten. Planering och samordning av stadens arbete med nyanlända sker även i andra former, t ex inom ramen för Jämlikt Göteborg i fokusområde 2. Samordning digitalisering Sedan 2012 finns i Göteborgs Stad ett IKT-program för utbildningsområdet, som definierar vad förvaltningarna ska uppnå och vilka prioriteringar som är gemensamma. Syftet med IKTprogrammet är att bidra till likvärdigheten i staden. IKT lyfts i programmet fram som en avgörande faktor för att Göteborg ska kunna utvecklas till en utbildningsstad i världsklass. För samordning av den förvaltningsövergripande IT-utvecklingen, som skall stödja verksamhetens processer, finns riktlinjer för kommungemensamma interna tjänster. Enligt dessa ska fleråriga tjänsteplaner tas fram årligen för både utveckling och vidmakthållande av verksamhetens IT-stöd. I underlagen till tjänsteplanerna beskriver förvaltningarna sina behov av tjänsteleveranser och digitalisering i ett flerårsperspektiv. Tjänsteforum, som bereder och föreslår en prioritering, består för sektor utbildning av sektorschefer och leds av Sida 25 (76)

52 tjänsteansvarig på Intraservice. Prioriteringsforum är Direktörsgruppen för välfärd och utbildning. Beslutsforum är idag SLK:s ledningsgrupp. Välfärdens processer Välfärdens processer är ett arbetssätt som infördes 2012 och är ett exempel på gemensam styrning med syfte att skapa likvärdighet. Syftet med gemensamma processer är att driva verksamhet på ett mer enhetligt sätt i staden och kunna erbjuda en mer likvärdig service, ökad rättssäkerhet och delaktighet för dem vi är till för. De processer som är direkt kopplade till förskolan är de administrativa processerna när det gäller placering av barn i förskola och pedagogisk omsorg. För gemensamma processer i staden där det krävs samordning för att nå likvärdighet finns en särskild organisation och särskilda grupperingar. Sektorschefer ingår i process- och digitaliseringsforum (pdf) och områdeschefer i operativt forum. Dessa gruppers ansvar är att säkerställa att stadens invånare får ett likvärdigt och rättssäkert bemötande. Operativt forum avgör vilka områden som ska processkartläggas och färdiga processer fastställs av pdf-gruppen. Processkartorna kan användas vid kravställan inför upphandling av IT-stöd eller för att uttrycka behov inför tjänsteleverans, men är även styrande för verksamheten i staden och ett verktyg vid uppföljning. Beslut angående innehåll och kostnader i samband med arbetet kring välfärdens processer fattas ytterst av Direktörerna inom Välfärd och utbildningsområdet, som är beslutsgrupp för dessa frågor. E-tjänster Under våren 2017 kommer tre nya e-tjänster införas som berör kommunikation mellan vårdnadshavare och staden vad gäller placeringar i förskola och pedagogisk omsorg. Redan idag finns en e-tjänst där vårdnadshavare kan ansöka om plats i förskola eller pedagogisk omsorg. Denna kommer att ersättas av ny e-tjänst som i en del fall kommer att underlätta arbetet för dem som handlägger ansökningarna och därmed minska en del av den manuella hanteringen. Dessutom introduceras ett par helt nya e-tjänster som kommer att underlätta för vårdnadshavarna. En där vårdnadshavarna kan tacka ja eller nej till platser som de blivit erbjudna. Erbjudandet om plats och svar på platserbjudande behöver då inte längre skickas med post utan hanteringen kan göras helt digitalt. Den andra e-tjänsten möjliggör för vårdnadshavarna att meddela förändrade inkomstuppgifter. Tidigare har detta endast kunnat göras på speciell blankett. Procapita och Gerda används sedan länge som administrativa IT-stöd inom skolverksamheten i Göteborgs stad i samtliga stadsdelsförvaltningar (Procapita) och Utbildningsförvaltningen (Gerda). För att utreda förutsättningarna att upphandla och införa ett nytt administrativt ITstöd har projektet NAIS (Nytt Administrativt It-Stöd Skolan) initierats Sida 26 (76)

53 I projektets första steg, Behovsanalysen, ska en målbild för den framtida systemlösningen tas fram - en målbild som är visionär samtidigt som den är realistisk och tar sin utgångspunkt från verksamhetens behov. Behovsanalysen ska avrapporteras i februari 2017, därefter tar en upphandlingsfas vid (mar dec 2017), innan själva införandet genomförs Även inom digitaliseringsområdet har Göteborgs stad tagit fram ett program för e-samhälle, vars övergripande målsättning är att den digitala servicen ska vara så enkel, öppen och effektiv att den är det naturliga förstahandsvalet. 3.5 Systematiskt kvalitetsarbete I skollagen är ansvaret för det systematiska kvalitetsarbetet fördelat mellan huvudmannen och enheten. Huvudmannen ansvarar för att organisera utbildningen samt för att följa upp och utvärdera måluppfyllelsen för att vid behov kunna förbättra verksamheten så att målen uppfylls. Huvudmannen är ytterst ansvarig för genomförandet av utbildningen och den som ska se till att det finns förutsättningar att bedriva ett kvalitetsarbete som säkerställer kvalitet och likvärdighet. Förskolechefen är enligt skollagen ansvarig för förskolans kvalitetsarbete och för att det finns förutsättningar att bedriva utbildning utifrån nationella mål och riktlinjer. Förskolechefen har enligt skollagen också ett särskilt ansvar för att utbildningen utvecklas. För det krävs en organisation och struktur som stödjer ett systematiskt kvalitetsarbete där resultat följs upp och utvärderas i förhållande till de nationella målen. På enhetsnivå ska kvalitetsarbete genomföras under medverkan av förskollärare och övrig personal. Barn i förskolan och vårdnadshavare ska ges möjlighet att delta i arbetet och ha inflytande. Ett systematiskt kvalitetsarbete innebär att alla som arbetar i förskolan systematiskt och kontinuerligt följer upp verksamheten, analyserar resultaten i förhållande till nationella mål och utifrån det planerar och utvecklar utbildningen. Systematiskt och kontinuerligt innebär att arbetet ska bedrivas strukturerat och uthålligt med fokus på en långsiktig utveckling. Varje huvudman och varje förskoleenhet måste hitta sina former och rutiner för arbetet. Skriftlig dokumentation behövs för att regelbundet kunna stämma av att arbetet leder till en utveckling mot målen. Den här utredningen fokuserar främst på hur nivåerna ovanför förskolechefen skapar förutsättningar för och stödjer förskolorna att bedriva ett framgångsrikt utvecklingsarbete som utgår från förskolans och barnens behov. Dokumentation, uppföljning och utvärdering i förskolan handlar om att urskilja de aspekter i förskolans verksamhet som kan ha betydelse för barns välbefinnande, lek, utveckling, lärande och förändrade kunnande. Det innebär att läroplanens mål, uttryckta som mål att sträva mot, är utgångspunkten för allt kvalitetsarbete i förskolan. Målen anger inriktningen på kvalitetsarbetet och uttrycker en förväntad kvalitetsutveckling i förskolan. Målen ska i sin tur Sida 27 (76)

54 integreras i det pedagogiska arbetet, de är inbördes beroende och kan inte betraktas som separerade från varandra. Avgörande för verksamhetens kvalitet är hur kommunikation, samspel och delaktighet kommer till uttryck i relationen mellan vuxna och barn, mellan barn och barn samt att de vuxna stödjer och utmanar varje barns utveckling och lärande. Verksamheten ska utgöra en sammanhängande del av barns totala lärande och omvårdnad, omsorg, fostran, lek och lärande ska bilda en helhet. När barn lär sig något har de utvecklat kunskaper som kan komma till uttryck i olika former som fakta, färdigheter, förståelse, förtrogenhet och kreativitet. Läroplanen bygger på att barns utveckling och lärande är interaktivt och relationellt, dvs. sker i samspel med omgivningen. Det innebär att barn lär i socialt samspel med andra barn och vuxna i förskolans miljö. Det medför att förskolans kvalitet ska bedömas utifrån ett relationellt och processinriktat perspektiv. Syftet är bl.a. att fånga kvaliteten i relationer och samspel mellan vuxna och mellan barn samt i miljöaspekter, lärandeaspekter och övergripande intentioner i form av läroplanens olika målområden och relationen mellan dessa och förskolans kontext. I förskolans systematiska kvalitetsarbete är det verksamhetens kvalitet som ska dokumenteras, följas upp och utvärderas. Utvecklingsorganisation på stadsdels- och stadsnivå En kartläggning av stadens utvecklingsorganisation inom utbildningsområdet genomfördes I kartläggningen konstateras att områdeschefens ledningsgrupp i respektive stadsdel (där förskolecheferna ingår), i större utsträckning skulle kunna användas till att utveckla förskolechefernas lärande om att leda förbättring. Det framgår också av kartläggningen att det fanns stora skillnader i stadsdelarnas utvecklingsorganisationer, både i struktur, omfattning och innehåll. Kartläggningen visade vidare att det fanns vissa oklarheter kring vilka roller de tre aktörerna SDF, Center för skolutveckling och stadsledningskontoret hade i förhållande till varandra i utvecklingsarbetet (Blossing & Widigson, 2014). Efter kartläggningens genomförande har Center för skolutvecklings organisatoriska tillhörighet och styrning förändrats. 3.6 Sektor utbildnings strategiska utvecklingsområden Det gemensamma strategiska utvecklingsarbetet i staden har stärkts sedan Exempel på det är framtagande av tre strategiska områden inom utbildningssektorn, som under perioden breddats och utvecklats och nu har rubrikerna Systematiskt kvalitets- och utvecklingsarbete, Likvärdighet och Kompetens. I arbetet med det strategiska utvecklingsarbetet ingår förutom sektorschefer och områdeschefer, även representanter från stadsledningskontoret och Center för skolutveckling. Systematiskt kvalitetsarbete Systematiskt kvalitets- och utvecklingsarbete (SKUA) är ett av utbildningssektorns tre strategiska områden. Arbetet leds av en beredningsgrupp bestående av sektorschefer inom Sida 28 (76)

55 sektor utbildning, Center för skolutveckling och stadsledningskontoret. Utformningen av arbetet i respektive stadsdel skiljer sig åt utifrån stadsdelens och förskolornas organisation, förutsättningar och prioriteringar. Organisation av det systematiska kvalitetsarbetet I Göteborg är uppdraget att utföra de uppgifter som ligger under huvudmannens ansvar för förskolan delegerat till stadsdelsnämnderna. Utöver de nationella mål som finns formulerar stadsdelsnämnderna också egna mål. Utformningen av det systematiska kvalitetsarbetet skiljer sig därför åt mellan stadsdelarna, då förvaltningarna självständigt utformar processen utifrån sin organisation och sina prioriteringar. Gemensamt för alla förvaltningar är att de kommunicerar det systematiska kvalitetsarbetet med respektive utbildningsutskott och nämnd som en del i arbetet på lokal nivå. Efter Skolinspektionens kritik och sjunkande kunskapsresultat i skolan (2012), har dessutom fyrpartsdialoger genomförts, där tjänstepersoner och politiker från stadsdelarna möter stadsledningskontoret och kommunstyrelsen. Dessa dialoger är en del av processen att kommunicera det systematiska kvalitetsarbetet i Göteborg Stad. Dokumentation av det systematiska kvalitetsarbetet Den övergripande tanken för dokumentationen av det systematiska kvalitetsarbetet inom utbildningsområdet i Göteborgs Stad är att varje förvaltning (sektor utbildning i respektive stadsdel) skapar sin egen form, men har ett gemensamt ramverk att utgå ifrån. Förvaltningarna äger själva sin process och produkt för att öka möjligheten till förståelse, engagemang och upplevd nytta. Målet är att dokumentationen ska bli en aktiv del av utvecklingsarbetet och inte en pålagd skyldighet att rapportera, vilket kan upplevas ske enbart för någon annans skull. Förvaltningarnas årliga uppföljning av både kärnverksamhet och systematiskt kvalitetsarbete sammanställs i Uppföljningsrapport 3 bilaga. Förvaltningarnas dokumentation behandlas i respektive stadsdelsnämnd, men blir också ett underlag till stadsledningskontorets sammanfattande Uppföljningsrapport 3 bilaga för Göteborg Stad. Detta dokument utgör utbildningssektorns rapport till kommunstyrelse och kommunfullmäktige. På så sätt integreras utbildningssektorns uppföljning med kommunens övergripande budget- och uppföljningsprocess. Gemensam utgångspunkt på alla nivåer i organisationen är Skolverkets Allmänna råd för det systematiska kvalitetsarbetet. Anvisningen inför skrivandet av Uppföljningsrapport 3 är samma för alla stadsdelar och ger instruktioner om att analysera vad som påverkat och orsakat resultat och måluppfyllelse. Identifierade utvecklingsområden och beslut om insatser som bör prioriteras för att de nationella målen ska uppfyllas ska också beskrivas. Rapporten har så här långt bestått av tre delar: Sida 29 (76)

56 Beskrivning av formerna och utvecklingen av det systematiska kvalitetsarbetet Utvärdering av kvaliteten per verksamhetsform samt angivna utvecklingsområden Uppföljning av ett gemensamt fördjupningsområde (som återkommer var fjärde år) Likvärdighet Det kompensatoriska uppdraget uttrycks i Skollagen bland annat som att förskolan ska sträva efter att uppväga skillnader i barnens förutsättningar att tillgodogöra sig utbildningen. Sektor utbildning valde 2012 det Kompensatoriska uppdraget som ett strategiskt område för att öka likvärdigheten både inom och mellan förskolor och skolor. Sedan dess har implementering av ett inkluderande arbetssätt varit i fokus. Hösten 2016 bytte det strategiska området namn till Likvärdighet och fick ett delvis utvidgat uppdrag. Arbetet leds av en styrgrupp som består av tre sektorschefer, en samordnare från Center för Skolutveckling och en planeringsledare från stadsledningskontoret. Representanter för Göteborg Stads råd för funktionshinderfrågor (GRF) ingår i en referensgrupp och är på så sätt informerade om och involverade i arbetet. Sektor utbildning har inom ramen för arbetet med att skapa en inkluderande och likvärdig utbildning tagit ställning för att: Verksamheterna i sin utformning ska vara anpassade till barns olikheter Ett inkluderande arbetssätt i ordinarie verksamhet är en mer framgångsrik modell än särlösningar och ska alltid vara utgångspunkten vid bedömning av barnets behov av stöd För barn i komplexa behov, vilka ställer omfattande krav på anpassningar av miljön och specifik kompetens, bör resurser samordnas inom stadsdelen eller i samverkan med närliggande stadsdelar eller i staden För att stödja arbetet med att stärka likvärdigheten i staden och implementera ett inkluderande arbetssätt, inrättade sektor utbildning 2015 en organisation med inkluderingsutvecklare i varje stadsdel. Utvecklarna ingår i ett centralt nätverk som genom omvärldsbevakning samt erfarenhets- och kunskapsutbyte vid behov utmanar till nytänkande och stödjer varandra i arbetet. Nätverket har tagit fram en gemensam handlingsplan som innehåller tre perspektiv: organisation, undervisning och värdegrund. Kompetens Inom det strategiska området Kompetens, är arbetet med strategisk kompetensförsörjning i fokus. I det arbetet ingår att attrahera, rekrytera, introducera, behålla och utveckla både förskolechefer, förskollärare och barnskötare. Behovet av personal inom förskolan är stort i Göteborgs stad. Stora pensionsavgångar är att vänta när det gäller förskolechefer, 24 procent väntas gå i pension inom fem år. Antalet rekryteringar av förskolechefer har också ökat de senaste åren. Till och med oktober 2016 rekryterades 22 förskolechefer, medan det under Sida 30 (76)

57 samma period 2014 rekryterades 11. Samtidigt ställer flera av de senaste statliga reformerna ytterligare krav på fler utbildade förskollärare inom förskolan och även den demografiska utvecklingen tyder på ökat barnunderlag, och därmed behovet av personal. Flera stadsdelar har anställt rekryteringsspecialister som stödjer cheferna i rekryteringsarbetet av förskollärare och annan personal. I Göteborgs stads förskolor är andelen förskollärare 53 procent av totalt antal anställda. Lägst andel förskollärare har Östra Göteborg samt Norra Hisingen med 42 procent och högst andel har Majorna-Linné med 65 procent. Förskolan i Göteborgs Stad har stora problem att få utbildade förskollärare till vakanta tjänster och har därför under flera år satsat på att vidareutbilda barnskötare till förskollärare. Utbildningen avser vidareutbildning på distans för barnskötarna med möjlighet att ta en förskollärarexamen som helt överensstämmer med examensbeskrivningen för förskollärarutbildning, 210 högskolepoäng. Målgrupp är verksam personal med yrkeserfarenhet av minst tre år och som arbetar minst halvtid inom förskoleverksamheten. Att läsa på distans och halvfart eller drygt halvfart (15 22 hp per termin/halvår) kräver att uppdragsgivaren skapar förutsättningar för deltagarnas studier. Därför har staden ett antal koordinatorer för att stötta studenterna. Stöttningen kan innebära språkstöd, stöd i studieteknik eller IT-teknik etc. Staden har också genom Studium sedan 2011 satsat på en fördjupad barnskötarutbildning som har inneburit att anställda barnskötare har fördjupat sig i förskolans läroplan. Utbildningen har pågått en halvdag varannan vecka under ett års tid. Barnskötarna har då haft möjlighet att reflektera mellan de olika utbildningstillfällena. Fram till nu har ca barnskötare har genomgått utbildningen. Rekrytering förskolechefer och rektorer För att möta behovet av förskolechefer och rektorer, har sektor utbildning valt att ta fram en sektorsspecifik utvecklings- och rekryteringsplan. Planen har arbetats fram genom ett processarbete med bred representation (elever, pedagoger, elevhälsan, skolledare, områdeschefer, sektorchefer, fackliga företrädare, utvecklingsledare, HR och politiker) och innefattar strategier för att attrahera, rekrytera, introducera, utveckla och behålla förskolechefer. En central del i planen är den fördjupade och strukturerade uppdragsdialogen mellan förskolechef och förskolechefens chef. I förskolans och skolans styrdokument, läroplan och skollag, liksom i aktuell forskning kring styrning av och i förskolan, lyfts förskolechefens pedagogiska ledarskap fram som en viktig komponent för att gynna barnens lärande. Därför är det viktigt att betona ledarskapet, likväl som chefskapet. De rekryteringsplaner som fanns tidigare fyllde ett behov ur ett chefsperspektiv, men i arbetet med kompetensförsörjning av förskolechefer fanns behov även av stöd ur ett ledarperspektiv Sida 31 (76)

58 Centrala delar i det som styrgruppen kring ledarskap inom sektor utbildning fokuserat på i utvecklings- och rekryteringsplanen harmonierar starkt med utvecklandet av en lärande organisation. Exempel på det är kravprofil på nyanställda, det stöd som ges ifrån verksamheten i form av kollegialt lärande och utveckling, och att det ges mentors och handledarstöd till nyanställda förskolechefer samt en kontinuerligt pågående uppdragsdialog med överordnad ledare/chef. Implementering av planen befinner sig i ett tidigt skede och har kommit olika långt i stadsdelarna. Hösten 2016 har det strategiska arbetet med försörjning av förskolechefer utvidgats till att gälla försörjning även av förskollärarkompetens. Områden som till exempel vad det innebär att vara en attraktiv arbetsgivare och lönebildning tas upp inom ramen för det strategiska arbetet. Stadens strategiska arbete med kompetensförsörjning inom utbildningssektorn En styrgrupp bestående av representanter från sektorschefsgruppen, HR - chefer, CfS och avdelningen för HR på SLK stödjer stadens strategiska kompetensförsörjningsarbete inom sektor utbildning, t ex genom framtagande av kompetensförsörjningsplan för förskolan. Verksamhetsförlagd utbildning (VFU) och introduktionsperiod Drygt förskollärar- och lärarstudenter gör sin VFU i Göteborgs Stad varje år. CfS samordnar arbetet med VFU i staden och i alla stadsdelar finns minst en VFU-koordinator som ser till att lärarstudenter får en praktikplats och en Lokal Lärarutbildare (LLU). Göteborgs Universitet erbjuder handledarutbildning (7,5 hp) som riktas till lärare som handleder lärarstudenter. I februari 2016 genomfördes en enkätundersökning till samtliga LLU med syfte att följa upp och tydliggöra LLU:s uppdrag. De svarande anger önskemål om bättre förutsättningar för uppdraget, som t ex möjligheter att träffa andra LLU och mer kontakt med universitetet. Även större likvärdighet i staden för LLU efterfrågades. Sedan 2014 deltar Göteborg stad i en femårig försöksverksamhet rörande övningsförskolor. Försöksverksamheten bygger på en nära samverkan mellan förskolorna och Göteborgs universitet och andra lärosäten. Målsättningen är att en ökad samverkan ska bidra till utveckling i förskolan och av lärarutbildningen. Samtliga studenter som antas till förskollärarprogrammet på Göteborgs universitet placeras på en övningsförskola. Fram till 2012 var introduktionsår för nya lärare en förutsättning för att få ut sin förskollärarlegitimation. Numera gäller att nyanställda förskollärare har rätt till en introduktionsperiod med en mentor som ska stödja den nya förskolläraren i sin professionella utveckling (Källa: Skolverket). Göteborgs universitet erbjuder utbildning för mentorer till nya förskollärare Sida 32 (76)

