Revisonsrapport Ledarskapet i organisationen Kramfors kommun Anneth Nyqvist Revisorerna i Kramfors kommun har den 15 september 2010 behandlat denna rapport och beslutat att överlämna den till Kommunstyrelsen för yttrande samt till övriga nämnder och Kommunfullmäktiges presidium för kännedom.
Innehållsförteckning Innehållsförteckning...0 1 Sammanfattning...1 2 Inledning...3 2.1 Bakgrund och revisionskriterier...3 2.2 Avgränsning...3 2.3 Revisionsmetod...3 3 Styrdokument...4 3.1 Mål och riktlinjer inom kommunen...4 3.2 Personalpolitiskt program...4 3.3 Anställningsavtalet och chefsförordnandet...4 3.4 Utvärdering av ledare och ledarskap...4 3.4.1 Revisionell bedömning...5 4 Granskningsresultat...5 4.1 Ansvar och krav...5 4.1.1 Revisionell bedömning...6 4.2 Stöd...7 4.2.1 Revisionell bedömning...8 4.3 Arbetssituation...8 4.3.1 Revisionell bedömning...9 4.4 Kunskap och kompetensutveckling...9 4.4.1 Revisionell bedömning...11 4.5 Företrädare för kommunen...11 4.5.1 Revisionell bedömning...11 4.6 Gemensam värdegrund...12 4.6.1 Revisionell bedömning...12 4.7 Roller tjänstemän och politiker...12 4.7.1 Revisionell bedömning...12 5 Sammanställning av enkätsvar...13
1 Sammanfattning På uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Kramfors kommun har Komrev inom PricewaterhouseCoopers genomfört en granskning avseende ledarskapets förutsättningar. Följande revisionsfråga har varit aktuell: - Har cheferna i Kramfors kommun tillfredsställande förutsättningar för att kunna utöva ett gott ledarskap? Enligt vår bedömning är det en varierande bild som framträder där vissa förutsättningar upplevs fungera bra och andra mindre bra. Det förekommer också skillnader mellan olika förvaltningar. De flesta cheferna anser att de har tydlig formulerade ansvar och krav. Kommunen har inför 2011 tagit fram en gemensam målstyrningsmodell med kommungemensamma mål där förankringsarbetet pågår. Flera av nämnderna har dock haft egna mål och målstyrningsmodeller sedan tidigare och vi noterar att det förekommer skillnader mellan hur väl förvaltningarna har lyckats förankra dessa mål på enhets- och arbetsplatsnivå. Vidare anser vi att det är viktigt att en ny chefspolicy tas fram snarast och även att det genomförs regelbundna utvärderingar av kommunens chefer. När det gäller det stöd som stöd som erbjuds cheferna i olika delar bedömer vi att det till stor del fungerar på ett tillfredsställande sätt men att relationerna med såväl personal- som ekonomienhet kan utvecklas. För att cheferna ska ha stöd av policys och riktlinjer är det viktigt att de ajourhålls och lyfts upp till diskussion med jämna mellanrum. Även den upplevda arbetsbelastningen varierar. Många chefer anser att de har för många underställda och att de administrativa arbetsuppgifterna tar för stor del av deras tid. Det är dock glädjande att 98 % i enkätsvaren har angett att arbetsuppgifterna är stimulerande! Enligt vår bedömning har kommunen genomfört stora satsningar på chefs- och ledarskapsutveckling men däremot saknas centrala arenor för mer informella utbyten. Vidare bedömer vi att den allmänna informationen till cheferna i stort sett fungerar tillfredsställande men att det finns anledning att ytterligare utveckla intranätet. Vi vill även betona vikten av att roller mellan politiker och tjänstemän ständigt diskuteras, speciellt viktigt är detta vid nya mandatperioder. Sammanfattningsvis bedömer vi att det finns vissa brister i många chefers förutsättningar att kunna utöva ett gott ledarskap. Det är viktigt att arbetsgivaren tar till sig dessa synpunkter och diskuterar hur man ska kunna förbättra förutsättningarna för cheferna att utöva ett gott ledarskap. 1
