Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer

Peter Molin, Emil Matintupa Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer GNA - Gemensam Nordisk Anläggningsmarknad

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer uppdaterad 09/2008 GNA - Gemensam Nordisk Anläggningsmarknad

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer uppdaterad 09/2008. GNA Gemensam Nordisk Anläggningsmarknad. Helsingfors 2008. SAMMANFATTNING I Norden finns en stark marknadskoncentration med få aktörer inom anläggningssektorn, vilket kan leda till begränsad konkurrens med höga anläggningskostnader som följd. Målsättningen med GNA delprojektet Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer har varit att samarbeta för att - få en liknande utvecklingsinriktning av entreprenadformer och samverkansformer - få ett bredare agerande över gränserna av konsulter och entreprenörer - effektivisera utvecklingen i enlighet med den samnordiska visionen. Entreprenadformerna ska i högre grad utnyttja producenternas innovationer och produktutveckling och är därigenom förmånliga för beställaren och i slutändan för trafikanten. Denna rapport är en uppdatering av rapporten som togs fram den 20 juni 2006 i fas två av GNA. En separat sammandragsrapport har dessutom tagits fram där delprojektets alla rekommendationer är samlade: Summary report for the project Development of contracting forms and cooperation forms within GNA. Nuläget har förändrats något på de två år som gått sedan den första rapporten. Tendensen är att man har tagit eller håller på att ta i bruk entreprenadoch samarbetsformer som möjliggör nya innovationer och en utveckling i hela branschen. En klar vilja till detta kan ses. I praktiken finns det fortfarande skillnader i användningen av nyare entreprenadformer (total- och funktionsentreprenader). Finland, Norge och Sverige har prövat större livscykelprojekt, i Danmark konkurrensutsätts det första livscykelprojektet 2008. I Danmark, Sverige och Norge har utökad samverkan vidareutvecklats. I Finland används totalentreprenader fortsättningsvis i hög grad och i Sverige har en klar ökning av dessa skett under de senaste två åren. De nordiska ländernas upphandlingsstrategier är likartade till sina målsättningar men det finns dock skillnader i strategierna för att uppnå dem. Att välja det ekonomiskt mest fördelaktiga alternativet före det billigaste tas upp i respektive strategi. Även risk- och nyttofördelning, förbättring av förfrågningsunderlaget och ökad användning av funktionskrav tas upp. Alla entreprenadformer kan och bör tillämpas beroende på projekttyp och marknadssituation. De entreprenadformer som har den största utvecklingspotentialen är total- och funktionsentreprenad. Utökad samverkan bör även i fortsättningen prioriteras att användas som en process för samarbete oberoende av entreprenadform. Alliansmodellen, som innehåller motsvarande principer som utökad samverkan för samarbetet, håller som bäst på att utvecklas till en juridisk entreprenadform. En systematisk form för att uppnå resultat inom branschsamarbetet rekommenderas, som exempel kan nämnas FIA i Sverige. Valet av entreprenadform och dess valmekanismer bör fortsättningsvis utredas. En fokusering på säkrandet av objektets kvalitet (nås de funktionella kraven?) vid valet av entreprenadform krävs, i synnerhet då förvaltningarna övergår allt mer till renodlade beställarorganisationer. Resultat från pilotpro-