59 3.7 Verksamheter som samverkar kring barnens situation Samverkan Samverkan mellan myndigheter när det gäller barn är lagstadgat och regleras i socialtjänstlagen och hälso- och sjukvårdslagen. Även skollagen reglerar samverkan. 2 Vad begreppet samverkan betyder och innebär är ofta föremål för tolkning. Socialstyrelsen har gjort följande definition: Samverkan kan ses som ett organisatoriskt sätt att lösa utmanande uppgifter som den egna enheten inte klarar på egen hand. Samverkan kan också beskrivas som en form av systematiserande samarbete. För att samverkan ska fungera behövs styrning, struktur och samsyn. Källa: se fotnot 3 I Socialstyrelsens definition lyfts styrning, struktur och samsyn som de grundläggande komponenterna för en fungerande samverkan. Revisionsrapporten Samverkan mellan kommunen och regionen kring barn med behov av samordnade insatser konstaterar att det finns brister i samverkan mellan staden och Västra Götalandsregionen avseende barn. Bristerna innebär en risk för att barnet inte får det stöd som de har behov av och rätt till, och att samordnade insatser inte initieras i tid. Det finns också en risk för att barnets mening inte tas tillvara. De rekommendationer som lämnas till båda huvudmännen faller inom ramen för styrning och struktur. 4 Lokala samverkansstrukturer I varje stadsdel finns NOSAM (Närområdessamverkan) där Västra Götalandsregionen och Göteborgs Stad samverkar på lokal nivå. NOSAM är en del av samverkansstrukturen Kommun och sjukvård samverkan i Göteborgsområdet och bygger på samverkan mellan lokala aktörer. Utgångspunkten är lokala förutsättningar, både organisatoriskt och befolkningsmässigt. I koppling till NOSAM har det i varje stadsdel bildats NOSAM Barn och Unga som bland annat är styrgrupp för det lokala Västbus-arbetet 5, det lokala arbetet med SIP 6 och 2 I propositionen Den nya skollagen för kunskap, valfrihet och trygghet (2009/10:165), sidan , betonas att det är angeläget att elevhälsan samverkar med övrig hälso- och sjukvård samt med socialtjänsten (referensen är tagen från Revisionsrapporten Samverkan mellan kommunen och regionen kring barn med behov av samordnade insatser, sid 9) Revisionsrapporten Samverkan mellan kommunen och regionen kring barn med behov av samordnade insatser, mars 2016, Göteborgs Stad och Västra Götalandsregionen 5 Västbus är en överenskommelse om samverkan mellan hälso- och sjukvården och kommunerna inom Västra Götalandsregionen. Målgruppen är barn och unga 0-20 år med sammansatt psykisk/psykiatrisk och social problematik som behöver tvärprofessionell kompetens från olika verksamheter Sida 33 (76)

60 familjecentrerat arbetssätt (FCA). På så sätt knyts det lokala samverkansarbetet ihop mellan VGR och Staden. Arbetet med dessa tre delar (Västbus, SIP och FCA) utgår från arbetssättet Familjecentrerat arbetssätt som grund för samarbetet och samordnade insatser, Västbus riktlinjer som stöd och struktur samt SIP som verktyg 7 som Kommun och sjukvård Samverkan i Göteborgsområdet beslutat om. Förutom NOSAM samverkar Staden även med VGR, bl a genom HYFS (Hygiensjuksköterska i Förskola), Barnavårdcentral (BVC), Habilitering, Barnneuropsykiatri och Barnlogopedin. Andra externa aktörer som förskolan samverkar med är Specialpedagogiska skolmyndigheten och Göteborgs Universitet. Inom staden och stadsdelarna samverkar och samarbetar förskolan med verksamheter såsom skolan, Individ och familjeomsorg (föräldrastödsprogram, rådfrågan, orosanmälan mm), Kultur och fritid, måltid, intern service, Center för Skolutveckling, Språkcentrum och lokalförvaltningen. Samverkan Kultur o fritid Det finns flera exempel på samverkan i stadsdelarna mellan förskola och sektor Kultur och Fritid. Ett exempel är Kulf-nätverket (Kultur i Förskolan) som är en viktig infrastruktur uppbyggd av stadsdelarnas kultursamordnare, kulturombud på förskolorna och kulturförvaltningens avdelning för barnkultur. Kultursamordnaren är oftast anställd inom Kultur- och Fritidssektorn, men det finns undantag där den är anställd inom område skola eller förskola. Utöver det stadenövergripande arbetet med Kulf, finns många olika lokala initiativ i stadsdelarna där Kultur och Fritid samverkar med förskolan. Stadsdelsbiblioteken har till exempel en omfattande verksamhet där förskolorna besöker biblioteket för sagostunder och andra program. För nya förskolor som startar, tar biblioteken även ofta fram en bas av litteratur som sedan tillhör förskolan. De flesta stadsdelarna har också olika insatser med bokgåvor. Andra exempel på aktiviteter och verksamheter är kulturskolepedagoger som arbetar med rytmik i förskolegrupper, El Sistema-verksamhet i förskolan, projekt kring allsång som involverar förskolan och dess pedagoger, öppna förskolor i kulturhus med kopplingar till förskolan (till exempel med föräldrautbildningar) och förskolor som inbjuds till stadsdelarnas 6 Samordnade individuella planer, SIP, ska enligt lagstiftningen upprättas när ett barn har behov av insatser från både socialtjänst och hälso- och sjukvård 7 Goteborgsomradet/Organisation/Temagrupper/Barn-och-unga/Platshallare---/Nyheter-Barn-och-unga/Sa-ska-visamverka-utifran-riktlinjer-kring-barn-som-far-illa-och-vald-i-nara-relationer/ Sida 34 (76)

61 parklekar. Sektorn Kultur och Fritid ansvarar i flera fall även för måltidsverksamhet och städoch fastighetsservice. Övergång och samverkan förskola skola Ansvar och arbete med barnens övergång från förskola till skola regleras i såväl förskolans som grundskolans läroplan. Båda verksamheterna har ett ömsesidigt ansvar för att övergången ska ge förutsättningar för barnens långsiktiga utveckling och lärande. Även ansvar och arbetsuppgifter för chefer och olika personalkategorier är specificerade för att säkerställa detta. De barn som behöver extra stöd ska prioriteras. Juli 2016 reviderades såväl förskolans som grundskolans läroplan för att förtydliga syfte och innehåll vid övergången mellan förskola, förskoleklass och fritidshem. Inför övergångar ska de berörda skolformerna och fritidshemmet utbyta kunskaper, erfarenheter och information om innehållet i utbildningen för att skapa sammanhang, kontinuitet och progression i barnens utveckling och lärande. Det har även förtydligats vem som är ansvarig för att föra över information om innehållet i utbildningen vid övergångar. I delar av staden finns det idag en nära samverkan i stadsdelarna kring barnens övergång från förskola till skola. Det finns dock stora skillnader både inom och mellan stadsdelar kring samverkans kvalitet utifrån styrdokumentens intentioner. Verksamhetsmässig och pedagogisk samverkan och samarbete sker också i stor utsträckning mellan verksamheterna genom att många mål och utvecklingsområden är gemensamma. Samordning av stadengemensamma samverkansfrågor mellan förskola och skola, ryms inom utbildningssektorns tre strategiska områdena. Samverkan Utbildningsförvaltningen Samverkan mellan stadsdelsförvaltningarna och Utbildningsförvaltningen (UBF) sker regelbundet inom ett stort antal områden och nätverk. Exempel på nätverk är ledningsgrupp för nyanlända, samordningsgrupp för kommunala aktivitetsansvaret (KAA), Jämlikt Göteborg, direktören för UBF och stadsdelsdirektörerna, HR UBF och SDF, Process- och Digitaliseringsforum (PDF), Operativt forum, arbetsgrupp lokaler mm. Fokus för samarbetet är samverkan mellan grundskola och gymnasium. 3.8 Analys av styrning och ledning Nuvarande organisation styrning och ledning Beskrivningen i kapitel 3 belyser omfattningen av förskolans styrning och ledning inom nuvarande organisation. Allt sammantaget blir bilden att styrningen inom staden och förskolan är komplex, vilket ställer stora krav på att huvudmannen klarar att behålla fokus på att stödja förskolans pedagogiska huvudprocess med barnens lärande och utveckling i fokus. Risken är annars stor att andra styrmekanismer tar över och flyttar fokus bort från huvuduppdraget Sida 35 (76)

62 Den statliga styrningen gäller för förskolan, likväl som för skolan. Den statliga styrningen av skolan är dock mer detaljerad jämfört med förskolan. Även förskolans styrning kan i flera avseenden, precis som skolan, beskrivas som dubbel som bidrar till komplexiteten: Styrning från både stat och kommun. Statlig styrning riktad till både huvudman och förskolechef. I Göteborg sker dessutom styrning både lokalt i stadsdelarna samt genom olika former av gemensam samordning mellan stadsdelarna och inom olika områden i staden. Att staten ger direkta uppdrag till huvudman respektive förskolechef är exempel på det som kallas dubbel styrning. Det innebär kortfattat att de uppdrag och ansvar som staten lägger på huvudmannen åvilar huvudmannen, medan de uppdrag och det ansvar som staten lägger på förskolechefen åvilar just förskolechefen. En huvudman kan således inte ta över beslutanderätten och fatta beslut i ärenden där staten gett beslutanderätten direkt till en särskild tjänsteman/förskolechef. Huvudmannen har dock ansvar för att utbildningen genomförs i enlighet med författningarna och måste därmed ha kontroll över förskolan och följa upp hur verksamheterna genomförs. Arbetet med att samordna och skapa mer enhetlig styrning i hela-staden-perspektivet, med syfte att öka likvärdigheten, har förstärkts successivt från 2011 och framåt, t ex genom samordningsarbetet i 10-grupper. Samordning har även tillkommit och vuxit inom områden som Jämlikt Göteborg, digitalisering och arbetet med nyanlända, vilket tillsammans komplicerar bilden av styrningen ytterligare. Något som ytterligare bidrar till komplexiteten är när kommunstyrelsen tar beslut och styr i frågor som ingår i stadsdelsnämndernas ansvar, som enligt reglementet ska handha de uppgifter som enligt skollagen ankommer på kommunen. Ett exempel är när kommunstyrelsen ger stadsledningskontoret i uppdrag att ta fram en kommungemensam strategi för en handlingsplan kring arbetsmiljöarbetet i förskolan. Ytterligare ett exempel är uppdraget från kommunstyrelsen att se över hur förskoleverksamheten ska kunna följa Skolverkets rekommendation när det gäller barngruppernas storlek. Ett starkare statligt uppdrag ställer krav på högre kapacitet och tydlighet i rollerna hos huvudmannen och den lokala styrkedjan för att kunna ta emot statens uppdrag. Det krävs kompetens på alla nivåer i styrkedjan och tydlighet i ansvar och roller. Jämlikt Göteborg Samverkan inom arbetet med Jämlikt Göteborg hela staden socialt hållbar sker både på stadenövergripande och på lokal nivå. I Göteborgs Stad är det stadsdelsnämnderna som Sida 36 (76)

63 genom sitt reglemente har befolkningsansvar för dem som bor i stadsdelens geografiska område. För att kunna arbeta med hela staden och hela befolkningen inom Jämlikt Göteborg är det därför grundläggande att samverkan mellan stadsdelarna fungerar. Om samverkan brister finns risken att någon eller några stadsdelar inte gör likvärdiga bedömningar som övriga, eller inte deltar i en insats. Då faller det stadenövergripande perspektivet. Samtidigt är den lokala erfarenheten och kunskapen om befolkningen en viktig del i arbetet med att minska skillnaderna i livsvillkor och hälsa. Den lokala kännedomen är också viktig i val av insats eller metod, det som fungerar på ett ställe kanske inte alls fungerar på ett annat. Samverkan mellan olika sektorer och olika verksamheter kan underlättas i ett lokalt sammanhang där alla befinner sig i en och samma organisation. Förskolan är en viktig arena för arbetet med Jämlikt Göteborg inte minst utifrån att kunna ge barn goda uppväxtvillkor. Hur staden väljer att organisera förskolan kommer att påverka styrning, struktur och samsyn. Därmed kommer det även att påverka hur samverkan sker i arbetet med Jämlikt Göteborg. Verksamheter som samverkar kring barnens situation För att samverkan ska bli stabil och långsiktig krävs styrning, struktur och samsyn, oavsett om den sker lokalt på förskolan, i stadsdelen eller stadenövergripande. För en långsiktig samverkan krävs en tydlig styrning från förvaltningar och huvudmän på ledningsnivå och verksamheterna behöver tydliga uppdrag om vad man ska prioritera. För att få till stånd en långsiktig och hållbar samverkan bör också samverkansuppdraget vara kopplat till funktion och inte person. Geografisk och fysisk närhet mellan verksamheterna är ingen garanti för att samverkan ska fungera, även om det kan underlätta i det vardagliga arbetet. I alla de samverkansforum som beskrivs i utredningen ingår förskolan som en aktör i form av sektorschefer, områdeschefer, förskolechef, förskollärare eller annan personal från förskolan. Utan förskolans medverkan på lokal nivå skulle stora delar av samverkan inte kunna genomföras. Oavsett organisering av förskolan är det därför viktigt att säkra den lokala samverkan, både mellan sektorer och med andra huvudmän, inte minst utifrån att kunna ge alla barn goda uppväxtvillkor. För att fungerande samverkansformer inte ska riskera att slås sönder vid en omorganisation, krävs att de noga identifieras, kartläggs och säkras. På så vis ökar chanserna att de omhändertas och kan tas med in i en ny organisation. Därför rekommenderar utredningen att identifierade samverkansområden säkras inför en omorganisation. Som stöd i det arbetet kan Socialstyrelsens vägledning Samverka för barns bästa användas, som bland annat pekar ut följande faktorer som främjande i samverkan: - ledningssystem som ser till att samverkan kommer till stånd - rutiner och skriftliga avtal - samverkansstrukturer i organisationen Sida 37 (76)

64 - tydliga uppdrag och tydlig ansvarsfördelning - tydliga mål för uppföljning av resultat av insatser för barn och unga 4. Uppföljning dagens förskoleorganisation Kapitel 4 är en uppföljning av dagens förskoleorganisation. Förutom SDN-utvärderingen, tittar utredningen även på vad Skolinspektionen och den egna organisationen säger om hur det går. Uppföljningen av dagens förskoleorganisation i Göteborgs stad ger värdefull input i vad som behöver utvecklas för ökad måluppfyllelse för verksamheten, och är en del av det underlag som leder fram till förstärkningsområdena i kapitel SDN-utvärderingen 2015 Bakgrund På uppdrag av Kommunstyrelsen genomförde Förvaltningshögskolan, Göteborgs Universitet, en utvärdering av nuvarande organisation av stadsdelarna. Utvärderingen bestod av fyra delar, varav en presenterades i en skriftlig rapport under rubriken Ändamålsenlig organisering (Kastberg, 2015). Det är i huvudsak den delen av utvärderingen som tas upp och kort sammanfattas i det här avsnittet. I underlagen till utvärderingsrapporten ingick områdeschefer och uppåt. Syftet med förändringen av stadsdelarnas organisation hade flera dimensioner. Målvärden från tidigare stadsdelsorganisation, såsom stärkt demokrati genom större närhet mellan invånare och politiker, ändrades inte. Målen som tillkom 2011 handlade om att utveckla den nya stadsdelsnämndsorganisationens funktionalitet genom att: skapa en mer enhetlig styrning öka effektiviteten i produktion och kvalitet öka likvärdigheten i service gentemot göteborgarna stärka strategiska förmågan med fokus på befolkningsperspektivet öka samordningen mellan stadsdelarna Slutsatser Utvärderingen konstaterar att organisationen som föreslogs till stor del är på plats och att en mer ändamålsenlig organisation utifrån uppsatta mål är uppnådd. Det tog tid att hitta formerna, men en mer enhetlig struktur har skapats. Den nya organisationen har utifrån målsättningen skapat större fokus på samordning, enhetlighet och likabehandling. För att skapa mer kunskap om Göteborgs Stads stadsdelsorganisation belyste utvärderingen särskilt två områden: Sida 38 (76)

65 1. Avvägningen mellan lokal geografisk samordning och sektorsfokus: I utvärderingen konstateras att den nya organisationen till viss del hamnar i konflikt med de ursprungliga målen med stadsdelsorganisationen. Målen om samordning och enhetlighet riskerar gå ut över de lokala anpassningarna. Utvärderingen talar om två olika matrisorganisationer som används parallellt. Den ena organisationen handlar om stadsdelens lokala samarbete över sektorsgränserna och den andra om det sektorsspecifika hela-stadenperspektivet. 2. Relationen mellan strategiskt fokus och operativt fokus: Det strategiska arbetet har stärkts genom att nya hierarkiska nivåer införts. Stadsdelsdirektörer och sektorschefer har fått mer utrymme för strategiskt arbete medan områdeschefer och enhetschefer har större fokus på det operativa. Utvärderingen talar dock om att ett glapp uppstått mellan det strategiska arbetet och det operativa. När distansen mellan den strategiska arenan och den operativa arenan är för stor kan det uppstå problem när de strategiska planerna ska omsättas i praktiken. 4.2 Skolinspektionens erfarenheter och resultat Skolinspektionen sammanställer och analyserar kontinuerligt sina erfarenheter och resultat från tillsyn och kvalitetsgranskning. I rapporten för åren 2009 till 2014 lyftes några frågor som rörde förskoleverksamhet fram. Det handlade dels om förskolans lärandeuppdrag, dels om det pedagogiska ledarskapet. I årsrapporten om 2015 konstaterade Skolinspektionen att flera av de huvudmän som ingått i tillsyn inte gav tillräckliga förutsättningar för undervisningen i förskolorna. Därutöver poängterade skolinspektionen i båda dessa rapporter att det systematiska kvalitetsarbetet behövde förbättras för förskolan, liksom för alla andra skolformer. Skolinspektionens delrapport II Förskolans kvalitet och måluppfyllelse (2017) handlar dels om det som sker i det pedagogiska arbetet i förskolan, dels om styrningens och ledningens betydelse och de förutsättningar som ges för arbetet. Resultaten från granskningarna visar på ett antal utvecklingsområden för förskolor och dess ledning. Ett utvecklingsområde är att förskollärarnas ansvar för det pedagogiska arbetet och därmed undervisningen i förskolan inte är tydliggjort överallt. Skolinspektionen pekar också i rapporten på att en minoritet av kommunerna har socioekonomiska principer som grund i sin resursfördelning, att dialogen mellan huvudman och förskolechef ofta brister samt att förskolechefen i större utsträckning behöver organisera och avsätta tid för kollegialt lärande och reflektionstid. I Göteborg Stad pågår sedan höstterminen 2015 regelbunden tillsyn. Närmast dessförinnan genomfördes tillsyn i Göteborg. I båda dessa tillsyner förelade Skolinspektionen Göteborg Stad att vidta åtgärder avseende det systematiska kvalitetsarbetet. I den pågående tillsynen nämns att kvalitetsarbetet på förskolenivå ofta är tillfylles men att det på huvudmannanivå saknas såväl redovisning av undervisningens resultat som analys av resultat Sida 39 (76)