Utifrån genomförd granskning lämnar vi följande förslag till åtgärder: - Arbetet med att ta fram egna mål och bryta ner de kommunövergripande målen bör vara en prioriterad fråga inom samtliga förvaltningar. - Dialog och kommunikation mellan förvaltningarna och såväl ekonomi- som personalenheten måste förbättras och dessa enheters roller och förhållningssätt gentemot förvaltningarna behöver klarläggas. - Inför framtida utbildningssatsningar menar vi att det är lämpligt att det görs en kompetensinventering för att bedöma behov och för att kunna göra olika prioriteringar. Vi vill även betona vikten av att varje chef har individuella kompetensutvecklingsplaner. - Kommunens olika policys bör ständigt ajourhållas och lyftas upp till diskussion med jämna mellanrum. - Problemet med hög arbetsbelastning bör lyftas och förutom lämpligt antal. underställda bör man även fundera på exempelvis avlastning och/eller förenkling av olika rutiner. - Tydliga rutiner och riktlinjer avseende introduktion för nya chefer på bör utarbetas. - Kommunen bör ta ställning till vilken syn som finns på företrädarskap och om det finns någon ambition att ha en kommungemensam värdegrund. - Funktionaliteten i intranätet kan utvecklas ytterligare. 2
2 Inledning 2.1 Bakgrund och revisionskriterier Senare års forskning och erfarenhet visar på ledarskapets stora betydelse för en effektivt fungerande verksamhet. Oavsett var i organisationen ledarna arbetar har de förutsättningar som skapas av bl a kommunen stor påverkan på ledarnas möjlighet att utöva sitt ledarskap på ett effektivt sätt. Följande revisionsfråga har varit aktuell: - Har cheferna i Kramfors kommun tillfredsställande förutsättningar för att kunna utöva ett gott ledarskap? Följande kontrollmål har varit aktuella: - Är arbetsgivarens krav på cheferna tydliga liksom deras ansvar? - Är förvaltningarnas krav på cheferna tydliga? - Finns det aktuella policydokument som visar på kommunens syn på ledarskap? - Vilka satsningar görs på chefs-/ledarutveckling? - Vilka regler gäller för rekrytering, utveckling och avveckling av chefer? - Vilket stöd får cheferna från respektive områdes/förvaltningschef? - Hur fungerar samverkan mellan chef och områdes/förvaltningschef? 2.2 Avgränsning Granskningen omfattar samtliga chefer i Kramfors kommun. 2.3 Revisionsmetod En enkät har skickats ut till samtliga chefer enligt ovanstående definition. Svarsfrekvensen uppgick till ca 70 %. Intervjuer har genomförts med kommunchef, personalchef, t f personalchef, förvaltningscheferna för BAS-förvaltningen och BKU-förvaltningen samt gruppintervjuer med ett 20-tal chefer inom de olika förvaltningarna. Aktuella policydokument och riktlinjer har översiktligt studerats. 3
3 Styrdokument 3.1 Mål och riktlinjer inom kommunen Sedan några år tillbaka har det funnits finansiella mål och övergripande verksamhetsmål och det har även funnits verksamhetsmål på nämndsnivå men det har saknats en enhetlig målstyrningsmodell. I budgetdirektiven för 2011 framgår att fullmäktige inför 2011 års budget har beslutat om fyra övergripande fokusområden vilka ska vara styrande för målformulering och uppföljning i hela organisationen. Inom varje fokusområde föreslås fullmäktige fastställa ett begränsat antal mätbara mål som omfattar all kommunal verksamhet. Varje nämnd ska i sitt budgetförslag redovisa ett begränsat antal mål inom varje fokusområde. Fullmäktige förslås också fastställa ett fåtal viktiga nämndsspecifika mål. Kommunen har antagit en rad olika policys och riktlinjer som exempelvis lönepolicy, drogpolicy, rehabpolicy etc. 3.2 Personalpolitiskt program Det nuvarande personalpolitiska programmet togs fram i januari 1997. I detta ingick ett avsnitt angående chef- och ledarskap. Ett nytt förslag till chefspolicy arbetades fram under 2009 som även har processats i förvaltningar och nämnder men av olika anledningar har det inte fastställts av fullmäktige. 