SÅ UTFORMAR DU EN STARK OCH EFFEKTIV LEDNINGSGRUPP

Relevanta dokument
Prestation Resultat Potential

LATHUND FÖR FRAMGANGSRIKT PAVERKANSARBETE. 2. Möte med. att tänka på före, under och efter besöket

Möte med kommunen. att tänka på före, under och efter besöket

KAN DIN ORGANISATION HANTERA KUNDERNAS IDÉER?

Så tar du ledningsgruppen från idé till resultat

Vad vi snackar om. Tänk igenom vad som är de stora samtalsämnena på din arbetsplats. Grundläggande ombudsutbildning September 2010

Utforskandeperspektivet

Många gånger förväxlar vi gränslöshet med vänlighet och är rädda för att personer som vi gillar inte skulle gilla oss om vi satte gränser.

Att vara chef Ny roll för chefer och medarbetare

Lektion 2. Att göra en stretch. eller fördelen med att se sig själv som en amöba

Det handlar om dig. Björn Täljsten vd, Sto Scandinavia AB

Prioriterade utvecklingsområden

Chefs- och ledarskapspolicy. Antagen av kommunstyrelsen 30 jan 2009

SOCIALDEMOKRATISKT LEDARSKAP ATT LEDA EN IDÉBÄRANDE ORGANISATION

SKLS CHECKLISTA FÖR CHEFENS ARBETSMILJÖ

COPSOQ SVERIGE Den mellanlånga versionen av COPSOQ II. Frågor om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön

Kan jag bara nå min bild av framtiden kommer allt blir bra.

Skyddsombudet en arbetskamrat och facklig kompis

Upptäck Samhälle. Provlektion: Hur genomför man ett demokratiskt beslut?

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET

Instruktion för kommundirektör

FRÅGOR OM HÄLSA OCH TRIVSEL PÅ ARBETSPLATSEN

Vad är evidensbaserat socialt arbete? Francesca Östberg

Hållbara styrsystem - en utmaning i en komplex omvärld. Johan Åkesson

Västbus hur funkar det?

Fem steg för bästa utvecklingssamtalet

FIRST LEGO League Jr.: Tips om pass, varje vecka

Pussel DISC/Morot Kombination

Bon Voice samtalsmetod?

FEM TIPS FÖR ATT BLI EN BÄTTRE FÖRHANDLARE!

25 knep för att hålla koll på din tid

Förbättra kommunikationen mellan målvakt och backar. Torbjörn Johansson

PERSON- CENTRERAD VÅRD PERSON- CENTRERAD VÅRD PERSON- CENTRERAD VÅRD PERSON- CENTRERAD VÅRD REGION KRONOBERG REGION KRONOBERG REGION KRONOBERG

Diskursiv arbetsmiljö

Så här gör du. om du vill genomföra en framgångsrik innovationstävling

JÄMSTÄLLD ORGANISATION 2011 Handlingsplan för IOGT-NTO:s jämställdhetsarbete

Handledning inom förskolan : Eva-Christina Bergander Psykolog inom Barn ochelevhälsan i Nacka kommun

Supportsamtal ett coachande samtal medarbetare emellan

Att arbeta och leda i en politiskt styrd organisation. Morgondagens ledare Halland 2 februari 2017

STYRANDE PRINCIPER 4VIKTIGA I MEDBORGARENS TJÄNST VÄRDEN

Förtroendevald i avdelningsstyrelser och på arbetsplatser

TYCKA VAD MAN VILL HÄLSA RÖSTA JÄMLIKHET HA ETT EGET NAMN RESA ÄTA SIG MÄTT FÖRÄLDRARLEDIGHET SÄGA VAD MAN VILL TAK ÖVER HUVUDET

NOLLPUNKTSMÄTNING AVESTA BILDNINGSFÖRVALTNING KOMMENTARER I FRITEXT- FÖRSKOLAN

Laboremus pro collegia Kollegialitet 2.0. SULF:s kongress 2018 Bilaga 14. Förbundsstyrelsens proposition

Checklista workshopledning best practice Mongara AB

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG SCOUTKÅR

Stadgar för Riksförbundet för särskild begåvning

Vi i klassen lektion (90min) RESPEKT

Medborgardialog. Riktlinjer. Antagen av Kommunstyrelsen Dokumentansvarig i förvaltningen Kanslichef. Kommunstyrelseförvaltningen

