En agil utvecklings- och servicekommun AdvisoryBoard 2014 Text: Jörgen Wahl och Jessica Skantze Redaktör: Stina Larsson Illustratör: Joakim Larsson Grafisk form: Boklarssons Foto: AdvisoryBoard och Ängelholms kommun Bilder och modeller i denna skrift tillhör företaget AdvisoryBoard. Kopiera och sprid gärna materialet, men ange alltid källan advisoryboard.se.
En agil utvecklings- och servicekommun Innehållsförteckning Struktur för ledning och styrning i samverkan i Skåne län Förord 06 01. Bakgrund och uppdrag 08 02. Genomförande 10 03. Analys 14 04. Ny organisation 18 05. Huvuduppdrag 20 Från förvaltning och funktion till samverkande arenor för medborgarens nytta och behov 06. Huvuduppdragens innehåll, omfattning och verksamheter 24 07. Servicestöd 30 08. Ledningsstab 34 09. Strategisk samordningsgrupp 36 10. Agil arena för utveckling och service PULS 38 11. Tre konceptuella exempel på agil arena för utveckling och service 42 12. Synkronisering mellan huvuduppdrag och politisk organisation 46 13. Framgångsfaktorer och risker 48 14. Behov och idéer från arbetsprocessen 50 15. Viktiga utvecklingsområden 54 Slutord 60 Tack! 64
Förord Drygt 200 medarbetares och chefers associationer till staden Ängelholm Ängelholm är möjligheternas kommun, som kraftfullt och hållbart utnyttjar de konkurrensfördelar som ges av det geografiska läget och utmärkt infrastruktur. Ängelholm är attraktivt som bostads-, studie- och besöksort och för företag som vill utveckla sin verksamhet. Ängelholm är en av de ledande kommunerna i en expanderande Öresundsregion, växer genom såväl inflyttning som ett födelseöverskott och erbjuder miljöer för boende och rekreation, där närheten till havet är särskilt utmärkande. Ängelholm är profilerad som ungdomsstaden, idrottsstaden, kunskapsstaden och hälsostaden. (Vision för Ängelholm 2020) 6 Visionen för Ängelholms kommun är framtagen i samverkan med ett partnerskap av cirka 60 företrädare för näringslivet, organisationer och föreningar och myndigheter som har en direkt anknytning till kommunens arbete. Partnerskapet har träffats återkommande sedan början av juni 2010 och har tillsammans byggt och utvecklat visionsarbetet för Ängelholms kommun. Ängelholms kommun har under de senaste åren utvecklat sin attraktionskraft som en kommun där det finns goda förutsättningar att leva, bo och verka. Olika nationella jämförelser har visat på goda värden i bland annat undersökningar om skolans verksamhet, företagsklimat, hälsoläget etc. Genom framtagandet av en helt ny kommunorganisation är ambitionen att öka graden av samverkan internt och med omvärlden för att i ännu högre grad kunna förverkliga visionen för Ängelholms kommun.
1. Bakgrund och uppdrag Den nya kommunorganisationen kommer att träda i kraft den 1 januari, 2015 (Kommunstyrelsens beslut, 11 juni 2014). Denna rapport är ett resultat av det arbete som AdvisoryBoard och kommunen genomfört under senhösten 2013 och våren 2014. I mars 2013 tog kommunfullmäktige beslut om en ny politisk organisation som ska träda i kraft i januari 2015. I samband med detta beslutade fullmäktige även att ge kommunstyrelsen i uppdrag att arbeta fram en ny kommunorganisation med förmåga att vara kompatibel med den nya politiska organisationen. En särskild projektplan arbetades fram för uppdragets genomförande med hänsyn till att den nya organisationen skulle utgå ifrån att i högre grad tillgodose medborgarbehov och därför ha ett tydligt medborgarperspektiv. Vidare förväntades organisationen utöka samarbetet och samverkan mellan kommunens olika kompetenser för att uppnå en högre servicenivå för medborgaren. Projektets intention var att genomföras utifrån ett arbetssätt där strukturen bygger på en hög delaktighet från organisationens chefer och medarbetare. Slutligen förväntades att en ny kommunorganisation skulle kunna träda i kraft samtidigt med den nya politiska organisationen. 8 9 Kommunen har i samarbete med företaget AdvisoryBoard arbetat med projektets genomförandefas. Under perioden 2013 till våren 2014, har en ny kommunorganisation vuxit fram och formats tillsammans med samtliga av kommunens chefer, flera politiker samt utvalda medarbetare från kommunens brukarnära verksamheter. Arbetet har resulterat i en helt ny agil kommunorganisation för utveckling och service med helt nya krav på chefers och medarbetares förmåga att kommunicera och samarbeta med medborgarens bästa i fokus.