3.3 Anställningsavtalet och chefsförordnandet Förvaltningscheferna har ett chefsförordnande på fem år med en tillsvidaretjänst i botten. Övriga chefsnivåer har en tillsvidaretjänst. Inom BAS-förvaltningen har enhetscheferna funktionsbeskrivningar och områdescheferna har ett åtagande. Detta är generella beskrivningar som har tagits fram i samverkan med de fackliga organisationerna men däremot inte antagna i BAS-nämnden. Tydliga krav framgår, exempelvis att cheferna har ansvaret för budgetuppföljning. Inom skolans verksamhet finns det statliga funktionsbeskrivningar för rektorer. 3.4 Utvärdering av ledare och ledarskap Speciella utvärderingar av kommunens chefer förekommer inte. De årliga utvecklingssamtalen betraktas som en form av utvärdering. Dessutom har arbetsmiljöenkäter genomförts vid tre tillfällen där det finns flera frågor som berör chefsskapet som exempelvis: 4
- hur nöjd är du med din närmsta chef? - jag vet vad som förväntas av mig på arbetsplatsen? - min chef har ett årligt utvecklingssamtal med mig. 3.4.1 Revisionell bedömning Enligt vår uppfattning är det viktigt att en ny chefspolicy tas fram snarast för att ytterligare förtydliga kommunens gemensamma syn på chefs- och ledarskap. Vi anser att regelbundna utvärderingar av kommunens chefer bör göras och att genomförda arbetsmiljöenkäter kan utgöra en del i denna utvärdering. 4 Granskningsresultat 4.1 Ansvar och krav Inom detta område har vi ställt sex frågor om hur pass tydligt cheferna anser att deras uppdrag är och om de anser sig ha möjlighet att leva upp till kraven. På enkätfrågan om målen för den verksamhet man ansvarar för är tydligt formulerade svarar 91 % att de instämmer helt eller i huvudsak. Vid intervjuerna framkommer att många chefer är medvetna om kommunens övergripande mål men att de inte kan dem i detalj vilket främst uppges bero på att det är för många mål. Men samtidigt är många medvetna om och positiva till det utvecklingsarbete som pågår inom målstyrning i kommunen. Däremot menar flera av de intervjuade cheferna att det inom respektive förvaltning finns tydliga mål som bryts ner på arbetsplatsnivå. Samtidigt menar de att det finns lite tid och resurser för detta arbete. Några chefer framför att de sitter långt ifrån vissa medarbetare och inte träffar dem mer än en gång per månad och att målen därmed inte är den mest prioriterade frågan vid dessa tillfällen. I en annan intervjugrupp framhölls att målen förankras vid medarbetarsamtalen och att målen samtidigt är ett bra stöd i dessa samtal. Lönekriterierna utgår också från målen. I annan grupp framfördes dock att det återstår mycket arbete innan målen har förankrats ända ut. Ett fåtal chefer, 11 % uppger i enkäten att de upplever att det är ett problem med mål/krav från olika håll med åtföljande målkonflikter. Vid intervjuerna framförs dock av flera chefer att det är svårt att få ihop att nå upp till verksamhetsmålen utifrån de ekonomiska förutsättningarna. Sparkraven innebär ofta en sänkt ambitionsnivå samtidigt som de statliga målen inte sänks. Önskemål om tydligare konsekvensbeskrivningar och 5
utvärderingar av genomförda besparingar framförs och man anser att nämnderna borde efterfråga detta i större utsträckning. Flera kommunala verksamheter styrs av både kommunala och statliga mål som exempelvis skolan. De intervjuade cheferna menar att de kommunala målen styr mot personalfrågor, arbetsgivaransvaret etc medan de statliga målen mer styr mot eleverna och att det därmed inte upplever några större målkonflikter. När det gäller om kraven på vad som förväntas av enhetscheferna är tydliga har 93 % av cheferna svarat ja eller i huvudsak. Däremot är det