Peder Hofman-Bang VP Strategic Alliances +46 70 756 43 36 peder.hofman-bang@intellectualcapital.se
Short background Founded 1997 on the initiative of Leif Edvinsson and Peder Hofman-Bang among others. Since then... we have developed a unique tool to measure and describe intellectual capital, IC Rating TM conducted over 250 ratings, covering many business sectors on four continents business model includes 1) conducting ratings 2) setting up global partner network 3) developing IC products
21 locations, based on 15 partners in 15 countries ICAB
MV/BV (% Book Value) MV/BV Source: Datastream 12 10 8 6 4 2 0 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Nike General Motors Bethlehem Steel MV/BV (1983, 1987, 1992, 1998) MV/BV 30 25 20 15 10 5 0 Astra 3M Source: Datastream 1983 1987 1992 1998 Coca Cola Procter & Gamble Gillette Bristol-Myers General Electrics Microsoft Intel IBM Ericsson McDonald's
Intriguing Questions How come that a company brand is not an asset? How do you measure return on education? How many critical success factors do you find on a balance sheet? When was the last time you read an informative annual report?
Early definition of IC Book value Intellectual capital Total market value
IC as a metaphor Source: www.unic.net
Definition of Intellectual Capital The factors not shown in the traditional balance sheet, but which are of critical importance to a company s future success.
IC Rating Platform Intellectual Capital Business Recipe Organisational Structural Cap. Human Capital Relational Structural Cap. Business idea Strategies Position Intellectual Properties Process Employees Management Customers Network Brand Inspired by Leif Edvinsson, IC Value Scheme
Some Questions Why is the business recipe so important? Is human capital the most important asset? If you were starting your own company, what would you focus on first? What is the role of the management? Employees? Can you be excellent in every box?
IC Rating : three focuses 1. Efficiency 2. Risk Present day 3. Renewal and Development Accounting Present value of IC efficiency in creating future financial value Threat against present efficiency * probability of threat coming true Efforts to renew and develop present efficiency
IC Rating Scales Efficiency A A A A A A B B B B B B C C C C C C D Risk - R R R R R R Renewal & Development A A A A A A B B B B B B C C C C C C D
Result Efficiency of IC Rating Intellectual Capital A CC B Business Recipe Organisation Human Relation C CC B A B Intellectual Properties Process Management Employees Network Brand Customers
Renewal & Development B Intellectual Capital A B Business Recipe Organisation Human Relation B A A CCC B+ A Intellectual Properties Process Management Employees Network Brand Customers
Risk RR Intellectual Capital - RR RR RRR Business Recipe Organisation Human Relation - - R RR - R RRR Intellectual Properties Process Management Employees Network Brand Customers
Customers Non-vulnerability Relation 80 Interaction 57 86 75 Strategic Supplier 77 11 25 31 56 79 Usage Rate Process Strengthening 71 54 73 79 Competence Enhancing 81 78 76 78 Image Creating Duration of Customer Relation
IC Rating - A Comprehensive View + RR B + B RR R R RR B B B B B B CC A - RR R R RR RR RR B B B + CCC B Affärsmiljöns tillväxt Processer för Ledningens fokus Nätverk för försäljning på 5 års sikt intern administration 85 IR:s förmåga att göra Kundhantering Kompetensutvecklande 92 Nätverk för personal Processer för Sakkunskaper Affärsmiljöns lönsamhet oss oberoende av 94 84 kunder 80 och kompetens Vår position i affärsmiljön 80 kundhantering 75 82 på 5 års konkurrenternas sikt prissättning 71 65 Leverantörs- och 77 59 59 Imagekunder 63 86 59 55 59 86 75 distributionsnätverk 65 IR:s varaktighet 55 37 51 Processer innovation Intern atmosfär 75 79 61 58 79 Effektivitet 72 47 22 49 35 50 32 Sårbarhet mot 94 70 81 Vår lönsamhet med 55 