Handbok. för politiker i Ängelholms politiska organisation

Sammanfattning Rapport 2012:1. Rektors ledarskap. med ansvar för den pedagogiska verksamheten

Handlingsplan för jämställdhetsintegrering. Älvsbyns Kommun

Vård- och omsorgsförvaltningens värdegrunder

Att arbeta och leda i en politiskt styrd organisation. Morgondagens ledare Halland 23 augusti 2018

CUL-doktorand i etikprövningsprocessen

Kommentarer till Ledningsutredningens betänkande Utvecklad ledning av universitet och högskolor 2015:92

OMGIVNINGSPÅVERKANSRAPPORTEN 2017 BYGGHERRAR & OMGIVNINGS- HANTERING

Så styrs Sverige. 8 a och c

Föreningstränare - Ledarskap

Strategi för medborgardialog

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR EN ÖPPEN OCH TILLGÄNGLIG VERKSAMHET

Decision Dynamics Beslutsstilsmodell. StyleView Beslutsstilsrapport 25 september 2009

Fortsatta diskussion om Lnu:s organisation

Personalenkät om härskartekniker som används av chefen

Överväganden med anledning av det förslag till utveckling av utredningsverksamheten som lämnats av kommissarie Stefan Thörn

Utkast till Risk-/Konsekvensanalys med anledning av tjänsteutlåtande om Stockholms stads grupper med särskilda inriktningar

FEMSTEGSMODELLEN: ÖVNING & CHECKLISTA FÖR UTBILDNING OCH ARRANGEMANG

PLAN WEBBORGANISATION MIUN.SE

Dialogunderlag. chef/rektor och medarbetare. Arbetsbelastning

HR kompetens in i styrelserummet. SVERIGES HR FÖRENING Våren 2014 Margareta Neld

Kommunstyrelsens arbetsutskott PROTOKOLL Instruktion för kommundirektören KS-2017/545. Förslag till beslut. Kommunstyrelsen beslutar

Konflikter och konfliktlösning

OM EGENVÅRD Efter överenskommelse mellan Västkom och VGR Monica Ericson Sjöström 9 maj 2016

På väg mot ett agilt ledaroch medarbetarskap

Pussel DISC/Morot Kombination

Annas resa. - Diskussionsmaterial

Kan vi inte bara mysa?

1/19/2016. Kommentarer till Ledningsutredningens betänkande Utvecklad ledning av universitet och högskolor. Kartläggning

ARBETSMATERIAL MR 1 ODELBARA RÄTTIGHETER

Rapport Undersökning -chefer för ambulansstationer. Riksförbundet HjärtLung

Sammanträdesdatum Arbetsutskott (1) 136 Dnr KS/2017:248. Uppdragsbeskrivning kommundirektör

Mall & guide inför Ditt företags utvecklingssamtal

Ledamot av insynsråd

Arbetshäfte för. Etikarbete. i Kriminalvården

KORT FÖR ATT LEDA DISKUSSIONEN

MEDBORGARDIALOG. - en liten guide

Pussel DISC/Morot Kombination

Diskursiv arbetsmiljö Lisbeth Rydén

Finansdepartementet. Avdelningen för offentlig förvaltning. Ökad styrning av myndigheternas lokalisering

TILL DIG SOM ÄR CHEF.

Resultat för I Ur och Skur Tallrotens förskola för verksamhetsår 2012/2013

Årsredovisning Västra Mälardalens Kommunalförbund år Från Västra Mälardalens Kommunalförbund har inkommit årsredovisning för år 2013.

ENKLA STEG FÖR ETT LYCKAT EVENEMANG BROSCHYR FÖR UNGA ARBETSGRUPPER

Läkarförbundets handbok för medicinskt ledningsansvarig läkare

Vägar till ett modernt, jämlikt och effektiv ledarskap

tips och insikter för att bemöta en stressad/utmattad person på rätt sätt

Bifrost Pedagogiska enhet Bifrosts förskola & Västerberg grundskola Livslångt lärande för barn i åldern 1-12 år

FRÅN HINDER TILL LÖSNINGAR REGIONAL SAMVERKAN KRING ETABLERING AV NYANLÄNDA INVANDRARE

Transkript:

