Europeiska kommissionen I FOKUS Styrelseformer i Leader+ SV
3 4 8 12 18 24 31 38 46 53 56 Leader+ Magazine Kort och gott Leader+ i praktiken: I FOKUS: Att höja livskvaliteten på landsbygden Att ta tillvara det värde som finns i lokala produkter Att ta tillvara de resurser som finns i natur och kultur Att använda ny know-how och ny teknik Samarbete i landsbygdsutvecklingen och Santiago de Compostela Kvinnor och ungdomar i Leader+ Nya medlemsstater Nytt om Leader+: Denna tidskrift från Europeiska kommissionen syftar till att främja allmänhetens tillgång till information om gemenskapsinitiativet Leader+. Vårt mål är att sprida tillförlitlig och aktuell information. Eventuella felaktigheter som vi blir uppmärksammade på kommer att rättas till. Kommissionen frånsäger sig emellertid allt ansvar för informationen i denna tidskrift, särskilt vad gäller de ekonomiska uppgifterna om de beskrivna projekten och i synnerhet om utgifternas stödberättigande. Läsarna bör därför använda dessa uppgifter med försiktighet. All användning sker på egen risk. Leader+ Magazine 2 8 2007
KORT OCH GOTT Styrelseformer Av José Manuel Sousa Uva, direktör för landsbygdsutvecklingsprogrammen vid Europeiska kommissionens generaldirektorat för jordbruk och landsbygdsutveckling Begreppet styrelseformer används allt oftare, och är ett fenomen som påverkar EU-medborgarnas liv på många sätt. Det är lätt att glömma bort eller underskatta styrelseformernas betydelse, särskilt för landsbygdsutvecklingen, och därför kommer vi att ägna detta nummer av Leader+ Magazine åt denna fråga, med hjälp av bl.a. professor Dietrich Fürst som också tog upp detta ämne vid det europeiska Leader+-seminariet i Tihany i november 2006. I allmänhet kan vi se styrelseformerna som ett sätt att administrera och övervaka politiken för att uppnå ett långsiktigt mål. En viktig fråga är hur medborgarna kan göra sina röster hörda och hur beslut i frågor som berör allmänheten fattas. Detta är helt klart avgörande för EU:s roll och för alla de olika politikområden och program som unionen förvaltar. Europeiska kommissionen etablerade sin egen definition av begreppet styrelseformer i sin vitbok om styrelseformerna i EU från 2001 där uttrycket styrelseformerna i EU omfattar de regler, förfaranden och beteenden som påverkar hur befogenheterna utövas på EU-nivå bl.a. i fråga om öppenhet, delaktighet, tydlig ansvarsfördelning, effektivitet och konsekvens. Dessa fem principer för goda styrelseformer förstärker subsidiaritets- och proportionalitetsprinciperna. Enligt den nya landsbygdsutvecklingspolitiken för perioden 2007 2013 och i enlighet med partnerskapsprincipen ( 1 ) ska medlemsstaterna involvera alla lämpliga institutionella, ekonomiska och sociala partner och icke-statliga organisationer i de olika planeringsfaserna. Lokala aktionsgrupper (LAG) ska få ansvar för att genomföra delar av landsbygdsutvecklingsprogrammen och Leader-dimensionen ( 2 ) kommer också att ha en viktig roll för den övergripande prioriteringen att förbättra styrelseformerna, särskilt på lokal nivå. Verksamhetsprinciperna för Leader-metoden är just principer för styrelseformerna eftersom de utgör riktlinjer för HUR saker ska göras, inte en vision av VAD som ska åstadkommas. Dessa principer följer helt och hållet EU:s syn på styrelseformer och de kan bedömas genom en undersökning av hur de olika parternas beteende har förändrats. Dessa parter är följande: Mottagarna (projektägarna). Det territoriella partnerskapet (LAG och strukturer med anknytning till dem, t.ex. regionala nätverk). Den verkställande förvaltningen (nationella/regionala myndigheter i medlemsstaterna) och mellanliggande strukturer med anknytning till den, t.ex. nationella nätverk. Här har den lokala aktionsgruppen en avgörande roll att spela, vilket betyder att de ekonomiska och sociala parterna på beslutsfattande nivå i LAG-gruppen måste ha en balanserad sammansättning, eftersom det är de som utarbetar och genomför de lokala utvecklingsstrategierna. För att förbättra de lokala styrelseformerna måste de nationella och regionala verktygen också finnas på plats för att garantera att EU:s landsbygdsområden och människorna som bor där har möjlighet att ta vara på de utvecklingstillfällen som deras landsbygdsutvecklingsprogram erbjuder. Som vi har sett kan Leader-metoden användas som styrelseform ända ner till projektnivå där starka lokala kopplingar kan utvecklas för att skapa det nödvändiga samspelet mellan deltagarna i projektet, något som tydligt visas i flera av de projekt som presenteras i det här numret. Finska ungdomar spelar t.ex. en avgörande roll i arbetet med regionens kommuner både i projektadministrationen och för att förutsäga regionens framtida behov. I Belgien ser vi hur ny teknik kan driva den regionala utvecklingen framåt genom att skapa en överkommunal struktur och förstärka plattformen för de lokala styrelseformerna. Denna idé utvecklas ytterligare i Italien som tillsammans med flera internationella partner ger oss exempel på hur komplexa projekt kan styras genom interna ledningsprocesser. Och i de nya medlemsstaterna ser vi hur PREPARE har fungerat som förvaltningspartner för att stärka det civila samhällets roll i landsbygdsutvecklingen. Genom utvidgningen av EU och integrationen av Leader-metoden är det uppenbart att landsbygdsområdena står inför många utmaningar. Men om styrelseformerna läggs på rätt nivå och ges lämplig form har vi en fantastisk möjlighet att skapa goda förutsättningar för att stärka ekonomierna i EU:s landsbygdsområden under den nya programperioden och framåt. ( 1 ) Se artikel 6 i förordning (EG) nr 1698/2005. ( 2 ) Gemenskapens strategiska riktlinjer för landsbygdsutvecklingen (programperiod 2007 2013), som antogs i rådets beslut av den 20 februari 2006 (2006/144/EG). Leader+ Magazine 3 8 2007
Leader+ I PRAKTIKEN När energi blir erfarenhet Av Ute Vieting, direktör för Entwicklungsgesellschaft Region Hesselberg mbh Detta projekt drivs i den bayerska regionen Hesselberg och dess främsta målsättning är att visa hur man kan skydda miljön och minska kostnaderna genom en intelligent energianvändning. Besökarna hos LAG Altmühl-Wörnitz 32 energistationer får se hur man använder förnybara och alternativa energikällor som vind, sol och biomassa och hur man kan spara energi när man renoverar gamla hus. Energistationerna är små anläggningar som startats av enskilda personer eller kommunen och till varje station finns en förklarande informationstavla. Besökarna lär sig om varje stations energislag och vad det betyder i ekologiska termer. Information om lokala gårdsbutiker, ostmejerier och andra attraktioner i närheten bidrar till att öka besökarnas intresse. Energistationerna, en övergripande karta över området, en webbplats, särskilt framtagna guideböcker och marknadsföring genom turistföreningarna utgör tillsammans de