10 2. Genomförande AdvisoryBoard-metoden Företaget AdvisoryBoard arbetar med en metod som består av tre delar intressentdialog, utvecklingscell och konstruktionscell där intressentdialog både inleder och avslutar uppdraget. Processen inleds av öppna frågeställningar i intressentdialogen vilka styr inriktningen av efterföljande utvecklings- och konstruktionsceller. De två senare delarna, utvecklings- och konstruktionscell, ger möjlighet för intressenterna att tillsammans med utvalda specialister fördjupa kunskapen inom varje intressents prioriterade delområde. Detta arbete sätter agendan för den slutgiltiga intressentdialogen. Processvägen Processvägen i Ängelholm har bestått av de medverkandes erfarenheter, kunskaper och avsikter. Genom ledarforum, intressentdialoger, utvecklings- och konstruktionsceller har deltagarnas förmågor tagits tillvara och ett synsätt förankrats. Från det inledande mötet i september 2013 där chefer inom Ängelholm träffades, har cirka 200 personer kommit till tals i ett stort urval av berörda aktörer allt från ledande politiker och tjänstemän till medarbetare närmast brukaren. Ledarforum 20 sept Utvecklingscell 1 29-30 jan Intressentdialog 6 december Utvecklingscell 2 12-13 feb 11 En advisoryboardprocess involverar personer med olika kompetenser och med växlande kunskap, personlighet och erfarenheter. Metoden är en demokratisk samverkansform som bygger på att ta tillvara varje individs grundläggande drivkraft och kompetens. Resultatet återspeglas i ökad förmåga att lyssna, lära, reflektera och omsätta ny kunskap till handling i den egna organisationen. Mellan varje intressentdialog, utvecklings- och konstruktionscell, har processen fortsatt med analyser och bearbetning av mötenas resultat. Detta arbete har företrädesvis genomförts av AdvisoryBoard tillsammans med kommunens interna projektgrupp och ledningsgrupp där även kontinuerliga avstämningar skett löpande. Efter sista konstruktionscellen överlämnades resultat av procesen till uppdragsgivaren för konkretisering och fortsatt beredning. Utvecklingscell 3 26-27 feb Konstruktionscell 2 24 april Preliminär avslutande Intressentdialog hösten 2014 Konstruktionscell 1 8 april
Medskapande process med medborgaren i fokus Vid samtliga möten under hela processen har kommunens chefer och medarbetare ställt tydliga krav på att den nya kommunorganisationen behöver bli bättre på att sätta medborgarens behov i fokus. Vid varje utvecklingscell har cirka sjuttio chefer och medarbetare deltagit, där majoriteten varit direkt hämtad ur brukarnära verksamheter som återspeglade de olika generationsperspektiven. Resultatet av deltagarnas arbete under utvecklingscellerna formade innehållet för de två avslutande konstruktionscellerna. I konstruktionsarbetet har kommunledningsgruppen tillsammans med samtliga chefer och medarbetare som deltagit i arbetet format grunden till det förslag på ny kommunorganisation som presenteras i denna rapport. 12 13 Ett genomgående tema i samtliga tre utvecklingsceller har varit att titta närmare på hur kommunen i högre grad kan tillfredsställa olika typer av medborgarbehov. Dels genom att selektera medborgarbehov utifrån olika generationsperspektiv, dels genom att titta på medborgarnas behov med hänsyn till kulturella, sociala och individuella förutsättningar. Intern projektgrupp Under hela genomförandefasen har AdvisoryBoard haft stöd av Ängelholms interna projektgrupp. Tolv processledare var särskilt rekryterade från kommunens olika verksamheter för att bistå projektledningen med analyser, reflektioner och processförberedelser.