SÅ UTFORMAR DU EN STARK OCH EFFEKTIV LEDNINGSGRUPP Starta med funktion/uppgift Grundregeln är att inte börja med personerna. Du startar med funktionen och hur du vill styra. Sen bemannar du positionerna i gruppen eller grupperna. Annars riskerar du att behöva ändra så snart någon person börjar, slutar eller ändrar sina arbetsuppgifter. Funktionerna är normalt mer stabila än personerna. Ledningsgrupper i jämförelsevis enkla organisationer Om du har en ganska ren och enkel organisation så bestämmer du först om du vill ha en beslutande eller rådgivande ledningsgrupp. Rådgivande Väljer du en rådgivande där du själv tar beslut efter att ha hört synpunkter utser du ett antal kloka människor och sätter dem i gruppen. Gör den inte för stor för då är den otymplig att arbeta med. När väl ett beslut är taget använder och direktleder du dina chefer i din linjeorganisation för att verkställa. Du kan ofta vinna snabbhet och personlig kontroll med en rådgivande ledningsgrupp. Det kan vara bra i vissa lägen. Du förlorar nästan alltid i effekt i verkställigheten. De flesta organisationer säger sig sträva efter att arbeta med beslutande grupper. Tyvärr använder de ofta en mellanform där det skiftar och är oklart vad som gäller. Du som chef blir otydlig och styrsystemet blir oklart. Det är den sämsta formen. Du förlorar både i snabbhet och i verkställighet. Beslutande Formellt har alltid du ansvaret men ni kan välja att arbeta efter principen om gemensamt ansvar. Väljer du en sådan beslutande ledningsgrupp måste du vara beredd på att försöka få enighet i alla frågor. Ibland tvingas du slita tvister och bestämma när det inte går att få enighet men ambitionen är att få gemensamma beslut. I undantagsfall kan du behöva bestämma över huvudet på dina chefer. Men för att fungera effektivt måste ni ha en tydlig och accepterad rutin för att slita tvister och hantera olika uppfattningar i gruppen. Här väljer du de personer som säkrar att besluten blir verkställda i organisationen. I princip väljer du cheferna för dina underordnade funktioner. Till det kan du lägga någon eller några stabspersoner. Här gäller också att inte skapa för stor grupp. Eftersom beslutsprocessen kräver enighet i de flesta frågor blir en stor grupp svår. 7 12 personer är ett riktvärde och hellre mindre än större. Om du har fler funktioner än 12 får du fundera på om du kan lägga ihop funktionerna eller om det är några du kan styra bilateralt vid sidan av ledningsgruppen. Om det inte går får du ta det till nästa steg som är en sammansatt styrsituation. Observera att om du undantar en funktion så riskerar verkställigheten att bli lidande i den. Om du väljer chefer i flera nivåer att ingå i din grupp får du ett gruppdynamiskt problem att hantera. Undvik det. Sida 1