fem huvuddelarna i Hesselberger EnergieErlebnisWeges (Hesselbergs energiupplevelseled). Idén kom ursprungligen från LAG-gruppens arbetsgrupp för ny teknik/energiindustri på landsbygden, men fick aldrig riktigt luft under vingarna. Det var först när sponsorer gick med på att garantera att de skulle stödja projektet som det kunde inledas. Även om Hesselbergs turistförening gick med på att fungera som projektledare, kunde den inte bidra med några pengar. Lösningen kom när fyra företag tog på sig finansieringen och LAG-gruppen hjälpte sedan till med att göra Leader+-ansökan. Ansökan godkändes och projektgruppen EnergieErlebnisWeg (energiupplevelseled) bildades, med nyckelaktörerna på plats: turistföreningen, privatpersoner, utvecklingsföretaget för regionen Hesselberg, en grafisk formgivare, sektorsplanerare, samt energistationernas ägare. Arbetet kunde börja. Kostnaderna för projektet omfattar planering och organisation, formgivning av skyltar och informationstavlor, tryck och produktion av projektmaterial, certifiering av energiguiderna samt marknadsföring. Omkring 50 procent finansierades genom medel från Leader+. En viktig läxa har man redan lärt sig: utan det frivilliga engagemanget och ekonomiska stödet från privatpersoner och Hesselbergs turistförening (www.hesselberg.de) hade det inte varit möjligt att genomföra projektet. Medlemsstat: Tyskland Region, distrikt: Bayern Den lokala aktionsgruppens namn: Altmühl-Wörnitz Befolkning: 76 000 Yta: 739 km2 Projektets totala kostnad: 66 600 euro EU: 33 300 euro Andra offentliga medel: 2 900 euro Privata medel: 30 400 euro Projektets stödperiod: 2004 2005 Kontaktperson: Ute Vieting E-post: info@region-hesselberg.de Internet: www.region-hesselberg.de, www.energieerlebnisweg.de Bilder från LAG-gruppen Altmühl-Wörnitz Leader+ Magazine 4 8 2007
Innovation i ett landsbygdsföretag Inishowen Rural Development Ltd (IRDL) ligger på en avsides halvö i nordöstra Donegal, omgivet av vatten på tre sidor, och längst i söder gränsar området till Nordirland. Vid Glendowen Craft Studio arbetar projektentreprenören Ann McGonigle med att formge och skapa handgjorda tweedkläder med traditionella metoder som har gått i arv i hennes familj generation efter generation. Kvaliteten i hennes hantverk är unik i fråga om stil, kvalitet, utformning och originalitet. Tweeden köps från lokala företag och plaggen pryds av detaljer som har virkats för hand med lokala garner. Tidigare utfördes arbetet på deltid i en ateljé bakom Ann McGonigles bostad och de färdiga plaggen såldes på hantverksmässor under hösten och vintern. Man bestämde sig för att utöka verksamheten och bygga en ateljé med en visningsdel för att skapa utrymme för att kunna formge och tillverka fler plagg. Just nu driver Anne McGonigle sin verksamhet som ett enmansföretag, men när verksamheten växer tänker hon ha minst en deltidsanställd från området. Det här projektet skapar tillträde till marknaden för exklusiva hantverksvaror och har bidragit till att trygga framtiden för de traditionella vävmetoderna i Donegal, genom att tyg och garn används för att formge och tillverka moderna plagg av hög kvalitet. IRDL arbetar nu för att Inishowen ska utses som Irlands andra gröna låda (Greenbox, en integrerad ekoturismdestination) för att därigenom utveckla en ekoturismprodukt som kommer att höja halvöns anseende. Leader+ gav ett kapitalbidrag till uppförandet och utrustningen av de nya lokalerna. Det här projektet uppfyller Leader+-programmens mål genom att det skapar mervärde för en produkt som framställs i Donegal och arbetsplatsen kommer att höja livskvaliteten för de som får anställning och ge omväxling åt anställda som arbetar hemifrån, t.ex. lantbrukarfruar. Medlemsstat: Irland Region, distrikt: West, Donegal Den lokala aktionsgruppens namn: Inishowen Rural Development Ltd Befolkning: 32 000 Yta: 890 km2 Projektets totala kostnad: 88 028 euro EU: 28 609 euro Andra offentliga medel: 15 405 euro Privata medel: 44 014 euro Projektets stödperiod: 2005/2006 Kontaktperson: Andrew Ward E-post: irdl@iol.ie Internet: www.inishowen.ie Bilder från det irländska nationella nätverkskontoret Leader+ Magazine 5 8 2007
Leader+ I PRAKTIKEN Saltängslamm: naturskydd och kvalitetsmat går hand i hand! Marken måste förvaltas för att bevara det särpräglade landskapet och saltängarna längs Sveriges västkust. Förändringarna i landskapet skapar inte bara problem för de många turisterna och besökarna. För människorna som bor och arbetar i området är landskapet en inkomstkälla och därför vill även de om än av andra skäl bevara detta speciella kustlandskap. Traditionellt är det framför allt får som har betat i landskapet och kött från lamm som har vuxit upp på saltängsbete har en distinkt smak från saltängens örter och gräs. I detta Leader+-projekt, Saltängslamm att möta marknaden med kvalitet, har Hallsviks fårägarförening tagit itu med problemet med den igenväxande kustlinjen genom att utveckla en ny produkt: saltängslamm. Från Styrsö i Göteborgs södra skärgård har föreningen tillsammans med kommunen inlett en process för att hitta olika samarbetsvägar för att öka djurbestånden i regionen. Projektet ska bl.a. undersöka möjligheterna till ett lokalt slakteri. För att kunna möta marknaden krävs både en marknadsföringsplan och ett starkt varumärke. Därför ska man genomföra en marknadsundersökning och ta fram en marknadsföringsstrategi med inriktning på livsmedels- och cateringsektorerna. Lammuppfödningen bidrar också till att nya företag skapas i området t.ex. företag med fokus på hantverk där man använder skinn, päls och ull samt på köttprodukter. LAG Carpe Mare använde pengarna från Leader+ till att anställa en projektledare och har tagit det övergripande ansvaret för den lokala fåruppfödningen i skärgården för att skapa nya före- tag, underlätta en hållbar markförvaltning och leverera bra grillkött! Medlemsstat: Sverige Region: Västra Götaland Den lokala aktionsgruppens namn: Carpe Mare Befolkning: 37 000 Yta: (*) Projektets totala kostnad: 93 866 euro EU: 18 948 euro Andra offentliga medel: 28 424 euro Privata medel: 46 494 euro Projektets stödperiod: 3/2005 12/2006 Namn på kontaktperson: Marianne Gustafsson E-post: saltangslamm@ telia.com (*) Består av en smal kustremsa och många små öar. Bilder från det svenska nationella nätverkskontoret Leader+ Magazine 6 8 2007