3. Analys Under utvecklingscellerna utarbetade deltagarna ett antal krav och förväntningar på den nya kommunorganisationen. Dessa sammanfattades i följande punkter: och ständigt anpassa sig efter föränderliga behov. grunduppdrag. 1) Proaktivt utföra kommunens grunduppdrag och myndighetsansvar. 2) En servicefunktion med mandat att frigöra och leda kommunens kompetenser i syfte att tillfredsställa komplexa medborgarbehov. kartläggas och exponeras. alla chefer och medarbetare i alla organisationens delar och uppdrag. med en rörlig del avsatt för samverkan. projektbudgetering. samverkan och agera för att tillvarata varandras kompetenser. tillfredsställa specifika medborgarbehov. 14 15 Med utgångspunkt från dessa krav och förväntningar har olika organisatoriska modeller utvärderats i konstruktionscellerna. Dels några befintliga kommunala organisationer med en liknande politisk styrmodell som kommunen ska införa, dels tre olika exempel på agila och serviceorienterade organisationsmodeller som var direkt formade från utvecklingscellernas resultat. Agilt förhållningssätt i en serviceorienterad organisation Ordet agilt är hämtat från engelskans agile och betyder lättrörligt och anpassningsbart. Utvecklingscellernas tolkning av ordet agilt handlar framförallt om den nya organisationens förmåga att införliva ett snabbt, lättrörligt och anpassningbart arbetssätt till en ständigt föränderlig verklighet.
En unik faktor i utvecklingsarbetet är att deltagarna återkommande har konstaterat att samverkan kring medborgarens behov inte kan organiseras i traditionella organisationsrutor utan kräver en särskild funktion eller arena med ett eget mandat att samverka för medborgarens bästa. Det som utmärker en agil och serviceorienterad organisation är framförallt ett decentraliserat beslutsfattande och en hög flexibilitet att organisera verksamheten efter föränderliga behov. Exempel på agila och serviceorienterade organisationer utifrån arbete i utvecklings- och konstruktionsceller Nationella referenspunkter Projektet har tillsammans med kommunledningen även besökt ett antal kommuner med en liknande politisk styrmodell för att närmare titta på hur kommunorganisationen har matchat den politiska organisationen. Kommunledningen, AdvisoryBoard och den interna projektledningen har också tagit del av ett antal utvärderingsrapporter från andra kommuner med liknande politisk styrmodell samt nationellt genomfört ett antal informella samtal med olika funktioner från ett flertal organisationer och kommuner. 16 17 I konstruktionscellernas analys framkom att den modell som bäst överensstämmer med utvecklingscellernas krav och förväntningar på en ny kommunorganisation, är en agil och serviceorienterad organisationsmodell, vilket beskrivas närmare i följande avsnitt i rapporten.