jekt bör fortsättningsvis följas upp på en nordisk nivå och ett aktivt erfarenhetsutbyte krävs för att främja hela den nordiska anläggningsmarknaden. I delprojektet Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer rekommenderas sammanfattningsvis följande: Långsiktigt och systematiskt samarbete inom hela branschen typ FIA i Sverige bedöms främja såväl utvecklingen av nya entreprenadformer som samverkansformer och är därför en framgångsfaktor som rekommenderas. Utveckling av entreprenad- och samarbetsformer bör ingå i de olika nordiska verkens strategier och verksamhetsplaner med klara uppföljningsmål. Samtidigt bör den operativa personalen få skolning i dessa samt deras användning. Vi bör övergå till entreprenadformer som ger större frihetsgrader, t.ex. flera totalentreprenader, funktionsentreprenader och livscykelentreprenader. Dessa möjliggör innovationer och ökad produktivitet i branschen i enlighet GNA:s vision. Det är entreprenadens säregenskaper och aktuell marknadssituation som i det enskilda fallet avgör valet av entreprenadform. Utökad systematisk samverkan mellan de involverade aktörerna inom ett projekt - från planering och projektering till byggande, drift och underhåll - är mycket viktig för en optimal helhetslösning. Denna samverkan kan fås - oberoende av entreprenadform under fria former t.ex. FIA:s modell för utökad samverkan (eller motsvarande, partnering i Danmark eller målpris i Norge) eller - under juridiskt bindande former som i Allianskontrakt, som håller på att utvecklas i Finland Bench-marking kring den löpande utvecklingen av både entreprenadformer och samverkansformer har tillämpats framgångsrikt i projektet i seminarieform. Det rekommenderas därför även fortsättningsvis. Ett fortsatt samarbete mellan de nordiska länderna rekommenderas efter GNA-projektet. Det kan förslagsvis ske - genom linjeansvariga chefer inom vägverk och banverk ansvariga för entreprenadformer och samverkansformer - genom det etablerade samarbetet för hela vägbranschen inom NVF

New project delivery methods and co-operation forms updated version 09/2008. Creating a Common Nordic Construction Market, GNA Gemensam Nordisk Anläggningsmarknad. Helsinki 2008. SUMMARY In the phase three of the GNA-project, Creating a Common Nordic Construction Market, the sub-project Development of Project Delivery Methods and Co-operation Forms ( Utveckling av enterprenadformer och alternativa samarbetsformer ) has been focusing on further development of especially the Alliance project delivery method and mode of co-operation referred to as increased co-operation. This is a fact based report about the different project delivery methods and their development. The recommendations of the subproject have been gathered in a separate summary report Developing of Project Delivery (Contracting) Methods and Modes of Co-operation Increased Co-operation. It is important to start from a common base to make it possible to develop and achieve a Common Nordic Construction Market. The description of the different project delivery methods, their possibilities and their development needs provides a common Nordic base for further development of the different contracting and co-operation forms. To make sure that the final report from this sub-project of GNA will not just be a paper among others on the bookshelf the development actions and plan of actions that are presented in the report have to get a dynamic status. This requires that the different authorities in the respective Nordic countries take responsibility to ensure a further development of the contracting and cooperation forms in consensus with the construction market. Any concrete results of development that enhances the activities of both the client and the service provider will not be achieved without the involvement of the construction market. The different development actions and experiences and pilot projects should be presented and discussed together with the construction market on the Nordic level, preferably within the framework of GNA. Long term and systematic co-operation within the whole professional field, as FIA in Sweden, has been evaluated to enhance the development of new project delivery methods as well as new co-operation forms and is therefore a recommended factor for success. The development of project delivery methods should be included in the respective Nordic countries different authorities strategies and plan of actions with clear follow-up targets. At the same time the staff should be educated in these delivery methods and in the use of them. We shall move over to a project delivery method with a greater degree of freedom, such as for instance Design-Build, Design-Build-Maintain and Design-Build-Operate-Maintain. These project delivery methods provide innovation and increase productivity in the market according to the vision of GNA. The deciding factor in the selection of a contracting form is the contract s specific characteristics and the current situation in the construction market. Increased systematic partnering among the different actors within a project from the planning process to construction and operation & maintenance is important with regard to the achievement of an optimized comprehensive solution. This co-operation may be achieved