66 Dessutom förelades kommunen att säkerställa så att barngrupperna har lämplig sammansättning och storlek. Förskolans lärandeuppdrag Skolinspektionens samlade nationella kvalitetsgranskningar av förskolans pedagogiska arbete visar att de flesta förskolor bedriver ett aktivt pedagogiskt arbete och personalen har ett förhållningssätt i sin kommunikation med barnen som ger goda förutsättningar att bidra till utveckling och lärande enligt de nationella målen. Skolinspektionen konstaterar dock ändå att de flesta förskolor behöver öka sitt fokus på lärandeuppdraget i flera avseenden. Skolinspektionens nationella granskning visar att det på varje förskola finns goda exempel på väl fungerande arbete kring någon eller några områden, men ibland saknas ett helhetstänk kring utvecklingen av verksamheten i enlighet med läroplansmålen. Förskolorna lägger generellt sett stor vikt på språkliga och matematiska aktiviteter, men i många fall har man inte klargjort vad man vill åstadkomma med aktiviteterna. Förskolorna behöver därför skapa tid för att gemensamt och kontinuerligt reflektera över den verksamhet som erbjuds barnen, i syfte att kunna utveckla sitt arbete med barns utveckling och lärande. Granskningarna visar att de förskolor som bedriver ett medvetet pedagogiskt arbete med barns utvecklande och lärande också har personal med hög pedagogisk kompetens och satsar på kontinuerlig kompetensutveckling, pedagogiska diskussioner och har genomfört genomgripande implementeringsinsatser av den reviderade läroplanen. Förskolechefens pedagogiska uppdrag I skollagen anges att det pedagogiska arbetet vid en förskola ska ledas och samordnas av förskolechefen, som särskilt ska verka för att verksamheten vid förskolan utvecklas. Skolinspektionens nationella rapport om förskolechefens ledning (Skolinspektionen, 2016) visar att förskolechefens pedagogiska ledarskap i flera fall behöver utvecklas. Många av förskolecheferna i granskningen utövar ett ledarskap som är mer inriktat på att skapa och upprätthålla ett gott klimat än att arbeta med utvecklingsstrategier. Den pedagogiska personalen uttrycker att de i hög grad är självstyrande och ser förskolechefen mer som en administrativ chef och förmedlare mellan förvaltningsnivå och dem själva än som pedagogisk ledare. En central uppgift för förskolechefen är att se till att läroplansuppdraget förankras och når ut till all personal och alla delar av förskolans verksamhet. Förskolechefen behöver även leda arbetet med att forma en kultur och en organisation för diskussion kring den pedagogiska verksamheten och inspirera medarbetarna till delaktighet i utvecklingsuppdraget. Förutsättningar för undervisningen i förskolan Under 2015 fick 75 av de kommunala huvudmännen för förskola tillsyn. Knappt hälften av dessa uppvisade brister inom det område som rör förutsättningar för utbildningen. Bristerna handlade främst om att huvudmannen inte ser till att förskolan medverkar till att barn med Sida 40 (76)

67 annat modersmål än svenska får möjlighet att utveckla både det svenska språket och sitt modersmål. En nästan lika vanlig brist handlade om rutiner för att ta emot och utreda anmälningar om kränkande behandling. Förutom detta kritiserades också huvudmännens arbete för att skapa barngrupper som har lämplig storlek och sammansättning. Systematiskt kvalitetsarbete Skolinspektionen konstaterade också att många kommuner brast i sitt uppdrag att systematiskt och kontinuerligt planera, följa upp och utveckla sin förskoleverksamhet, det vill säga bedriva ett systematiskt kvalitetsarbete. Skolinspektionen erfor att kvalitetsarbetet på kommunnivå ofta skedde i form av punktinsatser, till exempel utvecklingsdagar några gånger per år, istället för att integreras som en del av det löpande pedagogiska arbetet. Tillsyn och andra granskningar visade också att dialog och kommunikation mellan förskolechefer och huvudmannarepresentanter var sporadiska och innehöll mer information än kommunikation. Skolinspektionen menar dessutom att även kvalitetsarbetet i granskade förskolor behövde förbättras. I många fall behövde förskolan bli bättre på att mer systematiskt och kontinuerligt följa och dokumentera sin verksamhet utifrån lärande hos det enskilda barnet. För att lyckas krävs rutiner och system för att ta hand om det som kommer fram uppföljningen. 4.3 Stadens egen uppföljning Uppföljning placeringsgrad Göteborgs förskolor saknar idag ett digitalt verktyg för att registrera barnens frånvaro och närvaro. Registrering av barnens närvaro med stöd av digitalt verktyg skulle kunna ge en övergripande bild över närvaron både för hela dagar och närvaro under dagen, samt underlätta förskolechefernas bemanningsplanering. Även om detaljerad statistik om barnens närvaro på förskolan idag saknas, så är verksamhetens bild att barnens vistelsetid varierar kraftigt mellan stadsdelar och enskilda förskolor. Även efterfrågan på förskoleplats skiljer sig mellan de olika stadsdelarna, från över 89 procent i Västra Göteborg till 79,1 procent i Centrum. I budget 2017 har stadsdelarna ett uppdrag att aktivt verka för att så många barn som möjligt utnyttjar möjligheten till förskola eller pedagogisk omsorg. Det innebär att man i vissa fall skulle behöva ha en mer uppsökande verksamhet så att fler barn får tillgång till verksamheten. Angered Ö. Gbg Ö-H Centrum M-L A-F-H V. Gbg V. Hi Lundby N. Hi 86,7 % 85,0 % 83,1 % 79,1 % 83,4 % 87,8 % 89,2 % 88,5 % 87,4 % 85,7 % Efterfrågan på förskole/familjedaghemsplats per stadsdel för barn mellan 1-5 år inkl. fristående verksamhet. Källa: SLK, Procapita Sida 41 (76)

68 CHEFiOS Göteborgs Stad har under flera år samarbetat med Chefios för att kartlägga chefers förutsättningar att utföra sitt uppdrag. Chefios är ett forsknings- och utvecklingsprojekt som bedrivs på Göteborgs Universitet och som fokuserar på de organisatoriska förutsättningarna att vara chef i offentlig sektor. Målsättningen för projektet är att bidra med forskningsbaserad kunskap som kan användas för att skapa organisatoriska förutsättningar för chefer så att deras arbetssituation förbättras och verksamheten effektiviseras. Några av de faktorer som har stor betydelse är tillgång till administrativt närstöd och stöd av specialister, antal medarbetare per chef samt geografiskt spridd verksamhet. Förskolechefer upplever brister i tydligheten i sitt uppdrag och får lägga tid på uppgifter som inte ligger i deras huvuduppdrag såsom lokaler, intern service etc. samtidigt som de upplever en press kring svårigheter att rekrytera utbildad personal för att klara av sitt huvuduppdrag. De önskar mer stöd i rekrytering, rehabilitering och administration. Göteborgs Stads uppföljningsrapporter Vid den senaste regelbundna tillsynen 2016 menade Skolinspektionen att verksamheten inom förskolan inte följs upp och utvärderas av huvudmannen på ett tillräckligt systematiskt sätt. Göteborgs Stad följer i det systematiska kvalitetsarbetet upp verksamheten i förskolan genom Uppföljningsrapport 3 och dess bilaga: kvalitetsrapporten. Under perioden har en förändring skett i denna rapportering, från ett stort fokus på själva verksamheten till ett allt tydligare fokus på kvalitet genom uppföljning av styrdokumentens mål. Denna förbättring har kunnat genomföras inte minst tack vare utveckling av stadens brukarenkät, i vilken vårdnadshavarnas uppfattning om förskoleverksamheten utvärderas på ett nytt sätt baserat på läroplanens mål. Som komplement till resultaten från enkäten till vårdnadshavarna kan respektive förskola genomföra en självskattning av verksamhet utifrån samma frågeområden. Förskolechefens och personalens bild av verksamheten jämförs sedan med den bild vårdnadshavarna gett. En sådan fördjupad analys ger förskolechefen och respektive förvaltning ett bra verktyg i arbetet med att utveckla verksamheten. Dessa analyser finns inte sammanställda på aggregerad nivå, men där självskattningen genomförts har analysen använts som underlag i nämndernas egna rapporter och ingår därmed även i rapporteringen till kommunstyrelsen. Flera stadsdelar beskriver i sin senaste kvalitetsrapport ett förbättrat systematisk kvalitetsarbete i förskolan där barnens utveckling och lärande är i fokus. I stadsledningskontorets samtliga kvalitetsrapporter de senaste åren lyfts personalsituationen inom förskolan upp. Det finns ett stort och långsiktigt behov av att rekrytera förskollärare och annan personal till förskolan. Stadens expansion av förskoleplatser i kombination med en målsättning att öka andelen förskollärare gör att rekryteringsbehovet i verksamheten är och kommer att vara mycket stort under lång tid framöver. Omsättningen bland pedagoger har också varit stor och tillgången på legitimerade förskollärare har minskat. Hög sjukfrånvaro Sida 42 (76)

69 bland barnskötare och förskollärare har bidragit ytterligare till problematiken. En bidragande orsak till den stora omsättningen är konkurrensen på utbildade förskollärare mellan stadsdelar och kommuner. 5. Omvärldsbevakning Kapitel 5 fokuserar på omvärldsbevakning. Malmö och Stockholm har varit av särskilt intresse, men utredningen tittar även på nationella utredningar och rapporter. Omvärldsbevakningen bidrar i kunskapsunderlaget om andra länders och kommuners erfarenheter och bidrar på så sätt som underlag till förstärkningsområdena i kapitel Malmökommissionen Malmökommissionens uppdrag var att ta fram ett vetenskapligt underlag som bas för hur hälsan ska kunna förbättras för alla Malmöbor, och då särskilt för de mest utsatta (Kommissionen för ett socialt hållbart Malmö, 2013). En av slutsatserna var att en bra förskola är en av de mest kraftfulla åtgärderna för att förbättra folkhälsan. Malmökommissionen konstaterade att det finns övertygande bevis i forskningen om att förskolan har långsiktiga positiva effekter på barns lärande och utveckling och att dessa effekter tenderar att vara stabila under lång tid. Tidiga insatser i förskolan är samhällsekonomiskt lönsamma och har stor betydelse för att främja befolkningens hälsa. Man pekade på att tidiga investeringar i förskolan är de som i ett livslångt perspektiv ger störst utdelning för ett samhälle. Forskningen visade att förskolan har störst betydelse för barn vars föräldrar har begränsade socioekonomiska villkor och för utsatta barn. Hälsorisker för barn är kopplade till familjens sociala status och socioekonomiska förutsättningar och forskning pekade på att en förskola av god kvalitet verkar socialt utjämnande. Barn från sårbara socioekonomiska förhållanden och utsatta barn är de som gynnas mest av att gå i förskolor av hög kvalitet med professionella lärare och av att vara i grupper med barn från skilda socioekonomiska bakgrunder. Personalens utbildning och kompetens har enligt Malmökommissionen en avgörande betydelse för att dessa effekter ska åstadkommas. Statistik från Malmö visar emellertid att barn i områden med små socioekonomiska resurser oftast har lärare med lägre utbildningsnivå. 5.2 Delrapport från Kommissionen för ett socialt hållbart Stockholm Delrapporten Förskolan En god investering i jämlika livsvillkor (Kommissionen för ett socialt hållbart Stockholm, 2017) har som perspektiv att förbättra förskolan för att på så sätt stödja ett socialt hållbart Stockholm. Rapportens slutsatser bygger på nationell och internationell forskning, där bland annat Sven Persson, professor i pedagogik vid Malmö högskola, deltagit i skrivandet. Den tar upp frågeställningen hur staden kan skapa ett jämnare deltagande i förskolan över staden och Sida 43 (76)

70 stärka förskolans roll i att skapa goda uppväxtvillkor för barn. I rapporten konstateras att deltagandet i förskolan är mest gynnsamt för barn från socioekonomiskt svaga förhållanden och kan vara betydelsefullt för barns utveckling och lärande långt senare i livet. En förskola som skapar goda lärande- och utvecklingsmöjligheter kan bidra till att förbättra barnens hälsa och främja skolprestationer. För att skapa goda lärande- och utvecklingsmöjligheter framhåller forskningen förskolepersonalens kompetensnivå. Flera andra faktorer är också viktiga för att skapa en verksamhet av god kvalitet. Det är den sammanvägda effekten av dessa som har betydelse vilket betyder att sämre förutsättningar på en faktor kan kompenseras genom bättre förutsättningar på en annan. Forskning lyfter vidare fram att de strukturella förutsättningarna behöver vara olika för att åstadkomma en likvärdig förskola. Generellt sett behöver andelen förskollärare vara större, barngrupperna vara mindre och personaltätheten högre i socioekonomiskt svaga områden. Deltagandet i förskolan är högt i Stockholm, men varierar stort över staden. Cirka Stockholmsbarn i åldern 2 till 5 år deltar inte i förskoleverksamheten. Områden med sämre socioekonomiska förutsättningar har i genomsnitt en lägre inskrivningsgrad. Det vill säga, där förskolan skulle kunna ha som störst betydelse är deltagandet som lägst. Staden omfördelar resurser för att kompensera för skilda socioekonomiska förutsättningar och för att möjliggöra en likvärdig förskola. Andelen förskolläraren borde, för att kunna kompensera för sämre förutsättningar, vara högre i dessa områden men är tvärtom lägre. Det verkar också som om att nöjdheten med förskolan är lägre i socioekonomiskt svaga områden. Det finns därför anledning att vidta åtgärder för att stärka förskolans likvärdighet. Rapportens rekommendationer är att öka deltagandet i förskolan bland barn från resurssvaga förhållanden, stärka likvärdigheten genom att höja den pedagogiska kvaliteten, utveckla förutsättningarna för att ge alla barn det stöd de behöver samt att främja socialt blandade förskolor. 5.3 Huvudmännens expertråd för skolutveckling Under ledning av professor Elisabet Nihlfors tog ett expertråd, bestående av forskare och olika representanter från skolsystemet, fram en rapport med rekommendationer och erfarenheter (Nihlfors, 2016). Huvudmännens expertråd för skolutveckling tillsattes i juli 2015 av SKL och Friskolornas riksförbund och rapporten gavs ut februari Uppdraget var att synliggöra några av de olika förutsättningar som visat sig kunna skapa väl fungerande verksamheter i förskola och skola. I rapporten betonas att undvika generella insatser utan istället utgå från skolornas olika behov och förutsättningar i utvecklingsarbetet. De rekommendationer expertrådet ger på huvudmannanivå gäller både förskola och skola och innebära bland annat att utveckla undervisningen, synliggöra värderingar, bättre organisation för kompetensutveckling och lärande i vardagen och att stärka kopplingen till forskningen. I rapporten finns också exempel på huvudmän och skolor runt om i landet som arbetar framgångsrikt med utvecklingsområdena i praktiken Sida 44 (76)

71 5.4 Internationellt perspektiv Mckinsey-rapporten McKinsey s rapporter har fått stor uppmärksamhet för sin beskrivning av vad som utmärker skolsystemen i de länder där elevernas resultat är höga (McKinsey, 2007). I rapporten från 2007 är det tre faktorer som framträder tydligt hos de skolsystem som har höga resultat och varaktigt lyckats förbättra resultaten: 1. Ett skolsystems kvalitet är inte bättre än kvaliteten på dess lärare 2. Det enda sättet att förbättra elevernas resultat är att förbättra undervisningen 3. För att resultaten ska förbättras på bred front krävs att undervisning med hög kvalitet når alla elever 4. Har en allmän förskola Rapporten tar upp ett antal exempel på länder som genom reformer och omorganisationer försökt vända resultaten i skolan utan att lyckas. En avgörande faktor varför förändring uteblev, var att fokus låg mer på organisation och struktur än på att stödja lärares och rektorers utveckling av undervisningen. Nya Zeeland genomförde en rad reformer på 90-talet som inte fick önskat resultat, vilket en politiker kommenterade med: It was naive to believe that classroom quality would improve just because we changed structure. Rapporten menar att bevisen är odiskutabla, undervisningens kvalitet är avgörande för elevernas lärande. Ontario I den kanadensiska provinsen Ontario har elevernas måluppfyllelse förbättrats kraftigt sedan 2003 och deras förändringsarbete har fått stor internationell uppmärksamhet. I början av 2000-talet var kunskapsresultaten låga i Ontarios 5000 skolor och tilltron till skolan och lärarna var låg. Satsningen på skolan började med att provinsens högsta politiska ledning tog ett helhetsgrepp om skolan och skapade en lärande organisation där alla i Ontario som verkar inom skolan fokuserar på att alla elever kan och därför ska lära. Professor Michael Fullan vid University of Toronto fick uppdraget att vara med och leda utvecklingsarbetet, som genomsyras av att praktiskt tillämpa det som forskningen visar (OECD, 2010). En av de viktigaste insatserna i Ontario var att man införde allmän förskola för alla barn från 4 års ålder. Satsningen grundas på forskning som visar på betydelsen av tidiga insatser med en väl utvecklad förskola för att utbildningssystemet ska lyckas med måluppfyllelsen. Inom ramen för skolutredningen genomfördes en studieresa till Ontario för att studera deras skolutvecklingsarbete. Skolutredningen bjöd också in två skolledare från Ottawa Carleton School District till Göteborg, som träffade politiker och företrädare från verksamheten och representanter från de fackliga organisationerna. I kontakterna med Ontario framgår tydligt hur deras utvecklingsstrategier med fokus på undervisning och elevernas lärande genomsyrar hela utbildningssystemet, från provinsnivå ner till skol- och klassnivå. Det finns ett stort förtroende och tillit mellan de olika nivåerna i utbildningssystemet och en kultur och ledarskap som präglas av att stödja rektorernas, förskollärarnas och lärarnas utveckling av Sida 45 (76)

72 undervisningen. Ontario har formulerat ett begränsat antal högt ställda och ambitiösa mål som är mätbara och ett effektivt system för att följa upp elevernas resultat. Arbetet genomsyras av kollegialt lärande på alla nivåer där man lär sig av varandras erfarenheter och tar tillvara på kunskap och forskning inom området. Även Ontario har naturligtvis sina utmaningar. En utmaning är kunskapsresultaten i matematik som fortfarande inte anses tillräckligt goda, vilket nyligen föranlett stora satsningar på kompetensutveckling, i syfte att utveckla undervisningen i matematik. Ett annat utvecklingsområde är att höja resultaten bland elever som tillhör ursprungsbefolkningen (First Nations). 6. Forskning, utredningar och rapporter om vad som påverkar barns lärande, utifrån ett styrnings- och ledningsperspektiv Förutom den egna verksamhetens erfarenheter och omvärldsbevakning lyfts även forskning in som underlag till utredningen. Detta kapitel beskriver vad forskning, utredningar och rapporter säger om vad som påverkar barns lärande utifrån perspektiven organisation, styrning och ledning. Utredningen tittar till viss del även på organisationsforskning. Slutsatserna från kapitel 6 är en del av det underlag som leder fram till förstärkningsområdena i kapitel Styrning stat och kommuner I budgetpropositionen för 2016 aviserade regeringen ambitioner att utveckla den offentliga styrningen. Civilministern vill se en styrning av offentlig verksamhet med tillit som utgångspunkt där medarbetarnas kunnande, erfarenhet och yrkesetik bli mer vägledande. De senaste decenniernas styrning, som inspirerats av det som brukar kallas New Public Management, har lett till en ökad administrativ börda och att yrkesprofessionernas roll försvagats, säger civilministern. Med det som bakgrund har Statskontoret bland annat fått i uppdrag att kartlägga hur omfattande den statliga styrningen av kommunal verksamhet är och analysera de samlade effekterna av styrningen. I Statskontorets uppdrag ingår också att lämna förslag om en mer sammanhållen styrning och vilka förutsättningar som krävs för en styrning som kännetecknas av tillit och förtroende. Även SKL har tagit sig an att belysa styrningens utformning i och av kommuner genom att tillsätta en politisk beredning som utforskar positiva och negativa effekter av dagens styrning. Det finns en trend att styrningens omfattning ökat och fortsätter att öka i dagens organisationer, både i offentlig och privat sektor. En omständighet som bidrar till den ökade styrningen är att nya styrinstrument läggs till utan att ta bort gamla, vilket ökar styrpaketets omfattning som i sin tur påverkar chefers belastning (Siverbo, 2016) Sida 46 (76)