Du kanske känner att kombinationen av personer inte stämmer, till exempel att någon inte passar in i teamet men är funktionschef. Fundera i så fall först på om du har rätt chef för funktionen. I andra hand prövar du att ändra organisationen. Om du får känslan av en omöjlig ledningsgrupp är det en signal. Du kanske har fel chef. Om du tycker att det saknas personer som skulle tillföra mycket så kan du visst inkludera en eller två sådana. Men kom ihåg att det ofta blir stabstungt och att verkställigheten kan bli lidande. De personernas roll i gruppen kan av de övriga också kännas oklar. Här behöver du göra ett arbete med dynamiken. Se också upp med storleken på gruppen. Riktigt dåliga skäl för att ta med någon i ledningsgruppen är att Hen har ju varit med så länge, Det känns jobbigt att ta ifrån hen den rollen, Den där gruppen behöver en egen röst eller Det måste vara rättvist i förhållande till personalen. Det kan finnas formalia som måste uppfyllas. Gör det men utmana formalian först. Oftast är det bara tradition som ingen prövat. Du är ansvarig. Du bestämmer. Men säger vän av ordning att leda en beslutande grupp är väl som att abdikera? På pappret kan det se så ut, men du har fortfarande den yttersta makten och ansvaret. Jamen då är den ju bara rådgivande!? Nej, du väljer ett arbetsätt där du verkligen arbetar för att få gemensamma beslut. Gruppen lär sig att du inte tar över bara för att du har en annan åsikt. De upptäcker att de dels har inflytande, dels att de själva måste ta ansvar och sträva mot ett gemensamt beslut. Det är arbets- mässigt en mycket annorlunda grupp än där man ger råd utan att ta ansvar. I en beslutande grupp behöver man därför prata om hur man fattar själva beslutet, speciellt när man inte är enig. Förutom att du som chef inte bör köra över de andra så finns det en annan beslutsform du bör undvika. Att rösta och följa majoriteten är sällan bra. Ni är inte en domstol som dömer ett mål. Ni är en grupp som styr en verksamhet och besluten skall verkställas. Majoritetsresonemanget leder till allianser, maktstrider och mycket lågt engagemang hos dem som är i minoritet. Ledningsgrupper i mer sammansatta situationer I en modern organisation har man matrisstruktur, flödestänkande, projektorientering, olika typer av specialorientering i beslutsfunktioner och ofta geografisk spridning. Där räcker det inte med att låta den funktionella organisationen avgöra hur man väljer sina styrande funktioner. Styrningen blir oftast ett antal grupper som har olika roller och olika bemanning. Antalet grupper med ledande funktion blir ofta ganska stort, och man kan inte bara se till den enskilda gruppen utan också till samspelet mellan dessa. Här är det ännu viktigare att tänka styrstruktur och funktion före person. Gör klart hur lednings- och styrsystemet ska se ut. Hur vill du utforma det för att styra verksamheten på ett bra sätt? För var och en av de ledande grupperna bör man fråga sig vilken slags grupp man vill ha. Är det en Sida 2

beslutande eller en rådgivande grupp? Är gruppen operativ, strategisk eller en kombination? Här duger inte det traditionella sättet att göra den funktionella strukturen till enda utgångspunkt. I ledning och styrning finns mer än att besluta om mål och resursfördelning. Ett exempel Ett större sjukhus. En specialistfunktion med cirka 500 anställda kring en patientgrupp. Det finns två geografiskt separerade platser. Det är tre patienthuvudflöden, fyra vårdenheter och en samlad läkargrupp på cirka 50 läkare. Till det kommer specialfunktioner som patientsäkerhet, chefsläkare och kvalitetssäkring tillsammans med ett antal rena staber som ekonomi, IT och HR. Alla dessa har operativa och strategiska beslutsmandat. Mandatet är knutet till olika delområden eller delfunktioner men i praktiken påverkar de ofta alla andra. Ingen har totalansvaret utom chefen för hela verksamheten. Strukturmässigt blir det ett antal olika ledningsgrupper med styrande funktioner. De skall dela på ett trettiotal chefer som har ansvaret för verksamheten operativt och strategiskt. Sett som ett system blir det nio arenor där olika aktörer samverkar eller motverkar varandra med en helhet. Metaforen arenor skiljer sig från den traditionella pyramidala där ledningsgrupper är ordnade i en hierarkisk struktur där en överordnad grupp alltid tar över en underordnad. Här måste alla chefer vara medvetna om hela styrsystemet. Alla delar måste förstå sin del men också hur de interagerar för att hela systemet skall fungera. I de operativa funktionerna kan man i relativt stor utsträckning reglera vad som ska beslutas var. Det regelmässiga klarar man av rutinmässigt även om det kan bli komplicerade beslut. Det strategiska som gäller utveckling av verksamheten är svårare. Där påverkar andra faktorer som till exempel osäkerheten i omgivningen, framtiden, inriktningen, teknikutveckling, möjligheter och hot och olika intressenter utanför systemet. Den process som skall generera beslut blir därför annorlunda. Det är den strategiska beslutsprocessen. Se gärna min utbildningsvideo kring arenorna här Själva bemanningen Bemanningen av de olika grupperna och därmed definitionen av vilka aktörer som ska vara på vilken arena blir viktig. Det går inte bara att använda den hierarkiska strukturen som grundval utan man bör komplettera den med dessa faktorer: Hur säkrar man att man täcker de viktigaste aspekterna och perspektiven inom arenans område? Hur skapar man en grupp där dynamiken i gruppen blir en tillgång i beslutsprocessen? Vilka personer garanterar att de beslut som fattas blir omsatta i praktiken? Hur tillgodoser man att de frågor som väcks i arenan bidrar och helst garanterar verksamhetens utveckling? Sida 3