4. Ny organisation Utvecklings- och serviceorganisation Organisationen bygger på valet av modell för en agil och serviceorienterad organisation som arbetades fram vid konstruktionscellerna. Strukturen för en Utvecklings- och serviceorganisation bygger på tre huvuduppdrag: Till stöd för huvuduppdragens genomförande finns en enhet för servicestöd och en ledningsstab. Till stöd för ett nytt arbetssätt med en högre grad av samverkan och samarbete ska agila arenor för utveckling och service etableras. Samtliga delar i utvecklings- och serviceorganisationen beskrivs mer detaljerat i kommande avsnitt. 18 19
5. Huvuduppdrag Ansvarsområde Kommunens tre huvuduppdrag ansvarar gemensamt och var för sig för att utveckla kommunens grunduppdrag och myndighetsansvar utifrån den politiska målbilden. Varje huvuduppdrag har också ett ansvar att ständigt anpassa verksamheten och säkerställa service efter föränderliga behov. När behov uppstår som kräver flera kompetenser i samverkan, ska arbetet delegeras och genomföras i en agil arena för utveckling och service. Uppdragsgivare Kommundirektörens uppdrag utgår från politiska beslut, mål och inriktningar. Cheferna för huvuduppdragen och cheferna för servicestöd bildar tillsammans med kommundirektören kommunens strategiska samordningsgrupp. 20 21 Chefsuppdrag Varje huvuduppdrag har en chef: I chefsuppdraget ingår att: arbetet att ta fram en gemensam budget och verksamhetsplan för kommunen. huvuduppdraget. huvuduppdraget. huvuduppdraget. och beteende som ger underställda chefer bättre förutsättningar att tillvarata kompetenser och kunskaper. medborgarbehov och etableringen av agila arenor för utveckling och service. service när särskilda behov uppstår. ett agilt och medskapande ledarskap som accepterar ett levande och föränderligt arbetssätt. roller i det egna huvuduppdraget. nya rutiner för organisationens stödfunktioner såsom Kravprofil chef för huvuduppdrag:
Chefen behöver ha en förmåga att: 22 Exempel på gemensamma nyckeltal för huvuduppdragen: förhållande till arenans effekt för brukaren/ medborgaren utifrån förutbestämda kriterier. case i kompetensbank. 23
24 6. Huvuduppdragens innehåll, omfattning och verksamheter Den nya kommunorganisationen kommer att bestå av tre huvuduppdrag med uppdrag att leda och utveckla kommunens grunduppdrag och myndighetsansvar utifrån den politiska målbilden och är indelade i verksamhetsområdena Lärande och Lärande och familj familj har som syfte att skapa en större helhet kring familj och skola. Genom att sammanföra kommunens individ- och familjeomsorg, verksamhet för funktionshindrade och arbetsmarknadsåtgärder med samtliga utbildningsverksamheter skapas nya förutsättningar för att både förebygga och tillfredsställa behov hos bland annat unga arbetslösa, barn och unga som far illa eller riskerar att fara illa samt barn och unga som hamnat eller riskerar att hamna i ett socialt och ekonomiskt utanförskap. verksamheter: Ängelholm socialförvaltning) 25 * Kundtjänst ingår som en del i respektive huvuduppdrag. Kundtjänst ska fortsätta vara en sammanhållen organisation med bibehållet uppdrag. En av cheferna för huvuduppdragen kommer att ansvara för den övergripande ledningen av kundtjänst.