73 När nya styrmodeller läggs till de befintliga uppstår också en risk för överdosering, vilket kan ha flera konsekvenser, inte minst att chefer på mellannivå ställs inför oförenliga krav och tappar kraft. (Siverbo, Åkesson, 2009). 6.2 Huvudmannens roll i styrkedjan Ledarskapet i förskolan är komplext och sker på olika nivåer. Förskollärares ledarskap för barns utveckling och lärande, förskollärarens ledarskap i arbetslaget, förskolechefens ledarskap för förskolans processer och huvudmannens ledarskap över förskolechefens och förskolans förutsättningar, är alla ledarhandlingar med bäring på barns utveckling och lärande. Som ledare, oavsett nivå, är det en utmaning att skapa ett värdesystem eller kultur där det förs ett öppet samtal om professionell utveckling och uppnådda resultat för verksamheten (Nihlfors, Johansson, 2013). Ett sätt att beskriva den pedagogiska ledningen är genom Svedbergs modell som i en skolkontext består av tre olika ordningar av pedagogiskt ledarskap där alla har lärandet i fokus (Svedberg, 2016): Första ordningen är att lärare leder elevers lärande Andra ordningen är att rektor leder lärarnas lärande och skolans kollegiala lärande Tredje ordningen är att skolchefen leder rektorernas lärande menar att denna modell också kan appliceras på förskolan, om man lägger till en nivå: Första ordningen är att förskollärare leder barns lärande Andra ordningen är att förskollärare leder arbetslagets kollegiala lärande Tredje ordningen är att förskolechefen leder förskollärarnas lärande och förskolans kollegiala lärande Fjärde ordningen är att skolchefen leder förskolechefernas lärande Skollagen är tydlig med att förskolechefen beslutar om sin egen inre organisation, medan huvudmannen har ett ansvar för att skapa de förutsättningar som krävs för att förskolechefen ska kunna fullgöra sitt uppdrag. Huvudmannen har därmed möjlighet att påverka förskolechefens möjlighet att leda verksamheten både genom sitt stöd och genom tillgången på kompetenta medarbetare, men även genom att skapa struktur för samarbetsmöjligheter med andra verksamheter. Det är alltså inte bara förskolechefens kompetens som avgör hur förskolans verksamhet och ledarskapet på förskolan fungerar och utvecklas, utan i hög grad de förutsättningar och det stöd som förskolechefen får av huvudmannen. I huvudmannens organisation behöver det till exempel finnas stödfunktioner med de kompetenser som krävs Sida 47 (76)

74 inom HR, ekonomi, fastighet, juridik etc, men också strukturer för kollegiala möten och lärande så att verksamheten utvecklas och kvalitet upprätthålls. En viktig förutsättning för en fungerande styrkedja är att det sker en återkoppling från högre nivåer till lägre nivåer i kedjan och att informationsflödet fungerar åt båda håll. Informationsflödet går huvudsakligen uppåt i systemet och det brister ofta i återkoppling på det som rapporteras (Gustafsson, Sörlin, Vlachos, 2016). Författarna menar att det är en modell som överensstämmer med principerna i New Public Management, men strider mot forskningsresultat som visar på rektors betydelse för att leda och stödja det pedagogiska arbetet och lärarens betydelse för att ge återkoppling till eleverna. (s 117). 6.3 Förskolechefens roll Det pedagogiska arbetet vid en förskola ska, enligt skollagen, ledas och samordnas av en förskolechef. Förskolechefen har därmed ett stort ansvar och spelar en viktig roll. Regeringen klargjorde, i propositionen som föregick skollagen 2010, att avsikten var att göra förskolechefens roll tydligare. Forskning visar dock att förskolechefens uppdrag är komplext och att rollen inte är helt tydlig (Riddarsporre och Sjövik, 2011). Komplexiteten ligger i att förskolechefens ledning styrs av nationella regleringar, liksom av lokala regleringar från huvudmannen. Dessutom behöver förskolechefer ta hänsyn till vilka förväntningar och krav som finns från personal, men även från föräldrar och barn samt andra aktörer. Som förskolechef ska du fungera både som chef och som ledare för utvecklingen av den pedagogiska verksamheten. Förskolechefen behöver alltså fungera i många olika roller, relationer och situationer, vilket gör att det inte är helt tydligt och svårt att balansera i rollen som förskolechef. Munkhammar (2014) lyfter kulturen i förskolan som ytterligare en dimension som ger utmaningar, då det finns ett ideal i förskolan om att beslut ska vara grundade i konsensus i arbetslaget, vilket påverkar förskolechefens möjlighet i att utöva ett tydligt ledarskap. Skolinspektionens granskning (2016) visar att det finns ett behov av att stärka förskolechefens ansvar för ledningen av den pedagogiska verksamheten. Förskolecheferna behöver ta ett större ansvar för att leda den pedagogiska verksamheten, skapa en tydlighet i förskollärares och övriga i arbetslagets roller och ansvar, så att alla barn får goda möjligheter att utvecklas och lära. Vidare lyfter Skolinspektionen fram att huvudman behöver ge förskolecheferna bättre förutsättningar att utveckla verksamheten. Det finns starkt stöd i forskning, rapporter och utredningar som visar att rektors ledarskap har betydelse för elevernas resultat och skolans utveckling (Nihlfors & Johansson, 2013). Författarna till Rektor en stark länk i styrningen av skolan, menar samtidigt att om det är några skolledare som har betydelse för elevernas resultat i grund- och gymnasieskolan, så är det förskolecheferna, som organiserar verksamheter så att barns grundläggande förmågor av betydelse för lärande ska kunna utvecklas. (Nihlfors & Jervik Steen & Johansson, 2015, förord) Sida 48 (76)

75 Begreppet pedagogiskt ledarskap används ofta som en samlingsbeteckning i den svenska forskningen och debatten om skolan för att beskriva det ansvar och de skyldigheter som skollagen och läroplanerna ålägger rektor i den decentraliserade och målstyrda skolan (Jarl, sid 198, 2013). Det finns flera definitioner av begreppet pedagogiskt ledarskap. En av definitionerna är forskarna Monika Törnséns och Helene Ärlestigs modell som kan sammanfattas i tre huvuddelar; att skapa förutsättningar för lärande och undervisning, att leda lärande och undervisning samt att koppla ihop det vardagliga arbetet med lärande och undervisning med organisationens mål och resultat (Törnsén, Ärlestig, 2013). Dialogen och kommunikationen har betydelse för att skapa förtroende och tillit när såväl politik som profession möts på olika nivåer (Nihlfors, Johansson 2015). Författarna menar att I grunden handlar det om att ha ett transparent och rättssäkert system som bygger på tillit och förtroende (s 74). Förskolechefens fri- och handlingsutrymme är enligt styrdokumenten stort, där förskolechefen har möjlighet att styra och besluta om sin inre organisation. Förskolechefer upplever sig dock ofta klämda av yttre krav och omständigheter och därför behöver friutrymmet säkras. Rapporten från Huvudmännens expertråd för skolutveckling lyfter fram flera goda exempel på förskolor, skolor och huvudmän som förändrat sin organisation för att stödja ledarskapet och menar att förskolornas och skolornas ledningsstruktur behöver variera beroende på skolans behov och förutsättningar, där mellanchefer, delegerat ledarskap eller en förstärkt ledningsgrupp kan utgöra stöd (Nihlfors, s 39, 2016). Hur kan förskolechefen gynna förskolepersonalens professionella utveckling för att förbättra barnens lärande? Det finns vetenskapligt stöd för att undervisningsutveckling och därmed högre måluppfyllelse för barnen sker när lärare tillsammans med kollegor systematiskt analyserar, utvärderar och utvecklar sin undervisning (Timperley, 2015). Det pågår redan idag många samtal på våra förskolor men det forskningen visar är vikten av långsiktighet, systematik och fokus i det kollegiala samtalet. Det kollegiala lärandet har en annan logik och ett annat innehåll än de samtal som förs i vardagsarbetet på våra förskolor. Det krävs fokus på att förskolepersonal och förskolechefer systematiskt har strukturer för professionsutveckling som är baserad på forskning och beprövad erfarenhet lokalt på förskolorna. Detta är arenor som måste byggas i förskolornas organisation. Kollegialt lärande är en sammanfattande term för olika typer av samtal där man tillsammans och strukturerat tillägnar sig kunskap och nya färdigheter. Det finns flera olika metoder som idag räknas som kollegialt lärande, till exempel lärande samtal, kollegial handledning. Flera internationella studier visar att kontinuerlig och långsiktig kollegial utveckling är den överlägset bästa utvecklingsformen för att förändra och utveckla undervisningen. Det kollegiala lärandet behöver centralt understöd menar Hattie (2009) och Timperley (2015). Oavsett val av modeller är den grundläggande idén att samtala tillsammans Sida 49 (76)

76 för att förstå, lära och utveckla undervisningen så att fler barn stöds i sitt lärande och sin utveckling. Några viktiga grundfaktorer som det kollegiala lärande bör innehålla: Kontinuerligt lärande under en längre tid Stöd av extern expertis Stöd av förskolans ledning Samtliga i förskolepersonalen måste göras engagerade i lärprocessen Att förskolepersonalen blir utmanade om sina tidigare föreställningar om undervisningen Att förskolepersonalen får möjlighet att samtala för att förstå varandra Det mest effektiva ledarskapet i relation till barnens lärande och utveckling är att främja och delta i förskolepersonalens lärande och utveckling, att skapa möjlighet och förutsättningar för kollegialt lärande (Timperley, 2015). Förskolechefen främjar ett sådant utvecklingsarbete genom att skapa en infrastruktur som innehåller forum för ett kontinuerligt lärande. 6.4 Likvärdighet och måluppfyllelse utifrån förskolans olika förutsättningar Vetenskapsrådets forskningsöversikt En likvärdig förskola för alla barn (2015), ger en bred bild av forskning kring likvärdighet i förskolan och vad som utmärker en hög kvalitet i verksamheten. En slutsats som kan dras utifrån studierna i forskningsöversikten, är att interaktion och samspel mellan förskolepersonal och barn är viktigast för barns utveckling och lärande. Kvaliteten i förskoleverksamheten avgörs i det konkreta mötet med barnet. Likvärdighetens och kvalitetens brännpunkt blir då i grunden en fråga om hur förskolepersonal förstår, agerar, lyssnar in barnet och hur man förmår att se barnets potential och handla så att barnet känner sig engagerat, dugligt och aktivt i sitt lärande. En likvärdig förskola innebär då att alla barn ska ha möjlighet att mötas av förskolepersonal som har kompetens, kunskap och förutsättningar att möta barnet/barnen så att de pedagogiska relationerna håller en hög kvalitet. På uppdrag av Skolverket 2015, genomförde Williams/Sheridan vid Göteborgs universitet en kartläggning av aktuell skandinavisk forskning om barngruppernas betydelse för de möjligheter barn har att lära och utvecklas inom olika målområden i förskolans läroplan. Deras kartläggning visar att kvalitetsfaktorer som personalens kompetens, personaltäthet, sammansättning och antal barn i grupperna är viktiga att ta hänsyn till när man planerar storleken på barngrupper. Kortfattat visar forskning inom området och studiens resultat att ett stort antal barn i gruppen är en känsligare faktor för kvalitet än personaltätheten. Många barn i gruppen försvårar för förskolepersonalen att kunna se, möta, samtala med och engagera sig i enskilda/fåtal barn och för barn att vara delaktiga och ha inflytande i verksamheten Sida 50 (76)

77 Svenska barn tillbringar allt mer tid på förskolan, det innebär att många barn har en vistelsetid på mer än 40 tim i veckan. Det är viktigt att barnen upplever en lugn miljö med trygga relationer. En intervjustudie (Sheridan, Williams 2015) visar att många förskollärare upplever sig ha för stora barngrupper i förskolan för att kunna tillgodose en bra omsorgs- och lärandemiljö för barnen. För att lösa utmaningen med stora barngrupper delar förskollärarna in barnen i mindre grupper, men det sker i realiteten inte i särskilt stor utsträckning. Större delen av dagen tillbringar barnen ändå i helgrupp, vilket kan leda till väldigt många relationer att ta hänsyn till (ibid). Flera forskare har belyst detta i så kallade relationsscheman, däribland Seland (2011), som betonar att med nio barn i en grupp blir det 36 relationer att hantera för varje barn, med arton barn ökar relationerna till 153 och med fyrtio barn finns det 780 möjliga relationer att förhålla sig till. I den amerikanska rapporten Investing in Our Future: The Evidence Base on Preschool Education (Yoshikawa, Weiland, Brocks-Gunn 2013) konstaterar man att barn som gått i förskola ligger längre fram i matematik, språk och läs- och skrivkunnighet än vad de skulle ha gjort om de inte haft tillgång till lärande i förskolan. Det här gäller alla barn, men framförallt barn till låginkomsttagare. Rapporten är en sammanställning av forskningsstudier på amerikanska fyraåringar som går i förskolan. Rapporten tar även upp vad som fungerar bra och vad som kan förbättras. Man nämner till exempel barngruppens storlek och lärarens kompetens som betydelsefulla faktorer. De fördelar barnen har vid skolstart tycks jämna ut sig efter några år i grundskolan men det finnas sociala långtidseffekter som till exempel hur lång tid man fortsätter att studera, långsiktiga utbildningsresultat, framtida inkomster, hälsa och minskad risk för brottslighet och tonårsgraviditeter för barn som gått i förskola. I den svenska forskningen om förskolan finns tyvärr få studier om förskolans långsiktiga effekter (Waldenström, 2014). I McKinseyrapporten (2010) pekar man på att en väl fungerande förskola är avgörande i en framgångsrik skolstruktur. Mycket kort beskrivet innebär likvärdig utbildning enligt styrdokumenten för förskolan att alla barn skall ha tillgång till utbildning av lika god kvalitet och att utbildningen ska kompensera för barnens olikartade förutsättningar. Likvärdigheten påverkas av varje förskolas inre arbete och organisation. Frågan om likvärdighet i utbildning handlar ofta om likvärdigheten mellan förskolor men det kan också handla om likvärdighet inom en förskola. Styrdokument såsom skollag och läroplan slår fast att utbildningen i förskolan syftar till att barn ska inhämta och utveckla kunskaper och värden. Den ska främja alla barns utveckling och lärande samt en livslång lust att lära. Det finns idag en stor enighet om att förskolan är viktig för att utbildningssystemet ska klara av att öka måluppfyllelsen. Tidigt upptäckta behov och tidiga insatser är absolut nödvändiga för ett väl fungerande utbildningssystem. Flera longitudinella studier visar att förskolan har utjämnande socio-ekonomiska effekter genom att barn från resursfattiga familjer drar störst nytta av att vistas i förskola (Havnes & Mogstad, 2009). Statens folkhälsoinstitut har i en Sida 51 (76)

78 kunskapsöversikt (2002) granskat vetenskaplig litteratur för att identifiera vilka faktorer inom förskolan som kan verka främjande för barns psykiska hälsa. Översikten visar att kunskapsläget är bristfälligt men att faktorer som rör hur det dagliga arbetet struktureras, hur personalen bemöter barnen och hur barnens engagemang tas tillvara förefaller vara betydelsefulla för barns psykiska hälsa. Styrdokumenten har det gemensamt att de ska tolkas av förskollärare, arbetslag och förskolechef. Tolkningar som förskollärare gör är mer eller mindre personliga och grundade på individuella erfarenheter, kunskaper och värderingar. Skolinspektionen (2017) lyfter även att det sätt på vilket förskolläraren behandlar innehållet i undervisningen skapar olika möjligheter till lärande. Om förskolan ska bli likvärdig för alla barn måste dessa tolkningar och tillämpningar diskuteras, värderas och en någorlunda gemensam grundsyn nås. Kollegialt samarbete och lärande förskollärare emellan är en förutsättning för detta. I diskussionsunderlaget Förskolans betydelse för barns utveckling, lärande och hälsa (Persson 2012) beskrivs ett antal viktiga faktorer från forskningen som visar vad man bör ta hänsyn till när man utvecklar förskolan. Barns förskolevistelse har positiva effekter för framtida prestationer i skolan. Förskolan har longitudinella utjämnande socio-ekonomiska effekter särskilt för barn från resursfattiga miljöer och utsatta barn. För att förskolan ska ha positiva effekter måste kvaliteten i verksamheten vara hög. Viktigast är kvaliteten i de pedagogiska relationerna. Det ska finnas ett systematiskt kvalitetsarbete som ligger till grund för personalens fortbildning och vidareutbildning. Barns och vårdnadshavares inflytande över vardagen i förskola är viktig och kan stärkas genom att aktivt inkludera dem i det systematiska kvalitetsarbetet. Förskolan ska vara kulturellt och språkligt gränsöverskridande och socialt utjämnande men då krävs en medveten pedagogik och hög utbildning bland personalen. Personalens förmåga att bygga känslomässiga relationer och förmåga att stimulera barnen är viktigt för att åstadkomma en förskola av hög kvalitet. Samarbete med föräldrar är en nyckelfaktor. I förskolor med bra kvalitet skapar barn hybrida kulturella identiteter genom att de ingår i flera olika sammanhang och kulturella referensramar. Enligt Persson (2012) visar forskning om barns psykiska hälsa att barn tidigt förstår att deras eget beteende såväl som hur andra beter sig påverkar hälsan. Erfarenheter av interaktion och samspel gör att barnet kan bedöma sitt eget hälsotillstånd såväl som andra barns utifrån sin egen och andras aktivitet. Barns perspektiv på deras egen vardag i förskolan bör alltid vara en del av utvärdering och systematisk kvalitetsutveckling. Flera studier pekar enligt Sven Persson på att personaltäthet och antal barn i grupperna har betydelse för kvaliteten i interaktion och samspel, och att detta är mest betydelsefullt för de allra yngsta barnen och de utsatta barnen. Barn som klarar sig bäst från svåra förhållanden är de som har minst en trygg relation till vuxna utanför familjen, får hjälp med att bearbeta sina smärtsamma upplevelser och hantera sin aktuella situation så bra som möjligt, samt upplever sammanhang och kontinuitet i livet. Samverkan mellan Sida 52 (76)

79 förskolor, föräldrar och sociala myndigheter är av största vikt om man vill hjälpa och förebygga hälsoproblem hos utsatta barn. Persson (2012) lyfter att forskningen om lärmiljöer också beskriver ett behov av avskildhet och lugna rum. Barn behöver en lärmiljö där de kan leka ostört med minsta möjliga avbrott i leken. Lärmiljön behöver vara självinstruerande så att barnen inte behöver be om hjälp utan kan klara sig själva. Barn på naturrika förskolegårdar leker fler lekar, leker bättre i grupp och är mer uthålliga. De tränar dessutom sin förmåga till balans, vighet och koordination samt att springa både snabbt och uthållig vilket gynnar lärandet (ibid). Myndigheten för skolutveckling publicerade 2005 en kunskapsöversikt om samspelet mellan lärande och fysisk miljö i förskola och skola (Björklid, 2005). Översikten lyfter fram att förskolans rum bör ha verkstadskaraktär, gärna inredda med tydligt avgränsade hörn för olika områden, så barn får vistas i lärmiljöer som inspirerar till praktiska verksamheter och handlingar. 7. Förstärkningsområden De förslag till förstärkningsområden som presenteras i detta kapitel är väl kända inom forskningen. Även omvärldsbevakningen visar att det går att förbättra undervisningens likvärdighet och kvalitet genom att systematiskt arbeta i linje med dessa områden. Viktigt att notera är att det redan idag pågår ett arbete inom nedan beskrivna områden i våra egna verksamheter. Frågan är vad som kan göras bättre och hur det går att komma ännu längre? För att lyckas är det avgörande att arbetet med förstärkningsområdena sker synkroniserat och med stöd av hela utbildningssystemet. Det innebär en kulturförändring, där det handlar om att kritiskt granska verksamheten som stöd för utveckling och inte för att kontrollera. Utvecklingsarbetet behöver utgå från ett kollegialt lärande, på alla nivåer, baserat på forskning, beprövad erfarenhet och omvärldsbevakning. En förutsättning för att kunna genomföra den kulturförändringen är att det finns tillit och förtroende mellan de olika nivåerna och rollerna i utbildningssystemet. Styrningen behöver präglas av att alla nivåer strävar efter att skapa bästa möjliga förutsättningar (utifrån sin roll) för att stödja förskolechef och förskollärare att utveckla undervisningen. En stödkedja, likväl som en styrkedja. Övergripande förstärkningsområden Det första förstärkningsområdet beskriver huvudprocessen och är överordnat de andra förstärkningsområdena, som syftar till att skapa förutsättningar för och förverkliga det första. Varje förstärkningsområde följs av strategier och förslag på insatser, som förklaras tydligare i senare avsnitt. Strategierna inleds med en kort beskrivning om vad som görs idag. 1. Ökad kvalitet i undervisningen för barns lärande och utveckling genom att: Utveckla den strategiska kompetensförsörjningen Utveckla kollegialt lärande och samarbetskultur på alla nivåer, baserat på forskning, beprövad erfarenhet och omvärldsbevakning Sida 53 (76)