Kännedom 36 Affärsmiljöns 77 62 kundavhopp IR:s förmåga att skapa 86 45 67 utgångspunkt i vårt konkurrenssituation 100 67 48 Processer för 82 67 affärsrecept 74 inträdesbarriärer distribution och logistik 80 51 55 Affärsegenskaper 61 Ledningens samspel 69 85 84 77 77 Kundbaspotential 76 77 76 Anseende Processer produktion 86 85 Processer för utveckling Vår tillväxt med utgångspunkt Potentiella hot mot av medarbetarna Internt ledarskap Tydlighet i ledarskapet Kundlojalitet Relevant differentiering i vårt affärsrecept affärsmiljön Processer för försäljning Förmåga att förmedla visioner, värderingar, strategier och mål: De har långsiktiga mål och vill vara fristående och oberoende. Ledningen skulle vinna på att bli mer synlig i organisationen, att gå omkring i högre utsträckning och tala med medarbetarna. Dedikering: Man har löst de problem som uppkommit på ett rakt och snyggt sätt. Man är engagerad på alla nivåer. Företagets högsta ledning engagerar sig personligen i kunderna och bryr sig. Ledningens incitament: De får sina incitament genom den ökande börskursen. Optionsprogram som fungerar väl. Samspel och gemensamma mål: Väl fungerade samspel. Bra kommunikation i ledningen men ej bra kommunikation nedåt. Ledningen måste ändra sig och få affärsidé och strategi att genomsyra hela organisationen. De har delat upp ansvarsområdena väl men VD har det övergripande ansvaret. De har en gemensam målbild till 90%. Ledningspersonerna kompletterar varandra: Bra att kvalitetschefen är personligen ansvarig för processer och metodik, dvs uppbyggnad av processkapitalet. Delegeringsförmåga: De är bara fyra stycken i ledningen vilket är mycket bra. Förmåga att förmedla visioner, värderingar, strategier och mål: De har långsiktiga mål och vill vara fristående och oberoende. Ledningen skulle vinna på att bli mer synlig i organisationen, att gå omkring i högre utsträckning och tala med medarbetarna. Dedikering: Man har löst de problem som uppkommit på ett rakt och snyggt sätt. Man är engagerad på alla nivåer. Företagets högsta ledning engagerar sig personligen i kunderna och bryr sig. Ledningens incitament: De får sina incitament genom den ökande börskursen. Optionsprogram som fungerar väl. Samspel och gemensamma mål: Väl fungerade samspel. Bra kommunikation i ledningen men ej bra kommunikation nedåt. Ledningen måste ändra sig och få affärsidé och strategi att genomsyra hela organisationen. De har delat upp ansvarsområdena väl men VD har det övergripande ansvaret. De har en gemensam målbild till 90%. Ledningspersonerna kompletterar varandra: Bra att kvalitetschefen är personligen ansvarig för processer och metodik, dvs uppbyggnad av processkapitalet. Delegeringsförmåga: De är bara fyra stycken i ledningen vilket är mycket bra. Förmåga att förmedla visioner, värderingar, strategier och mål: De har långsiktiga mål och vill vara fristående och oberoende. Ledningen skulle vinna på att bli mer synlig i organisationen, att gå omkring i högre utsträckning och tala med medarbetarna. Dedikering: Man har löst de problem som uppkommit på ett rakt och snyggt sätt. Man är engagerad på alla nivåer. Företagets högsta ledning engagerar sig personligen i kunderna och bryr sig. Ledningens incitament: De får sina incitament genom den ökande börskursen. Optionsprogram som fungerar väl. Samspel och gemensamma mål: Väl fungerade samspel. Bra kommunikation i ledningen men ej bra kommunikation nedåt. Ledningen måste ändra sig och få affärsidé och strategi att genomsyra hela organisationen. De har delat upp ansvarsområdena väl men VD har det övergripande ansvaret. De har en gemensam målbild till 90%. Ledningspersonerna kompletterar varandra: Bra att kvalitetschefen är personligen ansvarig för processer och metodik, dvs uppbyggnad av processkapitalet. Delegeringsförmåga: De är bara fyra stycken i ledningen vilket är mycket bra.
What are some common uses of IC Rating?