PIR: arbeta regionalt med ungdomar PIR (Point d Information Régional) är ett pilotprojekt som drivs i norra Luxemburg. Projektet inleddes 2005 i syfte att öka populariteten för ungdomsarbete genom en rad olika medie- och pr-aktiviteter. Bland annat producerades regionala affischer, reklamfilmer, en webbplats och till och med ett tv-program. Under 2005 och 2006 stöddes olika medieprojekt och workshops som riktade sig till ungdomar (film, musik och fotografering). År 2005 producerades t.ex. en dokumentärfilm om regionens unga brandmän under ett halvår. Under 2006 producerade ungdomar från regionen det första regionala månatliga tv-programmet T9TV med stöd från Europeisk volontärtjänst. Inom området för regional information skapades ett nytt nationellt informationsutbyte om lediga platser 2005 tillsammans med nationella partner, vilket blev mycket framgångsrikt. Dessutom har ett regionalt informationscenter för ungdomar skapats för att erbjuda ungdomar rådgivning inom en rad olika områden. Vid slutet av 2006 hade två nya regionala tjänster skapats. Den ena kallas barnvaktsplattformen och kommer att utbilda och förmedla barnvakter i regionen. Den andra kallas do-u-2. Detta är ett stilbildande ungdomsnätverk som har en unik möjlighet att förena och stödja ungdomar med gemensamma intressen i regionen. Dessutom kan de regionala föreningarna använda projektet för att marknadsföra sina regionala tjänster. Vid sidan av pengarna från Leader+ har ministeriet för jordbruk, vinodling och landsbygdsutveckling bidragit med 40 procent och den privata sektorn har bidragit med ungefär lika mycket genom Jugendtreff ASBL. En stor fördel med projektet är att konceptet som helhet utan problem kan integreras på andra platser. På det här sättet kan andra regionala sociala tjänster som är involverade i ungdomsfrågor dra fördel av pilotprojektets arbete och erfarenheter. Medlemsstat: Luxemburg Region, distrikt: Nord, Clervaux-Vianden Den lokala aktionsgruppens namn: LAG Clervaux-Vianden Befolkning: 17 000 Yta: 440 km2 Projektets totala kostnad: 106 195 euro EU: 21 239 euro Andra offentliga medel: 42 478 euro Privata medel: 42 478 euro Projektets stödperiod: 2005/2006 Kontaktperson: Dif Differding e-post: info@t9t.lu Internet: www.t9t.lu, www.cv.leader.lu Bilder från det luxemburgska nationella nätverkskontoret Leader+ Magazine 7 8 2007
I FOKUS Regionalt styre och dess konsekvenser för Leader Av Professor Dietrich Fürst ( 1 ), Hannover, Tyskland Perspektiv på regionalt styre Den 20 februari 2006 antog rådet (jordbruk) EU:s strategiska riktlinjer för landsbygdsutvecklingen fem månader efter det att man antagit rådets förordning om stöd för landsbygdsutveckling från den nya europeiska jordbruksfonden för landsbygdsutveckling (EJFLU). Dessutom utarbetade Europeiska kommissionen en egen vitbok ( 2 ) om styrelseformerna i EU 2001, med en rad rekommendationer för att förstärka demokratin och institutionernas legitimitet i EU. Leader-program ska alltså vara områdesbaserade, lokalt förankrade, bygga på lokala/regionala offentligprivata partnerskap och utformas på ett integrerat och sektorsövergripande sätt. Detta är själva beståndsdelarna för regionalt styre. Med regionalt styre avses de nya metoderna för regionalt självbestämmande och samarbete som präglas av problem eller uppnå gemensamma mål, samarbeta (politiska, ekonomiska och andra berörda), sioner och förhandlingar, en uppsättning framförhandlade regler och konventioner, begränsar nätverkens självständighet (flernivåstyre). För ett regionalt styre krävs ett minimum av institutionalisering (regler) i fråga om rekrytering av medlemmar, möjlighet att lämna samarbetet, beslutsfattande, underordning osv., samt en organisatorisk enhet som ska utföra de dagliga administrativa uppgifterna. Men det fattas fortfarande en allmänt erkänd definition (se Kooiman 1999, Blumenthal 2005). Diskussionen handlar i stället om de nya utmaningar på regional nivå som de ( 1 ) Fürst, Dietrich, Prof. Dr. rer.pol. Dipl.-Vw., 1940, utbildad ekonom (Kiel, Köln), 1968 doktorsavhandling, 1974 docent, 1974 1981 professor i Konstanz, 1981-2003 professor i Hannover (fysisk planering), pensionerad sedan slutet av 2003. Viktigaste forskningsområden: fysisk planering, planeringsorganisation, regional förvaltning, regionala styrelseformer, planeringsteori, utformning av offentliga rum. ( 2 ) Se Internet (http://ec.europa.eu/governance/white_paper/index_ en.htm). befintliga institutionerna inte kan hantera tillfredsställande. De nya behoven omfattar det växande beroendet och behovet av samarbete mellan offentliga och privata aktörer (offentlig-privata partnerskap, hållbara utvecklingsstrategier), de ökande ansträngningarna att regionalisera den möjliggörande staten osv. Det enklaste sättet att möta dessa behov är att utforma nätverksliknande samarbetsmodeller. Mer institutionaliserade samarbetsformer skulle medföra stora transaktionskostnader (politiskt och organisatoriskt), framför allt eftersom de skulle begränsa självständigheten hos de befintliga organisationer som deltar. Teoretiskt sett är regionalt styre knappast ett nytt begrepp, utan kan härledas ur befintliga teorier om urbana system, nykorporatism, nätverk, klubbar och ekonomiska kluster. Det nya är det paradigmskifte som har skett mot regionalt självstyre, styrkan i svaga länkar, det sektorsövergripande samarbetet osv. Aktörer som agerar utifrån olika logiska grunder samarbetar: Politiska aktörer är territoriellt förankrade de svarar på territoriell makt och på sin valkrets. Ekonomiska aktörer är funktionellt inriktade på marknader och lönsamhet, medan frivilligorganisationer har både funktionella och territoriella aspekter; de är inriktade på gemensamma uppgifter (funktionella), men är beroende av territoriellt förankrade medlemmar och personliga kontakter. Regionalt styre är alltså något som fungerar mellan etablerade institutioner, det ersätter inte utan kompletterar befintliga styrelseformer. Det finns regler för regionalt styre, men de bygger på sociala normer (kultur, tradition), på avtal och/eller konventioner. Regionalt styre brukar kallas horisontell växelverkan för att lyfta fram att den dominerande samverkansmetoden går ut på förhandlingar mellan jämbördiga parter (inte nödvändigtvis lika mäktiga aktörer) och att det formellt saknas hierarkiska ledningsformer, även om organiserade aktörer är beroende av beslutsfattande strukturer utanför nätverket (flernivåstyre). Två grundläggande koncept är centrala för regionalt styre: funktionellt kontra territoriellt samspel. Ett funktionellt samspel är inriktat på ett problem eller en uppgift platsen är av mindre betydelse. I ett territoriellt samspel är territoriet den gemensamma nämnaren för att organisera ett samarbete, dvs. territoriella gränser, identifikation med platsen, regional solidaritet, regionens gemensamma bästa avgör de gemensamma åtgärderna. Regionalt styre bör- Leader+ Magazine 8 8 2007