färre, 64 %, som anser att de har praktiska möjligheter att leva upp till kraven. Fullt lika nöjda var cheferna inte vid intervjuerna då flera chefer ansåg att kraven var otydliga och att även organisationen inom förvaltningen till vissa delar var otydlig. Vikten av ett tydligt ledarskap betonades vid samtliga intervjuer. Vidare framfördes att upplevdes som positivt att kommunen nu har en kommunchef. Flera chefer menade att det är viktigt att kommunchefen utvecklar en ledningsgrupp där chefs- och ledarskap diskuteras, för att tydliggöra ledarskapet i hela organisationen. På frågan om man vet vad förvaltningschefen förväntar sig av dig som chef är det 78 % som svarat att man instämmer i huvudsak eller helt och det är ungefär lika många, 73 %, som anser att förvaltningschefens krav är realistiska. Men samtidigt är det 5 chefer som svarat att man inte vet på sista frågan. Detta kan bero på att de chefer som har en områdeschef som närmsta chef inte har någon direktkontakt med förvaltningschefen vilket även bekräftas vid intervjuerna. I övrigt bekräftas enkätsvaren vid intervjuerna. 4.1.1 Revisionell bedömning Eftersom kommunens nya övergripande mål gäller fr o m 2011 har de inte hunnit förankras fullt ut och vi kan därför bara lyfta fram att vi ser positivt på det utvecklingsarbete som bedrivs inom målstyrningsområdet. Vi konstaterar vidare att förvaltningarna och även olika enheter inom vissa förvaltningar har kommit olika långt med utveckling och förankring av förvaltningarnas egna mål. Vi anser dock att arbetet med att ta fram egna mål och att engagera personalen i detta arbete bör vara en prioriterad fråga inom samtliga nämnder och förvaltningar. Vi instämmer i synpunkterna om vikten av ett tydligt ledarskap och att detta kan stödjas genom någon form av central ledningsgrupp. Men det är även viktigt att ledarskap diskuteras på olika nivåer i organisationen och att det finns ändamålsenliga arenor för detta. 6
4.2 Stöd Inom detta område har vi ställt frågor som handlar om vilken form av stöd cheferna har både i form av olika policydokument, genom information, stöd av kollegor, förvaltningschef, mentorskap etc. När det gäller stöd från policydokument framgår av enkätsvaren att 70 % av cheferna anser att man har ett bra stöd av dessa. Vid intervjuerna anser cheferna dock att det är för många policys och att man inte är så uppdaterad på dem. Men när det uppstår problem eller funderingar så är de bra att gå tillbaka till. Vissa menar att det är svårt att hitta policydokumenten på intranätet då de inte finns samlade utan återfinns på olika sidor. De menar att det hade varit enklare om alla dokument som gäller ledarskap samlas på samma plats. Svaren i enkäterna visar att cheferna är nöjda med det stöd man får från ekonomienheten och personalenheten, 76 % respektive 80 % har svarat att man instämmer helt eller delvis. Den bild vi får vid intervjuerna är dock inte lika positiv. När det gäller ekonomienheten är det olika synpunkter som framförs från olika förvaltningar men byte av ekonomer uppges vara ett delvis gemensamt problem. Samtliga chefer har krav på sig att göra ekonomisk uppföljning månadsvis. Ett nytt systemstöd har introducerats där tanken är att cheferna själva ska ta ut olika rapporter. Många anser att de behöver mer utbildning och stöd för att klara detta och flera menar att de även saknar en grundläggande utbildning i ekonomi. Vissa chefer framför att de inte har haft möjlighet att påverka rapporternas utformning medan andra menar att de har haft möjlighet att påverka rapporterna. Det framhålls att personalenheten upplevs som en viktig stödfunktion vid exempelvis anställningar och uppsägningar av personal. I de fall personalenheten saknar kompetens finns det möjlighet att söka hjälp hos jurister på Sveriges kommuner och landsting (SKL). Vidare menar man att både dialogen och kommunikationen med såväl ekonomi- som personalenheten måste förbättras och att deras roller och förhållningssätt gentemot förvaltningarna måste klarläggas. Merparten av cheferna anser även att man får det stöd man behöver från sin förvaltningschef, 87 % har svarat att man instämmer i huvudsak eller helt i detta påstående. 