Vilka personer kan bidra till att det blir hög kvalitet i besluten? Hur hushåller man de chefsresurser man har till sitt förfogande? Beslutsfattande i gruppen är en professionell process. Hur säkerställer man den och dess kontinuerliga lärande? Hur balanserar man behovet av olika kompetenser mot kravet att gruppen inte ska bli för stor? Hur gör man då? 1. Vilka resursområden behöver en ledningsfunktion? Vilka huvudprocesser? Vilka specialområden? Är det några kundområden eller produktområden som behöver egen styrning? Finns det speciella geografiska områden? Lista alla du kommer på. 2. Det blir säkert för många och du undrar vem du ska sätta var. Vänta med det. Rita istället alla på ett stort papper eller använd postitlappar. Sätt ett första namn på arenans olika funktioner. Titta sen på hela bilden. 3. Vilka samverkar mycket och kan de läggas ihop? Stryk de som inte är så viktiga och fokusera på helheten. Hur skulle hela detta kunna samspela och driva din verksamhet framåt operativt och strategiskt? Är det för komplext? Har du missat viktiga delar? Stryk hårdhänt. Det du nu har är ett antal arenor för beslutsfattande och styrning. För var och en behöver du en ledningsgrupp som leder och styr. Det är ditt system. 4. Nu är det dags att bemanna. Välj dem du vill ha som ordförande/huvudansvarig/chef i respektive grupp. 5. Ge dem ansvar för att välja vem de vill ha med i gruppen och be dem utgå främst från de chefer som finns. De kan och bör ofta välja personer ur andra funktioner i den hierarkiska strukturen. Linjer över gränserna är önskvärt. 6. Be dem komma med ett första urval. De kan inte lova någon en plats ännu eftersom man måste se till helheten. 7. Sen sätter ni er tillsammans och jämkar och justerar. Se till att dina egna lägsta krav uppfylls. Grundfrågan till var och en av cheferna är: Kan du som ansvarig för din verksamhet och den gruppen säga att du åtar dig uppdraget? 8. Om ja så är det färdigt. Om nej har ni mer att göra. Självklart har du som ytterst ansvarig chef yttersta ansvaret även i urvalet men du ser säkert att engagemanget i respektive grupp blir större om fler än du får vara med och bemanna. Därmed blir beslutsprocessen bättre. Har de dessutom varit med att ta kollektivt ansvar blir samarbetet lättare. Hur vet ni att det fungerar? Fungerar det? Bra fråga. Här är ett sätt att åtminstone få en känsla för om det fungerar. Plocka fram ett antal lite svårare typsituationer. Be gärna cheferna om exempel. Beskriv dem kortfattat med fokus på vilket slags beslut ledningen måste ta. Be var och en av dina chefer fundera över: Var i systemet ska beslutet tas? Vilka måste samverka? Har de tillräcklig kompetens för att lösa frågan? Sida 4

Samla din ledningsgrupp. Placera frågorna och besluten i den grupp på arenan som ni tycker de bör höra hemma i. Prata om huruvida det fungerar eller inte. Roller och ansvar kommer att synas tydligt. Det kommer ge en god bild på om systemet har en chans att fungera någorlunda konfliktfritt. Om inte har ni mer arbete att göra. Observera att det inte är en vetenskaplig avhandling. Bara det blir good enough så räcker det. Motsvarande övning kan man sen göra med hela arenans alla grupper och alla deltagare. Det hjälper alla chefer att förstå och se hela systemet. Gör de det kommer de att i större utsträckning lägga frågorna rätt och kampen om frågorna blir mindre. Tänk på att du kan behöva göra detta med jämna mellanrum. När det kommer nya chefer eller om du ändrar i funktionsstrukturen bör du justera det befintliga systemet. Sammanfattning Är det en rådgivande grupp välj kloka personer. Är det en beslutande grupp i en enkel organisation välj underställda funktionschefer. Är det en beslutande grupp i en sammansatt organisation se det som en arena och välj över funktionsgränserna. Är du fast med de chefer du har gör det bästa av situationen. Ska du välja nya chefer välj medlemmar som också fungerar i laget. Detta är ett utkast till en del i min kommande bok. Har du åsikter om innehållet eller vill veta mer? Kontakta gärna mig. Sida 5