Professor Dietrich Fürst jar oftast på funktionell basis eftersom transaktionskostnaderna är lägre för den typen av samarbete än för territoriellt bundna samarbeten. För territoriellt samspel krävs ett representativt urval av aktörer (alla intressen med regional relevans måste företrädas), vilket innebär en mängd aktörer med olika intressestrukturer, något som ökar antalet och graden av konflikter (konflikter om intressen, värderingar och ideologier). Dessutom påverkas territoriella styresmönster kraftigt av lokal och regional politik (det regionala styret konkurrerar med juridiska territoriella beslutsfattande organ). Denna kombination leder ofta till mer formella regler, vilket också påverkar den befintliga organisationsstrukturen (se nedan). Styrning kontra förvaltning I allmänhet avser termen förvaltning den organisatoriska strukturen, medan styrning hänvisar till organisationsprocessen. I praktiken är denna distinktion otydlig av tre anledningar: För det första är de båda begreppen sammanflätade med varandra. Under de senaste årtiondena har förvaltningen blivit mer tillåtande och flexibel genom att hierarkierna har minskat och nätverksliknande former av samarbete har förstärkts (informella administrativa åtgärder osv.). För det andra finns det alltid fler inbördes relationer mellan aktörer som omvandlar politiska processer till styre utan förvaltning (Rhodes 1997) vi lever trots allt i ett nätverkssamhälle. För det tredje är även mellanliggande styresformer strukturerade i viss omfattning. I litteraturen används därför begreppet styre både i vid bemärkelse och i en snävare betydelse: det vidare begreppet avser det politiska/administrativa styret som helhet, och med begreppet förvaltning avses då endast den del som är institutionaliserad. I den snävare bemärkelsen betraktas regionalt Leader+ Magazine 9 8 2007 styre som ett komplement till de befintliga förvaltningsstrukturerna. Det andra begreppet är mer distinkt och precist i sin problemanalys: en svag institutionell grund i nästan alla EU-medlemsstater (som mellanliggande nivå mellan lokal och statlig förvaltning), men att deras betydelse växer, inte minst till följd av EU:s strukturfonder som riktar sig till en institutionaliserad regional nivå. lan lokala och regionala institutioner. modell som bygger på frivilligt samarbete, utan sanktioner och med ett i förväg odefinierat ledarskap. Ledarskapet är dock avgörande i avsaknad av tillräckligt socialt kapital och utvecklas inifrån nätverkssamarbetet, men kan också läggas ut på externa medlare. tet, externt ger det gruppen möjlighet att agera aktivt gentemot den institutionella omgivningen. Regionalt styre är selektivt i fråga om intressen, ämnen och lösningar. Vem går med i nätverken, vilka frågor tas upp (i allmänhet fungerar styret inte väl för konfliktfyllda temaområden), vilka lösningar är tillåtna? Och det är känsligt på tre nivåer: Det är knutet till den externa institutionella strukturen och kan tas över av territoriella aktörer dvs. av politiker och administratörer som vill ha mer kontroll över styresformer som hotar deras självständighet. Och en informell vetorätt kan ge befintliga organisationer möjlighet att påverka resultatet av styrningen (flernivåstyre). För det andra är styret internt bero-
ende av resurser (in natura [frivilliga insatser] eller finansiella) och kan bli instabilt om medlemmarna byts ut till följd av val eller andra händelser. För det tredje krävs det i förvaltningen av dessa styresformer ett kompetent ledarskap som kan balansera kraven på effektivitet med sammanhållningen i gruppen och se till att de enskilda deltagarnas kostnads-/nyttoförhållande är positivt. Ofta brukar styresformerna antingen väga över mot högre effektivitet och bortse från sammanhållningen i gruppen, eller mot stark vi-känsla inom gruppen, till priset av lägre effektivitet. I vilken grad styret tenderar att bli institutionaliserat beror i stor utsträckning på den rådande politiska kulturen. Institutionaliseringstrycket är förmodligen högre i Tyskland än i England. Tyskland har utvecklat en rättsinriktad politisk kultur (misstroendekultur) medan den engelska politiska kulturen i högre grad bygger på förhandlingar och politiska uppgörelser. Den kulturen verkar vara bättre anpassad för att hantera nätverksliknande strukturer. 1. Det regionala styrets verksamhetsformer Nätverk består av personliga kontakter som bygger på frivilligt samarbete, vilket innebär att medlemmarna själva kan välja att lämna samarbetet när som helst. Detta innebär att varje medlem samarbetar med nätverket så länge som det egna kostnads-/nyttoförhållandet är positivt. Makt utnyttjas i begränsad omfattning annars skulle kostnadsbördan flyttas över till minoriteterna. Men kraftfulla aktörer har en informell vetorätt. Om nätverket hotar deras intressen skulle de upphäva beslutet eller lämna nätverket. Detta innebär att det finns två nätverksliknande styresformer som sammanhållning genom regler om enhälliga beslut med en stark tendens till att söka minsta gemensamma nämnare, inte fungerar väl för att lösa konflikter, områdestäckande aktiviteter och att föredra bilaterala förhållanden framför multilaterala. Det regionala styret är alltså inget universalmedel för en bättre framtid. Det kan ge oförutsedda biverkningar. Kravet på sammanhållning skulle t.ex. kunna förhindra innovationer där de svagaste medlemmarna avgör samarbetstakten och nivån. Eller så kan styret skapa en gemensam brist på ansvarstagande, där varje medlem döljer sitt ansvar bakom gruppens agerande osv. Men det starka beroendet av sammanhanget påverkar också bilden: Det omgivande institutionella systemet har alltså stor inverkan: det kan ta över styresformerna eller påverka resultatet genom ekonomiska incitament (t.ex. EU:s strukturfonder), genom övergripande paradigmskiften i aktörernas synsätt (t.ex. rädsla för regional konkurrens), genom begrepp som den möjliggörande staten osv. 2. Anledningen till att regionala styresformer kan vara framgångsrika inom Leader-programmet Tack vare ett antal programutvärderingar har vi goda kunskaper om hur det regionala styret fungerar i praktiken inom ramen för Leader. Leader är ett pedagogiskt verktyg där LAG-grupperna och Leader-nätverken förstärker inlärningsprocesserna genom att utbilda människor och utbyta erfarenheter. Bortsett från procedurkraven på en effektiv förvaltning av regionalt styre (se Benz/Fürst 2003, Moseley 2003) bör man uppmärksamma följande aspekter: (1) Bör funktionella styresformer överväga? Teoretiska diskussioner leder till slutsatsen att det endast går att föreställa sig ett regionalt styre som funktionellt. Annars skulle det konkurrera kraftigt med de etablerade politiska beslutsfattande organen som i allmänhet är territoriellt baserade. Leader talar emellertid för en territoriell metod. Detta innebär att medlemmar måste rekryteras representativt. De högre transaktionskostnader som detta medför kan vägas upp av fördelarna med de sociala och känslomässiga banden som finns tack vare den lokala anknytningen. När Leader-grupper tar på sig ansvaret för sitt område kan platsanknytningens styrka öka. (2) Bör styresformerna leda till bindande beslut? Svaret på detta blir i allmänhet nej eftersom det skulle kräva mer formella