73 % av cheferna anser även att förvaltningschefen har tillräckligt med tid för cheferna. När det gäller möjligheten att få stöd från kollegor vid behov är det 83 % som instämmer helt eller i huvudsak och detta bekräftas även vid intervjuerna. Inom respektive förvaltning finns det olika ledningsgrupper, enhetsträffar etc. Många upplever att dessa träffar till största delen består av olika typer av information och att det 7
saknas arenor för att diskutera ledarskap. Samtidigt menar andra chefer att det vid deras träffar även finns utrymme för kollegialt utbyte. Flera uppger att de söker stöd utanför kommunen via olika nätverk. Någon chef saknar dock möjligheterna att delta i nätverk då det inte finns något sådant inom rätt område. Endast 27 % instämmer i att de har möjlighet att få stöd från coach, mentor eller liknande. Vid intervjuerna framkommer att ett mentorprogram genomfördes tillsammans med Sollefteå kommun för några år sedan. 11 chefer valdes ut/handplockades av förvaltningscheferna,och fick genomgå programmet under 1 års tid. Enligt personalenheten har det även funnits tankar på att samla alla nya chefer i ett gemensam forum men att för få chefer visade intresse för ett sådant forum. När det gäller möjligheterna till stöd från utomstående har kommunen avtal med Ådalshälsan. De har möjlighet att stötta vid arbetsplatsrelaterade problem men även om cheferna behöver personligt stöd. Vissa upplever dock att de själva försöker jobba mer förebyggande medan Ådalshälsan har ett mer vårdande arbetssätt. 4.2.1 Revisionell bedömning Vi bedömer att det stöd som erbjuds cheferna i olika delar till stor del fungerar på ett tillfredsställande sätt. Vi instämmer i att förvaltningarnas dialog och kommunikation med såväl ekonomi- som personalenheten måste förbättras och att deras roller och förhållningssätt gentemot förvaltningarna måste klarläggas. Det är även viktigt att de utbildningsbehov inom ekonomiområdet som framförts beaktas vilket även gäller önskemålen om att kunna påverka ekonomirapporternas utseende. För att cheferna ska ha stöd av kommunens olika policys är det viktigt att de ajourhålls och lyfts upp till diskussion med jämna mellanrum. En förutsättning för att de ska användas och genomsyra verksamheten är att de dessutom är lättillgängliga. 4.3 Arbetssituation Inom detta område har vi ställt frågor om hur enhetscheferna uppfattar sin arbetsbelastning både fysiskt och psykiskt. På frågan om man anser att man har en acceptabel arbetsbelastning är det 61 % som svarat ja eller i huvudsak, vilket innebär att 39 % av cheferna anser att man inte har en acceptabel arbetsbelastning. 8
Framförallt en grupp påpekade att de administrativa arbetsuppgifterna tar en stor del av chefernas tid vilket innebär mindre tid för verksamheten, men samtidigt inser de att det är nödvändigt. Arbetssituationen påverkas även av antalet underställda och i genomsnitt uppgår antalet medarbetare per chef till 23 men vissa chefer har upp emot 50 underställda. Vissa chefer har även långa avstånd till sin personal vilket påverkar möjligheterna att vara fysiskt tillgänglig. Kopplat till denna fråga finns frågan om man anser att arbetet är psykiskt påfrestande, men vi konstaterar att endast 26 % instämmer i detta påstående. När det gäller om arbetet är fysiskt påfrestande är det ingen som instämmer helt eller i huvudsak i detta påstående. 