Triggers for IC Rating in your company KM activities QM quality models Intellectual Capital Balanced Score Card M & A buying or selling
Other common areas of use Private Governance companies through benchmarking Public Business sector planning companies Countries Reporting Intellectual Capital Strategy development Non-profit organizations Organizational change Business Regions
Government owned
Norway: Entire Oil Cluster Best competitor: Houston/ Gulf of Mexico 100% Internationalization process Diverse policies & Political attitudes Norway 80% 76% 80% 80% 80% Politics & Cluster No co-operation U.K. No cluster Co-op Due to Insufficient culture Total IC Core competence Petroleum related Potential Risk
Business Region Result Human Capital 100 80 87 60 46 40 20 Organisational Structural Cap. 0 Competence mobility Entrepreneurial spirit Relational Structural Cap. 100 100 80 78 80 77 60 40 20 44 60 40 20 0 39 0 Industrial tradition Incubator activities Relations between companies Towards national authorities
The statistical paradox? Ranking on GDP R&D R&D R&D GDP 1999 2000 2001 2002 1 USA 9,48 9,57 36100 2 NOR 9,5 35500 3 IRL 1,57 32600 4 CAN 10,33 10,07 30300 5 DNK 10,67 29200 6 NLD 7,54 7,26 29000 7 AUS 5,32 28900 8 GBR 7,71 7,51 8,37 28000 9 BEL 9,13 8,64 27700 10 SWE 11,24 12,64 16,21 27300 11 FRA 7,62 6,67 27200 12 JPN 8,63 8,15 9,59 26900 13 FIN 8,45 26500 14 DEU 9,68 8,45 8,11 25900 15 ITA 4,98 4,83 5,12 25600 16 ESP 4,07 3,32 3,11 22400 17 KOR 3,65 3,68 17000 18 CZE 1,59 1,07 15100 19 POL 1,42 1,31 1,28 10800 Ranking on R&D R&D R&D R&D GDP 1999 2000 2001 2002 1 SWE 11,24 12,64 16,21 27300 2 DNK 10,67 29200 3 CAN 10,33 10,07 30300 4 DEU 9,68 8,45 8,11 25900 5 NOR 9,5 35500 6 USA 9,48 9,57 36100 7 BEL 9,13 8,64 27700 8 JPN 8,63 8,15 9,59 26900 9 FIN 8,45 26500 10 GBR 7,71 7,51 8,37 28000 11 FRA 7,62 6,67 27200 12 NLD 7,54 7,26 29000 13 AUS 5,32 28900 14 ITA 4,98 4,83 5,12 25600 15 ESP 4,07 3,32 3,11 22400 16 KOR 3,65 3,68 17000 17 CZE 1,59 1,07 15100 18 IRL 1,57 32600 19 POL 1,42 1,31 1,28 10800 Alternative measures to financial ones, are crucial!
Result: Executive Management Team AAA Risk AA Em Efficiency A B Nw BR Cu Bd Mg B IP CCC Pr CCC B B A AA AAA Renewal
Work shop - Instructions Task: Results: Conduct an instant IC Rating of the intellectual capital of an organization Value Graph showing the three perspectives; 1. Efficiency 2. Renewal 3. Risk Tools: Empty Value Chart Scales for Efficiency, Renewal and Risk General content of IC Rating model
Instant rating of an organization AAA AA Risk - Negligible Moderate High Extremely high Efficiency A B BR IP Pr Business Recipe Intellectual Propert. Processes Em Employees Mg Management B Br Brand CCC Nw Network Cu Customers CCC B B A AA AAA Renewal
IC Rating Scales Efficiency Renewal AAA Extremely high efficiency AAA Extremely strong efforts of renewal AA Very high efficiency AA Very strong efforts of renewal A High efficiency A Strong efforts of renewal B B Relatively high efficiency Average efficiency Relatively low efficiency B B Relatively strong efforts of renewal Average efforts of renewal Relatively weak efforts of renewal CCC CC C Low efficiency Very low efficiency Extremely low efficiency CCC CC C Weak efforts of renewal Very weak efforts of renewal Extremely weak efforts of renewal D Absence of efficiency D Lacking efforts of renewal Risk - Negligible risk of a decline in efficiency R RR RRR Moderate risk of a decline in efficiency High risk of a decline in efficiency Very high risk of a decline in efficiency