institutioner, högre legitimitet och leder till konflikter med de lokala myndigheterna. Men styresnätverk kan bara mobilisera högt uppsatta personer om de uppfattas som relevanta, vilket betyder att de ska kunna lösa problem och alltså fatta beslut som kommer att genomföras. Lösningen på problemet är att deltagarna själva gör ett åtagande. (3) Är denna resultatbaserade legitimitet tillräcklig eller krävs det också en tillförselbaserad legitimitet? Västvärldens demokratier bygger på en tillförselorienterad legitimitet (direktvalda företrädare) medan nätverk bygger sin legitimitet på vad de presterar. Men också med en resultatbaserad legitimitet återstår behovet av att koppla nätverkens beslut till de institutioner som ska genomföra dem (flernivåstyre). (4) Hur ser man till att olika aspekter (ekonomiska, miljörelaterade, sociala) behandlas likvärdigt? I allmänhet brukar ekonomiska aspekter prioriteras högst eftersom de har störst inflytande på den regionala utvecklingen och välfärden och har en stark koppling till de sociala aspekterna (arbetsplatser). Å andra sidan brukar miljörelaterade aspekter betraktas som mindre viktiga. En metod för att förebygga ojämlik behandling kan vara att införa kontrollmekanismer eller modeller för reflekterande be- Leader+ Magazine 10 8 2007
slutsfattande (t.ex. förfaranden för att analysera konsekvenser för miljö, fysisk planering, sociala frågor). En annan metod är att rekrytera rätt personer som är tillräckligt vidsynta och samarbetsvilliga för att nå fram till rättvisa lösningar. I praktiken bygger arbetsmetoderna i hög grad på deltagarnas självbehärskning och självdisciplin samt egen utvärdering. (5) Hur passar en sektorsövergripande regional metod (Leader) in i en vertikalt och sektoriellt indelad byråkratisk struktur? Den sektorsövergripande integreringen kan man lättast åstadkomma på projektbasis. Men dessa metoder har en begränsad effektivitet om projektets prioriteringar inte införs i de regionala programmen och om det regionala samarbetet motverkas av sektoriella hierarkier. Leader kräver alltså insatser för sektorsövergripande samordning på nationell nivå. (6) Står Leader-grupper i konflikt med behovet av självbestämmande för lokala myndigheter? Denna konflikt är inbyggd i verktyget, men Leader-metoden kan lösa problemet genom att i hög grad integrera de lokala myndigheterna i styresformerna. Leaders territoriella metod kan dock leda till att kommuner får alltför stor betydelse i styrets utformning, särskilt om företrädarna för näringslivet och det civila samhället inte är lika aktiva. (7) Är Leader-grupperna goddagssammanslutningar som upplöses så snart pengarna slutar strömma in? Så fungerar många regionala styresformer men Leader är ett långsiktigt program som är inriktat på integrering, dvs. att grupper får möjlighet att lära, framgångsrika projekt lockar fler aktörer och att samverkan mellan de involverade aktörerna blir allt djupare (uppbyggnad av socialt kapital). Framgång föder framgång och ger efterföljare. (8) Behöver Leader-grupper få en starkare institutionell utformning? Uppenbarligen är det så, eftersom öppenhet, ansvar och formell representation kräver mer uppmärksamhet när antalet deltagare ökar. Litteraturförteckning: Benz, Arthur/Fürst, Dietrich/Kilper, Heiderose/Rehfeld, Dieter, Regionalisation. Theory, practice and prospects in Germany, Stockholm, SIR 2000. Benz, Arthur/Fürst, Dietrich, Region Regional Governance Regionalentwicklung, Bernd Adamaschek, Marga Pröhl, red., Regionen erfolgreich steuern, Gütersloh, Bertelsmann 2003, 11 66. Blumenthal, Julia v., Governance eine kritische Zwischenbilanz, Zeitschrift für Politikwissenschaft 15 (2005), 1149 80. Cameron, Greta/Danson, Mike, The European partnership model and the changing role of Regional Development Agencies: A regional development and organisation perspective, Mike Danson/Henrik Halkier/Greta Cameron, red., Governance, institutional change and regional development, Aldershot et al., Ashgate 2000, 11 36. Fürst, Dietrich, The role of experimental regionalism in rescaling the German state, European Planning Studies 14 (2006), 923 38. Fürst, Dietrich, Metropolitan governance in Germany, H. Heinelt, D. Kübler, red., Metropolitan governance. Capacity, democracy and the dynamics of place, Miton Park/ Abingdon: Routledge (England) 2005, 151 68. Keating, Michael, 1997, The Political Economy of Regionalism, M. Keating, red: The Political Economy of Regionalism, Frank Cass, 1 40. Kooiman, Jan, Social-political governance. Overview, reflections and design, Public Management Review 1 (1999), 67 92. Moseley, Malcolm J., red., Local partnerships for rural development, The European experiences, Wallingford 2003. Pierre, Jon, red, 2000, Debating Governance. Authority, Steering, and Democracy, Oxford, Oxford University Press. Rhodes, Roderick A. W., Understanding governance, Buckingham 1997. Sammanfattningsvis är regionalt styre först och främst en process för att förbättra samverkan mellan aktörer inom en splittrad och uppdelad institutionell ram. Men det kan också betraktas som ett koncept för hållbar utveckling, eftersom hållbar utveckling bygger på sektorsövergripande samarbete mellan olika aktörer som går utöver de gängse procedurmässiga rutinerna. Men i grunden är det ett pedagogiskt verktyg för gemensam kunskapsinhämtning för att därefter förändra den befintliga institutionella ramen så att man kan hantera regionala utvecklingsfrågor bättre. Leader+ Magazine 11 8 2007
ATT HÖJA LIVSKVALITETEN PÅ LANDSBYGDEN Kromme Rijn i fokus: kvalitet i bylivet Herztöne: Lammertals kvinnliga nätverk Leader+ Magazine 12 8 2007
ATT HÖJA LIVSKVALITETEN PÅ LANDSBYGDEN NEDERLÄNDERNA Kromme Rijn i fokus: kvalitet i bylivet Lokalt förankrade byutvecklingsplaner låter byborna säga sitt om regionens framtid och skydda sin livskvalitet. Inledning Regionens namn kommer från floden Kromme Rijn som flyter genom området. I norr gränsar regionen till nationalparken Utrechtse Heuvelrug. Historiskt sett har området präglats av fruktodling och gör så även i dag, med ängsmarker och traditionella byar. Området karakteriseras av småföretag, en mängd vattendrag, några väderkvarnar och lantegendomar. Lantegendomarna många av dem används fortfarande som permanentbostäder ligger i de mer höglänta delarna, medan låglandsområdena (mot floden) används till jordbruk. Sedan 2002 har man genomfört ett 20-tal projekt som delvis har finansierats med stöd från Leader+. Projekten har omfattat grannskapsaktiviteter och har involverat skolor, kommuner och företag. Redan de här projekten har gjort regionens rika kultur och landskap mer tillgängliga för fler människor. Den lokala aktionsgruppen, Kromme Rijn, arbetar framför allt med projekt som bidrar till livskvaliteten och områdets regionala särprägel. LAGgruppen deltog också i utvecklingen av det regionala Leader+ Magazine 13 8 2007 samarbetet och nätverken mellan den offentliga och den privata sektorn. Med regionalt ansvar i åtanke Landsbygdsområdet längs floden Kromme Rijn (i provinsen Utrecht) ligger nära ett stort och växande tätortsområde. Även om detta väcker viss oro inför framtiden har det hittills inte förekommit särskilt mycket kommunikation mellan de tre kommuner som framför allt berörs. Under 2005 inledde den lokala Leader+-LAG-gruppen med stöd från provinsen en process för att sammanföra kommunerna, näringslivet och samhällsorganisationerna. LAG-gruppen ville kunna påverka de eventuella aktiviteter som projekten ledde till och även kunna skynda på förloppet genom att skaffa fram ekonomiskt stöd. Detta utmynnade i projektet Focus Kromme Rijn, som till slut inleddes med hjälp av pengar från Leader+. Projektet omfattade fyra mål och delprojekt. Focusprojektet och utvecklingen av en strategi för ett regionalt offentligt-privat samarbete fick stöd av lands-