80 Utveckla och stärka förskolechefens förutsättningar för ett pedagogiskt ledarskap Öka barns och vårdnadshavares inflytande och delaktighet 2. Tydligare ansvar, styrning och ledning för barns lärande och utveckling, genom att: Fokusera på de nationella målen och utveckling av undervisningen Renodla uppdrag, roller och ansvar i hela organisationen Utveckla och säkra ett systematiskt kvalitetsarbete 3. Ökad likvärdighet mellan förskolor för att alla barn ska få tillgång till undervisning av hög kvalitet och kompensera för barns olika förutsättningar genom att: Främja integration och mångfald i stadens förskolor, samt utveckla undervisningen för att gynna barn från socioekonomiskt svaga förhållanden Resursfördela för ökad likvärdighet Öka andelen förskollärare i områden med stora utmaningar Utveckla en inkluderande förskola 7.1 Ökad kvalitet i undervisningen för barns lärande och utveckling genom att: För att nå ökad kvalitet i undervisningen krävs både en struktur och en kultur som stödjer och skapar förutsättningar för arbetet. Det handlar bland annat om att säkerställa kompetensen på förskolorna och att möjliggöra förskolechefens pedagogiska ledarskap. Förskolan ska genomsyras av tillit och förtroende, och ett kollegialt lärande (på alla nivåer) som baseras på forskning och beprövad erfarenhet. Strategi: Utveckla den strategiska kompetensförsörjningen Kompetensförsörjning handlar om att attrahera rätt medarbetare, rekrytera dessa genom en effektiv process, skapa möjligheter för utveckling på kort och lång sikt och behålla rätt medarbetare genom att vara en attraktiv arbetsplats. Kompetens är redan idag ett av utbildningssektorns tre strategiska områden, och innefattar kompetensförsörjning av sektorns alla personalkategorier. Sektorn har, i samarbete med CfS och SLK, tagit fram en sektorsspecifik utvecklings- och kompetensförsörjningsplan för förskolechefer. Implementering av planen pågår och har kommit olika långt i stadsdelarna. En styrgrupp bestående av representanter från sektorschefsgruppen, HR - chefer, CfS och SLK Sida 54 (76)

81 leder och stödjer stadens strategiska kompetensförsörjningsarbete inom sektor utbildning, till exempel genom framtagande av kompetensförsörjningsplan. Göteborgs Stad har gemensamma HR - processer för alla verksamheter. Stadsdelarnas HR - avdelningar arbetar med att ge stöd, råd och service till verksamhetens chefer, samt med uppföljning och kontroll. HR:s arbete innefattar också olika insatser för att utvecklas som attraktiv arbetsgivare. Flera stadsdelar har även utvecklat ett rekryteringsstöd till sektorns chefer på olika nivåer. CfS samordnar arbetet med lärarstudenternas Verksamhetsförlagda Utbildning i staden och i alla stadsdelar finns minst en VFU-koordinator som ser till att lärarstudenter får en praktikplats. I samarbete med Göteborgs stad arrangerar Göteborgs Universitet handledarutbildning för lärare som är handledare för lärarstudenter och även för mentorer till nyblivna lärare under deras introduktionsperiod. Förslag insatser kompetensförsörjning av förskolepersonal: Systematiskt analysera behoven av personal, såväl kort- som långsiktigt, för att säkerställa kompetensförsörjningen Utveckla samarbetet med universitet och lärosäten för att bättre anpassa kompetensförsörjningen. Exempel på insatser är fler och mer riktade uppdragsutbildningar. Inom ramen för övningsförskoleprojektet höja kvaliteten och öka likvärdigheten på lärarstudenters verksamhetsförlagda utbildning. Exempel på insats är att Lokala Lärarutbildare (LLU) och mentorer i större utsträckning erbjuds handledar- och mentorsutbildning, och att förskolorna skapar mer likvärdiga strukturer för ett gott mottagande. Höja kvaliteten och öka likvärdigheten på förskollärares introduktionsperiod Utveckla förskollärarnas möjlighet till karriärutveckling. Det kan exempelvis vara att inrätta lektorstjänster för att stärka förskolornas arbete med vetenskaplig grund och beprövad erfarenhet som utgångspunkt för det egna utvecklingsarbetet. Tydligare koppla praktiken till forskningen, exempelvis genom att erbjuda forskningsutbildningar så som forskarskolor etc. Stärka stadens strategiska arbete för att öka andelen och likvärdigheten vad gäller legitimerade förskollärare på stadens förskolor. Utbilda arbetslag i de särskilda utmaningar som finns i socioekonomiskt utsatta områden Erbjuda utbildningar i svenska för personal som ska vara språkliga förebilder i svenska på förskolan samt fördjupningsutbildningar i förskolans yrkesspråk Sida 55 (76)

82 Förslag insatser kompetensförsörjning av förskolechefer: Stärka det strategiska arbetet med att attrahera, rekrytera, introducera och utveckla förskolechefer. Exempel på insats är att framtagna strategiska planer för kompetensförsörjning och ledarutveckling implementeras fullt ut och följs upp. Kontinuerligt stärka förskolechefers kompetens i det pedagogiska ledarskapet, exempelvis genom samverkan med akademin och genom att utveckla det kollegiala lärandet. Analys: Det behövs insatser både på kort och lång sikt. Behovet finns här och nu och kommer att bestå en lång tid framöver. Därför är det viktigt att fortsätta att utveckla, implementera och följa upp de utvecklings- och kompetensförsörjningsplaner som finns inom området. Det är väl känt att förskollärarens kompetens och förskolechefens ledarskap är avgörande för barns lärande och utveckling. Det är huvudmannens ansvar att de olika personalgrupperna i förskolan har rätt kompetens för det arbete som ska utföras. Kompetensförsörjningen av förskollärare och förskolechefer är en av Göteborgs stads största utmaningar då både förskolechefer och inte minst förskollärare är, och förväntas vara, ett framtida bristyrke. Sammanställningar visar att variationen är stor mellan stadens förskolor vad gäller tillgången på förskollärare med rätt kompetens. Förskolor med störst utmaningar har svårast att rekrytera, vilket kräver kraftfulla insatser från staden för att behålla och attrahera förskollärare till dessa förskolor. Staden behöver arbeta aktivt med att skapa incitament för förskollärare och annan personal att stanna kvar och söka sig till förskolorna med störst utmaningar. Om inte staden lyckas med det uppdraget, bidrar bristen på personal på de förskolor som har störst utmaningar till att likvärdigheten minskar ytterligare. Strategi: Utveckla kollegialt lärande och samarbetskultur på alla nivåer, baserat på forskning, beprövad erfarenhet och omvärldsbevakning Det finns idag många forum för samarbete och kollegiala samtal i staden. Samarbete och lärande sker i det dagliga arbetet, i arbetslag på förskolorna, i dialog mellan förskolechef och förskolepersonal, på områdesmöten med förskolechefer, på möten mellan områdeschefer och sektorschefer och i kvalitetsdialoger mellan huvudman och förskolechef. CfS samordnar idag ett antal centrala nätverk, där nätverksmedlemmarna har i uppdrag att sprida kunskaper och erfarenheter i hemmaförvaltningen. CfS anordnar också utbildning för lärledare och forum för kollegialt utbyte av erfarenheter, både utifrån undervisningspraktik och forskning Sida 56 (76)

83 Förslag insatser: Skapa en organisation och infrastruktur som möjliggör kollegialt lärande med barnens behov av utveckling och lärande i fokus. Använda identifierade utvecklingsområden, tillsammans med beprövad erfarenhet och forskning, för att stödja utvecklingen av verksamheten. Erfarenheterna används för att lära av varandra, inom och mellan förskolor samt inom och mellan utbildningssystemets alla nivåer. Att som ledare ha förväntningar på utveckling och förbättring av praktiken och lyfta fram och kommunicera varje tecken på framgångsrik undervisning som har lett till ökad utveckling och lärande, för att få kraft och motivation till fortsatt utveckling. Analys: Skickliga förskollärare och arbetslag med hög kvalitet på sin undervisning är avgörande för barnens utveckling och lärande. Det är mellan barnet och den vuxne det händer. För att höja kvaliteten och likvärdigheten på undervisningen, och därigenom minska skillnaderna inom förskolan, krävs att förskollärarna och arbetslagen utbyter kunskaper och erfarenheter och lär av varandra. För att så ska ske krävs att förskolechefen i vardagen skapar fortlöpande tillfällen för kollegialt lärande, där förskollärare och arbetslagen analyserar och utvärderar sin undervisning och använder forskning som hjälp i att utveckla sin praktik. Förskolechefen spelar också en avgörande roll i det kollegiala lärandet genom att leda, och vid behov aktivt delta i, personalens utveckling. Ett kollegialt lärande som utgår från att kritiskt granska sin egen verksamhet är utmanande och kräver stöd och tillit, inte bara från förskolechefen, utan även från ledare ovanför förskolechefen. Alla nivåer i utbildningssystemet behöver kritiskt ställa sig frågan hur man skapar bästa möjliga förutsättningar för att mötet mellan barnet och den vuxen på förskolan ska bli så bra som möjligt, utifrån styrdokumentens intentioner. Alla nivåer behöver göra en gemensam analys för att skapa en gemensam förståelse om identifierade behov om vilka förutsättningar som behöver skapas. Ett kollegialt lärande som utgår från att kritiskt granska sin egen verksamhet är utmanande och kräver stöd och tillit, inte bara från förskolechefen, utan även från ledare ovanför förskolechefen. Kollegialt lärande kan bedrivas i olika arbetsformer. Det kollegiala lärandet ska vara en del av det återkommande vardagsarbetet för att ge bra utvecklingsmöjligheter. Strategi: Utveckla och stärka förskolechefens förutsättningar för ett pedagogiskt ledarskap Förskolechefens förutsättningar för att bedriva ett pedagogiskt ledarskap varierar mellan förskolorna i Göteborgs stad. Variationen handlar bland annat om olika organisatoriska Sida 57 (76)

84 förutsättningar gällande stödprocesser och hur många enheter som ingår i förskolechefens ansvarsområde. Insatser sker i flera stadsdelar och förskolor för att stärka förskolechefens roll och förutsättningar att leda det pedagogiska arbetet, både med stöd från sektor utbildning och från CfS. Förslag insatser: Utifrån varje förskolas behov och förutsättningar, skapa större likvärdighet för förskolechef att utöva det pedagogiska ledarskapet. Exempel på insatser är att stödja förskolechef i att skapa en ändamålsenlig ledningsstruktur på sin förskola. Skapa likvärdigt organisatoriskt stöd till förskolechef i administration, ekonomi-, HR-, juridik-, och lokalfrågor. Utveckla HR-stödet till förskolechef gällande rekrytering och personalfrågor Skapa likvärdiga förutsättningar för förskolechefer att delta i den statliga rektorsutbildningen. Implementera och följa upp framtagen plan för fördjupad uppdragsdialog mellan förskolechef och förskolechefens chef för att på så vis identifiera förskolechefens behov av stöd. Skapa likvärdiga förutsättningar för förskolechefer i den pedagogiska omsorgen att utöva det pedagogiska ledarskapet för varje enskild dagbarnvårdare. Analys: Forskning visar att förskolechefen har stor betydelse som ledare för förskolans pedagogiska verksamhet och barnens utveckling och lärande. I ett styrnings- och ledningsperspektiv är det därför av särskild vikt att förskolechefens möjlighet och förutsättningar att leda och utveckla den pedagogiska verksamheten stärks genom ett tydligt stöd från förvaltning och huvudman, och att förskolechefens pedagogiska ledarskap efterfrågas. Strategi: Öka barns och vårdnadshavares inflytande och delaktighet I skollagen 2011 stärktes rätten till inflytande för barn och vårdnadshavare. Förskolechef ska ha regelbundna forum för samverkan. De utvecklingssamtals som genomförs behöver dokumenteras, analyseras för att ta fram förbättringsområden i förskolans arbete. Förslag till insatser Sida 58 (76)

85 Utveckla likvärdiga arbetsformer för vårdnadshavares delaktighet i förskolans systematiska kvalitetsarbete Utveckla arbetsformer för samverkan med vårdnadshavare och andra när det gäller att möta barn i behov av särskilt stöd Utveckla arbetsformer där barn är delaktiga i de pedagogiska processerna och där personalen i sin relation med barnen förmedlar emotionella, sociala och kognitiva förmågor som leder till en fördjupad delaktighet Stärka öppna förskolans och familjecentralernas ansvar att informera om förskolan och pedagogisk omsorg samt om styrdokumentens syn på barn, demokrati, jämlikhet och tolerans. Analys: En central kvalitetsaspekt i läroplanen är samverkan. Förskolechefen har det övergripande ansvaret att utveckla samarbetsformer med vårdnadshavare och barn (skollagen). För att vara socialt utjämnande och motverka ojämlika uppväxtvillkor behöver förskolan samverka med vårdnadshavare (Persson, S. (2012). Ett medvetet samarbete med vårdnadshavarna gynnar de pedagogiska relationerna i förskolan och har därmed ett samband med barnens lärande och utveckling i förskolan. Det ställer krav på att förskolepersonalen förmår att lyssna på vårdnadshavarnas röster och skapar inflytande, delaktighet och engagemang. Förskolan har även ansvar för att arbeta med det demokratiska uppdraget som innebär att barn har rätt att utveckla sin förmåga till inflytande och delaktighet i arbetet på förskolan. Nyanlända föräldrar behöver tidigt bjudas in till samtal om förskolans uppdrag att erbjuda inflytande och delaktighet om deras barn och den verksamhets som förskolan bedriver. Öppna förskolor och familjecentraler bör få ett särskilt ansvar för att informera om förskolan och pedagogisk omsorg samt om styrdokumentens syn på barn, demokrati, jämlikhet och tolerans. 7.2 Tydligare ansvar, styrning och ledning för barns lärande och utveckling För att öka barnens lärande och utveckling krävs både en struktur och en kultur som stödjer och skapar förutsättningar för arbetet. Det handlar om att alla nivåer har fokus på de nationella målen, och en tydlighet i uppdrag, roller och ansvar. Nivåerna ovanför förskolechef och förskolepersonal bör se sig själva som en stödkedja som, utifrån sin roll i kedjan, bidrar till att förskolechef och förskolepersonal kan utveckla undervisningens kvalitet. Strategi: Fokusera på de nationella målen och utveckling av undervisningen Inom förskoleområdet har KF budget från 2011 och framåt haft ett begränsat antal mål och - därutöver - uppdrag och inriktningar som varierat till antal under åren. KF:s mål är av Sida 59 (76)

86 sammanfattande karaktär och har en koppling till de nationella målen inom utbildningsområdet. Uppdragens och inriktningarnas koppling till de nationella målen varierar. När det kommer till de tio stadsdelsnämnderna mål- och inriktningsdokument, så är variationen stor i antal mål, inriktningar och uppdrag. Det skiljer också i vilken utsträckning mål och uppdrag från andra verksamhetsområden beslutas vara utbildningssektorns ansvar. Det ser också olika ut i hur långt ner i organisationen mål och uppdrag fördelas och hur lokala mål kopplas ihop med de nationella målen. Förslag insatser: Ta fram och utveckla system för att säkerställa att varje förskola arbetar för att utveckla verksamheten utifrån de nationella målen, och har kvalitetsprocesser som säkerställer att den verksamhet man bedriver tillgodoser alla barns utveckling och lärande. Huvudman och förvaltning på nivån ovanför förskolechef tar större ansvar för att reducera det som inte har fokus på arbetet mot uppsatta, gemensamma mål. Exempel på insats är att stöd från huvudman och tjänstepersoner på nivån ovanför förskolechef tydligt utgår ifrån förskolornas behov och är restriktiva med att föra in nya aktiviteter, uppdrag eller mål. Varje nivå i utbildningssystemet tar, utifrån sin roll (huvudman, tjänsteperson eller förskolechef), tydligare ansvar för barns utveckling och lärande utifrån gemensamt uppsatta mål. Exempel på insats kan vara att möta identifierade behov med väl definierade åtaganden om vad respektive nivå kan göra för att stödja utvecklingen av undervisningen. Analys: Huvudmannen ska följa upp resultaten inom förskolan i relation till de nationella målen. Skolinspektionens bedömer i sitt beslut från 2016 att Göteborg som huvudman brister i uppföljningen av resultaten i relation till de nationella målen. Skolinspektionen menar vidare i sina nationella granskningar av förskolan att arbetet inte alltid sker på ett medvetet sätt genom målstyrd undervisning och att det därmed inte är säkert att barnens utveckling och lärande sker mot målen (Skolinspektionen, 2016). Det finns dock faktorer som påverkar möjligheten att ha fokus på de nationella målen. En faktor som påverkar är om kommunala mål, uppdrag och inriktningar sammantaget är många, vilket gör det svårt att prioritera och följa upp de nationella målen. Därför är det viktigt att fokusera på de nationella målen och att hitta effektiva system för att säkra kvalitetsprocesserna i relation till dessa mål Sida 60 (76)

87 Strategi: Renodla uppdrag, roller och ansvar i hela organisationen Tidigare beskrivningar i utredningen belyser omfattningen och komplexiteten i förskolans styrning och ledning inom nuvarande organisation. Det ställer stora krav på att huvudmannen klarar att behålla fokus på att stödja förskolans huvudprocess undervisningen och barnens utveckling och lärande. Risken är annars stor att andra styrmekanismer tar över och flyttar fokus bort från huvuduppdraget. Renodling och tydliggörande av styrkedjans uppdrag, roller och ansvar är en hjälp och stöd i det arbetet. Som stöd i arbetet med att skapa tydlighet i uppdrag, ansvar och roller finns det en framtagen plan för fördjupad uppdragsdialog mellan förskolechef och förskolechefens chef. Förslag insatser: Göteborg behöver som huvudman ha en tydligare kontaktyta för att möta den nationella nivån i styrkedjan och stärka kapaciteten för att ta emot statens starkare styrning och kvalitetskrav. Exempel kan vara juridisk kompetens, samt återkommande kompetensutvecklingsinsatser för att stärka huvudmannen i sitt uppdrag Förtydliga ansvarsområden och ansvarsfördelning mellan politik, förvaltning och förskolechef. Exempel på insats är att upprätta ansvars- och uppdragsbeskrivningar för respektive roll i utbildningssystemet. Utveckla och tydliggör ansvaret mellan arbetslag, förskollärare och förskolechef Stärka dialogen mellan utbildningssystemets olika nivåer för att hjälpa varandra att förstå, utveckla och förtydliga rollerna. Exempel på insats är att införa målinriktade och strukturerade dialogmöten för att därigenom skapa tillit och trygghet mellan styrkedjans olika nivåer. Huvudman tydliggör förväntningarna på förskolechefens uppdrag genom mer fokus på att efterfråga det pedagogiska ledarskapet och förskolechefens arbete med att leda och skapa förutsättningar för förskollärares och arbetslags kollegiala lärande och utveckling av undervisningen. Stärka länkarna som håller samman styrkedjan, från huvudmannens strategiska arbete till insatser i förskolorna. Styrning som idag ligger utanför styrkedjan behöver begränsas, eller förtydligas, för att få behov och åtgärder att tydligare hänga ihop och kunna genomföras mera konsekvent. Detsamma gäller om en länk i styrkedjan går utanför sitt ansvarsområde och går förbi en nivå i kedjan, vilket kan leda till otydlighet och försvagning av kedjan. Utveckla former för en sammanhållen utbildningsprogression 1-19 inom utbildningsområdet, exempelvis tydliga ansvar och roller vid övergångar mellan skolformer/verksamheter med fokus på barn och elevers behov Sida 61 (76)