Hälsa helhet kring kommunens vård- och omsorgstjänster för äldre. Genom att koncentrera kommunens samtliga verksamheter inom uppdrag skapas goda förutsättningar för att bättre tillfredsställa behoven hos äldre medborgare i behov av stöd och omsorg. Samhällsutveckling en större helhet kring medborgarnas livskvalitet och möjlighet att kunna påverka sina levnadsförhållanden. Ambitionen är att stärka kopplingen mellan medborgarnas förväntningar på livskvalitet med den kommunala utvecklingen av näringsliv, arbets- och bostadsmarknad, handel, miljö och kultur. För medborgargruppen mest sjuka äldre kan särskilda samordningsvinster och kvalitetshöjande insatser genereras genom ett fortsatt samarbete med den regionala hälso- och sjukvården 26 27 Huvuduppdraget för Hälsa består av följande verksamheter: socialförvaltning) * Kundtjänst ingår som en del i respektive huvuduppdrag. Kundtjänst ska fortsätta vara en sammanhållen organisation med bibehållet uppdrag. En av cheferna för huvuduppdragen kommer att ansvara för den övergripande ledningen av kundtjänst. Genom att sammanföra nuvarande Tekniska förvaltningen, Miljökontoret, Stadsarkitektkontoret och Kultur och Fritid finns goda förutsättningar att utveckla och samordna insatser kring ett socialt och miljömässigt hållbart Ängelholm. Gemensamt kan huvuduppdragets verksamheter skapa förutsättningar för en god infrastruktur, en attraktiv stadsmiljö, en tillgänglig arbets- och bostadsmarknad samt ett rikt utbud av kultur och fritid. verksamheter: verksamheter
Myndighetsenhet En särskild myndighetsenhet/kontor inrättas inom huvuduppdraget Samhällsutveckling. Enhetens uppdrag är att ge samordnad service till myndighetsnämndens ansvarsområde. Delegeringsregler ska utarbetas för att undvika jäv vid handläggning och tillsyn avseende den egna verksamheten. Huvuduppdragens omfattning Överförmyndarverksamheten Överförmyndarverksamhetens organisatoriska tillhörighet kommer att beslutas i samband med huvuduppdragens detaljorganisering. Fördelningen över antal anställda i de olika huvuduppdragen och verksamheten som stödjer dessa, dvs. servicestöd. Totalt omsätter kommunens verksamheter 3022 anställda. 28 29 Fördelning i miljoner kronor per huvuduppdrag och servicestöd enligt 2014 års budget som totalt omsätter 2390 miljoner kronor. * Kundtjänst ingår som en del i respektive huvuduppdrag. Kundtjänst ska fortsätta vara en sammanhållen organisation med bibehållet uppdrag. En av cheferna för huvuduppdragen kommer att ansvara för den övergripande ledningen av kundtjänst.
7. Servicestöd Ansvarsområde Organisationens servicestöd ansvarar för att stödja och möjliggöra huvuduppdragen och arenornas arbete genom att erbjuda anpassade supporttjänster för att: Uppdragsgivare Servicestödet arbetar på uppdrag av huvuduppdragen och den strategiska samordningsgruppen. Cheferna för servicestöd och cheferna för huvuduppdragen bildar tillsammans med kommundirektören den strategiska samordningsgruppen. Chefsuppdrag Servicestödets olika verksamheter drivs av tre chefer (ekonomi- 30 målsenliga rutiner till stöd för huvuduppdragens verksamheter. kompetens och administrativt stöd till den politiska organisationen. IT och övrig administration. enskild kompetens och specialistfunktion. kunskap och lärande från de agila arenorna för utveckling och service. lagring av arenornas återförda resultat. form av t.ex. strukturerade utvärderingsverktyg. arbetet att ta fram en gemensam budget och verksamhetsplan för kommunen. servicestödet. beteende som ger underställda chefer och medarbetare bättre förutsättningar att tillvarata kompetenser och kunskaper. och arenorna för utveckling och service efter behov. kartläggning av samtliga kompetenser och roller i det egna huvuduppdraget. Kravprofil 31
32 Förmågor Verksamheter
8. Ledningsstab Uppdragsgivare Ledningsstaben arbetar på uppdrag av kommundirektören. Ansvarsområde Ledningsstaben ansvarar för att stödja och möjliggöra kommundirektörens ledningsarbete. Ledningsstaben utgörs av cheferna inom Servicestöd samt vid behov adjungerade funktioner från Servicestöd som på del av sin tid bidrar med kunskap och kompetens för kommunens strategiska ledningsarbete. Chefsuppdrag Ledningsstaben drivs av kommundirektören med uppdrag att: gruppen driva arbetet med att ta fram en gemensam verksamhetsplan för kommunen. beteende som ger kommunen bättre förutsättningar att tillvarata kompetenser och kunskaper. 34 Ledningsstaben bidrar med kompetens inom följande områden: kommungemensamma statistiska underlag för planering och prognostisering. säkerhetsansvar. övergripande strategiskt perspektiv. Kravprofil Förmågor 35