bygdsutvecklingsnätverket (Netwerk Plattelandsontwikkeling), som delade en gemensam vision för Kromme Rijn-regionens framtid. Projektet uppvisade alla delar som krävdes för att inleda en regional process, vilket i sig var nytt för området. För de olika grupperna som deltog innebar detta att de måste identifiera områden där de kunde skapa ömsesidiga fördelar och bygga upp ett ömsesidigt förtroende. Vid utgången av 2005 hade en ledningsgrupp vid namn Focus som bestod av kommunpolitiker och företrädare för samhällsorganisationerna bildats. Denna grupp hade som målsättning att utveckla en plan för områdets framtid och även ta fram en handlingsplan under det första året. LAG-gruppen hade en framträdande roll när det gällde att inleda och stimulera denna process. Bland annat bedrevs lobbyverksamhet bland de lokala politiska partierna under kommunalvalet, vilket ledde till att Focusprojektet fick stöd i de kommunala handlingsplanerna för våren 2006. Möta lokala behov Under en regional konferens i juni 2006 utarbetades en förteckning över ämnen som kunde betraktas som avgörande för områdets framtid. Där ingick livskvalitet i små byar, stimulering av turism och fritid, olika slags markanvändning, landskapets grundläggande kvaliteter, lokala kommunikationer, samt införandet av en genomförandestruktur. I kommunerna kom man t.ex. överens om att man skulle utarbeta planer för att ta upp livskvalitetsfrågor för ett antal små byar i området. I Schalkwijk hade man redan börjat utveckla ett projekt för att definiera en kommunal plan. Utmaningen var att se till att andra byar kunde lära av denna process. För ett annat delprojekt hade det inledande arbetet redan börjat i form av en tankesmedja av lantbrukare som tittade på kommande utmaningar för jordbruket i området. Med finansiering från Leader+ har ledningsgruppen öppnat (och utvecklar fortfarande) en virtuell mötesplats (www.krommerijnloket.nl), för att kunna stödja initiativ från medborgare och näringsliv. Man har också använt pengar från Leader+ i projektet för att upprätta ett regionalt förvaltningssystem. I ett tredje delprojekt hålls möten med tjänstemän som arbetar med fysisk planering i kommunerna, provinsen och ledningsgruppen för att diskutera idéer i fråga om landsbygdsområdenas framtid och hur de stämmer överens med den överenskomna politiken. Byutvecklingsplaner I Kromme Rijn-regionen finns det sex små byar som ligger nära tre urbana kärnområden (Houten, Bunnik och Wijk bij Duurstede). Med tiden har dessa små byar utvecklat sin egen unika identitet och livskvalitet genom sina band till de omgivande jordbruksområdena och utvecklingen där. Nya exploateringsplaner förväntades leda till att tillgången till service skulle minska i byarna och att befolkningens sammansättning skulle ändras, när fler människor lockades dit utifrån. Leader+-projektet livskvalitet i små byar tar upp farhågorna i dessa byar och har godkänts av provinsregeringen för provinsen Utrecht. Genom byutvecklingsplanerna kan invånarna visa vad de tycker om kommuner och invånare, servicenivå för de lokala invånarnas behov. Byutvecklingsplanerna ger invånare, lokala organisationer och kommuner möjlighet att arbeta tillsammans, hela tiden med lokalbefolkningens identitet och önskemål i Leader+ Magazine 14 8 2007
ATT HÖJA LIVSKVALITETEN PÅ LANDSBYGDEN åtanke. För att ge en viss vägledning för genomförandet av planerna har olika faser identifierats: en analytisk fas, en utvecklingsfas och en planeringsfas. Den 18 april 2007 anordnade Kromme Rijn-regionen ett möte för alla byinvånare, kommunstyrelser och tjänstemän från provinsen för att diskutera dessa byutvecklingsplaner. Mötet gav tillfälle att ställa och besvara frågor och att dela med sig av erfarenheter från andra håll. De tre små byarna Langbroek, Werkhoven och Schalkwijk kommer att vara först ut med att genomföra planerna i regionen. Kromme Rijn: utmaningar och resultat När den strategiska planen utformades kom man överens om att provinsen, utveckla den kommande planeringen av strategin och förbättringen av samarbetet mellan kommuner, LAG och andra genomförandeorganisationer och samtidigt behålla oberoendet, svar för regionen och kontroll över finansieringen. I början av 2007 hade Focusprojektet skapat intresse hos såväl kommuner som näringsliv och en attraktiv regional agenda hade utarbetats för att ta itu med regionala problem. Arbetet pågår för att genomföra nästa steg: att uppfylla överenskommelserna om ett särskilt förvaltningssystem för regionen, som kommer att skapa bättre samarbete mellan kommunerna och privata parter i regionen. Fokus på Kromme Rijnstreek Medlemsstat: Nederländerna Region, distrikt: West Den lokala aktionsgruppens namn: Kromme Rijnstreek Befolkning: 17 500 Yta: 161 km2 Projektets totala kostnad: 195 000 euro EU: 70 000 euro Andra offentliga medel: 125 000 euro Projektets stödperiod: 1/2006 6/2007 Namn på kontaktperson: Marieke Leentvaar Projektledare: Waaloord Initiatief Waaloord 15 3448 BD Woerden Nederländerna Tfn (31-348) 55 71 98 Fax (31-348) 69 07 97 E-post: marieke.leentvaar@waaloord.nl Internet: www.leaderpluskrommerijn.nl, www.krommerijnloket.nl Bilder från Winfried Leeman Leader+ Magazine 15 8 2007