88 Analys: När det gäller statens styrning, så stärktes den betydligt i och med skollagen 2011 och Göteborg behöver som huvudman ha en tydligare kontaktyta för att möta den nationella nivån och stärka kapaciteten för att ta emot statens styrning och kvalitetskrav. För att öka barns utveckling och lärande krävs en tydlighet hur huvudman och förvaltning kan bidra och stödja förskollärare och förskolechefer i utvecklingen av undervisningen. Tydliga roller och vem som ansvarar för vad skapar också förutsättningar för gott förtroende mellan de olika aktörerna i utbildningssystemet. Det främjar också tilliten till professionen och att var och en tar sitt ansvar utifrån den roll man har: förskollärare som tar ansvar för barns utveckling och lärande, förskolechefer som tar ansvar för sin förskolas resultat, förvaltningsledningar och politiker som tar ansvar för mål, resursfördelning och uppföljning. Alla nivåer i styr- eller stödkedjan behöver i dialog följa upp att det arbetas med ett kollegialt lärande, baserat på forskning och omvärldsbevakning. Genom att ha barnens utveckling och lärande som utgångspunkt för utvecklingsarbetet, skapas en professionell kultur, med tillit och förtroende för de andra nivåernas kompetens. Alla nivåer måste fråga sig själva vad just den nivån kan bidra med för att stödja förskolechefens och förskollärares utveckling av undervisningen. Strategi: Utveckla och säkra ett systematiskt kvalitetsarbete Uppföljningen av förskolornas verksamhet är idag integrerad med Göteborg stads ordinarie budget - och uppföljningsprocess. Förvaltningarnas årliga dokumentation av det systematiska kvalitetsarbetet samlas och fördjupas i Uppföljningsrapport 3 bilaga, även kallad kvalitetsrapporten. Instruktionen till kvalitetsrapporten är densamma över staden. Det systematiska kvalitetsarbetet kommuniceras med respektive stadsdels utbildningsutskott och stadsdelsnämnd som en del i processen på stadsdelsnivå. Sedan 2012 har det också genomförts fyrpartsdialoger där tjänstepersoner och politiker från stadsdelen möter stadsledningskontoret och kommunstyrelsen. Fyrpartsdialogerna innehåller till vissa delar kvalitetsfrågor, men berör också många andra områden. Kvalitet är ett av utbildningssektorns strategiska områden, kallat Systematiskt kvalitets- och Utvecklingsarbete (SKUA). Det strategiska arbetet leds av en grupp bestående av representanter från sektorscheferna inom sektor utbildning, Center för skolutveckling och stadsledningskontoret. I varje stadsdel och på varje förskola finns en systematik och en process för att bedriva det systematiska arbetet, vars utformning skiljer sig åt utifrån stadsdelens och förskolornas organisation, förutsättningar och prioriteringar. Förslag insatser: Huvudman och förvaltning tar ett tydligare ansvar för hur man utifrån sina roller stödjer och skapar förutsättningar för förskolechef, förskollärare och arbetslag i att utveckla undervisningen. Exempel på insats är tydligare återkoppling och åtaganden från huvudman och förvaltning, för att möta identifierade behov Sida 62 (76)

89 Stärka kopplingen mellan förskolornas identifierade utvecklingsbehov och utvecklingsinsats, dvs. tydligare koppling mellan vad som behöver förbättras och hur det ska förbättras. Exempel på insats är att ge förskolechef kvalificerat stöd i framtagande, tolkning och analys av resultat, vilket ökar möjligheterna till att stödinsatser från olika nivåer i utbildningssystemet svarar upp mot förskolornas och barnens behov. Att organisationen i större utsträckning underlättar för, och även efterfrågar, att förskolechefer och arbetslag kopplar utvecklingen av undervisningen till aktuell forskning, beprövad erfarenhet och omvärldsbevakning i relation till de egna behoven på den aktuella förskolan. Skapa en tydligare struktur för hur kvalitetsarbetet kommuniceras och omhändertas från förskola till huvudman. Exempel är strukturerade forum för dialog mellan varje nivå i utbildningssystemet, med tydligt innehåll som fångar upp resultat och behov av stöd för ökad måluppfyllelse. Skapa en tydlig struktur inför övergångar där de berörda skolformerna och fritidshemmet utbyter kunskaper, erfarenheter och information om innehållet i utbildningen för att skapa sammanhang, kontinuitet och progression i barnens utveckling och lärande. Utveckla samarbetsformer som syftar till att förbereda barnen och deras vårdnadshavare inför övergångar från förskolan till förskoleklassen, skolan och fritidshemmet. Analys: Kvalitetsarbetets syfte är att utveckla verksamheten så att alla barn lyckas i sin utveckling och lärande. Samtliga nivåer i styrkedjan behöver utveckla kvalitetsarbetet vad gäller analysförmåga och hur man väljer insatser utifrån vetenskap och beprövad erfarenhet. För att uppnå det, och för att huvudman ska kunna stödja verksamheten med rätt förutsättningar krävs en god kommunikation mellan nivåerna. Dialogen behöver utmynna i en återkoppling, från huvudman och förvaltning till verksamheten där det tydligt framgår vilka förändringar de olika aktörerna har för avsikt att göra för att skapa bästa möjliga förutsättningar i verksamheten. Lektorer kan vara en tillgång vid analys- och utvecklingsarbetet. 7.3 Ökad likvärdighet mellan förskolor för att alla barn ska få tillgång till undervisning av hög kvalitet och kompensera för barns olika förutsättningar För att alla barn ska få tillgång till undervisning av hög kvalitet och kompensera för barns olika förutsättningar, krävs både en struktur och en kultur som stödjer och skapar förutsättningar för arbetet. Det handlar bland annat om resursfördelning och att utveckla arbetssätt som minskar effekterna av förskolors olika förutsättningar Sida 63 (76)

90 Strategi: Främja integration och mångfald i stadens förskolor samt utveckla undervisningen för att gynna barn från resurssvaga förhållanden Förskolor med goda lärande- och utvecklingsmöjligheter kan kompensera för barns skilda förutsättningar. Det är barn från socioekonomiskt eller i resurssvaga förhållanden som gynnas mest av att gå i förskolor där de får stöd i sin utveckling. Det finns flera exempel på insatser och åtgärder i staden för att kompensera för barns skilda förutsättningar, som t ex att erbjuda förlängd vistelsetid, uppsökande verksamhet mm. Riktlinjer för arbetet med nyanlända i förskolan håller på att arbetas fram. Förslag insatser: Öka deltagandet, såsom närvaro och vistelsetid, i förskolan bland barn från resurssvaga förhållanden Utveckla kunskapen om vilka barn som inte deltar i förskolan och rikta information om förskolan till deras vårdnadshavare Utveckla mått för att följa personalomsättningen och dess orsaker samt minska den Se över reglerna för placering i förskolan så att de gynnar möjligheterna att öka den sociala blandningen och för att minska omsättningen av barn i grupperna Utveckla arbetsformerna för att stödja flerspråkighet Utveckla arbetet med att informera föräldrar till barn som inte har svenska som modersmål om hur barnet kan utveckla sin flerspråkighet i förskolan. Utveckla personalens rutiner och kompetens för att inhämta kunskaper om nyanlända barns fortsatta utveckling i förskolan Analys: Insatser behöver göras för att öka deltagandet i förskolan för barn från resurssvaga förhållanden. Det är även av stor betydelse att öka kunskaperna om vilka barn som inte deltar i förskolan. Barn i behov av särskilt stöd är beroende av långvariga och förtroendefulla relationer i barngruppen och med personalen. Förskolan är särskilt viktig för barn som inte har svenska som modersmål för att barnet tidigt ska få möjlighet att utveckla sin flerspråkighet. Förskolornas arbete med att erbjuda flerspråkiga miljöer behöver stärkas och utvecklas. Barns utveckling gynnas av att vara i grupper med barn från olika socioekonomiska bakgrunder. Vid placeringar i förskolan bör man eftersträva en större social blandning. Strategi: Resursfördela för ökad likvärdighet Enligt Skolverkets nya Allmänna råd från 2017, ska kommunen fördela resurserna till förskolan utifrån barnens olika förutsättningar och behov. Förskolechefen ansvarar i sin tur för att fördela resurser inom förskoleenheten efter barnens olika förutsättningar och behov. Hänsyn behöver tas till den aktuella situationen vad gäller personalens utbildning och Sida 64 (76)

91 kompetens samt personaltäthet, barngruppens storlek och sammansättning, miljöns utformning och de socioekonomiska förhållandena när resurserna fördelas. Den kartläggning som gjorts inom ramen för uppdraget (se TU Dnr 0383/17) ger en relativt samstämmig bild av nämndernas resursfördelning till förskoleområdet, däremot finns det skillnader i fördelningen till förskolorna. Det kan sammanfattas i följande punkter: Åtta SDN har inslag av prestationsersättning i fördelningen till förskolorna, två har renodlad anslagsbudgetering Fyra SDN har ett socioekonomiskt inslag i fördelningen till förskolorna, varav två har modeller liknande de som används till skolan Sju SDN ger utöver sin modell dessutom extra resurser för särskilt stöd Relativt stora skillnader avseende viktning av vistelsetid och barnens ålder Förslag insatser: För att åstadkomma en likvärdighet för såväl kommunala som fristående förskolor behöver en modell tas fram med en enhetlig viktning av barnens ålder och vistelsetid. Utifrån Skolverkets allmänna råd bör modellen även ta hänsyn till socioekonomiska förhållanden i högre utsträckning än vad som sker idag. Frågor som behöver belysas ytterligare är om personalens utbildning och kompetens ska påverka förskolornas tilldelning samt om hänsyn ska tas till högre kostnader för småskalig verksamhet. Analys: Utredningen bedömer att det kommer att vara nödvändigt med övergångsregler för att dämpa effekterna av stora förändringar för enskilda förskolor (såväl fristående som kommunala skolor) vid en eventuellt förändrad resursfördelning. Strategi: Öka andelen förskollärare i områden med stora utmaningar Det finns stora skillnader mellan olika förskolor när det gäller andelen förskollärare i relation till annan personal på förskolan. I Göteborgs stad är andelen förskollärare totalt 52 procent av de anställda på förskolorna, men det varierar stort mellan, och inom, olika stadsdelar. Förslag insatser: Skapa incitament både för att attrahera och behålla förskollärare på förskolor med störst utmaningar. Exempel på incitament kan vara att erbjuda utökad kompetensutveckling, stöd i form av handledare eller mentor, möjlighet till att prova anställning under begränsad period, förbättrade lönevillkor kopplat till specifika förskolor, karriärmöjligheter, etc Sida 65 (76)

92 Fördjupa samverkan med universiteten för att utbilda och stödja personalens arbete i socioekonomiskt svaga områden och erbjuda möjligheter att beforska sin praktik Strategi: Utveckla en inkluderande förskola Inom Göteborgs förskoleverksamhet finns olika sätt att möta barn i behov av särskilt stöd. Det kan vara genom mindre barngrupper, genom fler vuxna, genom särskild kompetens eller genom särskilda förskolor som endast är till för barn med funktionsnedsättningar. Förslag insatser: Utveckla rutiner för hur barnets bästa utreds och hur barnets bästa kan beaktas i beslut som påverkar barnen i förskolan. Särskilt viktigt är detta i arbetet med barn i behov av stöd. Bedömning av vilka insatser som är lämpliga ska alltid göras i samråd med barnets vårdnadshavare Utveckla processer för inkludering som följs upp inom ramen för det systematiska kvalitetsarbetet. Detta kan exempelvis vara att gå igenom olika typer av specialgrupper inom förskolan, för att bedöma om dom är förenliga med utvecklingen av en inkluderande förskola. Kartlägga hur alla barn utifrån sina villkor och behov kan inkluderas i den ordinarie förskolan. Analys: Enligt skollagen ska förskolan utgå från en helhetssyn på barnet och barnets behov och utformas så att omsorg, utveckling och lärande bildar en enhet. Verksamheten ska kännetecknas av att alla barn har möjlighet att utvecklas och lära sig, och där olikheter ses som en tillgång. Sverige har skrivit på internationella styrdokument som förbinder oss att verka för utveckling av en inkluderande förskola. Därför behöver förskolan utveckla och anpassa sin verksamhet så att utveckling och lärande sker för alla barn. Rekommendationer inför bildandet av en central nämnd: Utredningens slutsatser bygger på underlag från forskning, omvärldsbevakning och studier/analys av den egna organisationen. Fokus ligger på att identifiera vad i styrning och ledning som gynnar barnens utveckling och lärande och i vilken mån organisationsformen har betydelse och skapar förutsättningar för en sådan styrning och ledning. Det finns ett antal frågor som den nya nämnden och förvaltningen behöver beakta, vad gäller huvudmannens organisation, och styrning och ledning inom denna, för att förstärkningsområdena skall få genomslag Sida 66 (76)

93 Inom styrning och ledning vill utredningen betona den nya nämndens och förvaltningens fokus på huvuduppdraget. Huvudmannen behöver stärka fokus på de nationella målen. Det krävs en tydlighet i uppdrag, roller och ansvar. Alla nivåer bör utifrån sin roll i kedjan ta ansvar för att möjliggöra att förskolechefer och förskollärare utvecklar undervisningens kvalitet. Det är avgörande för barnens utveckling och lärande att förskolläraren tar, och ges förutsättningar att ta, ansvar för undervisningen enligt styrdokumenten. För att utveckla undervisningens kvalitet behöver organisationen utveckla former för ett kollegialt lärande och en samarbetskultur på alla nivåer, baserat på forskning, beprövad erfarenhet och omvärldsbevakning. Organisationen behöver säkra förskolechefens förutsättningar för ett pedagogiskt ledarskap, liksom ett systematiskt kvalitetsarbete där uppföljningen har ett större fokus på stöd för utveckling än för kontroll. Detta kräver tillit och förtroende mellan de olika nivåerna och rollerna i styrkedjan. Styrkedjan behöver präglas av att alla nivåer strävar efter att skapa bästa möjliga förutsättningar (utifrån sin roll) för att stödja förskolechef och förskollärare att utveckla undervisningen. En stödkedja, likväl som en styrkedja. 8. Identifierade frågor som berörs när ansvaret och resurserna lyfts från stadsdelsnämnderna Kapitel 8 identifierar ett antal frågor som berörs när ansvaret och resurserna lyfts från stadsdelsnämnderna, samt samverkan som sker mellan verksamheter kring elevernas situation. 8.1 Berörda verksamheter och funktioner Det blir den nya nämndens uppgift att tillsammans med förvaltningsledningen och verksamheten planera för en ny organisation och utveckla processer för styrning, ledning, utveckling och uppföljning av verksamheten som gynnar barnens lärande. De medskick förskoleutredningen vill betona med fokus på ovanstående inför bildandet av en förskolenämnd och förskoleförvaltning finns utförligt beskrivna under kapitel 7. Förstärkningsområden för att öka likvärdigheten mellan förskolor och för att stärka barnens utveckling och lärande. har därutöver identifierat ett antal frågor, verksamheter och funktioner som berörs vid en omorganisation av förskolan till en egen nämnd och förvaltning, och rekommenderar att dessa områden bereds, och i vissa fall, utreds ytterligare inför en sådan förändring. Under en sådan utredning kan även nya frågor tillkomma. Inom ramen för den här utredningen tas inget ställningstagande om hantering eller placering av de nämnda verksamheterna eller funktionerna. Det blir aktuellt först i det fortsatta berednings- och genomförandearbete. Områden som behöver utredas/beredas ytterligare: Sida 67 (76)

94 SDN (inklusive befolkningsansvaret) Stora delar av den kommunala organisationen kommer att påverkas när ansvaret för förskolan lyfts från stadsdelarna. När ansvaret för förskolan lyfts från stadsdelarna rekommenderar förskoleutredningen att de delar av befolkningsansvaret som åligger hemkommunen läggs under den nya nämndens ansvar, såsom att barn från och med ett års ålder erbjuds förskola i den omfattning som det behövs med hänsyn till föräldrarnas förvärvsarbete eller studier samt fördelning av bidrag till fristående förskolor och andra kommuner. Personalfrågor I samband med en omorganisation kommer ett stort antal chefer och medarbetare att organisatoriskt byta förvaltning, från stadsdelsförvaltning till förskolans förvaltning. Det gäller, förutom anställda på förvaltningsnivå som ingår i utbildningssektorn, även anställda inom HR, ekonomi och Utveckling. Frågor om tjänstetillsättningar och eventuell övertalighet behöver omhändertas och hanteras inom ramen för genomförandeplanen. Facklig samverkan I samband med en omorganisation behöver en tydlig process för tidig och fördjupad dialog i facklig partssamverkan ske för att säkra goda samverkansstrukturer i en ny organisation. Stadsgemensamma området, utbildningsförvaltningen Organisatoriska tillhörigheten för verksamheterna inom det stadsgemensamma området, Center för skolutveckling, Språkcentrum och Vägledningscentrum, behöver utredas. Stadsledningskontoret SLKs uppdrag som påverkas av förändringen. Behöver utredas. Måltid Stadsdelarnas måltidsorganisation för förskolan skiljer sig åt. Behöver utredas. Service (städ och fastighet) Stadsdelarnas organisation för städ- och fastighetsservice på förskolorna skiljer sig åt. Behöver utredas. Kultur och fritid Olika lokala initiativ i stadsdelarna där Kultur och Fritid samverkar med förskolan, som t ex stadsdelsbibliotek, Kulf och kulturskolepedagoger. Öppen förskola Öppna förskolornas organisatoriska tillhörighet behöver utredas. Områden som behöver klargöras/ ses över: Sida 68 (76)

95 Processägarskap För varje mål utser kommunstyrelsen en nämnd eller styrelse till så kallad processägare med befogenhet att samla berörda nämnder och styrelser i arbetet med måluppfyllelse. Processägaren har en samordnande, uppföljande och ledande roll i arbetet för att nå målet men kan aldrig ta över ansvaret för respektive nämnd eller styrelses budgetarbete. Under 2016 är SDN Norra Hisingen och Utbildningsnämnden tillsammans processägare för målet Skolan ska i ökad omfattning kompensera för elevers olika förutsättningar på såväl elevnivå som skolnivå inom området förskola och skola. Kulturförvaltningen Samarbete mellan Kulturförvaltningen och stadsdelarna som berör förskolan behöver klargöras. Exempel på samarbete är Kultur i Förskolan (Kulf). Jämlikt Göteborg Samverkan kring roller ansvar och frågors tillhörighet inom fokusområde 1 Ge varje barn en god start i livet (0-6 år) behöver klargöras. Tillsynsenhet Den organisatoriska tillhörigheten för tillsynsenhet Centrum behöver ses över. Lokaler Roll- och ansvarsfördelning mellan LS, LF, stadsdelar och central nämnd vad gäller försörjning och underhåll av förskolelokaler behöver klargöras. Samverkan och representation inom: Göteborgsregionens kommunförbund (GR) Samarbete VGR Barn och Unga Göteborgs universitet Internationella kontakter Samordning nyanlända Digitalisering Digitaliseringen innebär nya möjligheter i arbetet med att utveckla förskolans kvalitet och för att öka barnens lärande och utveckling. Förskolechefer är viktiga förändringsledare i detta arbete, men den kompetens som krävs finns även utanför förskolans värld. För att digitaliseringen ska kunna bidra till önskvärd utveckling krävs både verksamhetskompetens, teknisk kompetens och omvärldsbevakning. Därför blir det viktigt att i den nya organisationen tydliggöra ansvar och roller mellan de olika förvaltningarna som berörs. Den nya förvaltningen måste äga frågan om vad som är målet med den utveckling som sker, och sedan ingår KoM, SLK och Intraservice i stödkedjan för att förverkliga utvecklingen Sida 69 (76)