15 % anger att de delvis instämmer och vad vi har uppfattat från intervjuer och reflektioner från enkäter så är det främst relaterade till arbete vid datorn som upplevs som fysiskt påfrestande. Vi ställde också frågan om man upplever att arbetsuppgifterna är stimulerande och här svarar glädjande nog hela 98 % positivt! 96 % av cheferna anser att medarbetarna bidrar till att möjliggöra deras ledarskap. 4.3.1 Revisionell bedömning Enligt våra iakttagelser varierar den upplevda arbetsbelastningen men eftersom många chefer upplever att arbetsbelastningen är ett stort problem är det viktigt att denna fråga lyfts och förutom lämpligt antal underställda bör man även fundera på exempelvis avlastning eller förenkling av olika rutiner. 4.4 Kunskap och kompetensutveckling På frågan om cheferna anser att de har en grundläggande chefs/ledarutbildning är det 61 % som svarar att man har en sådan och 56 % svarar att man att man har genomgått någon chefs/ledarutveckling de senaste tre åren. När det gäller om man får tillräckliga möjligheter till kompetensutveckling är det 64 % som svarat positivt. Personalenheten har ett årligt anslag till central utbildning för kommunens chefer. Ett antal utbildningar som benämns det goda ledarskapet har genomförts inom exempelvis lönepolitik, arbetsmiljö, utvecklingssamtal, kundbemötande etc. Enligt personalchefen har det varit en mix mellan ledarskaps- och styrningsfrågor. Utbildningarna är obligatoriska och 60-65 av kommunens ca 80 chefer deltar i genomsnitt vid varje utbildningstillfälle. Vid vissa tillfällen har det centrala utbildningsanslaget inte räckt till utan förvaltningarna har efter överenskommelse med personalenheten fått finansiera en del av utbildningarna. 9
Utbildningarna kan tillkomma både utifrån personalenhetens initiativ eller utifrån önskemål från förvaltningarna. Enligt personalenheten har man tillfrågat förvaltningarna vilka utbildningar som efterfrågas. Vid intervjuer med cheferna framkommer viss kritik där man anser att det är personalenheten som har styrt utbildningsinnehållet och att personalenheten borde vara mer lyhörda för förvaltningarnas önskemål och behov. Dessutom efterfrågas en mer långsiktig utbildningsplan. Någon menar också att det är svårt att hinna med att ta till sig och omsätta kunskaperna från alla utbildningar i praktiken och att det finns risk för att det blir för mycket nytt att sätta sig in i. Ett problem som lyftes var hur nytillkomna chefer ska kunna erbjudas liknande utbildningar som redan genomförda. Det blir för få personer för att genomföra en utbildning på hemmaplan och då måste man hitta andra lösningar, där samverkan med andra kommuner kan vara ett alternativ. Utöver de centrala utbildningarna genomförs även olika typer av ledarskapsutbildningar på förvaltningarna. Utöver utbildningstillfällena finns inga speciella centrala ledardagar. Någon form av utvärderingar görs efter varje utbildning men det anses svårt att utvärdera resultatet av utbildningar. Var utbildningen nödvändig eller hade cheferna klarat sig lika bra utan? Vi ställde även frågan om man anser att den introduktion man fick för det nuvarande arbetet var tillräcklig och här var det 48 % som lämnade ett positivt svar. Det förekommer ingen central introduktion för nya chefer utan de får en folder om det goda ledarskapet samt ett välkomstbrev från personalenheten där man beskriver vilka styrdokument som finns på intranätet och kontaktuppgifter till personalenheten. Inom BAS-nämnden finns ett introduktionsprogram för nya chefer. Flera chefer framförde att de inte var nöjda med den introduktion de fått och att de fått för lite stöd och hjälp när de började sin tjänst. Men samtidigt har flera chefer hört att introduktionen har blivit bättre. När det gäller information/kunskap och om den löpande informationen är tillräcklig gällande ekonomifrågor och personalfrågor är cheferna betydligt mer positiva när det gäller personalfrågor än ekonomifrågor, då 83 % har svarat att de instämmer helt eller delvis gällande personalfrågor och 63 % gällande ekonomifrågor. 10