ÖSTERRIKE Herztöne: Lammertals kvinnliga nätverk Bättre tillgång till stödtjänster i Lammertal i Salzburg skapar möjligheter och inspiration för kvinnorna i regionen. Av Claudia Schönegger, konsult hos LAG-gruppen Tennengau, och Heike Guritzer-Maurer, vd för Herztöne Inledning Trots att Lammertal inte ligger alltför långt från de centrala delarna av delstaten Salzburg har många kvinnor i regionens ytterområden fortfarande svårt att få tillgång till tjänster som ska underlätta för dem och deras familjer. Detta beror på att det krävs stor rörlighet för att utnyttja de rådgivningstjänster som olika stödbyråer erbjuder. För att råda bot på detta har det kvinnliga jämställdhetsnätverket Herztöne de senaste åren arbetat för att skapa ett center för kvinnor och deras familjer. Genom det här arbetet har nätverket skapat engagemang och gjutit nytt liv i regionen. En undersökning satte igång det hela Under 1997 genomfördes en undersökning för att förstå kvinnornas problem i regionen. Ett av de viktigaste resultaten var att man upptäckte att det saknades ett kvinnligt nätverk över kommun- och partigränserna, vilket ledde till att man inrättade Hertztöne ( hjärttoner ) ett kvinnligt nätverk för Lammertal. Detta ledde i sin tur till att befintliga organisationer och institutioner inledde ett nätverksarbete för att tillsammans kunna förbättra sitt gemensamma tjänsteutbud för kvinnor. Den 20 september 2003 togs nästa stora steg när ett rådgivnings- och mötescenter för kvinnor och familjer öppnades. I centrum av kommunen Abtenau har man hyrt två rum: ett litet kontor och ett rum för rådgivningssamtal, som också kan användas av andra organisationer. Sedan början av april 2004 har en föreståndare arbetat 20 timmar per vecka för organisationen. Framför allt tack vare samarbetet med flera olika institutioner kan man erbjuda ett brett utbud av tjänster, bl.a. kontaktpunkt för kvinnor som sedan kan hänvisas vidare till befintliga institutioner och experter, och personlig utveckling, sationer som riktar sig till kvinnor i alla åldrar, och evenemang (vid behov). Vid slutet av 2006 kunde programmet erbjuda 10 evenemang i månaden, inklusive data-, språk- och hälsovårdskurser som genomfördes i samarbete med vuxenutbildningscentret i Hallein och yrkesutbildningsinstitutet i Salzburg. Centret erbjuder också en möjlighet för kvinnliga utbildare som just har inlett sin yrkesverksamhet att få erfarenhet genom att arbeta där. När programmet började 2004 hade man 22 medlemmar och sedan dess har ytterligare 48 medlemmar anslutit sig. Organisationen har också godkänts av förbundsministeriet för utbildning, vetenskap och kultur för sitt arbete som högre utbildningsinstitution. Evenemangen ses som en stor framgång och har dramatiskt förbättrat utbudet på vidareutbildningsmöjligheterna i Lammertal. Detta betyder att de långa resorna till Salzburg och Hallein hör till det förgångna och att det är mycket lättare för kvinnor att delta i kurserna. Av regionens kvinnor för regionens kvinnor Ett annat viktigt inslag i detta projekt är tillgången till rådgivning och coachning för att hantera några av livets svårare skeden, och det fokus man lägger vid att ge lämplig juridisk rådgivning. Personligt stöd och personlig hjälp i början av en yrkeskarriär blir också alltmer populärt och redan 2006 fick omkring 65 kvinnor rådgivning och/eller hänvisades vidare till experter. Sedan 2004 har Herztönes rådgivningscenter etablerat sig som en regional institution och kvinnorna i Lammertal utnyttjar ofta de möjligheter som erbjuds av centrets kontaktpunkt. En avgörande nyckel till framgången i Herztönes arbete är den nära kontakten med kvinnorna i regionen som har skapat förtroende för de kvinnliga rådgivarna och vilja att hjälpa varandra utan alltför mycket krångel. Alla beslut, även om serviceprogrammet, fat- Leader+ Magazine 16 8 2007
ATT HÖJA LIVSKVALITETEN PÅ LANDSBYGDEN tas gemensamt av organisationens medlemmar och arbetet utförs professionellt. Tack vare föreståndarens arbete har man nu en årlig omsättning på omkring 40 000 euro. De svårigheter som kvinnor i det lantliga Lammertal möter skiljer sig inte särskilt mycket från svårigheterna i städerna där det finns fler och mer varierade tjänster att tillgå. Däremot är möjligheterna att komma tillbaka in på arbetsmarknaden eller att skapa nya nätverk t.ex. efter en separation mycket mer begränsade. Att ha roligt tillsammans och att kunna skratta är avgörande för livskvaliteten För kvinnorna som arbetar i rådgivningscentret är det viktigt att hjälpa kvinnor i alla åldrar utan att glömma bort att man måste ha roligt ibland också. Den kvinnliga musikgruppen Die welken Nelken ( de slokande nejlikorna ) bjöds t.ex. in till biografen i Abtenau på kvinnodagen 2005. Det stora deltagandet i repetitionerna inför kvinnokabarén visade att kvinnor kan och vill ta itu med sin sociala miljö på ett självkritiskt sätt. Ett stärkt självförtroende och möjligheten att utforska sin kreativitet gör det lättare att sköta vardagens göromål i arbete och familj. Det aktiva deltagandet i lokala evenemang har gjort att organisationen ofta förekommer i medierna, faktiskt så ofta att det numera är fullständigt normalt med nyheter om platsen och verksamheten. Ordföranden Barbara Ortner säger så här: Det handlar inte så mycket om att veta hur man sätter igång någonting. Egentligen handlar det om att göra saker så att de får ett lyckligt slut. Tack, Leader+! Stödet från Leader+ till projektet var viktigt på flera områden. Det bidrog till personlig utveckling och personalutveckling (vidareutbildningar), anställning av en föreståndare 20 timmar i veckan, seminariekostnader (talare, utrustning), kostnader för rådgivningstjänster, utrustning och driftskostnader för centret (lokaler, telefon osv.) samt PR, t.ex. arbete med en webbplats och en dag med öppet hus. Inför framtiden hoppas organisationen att finansieringen av rådgivningscentret nu är tillräckligt tryggad för att de ska kunna fortsätta sitt lokalt förankrade arbete under de kommande åren. Herztöne: kvinnligt nätverk Medlemsstat: Österrike Region, distrikt: Salzburg, Tennengau Den lokala aktionsgruppens namn: Tennengau Befolkning: 53 735 Yta: 668 km2 Projektets totala kostnad: 99 500 euro EU: 32 570 euro Andra offentliga medel: 44 170 euro Privata medel: 22 760 euro Projektets stödperiod: 01/2003 06/2007 Namn på kontaktperson: Barbara Ortner Adress: Markt 50, 5441 Abtenau Tfn (43-6243) 410 99 Fax (43-6243) 410 99 E-post: herztoene@sbg.at Internet: www.herztoene.at, www.tennengau.at Bilder från det österrikiska nationella nätverkskontoret Leader+ Magazine 17 8 2007
ATT TA TILLVARA DET VÄRDE SOM FINNS I LOKALA PRODUKTER Utveckling av Hesket Newmarket Cooperative Brewery Ett regionalt kunskapsregister Leader+ Magazine 18 8 2007