96 Intraservice administrativa system Intraservice IT-ansvar för administrativa system omfattar systemansvar, systemförvaltning, nätverksadministration, telefoni och support. En omorganisation kräver stora IT-förändringar i behörigheter och organisationstillhörighet. 8.2 Samverkansfaktorer Verksamheter som samverkar kring barnens situation Alla barn har rätt till goda uppväxtvillkor och goda förutsättningar att lära genom skolåren. För att möjliggöra detta, samverkar stadens olika verksamheter med varandra. Samverkan mellan myndigheter och verksamheter när det gäller barn är också lagstadgat och regleras i socialtjänstlagen, hälso- och sjukvårdslagen och skollagen. För att säkra det lokala samverkansarbetet är förskolan en viktig aktör och arena. Utan förskolans medverkan på lokal nivå skulle stora delar av samverkan inte kunna genomföras. Oavsett organisering av förskolan är det viktigt att säkra och fortsätta bemanna den lokala samverkan, både mellan sektorer och med andra huvudmän, inte minst utifrån att kunna ge alla barn goda uppväxtvillkor. Flera stadsdelar har planer som beskriver struktur och innehåll för sektorsövergripande samverkan mellan IFO-FH, Kultur o Fritid och Utbildning, en del mer omfattande handlingsplaner och andra kring specifika områden som t ex närvaro och social oro. Riktlinjer för barnets och elevens övergångar mellan skolformer finns beskrivet i läroplanen, som också slår fast att barn och elever i särskilda behov ska prioriteras. Inom stadsdelarna finns planer som beskriver övergången mellan förskola förskoleklass, planer som varierar i form och innehåll. En fungerande övergång är betydelsefull, särskilt för barn och elever i behov av särskilt stöd. Förutsättningarna för att ge alla barn och elever likvärdiga övergångar utifrån läroplanens riktlinjer har försvårats på grund av att barn och elever i allt större utsträckning kommer från, och går till, olika förskolor och skolor, både fristående och kommunala. Därför finns det behov av både övergripande riktlinjer och lokala handlingsplaner. Förutom planerna för övergångar finns flera andra exempel i stadsdelarna på samverkan mellan förskola och skola, t ex gemensamma delar i barn- och elevhälsoplaner, gemensamma utvecklingsområden etc. Det finns många exempel på samverkan mellan förskolan och verksamheter med annan huvudman, såsom NOSAM, Västbus, Trygg i Göteborg, m fl. En del samverkansformer har under längre tid byggt upp en stark styrning, struktur och samsyn, medan andra samverkansformer har en svagare styrning och struktur. Staden har också tagit fram en rapport innehållande ställningstaganden och rekommendationer med syfte att säkra att alla barn och elever i Göteborgs stad får ett likvärdigt och rättssäkert stöd (se rapport Resursskolor och SU-grupper KS ) Sida 70 (76)

97 Inom ramen för Jämlikt Göteborg hanteras i första hand arbete kopplat till förskolans mål i fokusområde 1, Ge varje barn en god start i livet. Exempel på arbete inom fokusområdet är mobiliseringsfrågan Staden där vi läser för våra barn, att utveckla och stärka familjecentrerat arbetssätt i staden och att alla stadsdelar i hela Göteborg ska ha minst en familjecentral. Därutöver finns många exempel på olika lokala samverkansprojekt mellan förskola och andra verksamheter som har sitt ursprung i Jämlikt Göteborg. Inom arbetet med Jämlikt Gbg sker planering och insatser både i en central samverkansorganisation och i samverkan lokalt ute i stadsdelarna. Beslut om insats som tas centralt ställer stora krav på förankring och implementering för att få genomslag i förskolornas verksamheter och matcha de lokala behoven. Vid omorganisation av förskolan är det viktigt att säkra den lokala samverkan, både mellan sektorer och med andra huvudmän, inte minst utifrån att kunna ge alla barn goda uppväxtvillkor och säkra rätten till stöd för barn i behov av särskilt stöd. Omvärldsbevakningen visar att samverkan som bygger på relationer och inte funktion löper risk att rasera vid personal- och/eller organisationsförändringar om det brister i struktur och ledning. Därför är det av stor vikt att värna om fungerande samverkansstrukturer och vid behov utveckla struktur och ledning inom områden där den är otydlig. När förskolans ansvar lyfts från stadsdelarna är det betydelsefullt att den nya förskoleorganisationen synkroniseras med hur stadens övriga verksamheter är organiserad i stadsdelarna, för att på så vis underlätta styrning och struktur i samverkan. För att fungerande samverkansformer inte ska riskera slås sönder vid omorganisation, krävs att struktur, styrning och samsyn säkras. Inom varje samverkansområde krävs tydlighet i ansvar, roller och forum för möten. På så vis ökar chanserna att de omhändertas och kan tas med in i en ny organisation. Därför rekommenderar utredningen att ett sådant arbete föregår en omorganisation. Ett bra stöd och utgångspunkt i arbetet är Socialstyrelsens vägledning Samverka för barns bästa. Samverkan som bör säkras vid omorganisation. Samverkansområdena har identifierats inom ramen av utredningens intervjuer och workshops med verksamheterna och kan behöva kompletteras vid en fördjupad kartläggning. Struktur, ledning och samsyn inom respektive område ses över och utvecklas vid behov. - Övergångar förskola skola. Rutiner och arbetsformer vid övergångar mellan förskola och förskoleklass/fritidshem. Exempel på insatser är att ta fram riktlinjer för övergångar på en övergripande nivå och lokala handlingsplaner för övergångar på lokal nivå, som t ex innehåller tidsplan och vem som ansvarar för att information och dokumentation ska överföras respektive tas emot. - Verksamhetsmässig och pedagogisk samverkan förskola skola., t ex gemensamma barnoch elevhälsoplaner, gemensamma utvecklingsområden i barn- och ungdomsplaner etc Sida 71 (76)

98 - IFO/FH grundskola. Samverkan för ökad närvaro i förskolan, rådfrågan, social oro och bristande omsorg, föräldrastödsprogram, resursteam/barnhälsoteam, barn med funktionshinder,etc. - Kultur och fritid förskola. Bibliotek- och kulturaktiviteter, Kultur i förskolan (Kulf) etc - Samverkan med VGR, bl a genom HYFS (Hygiensjuksköterska i Förskola), Barnavårdscentral (BVC), Habilitering, Barnneuropsykiatri och Barnlogopedin. - Samverkansformer mellan förskola och verksamheter med annan huvudman än staden. Exempel på samverkansforum är NOSAM, barnhälsoteam/resursteam, Västbus, Trygg i Göteborg etc. - Arbete och samverkan kring barn i behov av särskilt stöd i sin utveckling. Följa upp att alla barn med placering i resursavdelning eller resursförskola får ett rättssäkert och likvärdigt stöd. Staden har tagit fram en plan med ställningstaganden och rekommendationer och exempel på insats är att den implementeras fullt ut och följs upp (se rapport Resursskolor och SUgrupper KS ). - Utveckla vårdnadshavares delaktighet när det gäller att stödja barnets utveckling och lärande Sida 72 (76)

99 Bilagor och referenser Bilaga 1: Referenser Björklid, P. (2002): Lärande och fysisk miljö : en kunskapsöversikt om samspelet mellan lärande och fysisk miljö i förskola och skola. Utgivare, Myndigheten för skolutveckling. Fullan, M. (2008): The Six Secrets of Change. What the Best Leaders Do to Help Their Organizations Survive and Thrive. San Fransisco: Jossey-Bass Hattie, J. (2009): Visible Learning. A synthesis of over 800 meta-analyses relating to achievement. New York: Routledge. Jarl, M. (2013): Om rektors pedagogiska ledarskap i ljuset av skolans managementreformer. Pedagogisk Forskning i Sverige årg 18 nr issn Nihlfors E. & Jeervik Steen L. & Johansson O. (2015): Förskolechefen - En viktig länk i utbildningskedjan. Nihlfors & Johansson (2013): Rektor - en stark länk i styrningen av skolan. SNS förslag Munkhammar, I. (2014): Förskolechefens kamp i och om ledarskap, kapitel 12. Nihlfors, E. och Johansson, O. (red). Skolledare i mötet mellan nationella mål och lokal policy. Gleerups Utbildning AB. Persson, S. (2015): En likvärdig förskola av hög kvalitet-innebörder och indikatorer. Kunskapsöversikt, Vetenskapsrådet Riddersporre, B. & Sjövik K. (2011): Nya krav - nya ledare?: rekrytering av chefer för förskolan. Malmö: Fakulteten för lärande och samhälle, Malmö högskola (utgivare) Seland, M. (2011): Livet i den fleksible barnehagen. Oslo: Universitetsförlaget. Sheridan, S & Pramling Samuelsson, I. (2009): Barns lärande, fokus i kvalitetsarbetet Siverbo, S. & Åkesson, J. (2009): CIO Sweden 4, sommaren 2009, s Skolverket (2017): Skolverkets allmänna råd om måluppfyllelse i förskolan. Skolverket (1998/2016): Läroplan för förskolan Reviderad 2016 Skollagen (2010): SFS 2010:800. Svedberg, L. (2016): Pedagogiskt ledarskap och pedagogisk ledning, Studentlitteratur Timperley, H. (2015): Det professionella lärandets inneboende kraft. Studentlitteratur Törnsén, M. & Ärlestig, H. (2013): Pedagogiskt ledarskap en modell för styrning och ledning av vardagens processer i relation till mål och resultat. I Höög, J. och Johansson, O. (Red.), Struktur Kultur Ledarskap Fortsatta studier av framgångsrika skolor. Studentlitteratur Waldenström, Ulla (2014): Mår barnen bra i förskolan? Sida 73 (76)

100 Williams, P. & Sheridan, S. & Pramling Samuelsson I. (2015): Stora barngrupper i förskolan relaterat till läroplanens intentioner, Rapporter Björklid, P.(2005): Lärande och fysisk miljö. En kunskapsöversikt om samspelet mellan lärande och fysisk miljö i förskola och skola. Forskning i fokus, nr 25. Stockholm: Myndigheten för skolutveckling. Blossing, B. & Widigson, M. (2014): Huvudrapport: Kartläggning av stadens utvecklingsorganisationer inom utbildningsområdet, fas 2. Utbildningsnämnden Göteborgs stad (dnr 0468/14). Gustafsson, J. & Sörlin, S. & Vlachos, J. (2016): Policyidéer för Svensk skola, SNS Förlag Havnes, T. & Mogstad M. (2009): No child left behind -Universal Child Care and Children s Long-Run Outcomes Kastberg, G. (2015): Ändamålsenlig organisering. Förvaltningshögskolans rapporter nr 135 Kommissionen för ett socialt hållbart Malmö (2013): Malmös väg mot en hållbar framtid. Hälsa, välfärd och rättvisa Kommissionen för ett socialt hållbart Stockholm (2017): Delrapporten Förskolan En god investering i jämlika livsvillkor McKinsey & Company (2007): How the world s best performing schools come out on top McKinsey & Company (2010): How the world s most improved school systems keep getting better. Nihlfors, E. (2016): Rekommendationer och erfarenheter från Huvudmännens expertråd för skolutveckling OECD (2010): Ontario, Canada: Reform to Support High Achievement in a Diverse Context. Persson, S. (2012): Förskolans betydelse för barns utveckling, lärande och hälsa. Ett diskussionsunderlag framtaget för kommission för ett socialt hållbart Malmö. Siverbo, S. (2016): Att hantera omfattande styrning. KFi-rapport nr 134 Sjögren A. & Wieselgren I-M. & Greiff C (2012): God start? En rapport om att stötta barns utvecklling. Institutet för arbetsmarknads och utbildningspolitisk utvärdering(ifau) Skolinspektionen (2014): Från huvudmannen till klassrummet - tät styrkedja viktig för förbättrade kunskapsresultat (Skolinspektionens erfarenheter och resultat från tillsyn och kvalitetsgranskning) Skolinspektionen (2016): Beslut för förskola - efter tillsyn i Göteborgs kommun Skolinspektionen (2016): Förskolechefens ledning -om att ta ansvar för den pedagogiska verksamheten Sida 74 (76)

101 Skolinspektionen (2016): Förskolans pedagogiska uppdrag - om undervisning, lärande och förskollärares uppdrag. Skolinspektionen (2016): Ökat fokus på skolor med större utmaningar (Skolinspektionens erfarenheter och resultat 2015) Skolinspektionen (2017): Delrapport II - Förskolans kvalitet och måluppfyllelse Svenska unescorådet (2/2006): Salamancadeklarationen och Salamanca +10 Statens folkhälsoinstitut (2002): Hur kan förskolan förbättra barns psykiska hälsa? En kunskapsöversikt. Vetenskapsrådets forskningsöversikt (2015): En likvärdig förskola för alla barn Yoshikawa & Weiland & Brocks-Gunn (2013): Investing in Our Future: The Evidence Base on Preschool Education Bilaga 2: Intervjuer, möten och workshops Inom ramen för utredningen har ett antal intervjuer, möten och workshops genomförts för att bredda kunskapsbasen. Verksamheter: Kontinuerlig dialog och samtal har, sedan utredningsuppdraget beslutades , förts med de befintliga sektors- och områdeschefsgrupperingarna för förskolan inom sektor utbildning. Samtliga förskolechefsgrupperingar i stadsdelarna har deltagit i workshops för att bidra med input och underlag till utredningen. Workshops har även genomförts med sektorscheferna för individ- och familjeomsorg och funktionshinder. Fackliga organisationer: Utredningen har haft en särskild facklig referensgrupp knuten till sig. Referensgruppen har bland annat bidragit i arbetet genom workshops om möjligheter och hinder i den kommande nämnden och förvaltningen, samverkansformer kring barn, och vad som krävs för att stödja personalen på förskolan i att förverkliga intentionerna i styrdokumenten. Omvärldsbevakning och forskning: Följande forskare har intervjuats inom ramen för utredningen: Ingrid Pramling Samuelsson, Professor, Institutionen för pedagogik, kommunikation och lärande, Göteborgs universitet. Pia Williams, Professor, Institutionen för pedagogik, kommunikation och lärande, Göteborgs universitet Sven Persson, Professor, Fakulteten för lärande och samhälle, Malmö högskola Sida 75 (76)

102 Följande funktioner i Malmö stad har intervjuats inom ramen för utredningen: HR-chef Kvalitets- och myndighetschef Enhetschef, Utvärdering och myndighet Chef för placeringsenheten Sida 76 (76)

103 Bilaga 3 Fakta- och statistikunderlag för befintlig förskole- och skolorganisation. Grundskolan Elevstatistik 1 Antal elever i kommunal verksamhet, (produktionsperspektiv). Egna elever i egna skolor Elever från annat SDN Elever från annan kommun Summa produktion Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret Antal elever i särskola, deltar i modersmål och SVA, (produktionsperspektiv). Elever i särskola Individ integrerade i grundskolan Deltar Modersmål Deltar SV2 Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret 1 Med produktionsperspektiv avses antal elever som går i skolan i en viss stadsdel. Med befolkningsperspektiv avses antal elever som bor i en stadsdel och där stadsdelen har ett befolkningsansvar. En elev som bor i Angered och går i skolan i Östra Göteborg utgör således en andel av Angereds elevtal ur ett befolkningsperspektiv och en andel av Östra Göteborgs elevtal ur ett produktionsperspektiv. 1

104 Antal elever i egna skolor, annat SDN, annan kommun och friskola, (befolkningsperspektiv). Egna elever i egna skolor Elever i annat SDN Elever i annan kommun Elever i friskola Summa befolkning inkl särskola Egna elever i egna skolor Angered ,0% Östra Göteborg ,3% Örgryte-Härlanda ,9% Centrum ,6% Majorna-Linné ,7% Askim-Frölunda-Högsbo ,0% Västra Göteborg ,6% Västra Hisingen ,6% Lundby ,4% Norra Hisingen ,8% Summa ,4% Källa: Stadsledningskontoret Andel elever i annat SDN, annan kommun och i friskola, (befolkningsperspektiv). Elever i annat SDN Elever i annan kommun Elever i friskola Angered 7,8% 2,0% 23,2% Östra Göteborg 5,9% 3,5% 25,3% Örgryte-Härlanda 2,8% 1,0% 21,3% Centrum 8,6% 4,5% 44,3% Majorna-Linné 3,9% 0,5% 21,9% Askim-Frölunda-Högsbo 5,0% 0,5% 27,5% Västra Göteborg 3,5% 0,1% 18,7% Västra Hisingen 7,1% 0,4% 7,9% Lundby 6,5% 0,2% 15,9% Norra Hisingen 4,0% 1,1% 26,2% Summa 5,50% 1,20% 21,90% Källa: Stadsledningskontoret 2

105 Antal elever som deltar i modersmålsundervisning och i svenska som andraspråk, (befolkningsperspektiv). Deltar Modersmål Deltar SV2 Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret Antal elever i särskola och individintegrerade elever i grundskolan, (befolkningsperspektiv). Elever i särskola Individ integrerade i grundskolan Angered Östra Göteborg 65 4 Örgryte-Härlanda 30 4 Centrum 13 2 Majorna-Linné 36 4 Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen 64 8 Lundby 38 3 Norra Hisingen 57 7 Summa Källa: Stadsledningskontoret 3

106 Figur 1 Andel elever placerade vid friskola, annat SDN och annan kommun, , (befolkningsperspektiv). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 23,47% 25,55% 21,43% 67,90% 66,03% 75,40% 44,53% 42,74% 22,08% 27,64% 74,32% 67,46% 18,85% 78,13% 8,01% 7,88% 85,30% 78,14% 26,40% 69,41% Egna elever i egna skolor Elever i annat SDN Elever i annan kommun Elever i friskola Källa: Stadsledningskontoret Figur 2 Antal skolenheter i Göteborg, * , ,0 20,0 26,0 19, ,0 14,0 8 6,0 4 5,0 14,0 12,0 9,0 7,0 2,0 3, , ,0 10,0 1 3,0 1,0 3 Fristående Grundskola Kommunala Grundskola Fristående Grundsärskola Kommunala Grundsärskola Källa: Stadsledningskontoret, hämtat från Procapita *Såsom enheterna är definierade i Procapita per

107 Elevstatistik i fritidshem Antal barn i kommunala fritidshem, produktionsperspektiv, (produktionsperspektiv). Egna barn i egna fritidshem Barn från annat SDN Barn från annan kommun Summa barn i stadsdelen Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret Antal barn i egen skolbarnomsorg, (produktionsperspektiv) Barn i fritidshem Barn i fam daghem Summa barn i stadsdelen Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret 5

108 Antal barn i kommunala fritidshem, annat SDN, annan kommun och i fristående verksamhet, (befolkningsperspektiv). Egna barn i egna fritidsh Barn i annat SDN Barn i annan kommun Barn i fristående fritidshem Summa barn i fritidshem Andel barn i fristående fritidshem Angered ,03% Östra Göteborg ,64% Örgryte-Härlanda ,71% Centrum ,19% Majorna-Linné ,39% Askim-Frölunda-Högsbo ,14% Västra Göteborg ,75% Västra Hisingen ,34% Lundby ,91% Norra Hisingen ,15% Summa ,07% Källa: Stadsledningskontoret Antal barn i fritidshem och pedagogisk omsorg, (befolkningsperspektiv). Barn i fritidshem Barn i ped. omsorg fritidshem (inklusive fristående) Summa barn i stadsdelen Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret 6

109 Figur 3 Antal barn i åldrarna 6-15, Källa: Stadsledningskontoret Lokalförsörjning för grundskolan Enligt den senaste befolkningsprognosen (från juni 2016) kommer det 2025 att finnas ca fler åringar jämfört med idag. Prognosen spår en kraftig ökningstakt fram till och med 2020, i snitt en ökning med ca elever/år, men som sedan planar ut och ger en lägre ökning under återstående år fram till Att antalet skolbarn skulle öka markant under denna period har varit känt flera år, den ökade flyktinginvandringen bidrar dock till att ökningen blir betydligt större än vad som tidigare antagits. Omräknat till klasser motsvarar detta ett behov av 340 klasser (med 25 elever vardera) fram till 2020 och därefter ytterligare 165 klasser (med 25 elever vardera) fram till Ett annat sätt att beskriva lokalbehovet är att det totalt krävs ungefär 22 st nya, stora grundskolor (med 560 elever) för att täcka det kommande behovet av platser. Alla dessa skolor planeras dock inte att byggas i kommunal regi. 7