9. Strategisk samordningsgrupp För att leda och driva kommunens samlade verksamheter bildar kommundirektören en övergripande strategisk samordningsgrupp (SSG). SSG består av de tre cheferna för huvuduppdragen och de tre cheferna för servicestöd. Ansvarsområde SSG ansvarar för att leda, driva och utveckla kommunens samlade verksamheter genom att: 36 kommunen. konkreta verksamhetsmål. service. kommunens verksamheter. och ledningsfrågor. 37
38 10. Agil arena för utveckling och service PULS Ansvarsområde Den agila arenan för utveckling och service är en renodlad samverkansfunktion med ansvar att tillfredsställa medborgarbehov som kräver flera kompetenser i samverkan, både inom och utom kommunen. En agil arena formas exempelvis när: som den egna verksamheten inte klarar av att hantera. läggningstider är alltför långa, vid förbättringsarbete för psykisk ohälsa hos unga, samverkan kring ungas sysselsättning eller trygga medborgare. högre grad av samverkan. Dessa behov kan uppstå i den direkta verksamheten, men kan även uppstå som en konsekvens av politiska beredningar, regionala, nationella och europeiska beslut och direktiv. När en chef eller medarbetare har identifierat ett samverkansbehov har man ett ansvar att signalera detta till närmsta chef som för detta vidare enligt fastställd rutin till till närmsta ledningsgrupp. Uppdragsgivare En agil arena för utveckling och service arbetar direkt på uppdrag av den strategiska samordningsgruppen. Arenan etableras och beställs efter gemensamt beslut i kommunledningsgruppen som även delar ut ändamålsenliga befogenheter. Koordinator Till varje agil arena utses en koordinator med ansvar att koordinera, bemanna och leda ett flexibelt team av kompetenser med förmåga att tillfredsställa de behov som är identifierade. Koordinatorn har även ett ansvar att förpacka, återföra och säkra kunskap till övriga delar av organisationen efter genomfört uppdrag. 39 Agila arenor för utveckling och service etableras löpande både inom respektive huvuduppdrag, emellan de olika huvuduppdragen och kan även inrättas inom fullmäktigeberedningarna. Arenan är agil vilket innebär att bemanningen av kompetenser ständigt anpassas efter de behov som uppstår. Signalansvar Alla chefer och medarbetare i organisationen har ett ansvar att signalera särskilda behov som kräver flera kompetenser i samverkan. Kravprofil koordinator Processledare i agilt ledarskap med: och verksamhet.
Pulsprogram Pulsprogrammet är arenans konkreta handlings- och genomförandeplan för det särskilda behov som ska lösas. Koordinatorn har i uppdrag att ta fram ett pulsprogram innehållande fyra steg: 1. P - Proaktivitet Identifiera vem mottagaren av arenans arbete är och utse en kommunikationsansvarig i arenan som löpande kommunicerar och återkopplar till medborgaren och/eller intressenten vars behov står i fokus. 40 2. U - Utveckling Rekryteringsplan för kompetenser som ska bemanna arenan för att utveckla den bästa lösningen för det särskilda behov som ska lösas. 41 3. L - Lärande Utvärderingsplan och upprättande av kunskapsbank för att säkerställa att arenan har förmåga att förpacka, återföra och säkra kunskap till övriga delar av organisationen efter genomfört uppdrag. 4. S - Service En konkret aktivitetsplan som beskriver arenans arbete steg för steg i lösningen av det särskilda behov som uppstått.