Alla styrande och stödjande dokument inom personalområdet finns på kommunens intranät. När det tillkommer information skickas denna även ut via mail till cheferna. Informationsbladet Vår kommun där samtliga förvaltningar har ett ansvar för att bidra med material skickas ut till samtliga anställda med lönebeskedet varje månad. Vid intervjuerna framförs att intranätet inte är speciellt användarvänligt, men vi har även fått information om att det är under utveckling. Flera chefer menar att man måste söka ny information själv och att de därmed är osäkra på om de tar del av all information. 4.4.1 Revisionell bedömning Vi bedömer att kommunen har genomfört stora satsningar på utbildningar inom chefs- och ledarskapsområdet. Inför framtida utbildningssatsningar menar vi att det är lämpligt att det göras en kompetensinventering för att bedöma behov och för att kunna göra olika prioriteringar. Vi vill även betona vikten av att varje chef har individuella kompetensutvecklingsplaner. Enligt vår bedömning verkar det finnas behov av olika arenor för chefer och ledare att träffas och diskutera allmänna chefs- och ledarskapsfrågor utöver utbildningstillfällena. När det gäller introduktion av nya chefer menar vi att det kan finnas anledning att se över gällande rutiner när det gäller information från personal- och ekonomienheten. 4.5 Företrädare för kommunen Inom detta område har vi ställt tre frågor där svaren överlag är mycket positiva. 88 % upplever att de är en förebild för medarbetarna i sitt ledarskap medan 91 % ser sig själva som en ambassadör/företrädare för kommunen i sitt ledarskap. Lika många anser också att de är stolta över att vara ledare i kommunen. Vid intervjuerna har framförts att man har börjat diskutera vikten av att cheferna uppträder som företrädare men att det saknas uttalade krav eller riktlinjer för detta. Någon framför att det tillhör anställningsavtalet. Oftast blir diskussionerna om företrädarskap aktuella när någon har blivit illa bemött eller kränkt på något sätt. Vi får ofta höra att vi inte ska prata illa om kommunen. 4.5.1 Revisionell bedömning I det personalpolitiska programmet från 1997 som fortfarande gäller framgår att varje chef är representant för arbetsgivaren vilket vi menar har en koppling till företrädarskap. Men eftersom det är längesedan detta antogs är det viktigt att kommunen tar ställning till sin syn på företrädarskap och förankrar denna inte bara till cheferna utan även till medarbetarna. 11
4.6 Gemensam värdegrund BAS-förvaltningen har tagit fram en egen värdegrund och förankringsarbetet på enhetsnivå med olika utbildningsinslag pågår. Inom BKU-förvaltningen har man arbetat med en egen värdegrund under en längre tid. Däremot saknas en kommungemensam värdegrund. Vid intervjuerna frågade vi vilken syn cheferna har på gemensam värdegrund. Flera chefer menade att det är viktigt med en humanistisk människosyn och att det är viktigt att det är kommunens värdegrund som chefer och personal arbetar efter och inte utifrån sin egen. 4.6.1 Revisionell bedömning Eftersom alla förvaltningar inte har jobbat så länge med gemensam värdegrund kan vi inte lämna någon bedömning. Däremot anser vi att kommunen bör fundera på hur de förvaltningarnas olika värdegrunder kan samordnas eller om det behövs en kommungemensam värdegrund. Vi vill betona vikten av att den gemensamma värdegrunden ständigt diskuteras och att det är viktigt att hitta former för att förankra den i hela kommunen. 