110 Betyg i grundskolan (produktionsperspektiv) Andel som nått målen i samtliga ämnen, årskurs 9, vt 2016 (exkl. elever med okänd bakgrund). SDN Flicka Pojke Totalt Angered 52,2% 38,2% 44,5% Östra Göteborg 48,0% 40,6% 44,1% Örgryte-Härlanda 84,4% 78,6% 81,1% Centrum 77,4% 76,2% 76,6% Majorna-Linné 81,2% 79,1% 80,1% Askim-Frölunda-Högsbo 81,2% 70,3% 75,1% Västra Göteborg 87,3% 80,4% 83,6% Västra Hisingen 75,8% 72,2% 74,0% Lundby 63,7% 58,3% 60,8% Norra Hisingen 75,1% 63,5% 69,2% Göteborgs stad 72,6% 65,1% 68,6% Källa: Stadsledningskontoret Behörighet gymnasiets yrkesprogram, årskurs 9, vt 2016 (exkl. elever med okänd bakgrund). SDN Flicka Pojke Totalt Angered 67,7% 58,7% 62,8% Östra Göteborg 62,5% 58,2% 60,2% Örgryte-Härlanda 89,8% 85,7% 87,5% Centrum 83,9% 84,1% 84,0% Majorna-Linné 88,4% 85,3% 86,9% Askim-Frölunda-Högsbo 91,0% 82,0% 85,9% Västra Göteborg 92,2% 92,3% 92,3% Västra Hisingen 86,0% 84,0% 85,0% Lundby 79,4% 67,8% 73,3% Norra Hisingen 81,8% 75,8% 78,7% Totalt 82,3% 77,4% 79,7% Källa: Stadsledningskontoret Genomsnittlig meritvärdet, årskurs 9, vt 2016 (exkl. elever med okänd bakgrund). SDN Flicka Pojke Totalt Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Totalt Källa: Stadsledningskontoret 8

111 Figur 4 Betyg i fristående och kommunal verksamhet, årskurs 9, vt Kommunal huvudman 248,6 218,5 213,9 248, Enskild huvudman ,5 93,3 80,5 83,4 65,9 93,3 76, alla ämnen prog. alla ämnen prog. kunskapskraven i yrkes- meritv. (17) kunskapskraven i yrkes- meritv. (17) som uppnått behörig snittligt som uppnått behörig snittligt Andel (%) Andel (%) Genom- Andel (%) Andel (%) Genom- Exklusive okänd bakgrund Inklusive okänd bakgrund Källa: Siris 9

112 Andel som nått målen i samtliga ämnen, årskurs 6, vt 2016 (samtliga elever ur ett produktionsperspektiv). SDN Flicka Pojke Totalt Angered 46,7% 40,4% 43,4% Östra Göteborg 48,0% 40,6% 44,6% Örgryte-Härlanda 82,7% 82,7% 82,7% Centrum 83,3% 69,4% 75,4% Majorna-Linné 86,8% 85,7% 86,2% Askim-Frölunda-Högsbo 89,9% 86,2% 88,1% Västra Göteborg 88,6% 84,6% 86,6% Västra Hisingen 76,3% 76,1% 76,2% Lundby 75,8% 75,2% 75,5% Norra Hisingen 76,2% 75,0% 75,6% Totalt 75,3% 72,3% 73,8% Källa: Stadsledningskontoret Figur 5 Andel elever som uppnått A-E i enskild och kommunal verksamhet, årskurs 6, vt 2016 (befolkningsperspektiv) , ,1 8,1 Enskild Kommunal Andel (%) uppnått A-E i alla ämnen2 Summa av Andel (%) ej uppnått i ett ämne Summa av Andel (%) ej uppnått i flera eller alla ämnen 18,9 Källa: Siris 10

113 Grundskolans ekonomi Figur 6 Nettokostnad per elev, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret Figur 7 Kostnad för undervisning (G100) per elev (exkl. stöd och modersmål), 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret 11

114 Figur 8 Kostnad för stödundervisning (G200) per elev, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret Figur 9 Kostnader för modersmål (G400) per elev, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret 12

115 Figur 10 Lokalkostnader (G900) per elev, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret Figur 11 Kostnad för elevhälsan (G800) per elev, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret 13

116 Figur 12 Kostnad för måltider (G910) per elev, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret Figur 13 Kostnad för läromedel och bibliotek (G190) per elev, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret 14

117 HR - grundskolan Figur 14 Andel anställda per verksamhet i SDN, jan % 3% 6% Gemensamma verksamheter 20% Förskola 7% Skola Äldreomsorg IFO (exkl förs stöd) 25% 25% Funktionshinder Kultur och fritid Källa: Stadsledningskontoret Figur 15 Personalvolymutveckling, ,3 Förskola Skola , ,7 7152,6 5859,4 5985,6 6100,7 6086,9 6149,8 5607, Källa: Stadsledningskontoret 15

118 Figur 126 Lärartäthet och andel behöriga/obehöriga lärare, jan Lärartäthet (antal elever per lärare) Behöriga lärare Lärare och icke behöriga lärare Grundskola 13,4 10,9 Förskoleklass 10,5 8,7 Skolform Andel behöriga lärare Andel icke behöriga lärare Grundskola 81,50% 18,50% Förskoleklass 83,10% 16,90% Källa: Stadsledningskontoret Figur 13 Andel av personalen på resp. stadsdelsförvaltning som arbetar inom grundskolan (verkkod G), jan % 35% 30% 25% 20% 24% 29% 26% 21% 19% 22% 30% 34% 18% 22% 15% 10% 11% 5% 0% Källa: Stadsledningskontoret 16

119 Förvaltningsövergripande (verkkod A) administratörer och specialister per stadsdel januari 2017 (unika). Nedanstående siffror återfinns även i uppgifterna om förskolan, då det handlar om samma tjänstepersoner. Stadsdel Administr atör förvaltnin gsgemensa mt HRspecialis t Ekono m Hand lägga re IT Komm unikat ör Utveckl are/likn. befattni ngar Övriga handlägga re/speciali ster Totalt handläggare /specialist Angered Askim-Frölunda- Högsbo Centrum Lundby Majorna-Linné Norra Hisingen Västra Göteborg Västra Hisingen Örgryte-Härlanda Östra Göteborg Totalt Sektors- och områdeschefer grundskola/förskola med organisatorisk tillhörighet per stadsdel januari 2017 (unika) Stadsdel Sektorschef skola/förskola Områdeschef skola/förskola Förvaltningsgemensamt Grundskola Förskola Förvaltningsgemensamt Grundskola Försko la Angered 1 6 Askim-Frölunda-Högsbo Centrum Lundby Majorna-Linné Norra Hisingen Västra Göteborg Västra Hisingen Örgryte-Härlanda Östra Göteborg 2 4 Totalt Källa: Stadsledningskontor 17

120 Samtliga månadsanställda med organisatorisk tillhörighet grundskola inkl. särskolan (verkkod G och M) per stadsdel januari 2017 Första linjens chefer Administration Pedagogisk personal Elevhälsa Service Övrig a Stadsdel Rektor Fritid Försko Enhets och Biträd Verksamhe Handl llärare Kök chef ej Admini Förste Fritidsp Elevass/skolas Skolsk Kurator/ Städ/v kultur Totalt ande tutvecklare äggare Lärare i och verk G unders stratör lärare edagog s/barnskötare öterska Psykolog aktm. (ej rektor /liknande IT förskol måltid och M visning kulturs eklass kolan) Angered Askim- Frölunda Högsbo Centrum Lundby Majorna- Linné Norra Hisingen Västra Göteborg Västra Hisingen Örgryte- Härlanda Östra Göteborg Totalt Källa: Stadsledningskontoret 18

121 Förskolan Barnstatistik Antal barn i förskolan, (befolkningsperspektiv). Egna barn i egna förskolor Barn i annat SDN Barn i annan kommun Barn i fristående förskolor Summa barn i förskolor Andel i fristående förskolor Angered ,3% Östra Göteborg ,6% Örgryte-Härlanda ,1% Centrum ,7% Majorna-Linné ,5% Askim-Frölunda-Högsbo ,3% Västra Göteborg ,9% Västra Hisingen ,7% Lundby ,5% Norra Hisingen ,7% Summa ,9% Källa: Stadsledningskontoret Antal barn i familjedaghem, (befolkningsperspektiv). Egna barn i egen SDN Barn i annat SDN Barn i fristående familjedaghem Summa barn i familjedaghem Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret 19

122 Antal barn i förskoleverksamhet, (befolkningsperspektiv). Barn i förskolor Barn i fam daghem Summa barn i stadsdelen Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret Antal barn i kommunala förskolor, (produktionsperspektiv). Egna barn i egna förskolor Barn från annat SDN Barn från annan kommun Summa barn i stadsdelen Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret Antal barn i familjedaghem, (produktionsperspektiv). Egna barn i egen SDN Barn från annat SDN Barn från annan kommun Summa barn i stadsdelen Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret 20

123 Barn i egen förskoleverksamhet, (produktionsperspektivet). Barn i förskolor Barn i fam daghem Summa barn i stadsdelen Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret Figur 19 Andel barn i annan kommun/sdn, fristående och barn i egna förskolor, (befolkningsperspektiv). 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 17,3% 11,6% 19,1% 17,7% 22,5% 18,3% 16,9% 13,7% 13,5% 18,7% 16,9% 0,2% 0,1% 0,3% 0,4% 0,0% 0,0% 0,2% 0,2% 0,1% 0,3% 0,2% 8,0% 3,6% 3,8% 6,5% 3,0% 3,1% 6,1% 4,2% 3,8% 2,6% 4,5% 17,3% 11,6% 19,1% 22,5% 17,7% 18,3% 16,9% 13,5% 18,7% 16,9% 13,7% Andel i fristående förskolor Barn i annat SDN Barn i annan kommun Barn i fristående förskolor Källa: Stadsledningskontoret 21

124 Placerade barn till arbetssökande och föräldralediga, antal, SDN 0-2 år arbetssökan de, 15 tim/v 0-2 år arbetssökan de, 25 tim/v 0-2 år föräldraledi g 3-5 år arbetssökan de, 15 tim/v 3-5 år arbetssökan de, 25 tim/v 3-5 år föräldraledi g Summa Angered Östra Göteborg Örgryte- Härlanda Centrum Majorna- Linné Askim- Frölunda- Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Summa Källa: Stadsledningskontoret 22

125 Figur 20 Blandade, yngre och äldreavdelningar, 15 mars 2016*. 26% 52% 54% 60% 58% 65% 57% 45% 55% 65% 29% 14% 34% 19% 15% 21% 19% 26% 26% 21% 16% 18% 25% 21% 16% 34% 29% 20% 15% 46% Blandade Yngre Äldre Källa: Stadsledningskontoret Figur 141 Genomsnittligt antal barn per avdelning, 15 mars 2016* Äldre Yngre Blandade Källa: Stadsledningskontoret *Ovan presenterade siffror rörande förskolan är hämtade från kommunens administrativa system för förskola och grundskola, Procapita. 23

126 Antal förskoleenheter i staden, * Fritidshem Fritidshem Förskola Förskola Pedagogisk verksamhet i flerfamiljslösning Pedagogisk verksamhet i flerfamiljslösning Pedagogisk verksamhet i flerfamiljslösning Pedagogisk verksamhet i hemmet Pedagogisk verksamhet i hemmet Fristående Kommunal Fristående Kommunal Enskild Dbv Fristående Kommunal Fristående DBV Kommunal Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda- Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Göteborgs stad Källa: Stadsledningskontoret *Antal enheter såsom de är definierade i Procapita. 24

127 Antal inskrivna barn inskrivna per avdelning, * Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Göteborg Källa: Stadsledningskontoret 16,2 16,2 15,9 16,6 16,1 17,6 17,4 17,0 16,8 16,8 16,9 17,5 17,2 17,3 17,4 17,7 17,7 17,2 18,1 17,4 18,8 17,4 16,6 16,9 16,9 17,3 17,2 17,9 17,6 17,2 17,3 17,4 16,9 17,0 16,4 19,0 19,0 19,1 19,0 18,3 17,8 17,4 17,0 17,3 17,3 18,3 17,7 16,7 17,5 17,2 17,7 17,5 17,1 17,3 17,0 Antal barn per pedagogisk personal inklusive resurspersonal, Chefer samt städ och måltidspersonal är inte inkluderade. Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda-Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Göteborg Källa: Stadsledningskontoret ,0 5,0 4,4 4,8 4,7 5,3 5,5 5,3 5,6 5,3 5,2 5,3 5,4 5,2 4,9 5,3 5,5 5,6 5,7 5,9 6,1 5,7 5,4 5,2 5,2 5,4 5,9 5,9 5,8 5,2 5,5 5,4 5,3 5,1 5,0 5,1 5,1 6,0 5,4 5,7 5,9 5,1 5,0 4,7 5,3 5,3 5,0 5,2 5,4 5,3 5,4 5,3 5,3 5,3 5,2 *Ovan presenterade siffror rörande förskolan är hämtade från kommunens administrativa system för förskola och grundskola, Procapita. 25

128 Lokalförsörjning förskolor Enligt senaste befolkningsprognosen kommer det år 2025 att finnas fler 1-5 åringar jämfört med idag. Ökningen är relativt jämnt fördelad med ca barn per år. För att tillgodose behovet av förskolelokaler fram till 2025 behövs därför en expansion på motsvarande 230 nya avdelningar (räknat på en kommunal marknadsandel på 85 procent med 18 barn per avdelning enligt stadens ramprogram). Utifrån 2016 års prisnivå innebär detta investeringar på ca 1,7 miljarder. Denna expansion sker samtidigt som grundskolan, gymnasieskolan och äldreomsorgen har ett större expansionsbehov än vad förskolan har. 26

129 Förskolans ekonomi Figur 22 Kostnad för pedagogisk verksamhet (B100) per barn, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret Figur 153 Nettokostnad per barn, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret 27

130 Figur 164 Administration och övrigt (B110) per barn, 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret Figur 175 Kostnad för måltid per barn (B120), 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret 28

131 Figur 186 Kostnad för lokaler per barn (B130), 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret Figur 27 Kostnader för stöd per barn (B140), 2016 (kr) Källa: Stadsledningskontoret 29

132 HR - förskolan Figur 28 Andel anställda per verksamhet i Göteborgs stads stadsdelsförvaltningar, jan % 3% 6% 7% 20% Gemensamma verksamheter Förskola Skola Äldreomsorg IFO (exkl förs stöd) 25% 25% Funktionshinder Kultur och fritid Figur 29 Personalvolymutveckling, Personalvolymutveckling Förskola 7653,3 Skola , ,7 7152,6 5859,4 5985,6 6100,7 6086,9 6149,8 5607, Källa: Stadsledningskontoret 30

133 Figur 30 Andel av stadsdelarnas anställda som arbetar inom förskola, jan % 20% 15% 19% 23% 21% 17% 20% 20% 16% 19% 21% 20% 17% 10% 5% 0% Källa: Stadsledningskontoret Figur 191 Genomsnittlig ålder för tillsvidareanställda i förskolan, jan ,5 45,1 51,6 52,8 57, , Källa: Stadsledningskontoret 31

134 Figur 32 Andel förskollärare per stadsdel, jan % 60% 50% 53% 47% 44% 55% 58% 64% 54% 58% 56% 51% 45% 40% 30% 20% 10% 0% Göteborgs stad Angered Östra Göteborg Örgryte-Härlanda Centrum Majorna-Linné Askim-Frölunda- Högsbo Västra Göteborg Västra Hisingen Lundby Norra Hisingen Källa: Stadsledningskontoret Förvaltningsövergripande (verkkod A) administratörer och specialister per stadsdel januari 2017 (unika). Nedanstående siffror återfinns även i uppgifterna om skolan, då det handlar om samma tjänstepersoner. Stadsdel Admin istratör förvalt ningsgemen samt HRspeciali st Ekono m Handl äggar e IT Kommu nikatör Utvecklare /likn. befattning ar Övriga Totalt handlägg handläggare/ are/specia specialist lister Angered Askim-Frölunda- Högsbo Centrum Lundby Majorna-Linné Norra Hisingen Västra Göteborg Västra Hisingen Örgryte-Härlanda Östra Göteborg Totalt Källa: Stadsledningskontoret 32

135 Sektors- och områdeschefer grundskola/förskola med organisatorisk tillhörighet per stadsdel januari 2017 (unika) Stadsdel Sektorschef skola/förskola Områdeschef skola/förskola Förvaltningsgemensamt Grundskola Förskola Förvaltningsgemensamt Grundskola Förskola Angered 1 6 Askim-Frölunda- Högsbo Centrum Lundby Majorna-Linné Norra Hisingen Västra Göteborg Västra Hisingen Örgryte-Härlanda Östra Göteborg 2 4 Totalt Källa: Stadsledningskontoret 33

136 Samtliga månadsanställda med organisatorisk tillhörighet förskola (verkkod B) per stadsdel januari 2017 Stadsdel Förskolechef Enhetschef ej förskola Första linjens chefer Administration Pedagogisk personal Service Verksamhetutvecklare Administratör Förskollärare Barnskötare Dagbarnvårdare /liknande Städ/vaktm. Kök och måltid Totalt verk B Angered Askim-Frölunda-Högsbo Centrum Lundby Majorna-Linné Norra Hisingen Västra Göteborg Västra Hisingen Örgryte-Härlanda Östra Göteborg Totalt Källa: Stadsledningskontoret 34

137 Bilaga 4. Tid och aktivitetsplan Dec HR: Övrig personal planering av verksamhet: bemanning Nov SAMVERKAN: FÖS: Övriga chefers rekrytering SAMVERKAN: principer för bemanning: beslut Okt Nov HR: Ledningspersonal för planering: bemanning PROCESS: Övriga översyner: Start ADM-system: Arbete färdigt Okt SAMVERKAN: FÖS: bildande SAMVERKAN: FSG: riskbedömning av principer SAMVERKAN: CSG: Förvaltningschefernas rekrytering Sep Sep HR: Förvaltningschefer: förv chef på plats VERKSAMHET: Ny organisation: processer styrning, ledning, utveckling och uppföljning Aug NÄMNDORGANISATION: Nämnder: Val interim EK: Bokslut: skola/förskola Aug EK: Kartläggning: beskrivning av alternativ SAMVERKAN: Interim förvaltningsledning: bildandet PROCESS: politisk nomineringsprocess: intermistisk nämnd Juli LOKALFÖRSÖRJNING:inflyttning Dec 2017 / 2018 Jul Jan EK: Resursfördelning enheter: principer fram/alternativ EK: Styrprinciper: styrande principer Jan Jun Feb Maj Juni EK: Resursfördelning 2 nämnder: Budgetbeslut HR: Ledningspersonal för verksamhet: start bemannings process LOKALFÖRSÖRJNING: Projektering ADM-system: Översyn kommungemensamt SAMVERKAN: Färdig plan för samverkan NÄMNDORGANISATION: Nämnder: val ordinarie Feb NÄMNDORGANISATION: KF ordinarie reglementen. beslut EK: Bedömning av alternativ HR: Bemanning klar SAMVERKAN: FÖS: riskbedömning nya förvaltningsstrukturer/ org DIGITALISERING: Program: ev. beslut Mars VERKSAMHET: förstärkningsområde: ledarskapets kultur, kompetens, kvalitetsarbete och dialogbaserad styrning VERKSAMHET: Samverkan: barnets situation PROCESS: Styrgrupp: Etablerad Mar SAMVERKAN: Skapandet av referensgrupp: principer tas fram Apr SAMVERKAN: Tid- och genomförandeplan för samverkan DIGITALISERING: IKT-plan: kartläggning och revision SAMVERKAN: Uppdragsbeskrivningar, org skisser, och rekryteringar April EK: Kartläggning: bedömning av alternativ HR: Principer bemanning: principer fram HR: Förvaltningschefer: rek förv chef ADM-system: Förstudie: påbörjad KOMMUNIKATION: Plan strategisk org.: start EK: detaljbudget 2 nämnder: detaljbudget klar EK: Nämndsbeslut budget: nämndbeslut verks EK: Resursförd detaljbudget: beslut Maj LOKALFÖRSÖRJNING: Inflyttning process start DIGITALISERING: Start av process /framtagande av program