11. Tre konceptuella exempel på agil arena för utveckling och service 42 I den avslutande konstruktionscellen testades organisationens agila förmåga genom ett antal komplexa medborgarcase som konstruktionscellens deltagare fick pröva att tillfredsställa genom en agil arena för utveckling och service. Nedan följer en sammanfattning från tre av konstruktionscellens konceptuella arenor. 1. Medborgaruppdrag Ibrahim Ibrahim 18 år har nyligen blivit beviljad asyl i Sverige och bor i Strövelstorp i Ängelholms kommun. Ibrahim vill snabbt hitta ett jobb och är i akut behov av svenskundervisning, vägledning, sociala nätverk och krisstöd. För att möta Ibrahims olika behov etablerar kommunen en agil arena som innehåller exempelvis följande kompetenser: 2. Medborgaruppdrag Viktor Viktor 12 år har en pappa som är narkotikamissbrukare. Viktors föräldrar är skilda och han bor i Ängelholm tillsammans med sin mamma och lillebror. Viktor ligger långt efter i skolan, har börjat röka och dricka alkohol och har svårt att knyta an till kamrater i skolan. Viktors mamma är mycket orolig för Viktor och har själv börjat dricka alkohol för att dämpa sin ångest. För att möta Viktors olika behov etablerar kommunen en agil arena som innehåller exempelvis följande kompetenser: sjukvården, arbetsgivaren 3. Medborgaruppdrag Familjen Svensson Familjen Svensson har precis flyttat från Stockholm till Ängelholm med hopp om att börja ett nytt liv. Familjen har köpt en tomt i plan i området och att bygglovet inte kan beviljas förrän detaljplanen har antagits. Detta kan ta flera år. Beslutet tar hårt på familjen som bor tillfälligt inneboende hos mormor Greta. 43
Dottern i familjen utvecklar på nytt anorexi och pappan utvecklar ett spelmissbruk. För att möta familjen Svenssons olika behov etablerar kommunen en agil arena som innehåller exempelvis följande kompetenser: Kompetenser kring bygglov Mark och exploatering Bygglovs- och planhandläggare Miljöinspektör VA- och gatuingenjör Externa fastighetsägare 44 Kompetenser kring familjen Specialpedagog Skolsköterska Socialsekreterare med myndighetsutövning Specialist gällande anorexi och spelmissbruk
46 12. Synkronisering mellan huvuduppdrag och politisk organisation Genom skapandet av de tre huvuduppdragen - Lärande och samordning och samverkan mellan kommunens olika verksamheter och kompetenser. Genom att löpande etablera agila arenor för utveckling och service kan huvuduppdragen i högre grad tillfredsställa särskilda behov som kräver flera unika kompetenser i samverkan. Inom huvuduppdraget Lärande och familj finns kompetenser samlade som sammantaget ger bättre förutsättningar att arbeta utifrån en helhetssyn kring familj och skola. Beroende på ärendenas karaktär kan huvuduppdragen rapportera till antingen Välfärdsnämnden eller kommunstyrelsen. För rapportering till myndighetsnämnden ansvarar myndighetschefen inom Samhällsutveckling. En utgångspunkt i arbetet med den nya kommunorganisationen har varit att åstadkomma största möjliga samverkans- och samarbetsmöjligheter både inom och emellan de olika verksamheterna. För att uppnå en liknande dynamik i synkroniseringen mellan den politiska organisationen och kommunorganisationen är det avgörande att huvuduppdragen flexibelt kan rapportera till det politiska organ som är mest ändamålsenligt. Matchningen mellan den politiska organisationen och huvuduppdragens resultat förutsätter att politiken formulerar tydliga mål och förväntade resultat på medborgarnytta och service. Beredningsstöd En viktig del i den nya politiska organisationen är tillkomsten av fullmäktigeberedningarna. För att på bästa möjliga sätt stödja beredningarnas arbete skapas förutsättningar i den nya organisationens servicestöd att bistå beredningarna inom bland annat följande områden: 47 Till varje fullmäktigeberedning kommer det att utses en lämplig koordinator med uppdrag att samordna de tjänster beredningen behöver. Vid behov kan även stöd i processledning ges.