4.7 Roller tjänstemän och politiker Denna fråga ingick inte i granskningen men den har lyfts vid flera intervjuer och vi väljer därför att ta med lämnade synpunkter. Flera chefer anger att man inte tycker att rollerna mellan politik och förvaltning är tydliga och att det borde vara mer diskussioner med politikerna om rollerna, medan andra chefer upplever att rollerna är tydliga och att det är en bra fördelning mellan tjänstemän och politiker. Flera framför att de anser att politikerna är ute i verksamheten för sällan och endast när de blir inbjudna. Områdescheferna deltar på nämndssammanträdena och får då möjlighet att träffa politikerna. 4.7.1 Revisionell bedömning Här vill bara betona vikten av att rollerna mellan politiker och tjänstemän ständigt diskuteras, speciellt viktigt är detta vid nya mandatperioder. Kramfors Anneth Nyqvist Projektledare, revisionskonsult Hans Stark Uppdragsledare, Certifierad kommunal revisor 12
5 Sammanställning av enkätsvar 1) Ansvar och krav 2: Inte fullt ut 1: Inte alls 3: I huvudsak 4: Helt 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% Är målen för den verksamhet du ansvarar för tydligt formulerade? 28% 63% 0% -9% Anser du att mål/krav från olika håll medför målkonflikter? 4% 7% -72% Är kraven på vad som förväntas av dig som chef tydliga? 23% 70% -4% -2% Har du praktiska möjligheter att leva upp till kraven? 7% 57% 0% -37% Vet du vad förvaltningschefen förväntar sig av dig som chef? 18% 60% -20% -2% Är förvaltningschefens krav på dig realistiska? 20% 63% 0% -17% 4
2) Stöd 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% Anser du att policydokument ger dig ett bra stöd i ditt arbete? 20% 50% -24% -7% Får du det stöd du behöver från ekonom/ekonomienheten? 40% 36% -22% -2% Får du det stöd du behöver från personalsekreterare/personalenheten? 30% 50% 0% -20% 2: Inte fullt ut 1: Inte alls Får du det stöd du behöver från din förvaltningschef? 36% 51% -8%-5% 3: I huvudsak 4: Helt Har förvaltningschefen tillräckligt med tid för underställda chefer? 30% 43% -23% -3% Har du möjligheter att få stöd från kollegor vid behov? 41% 41% -15% -2% Har du möjligheter att få stöd från coach, mentor eller liknande? 5% 22% 4-38% 14
3) Arbetsbelastning 100% 80% 2: Inte fullt ut 1: Inte alls 3: I huvudsak 4: Helt 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% -80% -100% Har du en acceptabel arbetsbelastning? 11% 50% -33% -7% Anser du att arbetet är psykiskt påfrestande? 11% 15% -70% -4% Anser du att arbetet är fysiskt påfrestande? 0% -15% -85% Anser du att arbetsuppgifterna är stimulerande? 39% 59% 0% -2% 4 15
4) Kunskap och kompetensutv 2: Inte fullt ut 1: Inte alls 3: I huvudsak 4: Helt 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% Har du en grundläggande chefs-/ledarutbildning? 26% 35% -24% -15% Var den introduktion du fick för det nuvarande arbetet tillräcklig? 23% 25% -30% -23% Har du genomgått någon form av chefs-/ledar-utveckling de senaste tre åren? 40% 16% -29% -16% Anser du att du får tillräckliga möjligheter till kompetensutveckling? 22% 42% -31% -4% Har du fått tillräcklig information/kunskap och är den löpande informationen tillräcklig gällande 1) ekonomifrågor 24% 39% -35% -2% 2) personalfrågor 20% 63% 0% -17% 4 16
5) Företrädare för kommunen 2: Inte fullt ut 1: Inte alls 3: I huvudsak 4: Helt 100% 80% 60% 40% 20% 0% -20% -40% -60% Upplever du att du är en förebild för dina medarbetare i ditt ledarskap? 77% 0% -11% 11% Ser du dig själv, i ditt ledarskap, som en ambassadör/företrädare för kommunen gentemot medborgarna? 41% 50% 0% -9% Är du stolt över att vara ledare i kommunen? 52% 39% 0% -9% 4 17