ATT TA TILLVARA DET VÄRDE SOM FINNS I LOKALA PRODUKTER STORBRITANNIEN Utveckling av Hesket Newmarket Cooperative Brewery Inledning Leader+-området Cumbria Fells and Dales är ett naturskönt höglandsområde som också är klassat som mindre gynnat område. Den lokala ekonomin är starkt beroende av jordbruk och turism och drabbades mycket svårt av utbrottet av mul- och klövsjuka som förvärrade det redan ansträngda läget. Strategin hos de lokala aktionsgrupperna (LAG) inom Leader+ är inriktad på landsbygdsföretag och arbetare som påverkas av omstruktureringar och ett viktigt led i detta arbete är att ta tillvara det värde som finns i lokala produkter. Om projektet När ägarna till bryggeriet Hesket Newmarket Brewery meddelade att de tänkte gå i pension uppstod en viss oro för att företaget skulle försvinna, vilket skulle påverka byn. En grupp lokala eldsjälar samlades för att komma fram till hur de på bästa sätt skulle kunna se till att bryggeriet blev kvar i byn. Resultatet blev att kooperativet Hesket Newmarket Brewery föddes. Detta gemensamma företag bygger på demokratiska och frivilliga principer och innebär att omkring 70 ölentusiaster (för riktigt öl, bryggt på traditionellt sätt) som antingen bor i byn eller har anknytning dit äger lika stora andelar i bryggeriet. Efter en inledande fas i liten skala insåg kooperativet att de bryggde fyra gånger i veckan i stället för tre, vilket var det optimala, och dessutom upptäckte de att efterfrågan var mycket större än vad de kunde leverera. Det fanns en långsiktig utvecklingsplan för bryggeriet, bl.a. för att förbättra byggnaden, dess utformning och eventuellt installera en buteljeringsanläggning, men på kort sikt behövde man i första hand höja kapaciteten. LAG-gruppen involveras LAG-gruppen ville trygga framtiden för bryggeriet och dess roll i byn och Cumbria i övrigt genom förbättrad produktförsäljning, publicitet och turism. Därför ville LAGgruppen stödja investeringar som skulle höja bryggeriets försäljningsproduktion, skapa styrbarhet, höja bryggningskapaciteten, öka kapaciteten att ta emot besökare, samt bidra till investeringar i en buteljeringsanläggning. När Hesket Newmarket Cooperative Brewery först tog kontakt med LAG-gruppen i juni 2003 ville de bygga om bryggeriet och skapa en effektivare och mer hållbar verksamhet. Bryggerikooperativet hade en utvecklingsplan i tre faser som byggde på att man aldrig skulle förlora särskilt mycket produktionstid. Men det visade sig svårt att få Leader+ Magazine 19 8 2007 lokalt ekonomiskt stöd på kort sikt och till en början var kooperativet tveksamt till de processer som ingick för att få finansiering via Leader+. Efter att ha fått personlig hjälp av de anställda på Leader+ inför projektförslaget kände sig bryggerikooperativet ändå säkra på att de kunde driva projektet vidare genom Leader+. Verksamhet med ett samhällsperspektiv Bryggeriföretaget skapades genom att en grupp köpte ut de ursprungliga ägarna. Detta var en verkligt lokalt förankrad reaktion i ett samhälle som inte ville att bryggeriet, dess lokala prägel och smak skulle gå förlorade till ett stort företag. Men kooperativet ville inte bara bevara en lokal anläggning utan också återinvestera i sociala projekt och välgörenhetsprojekt som skulle komma samhället till godo. Under den första fasen, som finansierades av Leader+ och kooperativets delägare, byggdes ett nytt annex vilket skapade 38 m 2 ny arbetsyta som skulle inrymma ett klimatkontrollerat lagringsutrymme och ett utrymme för att rengöra och fylla fat. Annexet invigdes av kronprins Charles i februari 2004. Under fas två utökades bryggeriutrymmena rejält och de organiserades om för att öka effektiviteten. Denna del finansierades genom programmet Distinctly Cumbria som drivs av ett utvecklingsorgan i nordvästra England. Fas tre pågår för fullt. Nu ska omorganisationen slutföras och man ska skapa större utrymmen för besökare och öka kapaciteten för att sälja öl på flaska. Investeringarna har bevarat tre arbetstillfällen och dessutom har ytterligare två personer anställts. Bryggningskapaciteten har fördubblats och ölens kvalitet och jämna nivå har förbättrats, vilket i sin tur har inneburit att man har kunna behålla sina kunder och skapa nya försäljningsmöjligheter. Leader-metoden i aktion Nyckeln till framgång för det här projektet var att utvecklingen skedde i flera steg: investeringarna följdes av en konsolideringsperiod som i sin tur följdes av ytterligare investeringar som finansierades genom försäljningsintäkter. Projektet behövde ett löfte om det skulle fortsätta ha tillgång till finansiering utan att behöva ha alla medel säkrade när utvecklingsarbetet påbörjades. Styrelseordföranden Julian Davey förklarar: Detta är inte något som bidragsgivare normalt brukar gå med på, men det var avgörande för oss att vi kunde börja genomföra vår utvecklingsplan. Dessutom lovade personalen från Leader+ att de skulle fungera som samordnare av andra medel via
LAG-gruppen och detta tyckte jag lät bra, även om jag var skeptisk. Men de höll vad de lovade, och mer därtill. Kontakterna mellan kommittén som utvecklade gruppen, LAG-medlemmarna och personalen på Leader var ärliga och öppna och gjorde det möjligt att lösa eventuella problem. En viktig faktor för att utveckla och stärka samarbetet var de snabba reaktionerna och båda parters vilja att göra rätt och förverkliga projektet. Julian Davey har offentligt tackat för de programanställdas vänliga och effektiva sätt att arbeta med gruppen. ger resultat för alla Under 2006 redovisade Hesket Newmarket Brewery en vinstökning på 50 procent och under 2005 ökade försäljningen med 33 procent och detta under en period när det gjordes stora förändringar i bryggeriet. Bryggeriets vd Mike Parker säger att de viktigaste faktorerna i den här framgången var utbudet, kvaliteten och den jämna nivån, en mer professionell inställning till försäljning och marknadsföring och en kraftigt ökad bryggningskapacitet. Allt detta kunde man åstadkomma tack vare de investeringar som gjordes genom stöd från Leader+ och de andra investerarna. Resultatet under 2005/06 omfattade bl.a. en avsevärt högre produktionsvolym, introduktionen av Haystacks, ett lätt sommaröl som riktar sig till vandrare och som har blivit mycket populärt, ett antal konkurrensframgångar och introduktionen av en provbuteljering av ett specialbryggt öl som ska säljas i butik. Bryggeriets ölsorter finns nu i 50 pubar i hela regionen. Som kooperativ åtar sig bryggeriet att betala en andel av vinsten till sina medlemmar. Vid Hesket Brewery betalades andelen ut i öl och vid ett årsmöte nyligen beslutade man att andelen skulle höjas till två kaggar, dvs. 144 pint (ungefär 65,5 liter). Dessutom har 2 800 euro av bryggeriets vinst avsatts för samhällsprojekt. En av projektets många landvinningar är att det visar hur man kan använda kooperativ som en modell för att bevara lokala företag. Hesket Newmarket Brewery Medlemsstat: Storbritannien Region, distrikt: England, nordvästregionen Den lokala aktionsgruppens namn: Cumbria Fells and Dales Befolkning: 99 955 Yta: 3 713 km2 Projektets totala kostnad: 168 402 euro EU: 25 260 euro Andra offentliga medel: 42 101 euro Privata medel: 101 041 euro Projektets stödperiod: 2003 2006 Namn på kontaktperson: Adrian Banford Adress: Cumbria Fells and Dales Leader+ Programme The Old Stables, Redhills, Penrith, Cumbria, CA11 0DT Tfn (44-17) 68 86 95 33 Fax (44-17) 68 24 21 34 E-post: adrianbanford@fellsanddales.org.uk Internet: www.hesketbrewery.co.uk/ Bilder från det brittiska nationella nätverkskontoret Leader+ Magazine 20 8 2007