13. Framgångsfaktorer och risker nyttan av samarbete och samverkan. lärande som skapas i det nya arbetssättet. 48 Inför etableringen av en utvecklings- och serviceorganisationen finns ett antal avgörande framgångsfaktorer och risker som kommunledningsgruppen särskilt bör beakta och förhålla sig till. Dessa är direkt kopplade till deltagarnas synpunkter och reflektion i utvecklings- och konstruktionsarbetet. Framgångsfaktorer huvuduppdragen. grad av service till medborgare och intressenter med behov som kräver flera kompetenser i samverkan. grad av lärande i organisationen. naturligt sätt att arbeta. medarbetare. kompetens. förändringskatalysator i organisationen. medarbetare om varandras verksamheter och kompetenser i kommunen. Högre risker för respektive huvuduppdrag. genom att inte synkronisera verksamhetsplanerna. uppdraget vad gäller horisontellt-/tvärfunktionellt samarbete, förhållningssätt och beteende. tillräckligt hög utsträckning. förhållningssätt och beteende kring samarbete och samverkan. nikation och dialog till medborgare och medarbetare. Generella risker och prioriteringar. till negativa kompromisser. tenser när behov uppstår. befogenheter. 49
14. Behov och idéer från arbetsprocessen Prioriterade medborgarbehov Under utvecklingsarbetet med den nya kommunorganisationen har processens drygt tvåhundra chefer och medarbetare identifierat och prioriterat utmanande medborgarbehov som de anser att den nya kommunorganisationen bör utveckla nya lösningar för. Nedan följer ett axplock av dessa medborgarbehov utifrån den nya organisationens tre huvuduppdrag. Medborgarbehov - Hälsa och omsorg. 50 Medborgarbehov - Lärande och familj nyanlända. Medborgarbehov - Samhällsutveckling 51
Nya idéer och frön till agila arenor för utveckling och service Processens deltagare har även bidragit med en rad goda idéer som direkt kan förbättra kvaliteten för medborgaren. Nedan följer ett axplock av dessa goda idéer där många av idéerna har potential att utgöra en startpunkt för en agil arena för utveckling och service. 52 Idéer verksamheter. forskning kring ungdomskultur. stationsområdet till kulturaktiviteter. av kulturaktiviteter. 53
15. Viktiga utvecklingsområden avsändaren Ängelholm är avgörande för trovärdighet, tydlighet mellan kommunen, medarbetaren, brukaren och medborgaren. Med en ny organisation bör kommunikationen och medborgardialogen återspegla det politiska uppdraget och vad detta tillför i form av nytta för dem som lever och verkar i kommunen. 54 Kommunikation En hög kommunikativ förmåga hos samtliga chefer och medarbetare är en avgörande framgångsfaktor för att en Utvecklingsoch serviceorganisation ska kunna fungera i praktiken. Om organisationen ska kunna säkerställa en högre grad av service till brukaren och medborgaren måste kommunikationen handla om vad kommunen gör och vilka värden kommunen skapar för den mångfald av brukar- och medborgargrupper och behov som finns och hela tiden uppstår. Att säkerställa en högre grad av service skapar möjligheter för kommunens kommunikatörer att sortera och selektera i relevanta kanaler för att på bästa sätt nå fram till särskilda brukar- och medborgargrupper som till exempel unga, äldre och nyanlända på deras villkor. Som exempel kan värderingsmässiga, språkliga, sociala, kulturella, åldersmässiga, intressestyrda incitament göra att olika medborgare tar till sig budskap på olika sätt och i olika kanaler. I en förenklad form kan man säga att få äldre finns i sociala medier och inte många unga läser lokaltidningar. Ekonomi Om organisationen ska kunna införliva ett nytt arbetssätt och framgångsrikt etablera agila arenor för utveckling och service behöver kommunen ha ett mer flexibelt och långsiktigt synsätt på pengar och resurser. Genomgående under samtliga möten har projektets deltagare lyft ekonomins betydelse för samverkan och ställt följande krav och förväntningar på ekonomin: samverkan. 55 Tydlig kommunikation inger trygghet. Därför är det viktigt att fastställa den långsiktiga planen för medborgardialog, förhållningssätt till varumärket och riktlinjer för hur vi kommunicerar bilden av Ängelholm strategiskt över tiden. Det övergripande ansvaret för Varumärket Ängelholm bör tas av kommunledningen och förankras med den politiska ledningen. Riktlinjer för hur kommunen vårdar, förvaltar och kommunicerar