- through free form co-operation regardless of the project delivery method as in the partnering model described by FIA in Sweden (called partnering in Denmark and målpris in Norway) or - by binding legal forms as in the Alliance delivery method, that is under development in Finland Benchmarking the on-going development in both contracting and cooperation forms has been successfully carried out in seminars. Therefore it is recommended to continue to organise these seminars. Even after the GNA-project is finished it is recommended to continue co-operation between the Nordic countries. It may be done - by the directors in rail and road administrations who are responsible for the contracting and co-operation forms - by the Nordic Road Association s established co-operation within the whole road sector Regardless of the contracting form or product the recommendations are as follows: - Selection of a project delivery method and its selection criteria shall be further developed. Based on further research and development a recommendation model for selecting the right contracting form should be created. - Implementation and development of increased co-operation regardless of the project delivery method. - Exchange of information between the Nordic countries and follow-up of the experience from the increased co-operation in different project delivery methods. - A pilot project for further development of the Alliance method same rules in all Nordic countries. - Strategic co-operation: an open discussion between the clients and the other actors in the field to develop the entire construction market. This requires a systematic format, as examples could be mentioned FIA and KIA in Sweden or Näringslivsringen in Norway. - A move towards such project delivery methods as Design-Build and Design-Build-Maintain with their requirements leads to higher productivity through greater possibilities of innovation. - In the selection of the project delivery method, focus shall be on the quality assurance of the object (is the functional requirement fulfilled?). Especially now when road and rail administrations are increasingly turning into pure client organisations. - All contracting forms should be tested in all Nordic countries The following concrete actions regarding further co-operation are suggested: - Co-operation between the Nordic Countries should be organised by the Nordic Road Association. - A Nordic seminar on the contracting form Alliance is planned to be held in the autumn 2008 results from the Finnish development project and recommendations of further development and pilot projects will be presented. - National co-operation forms can be developed through a series of seminars or discussion opportunities for the whole construction market and for contact persons in the different companies. The following themes could be discussed: o contracting forms in the countries: differences similarities, ensuring an identical terminology

o rules for tendering and procurement process: basis for tender documents, cultural differences in the process and the documents, possibilities for changes, o best practices in the Nordic countries: concrete examples, what has brought about or can bring about an increase in innovations. - Development of a common website, based on the current GNAwebsite or as a part of the Nordic Road Association s website. - Involving the rail and road administration directors who are responsible for the contracting and co-operation forms.

FÖRORD Denna GNA-rapport är en reviderad version av rapporten med samma namn, som slutfördes i juni 2006 i fas två av GNA. Revideringen omfattar uppdateringar i bl.a. kapitel 3 samt i de två sista kapitlen. Kapitlen om utökad samverkan har kompletterats och den nya s.k. Alliansmodellen är kort beskriven. GNA delprojektet är finansierat med medel från de nordiska väg- och järnvägsförvaltningarna. Rapporten har tagits fram av en nordisk projektgrupp med uppgiften att studera möjligheter och förutsättningar för en gemensam nordisk anläggningsmarknad inom väg- och järnvägssektorerna. Målet med delprojektet Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer är att beskriva och analysera hur olika upphandlings- entreprenadoch samarbetsformer används idag i de nordiska länderna och att utveckla i enlighet med den samnordiska visionen ett urval upphandlingsmetoder och samarbetsformer som främjar produktivitetens tillväxt i branschen samt utnyttjar producenternas innovationer och produktutveckling och därtill är förmånliga för beställaren. Projektet har genomförts under ledning av Vägförvaltningen i Finland i samarbete med väg- och järnvägsmyndigheterna i de nordiska länderna: Magnus Nygård, Vägförvaltningen, Finland (projektledare) Claus Nødgaard Hansen, Vejdirektoratet, Danmark Jukka Karjalainen, Vägförvaltningen, Finland Jussi Ala-Fossi, Vägförvaltningen, Finland Jan Eirik Henning, Statens Vegvesen, Norge Frode Rosenkilde, Baneverket, Norge Björn Karlsson, Vägverket, Sverige Lars Redtzer, Banverket, Sverige Kontakten med medlemmarna i projektgruppen har skett vid ett möte i Helsingfors, en telefonkonferens samt via telefon och e-post. Peter Molin har som konsult hjälpt till att sammanställa rapporten tillsammans med sin kollega Emil Matintupa, båda från Ramboll Finland. Helsingfors, Köpenhamn, Oslo, Stockholm, september 2008

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 11 Innehållsförteckning SAMMANFATTNING 3 SUMMARY 5 FÖRORD 9 1 BAKGRUND 13 2 SYFTE OCH MÅLSÄTTNING 15 3 DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI 16 3.1 Definitioner vid entreprenader av väg 16 3.2 Definitioner vid entreprenader av järnväg 16 3.3 Entreprenadformer som används i de nordiska länderna 17 3.4 Projektledningsformer som används i de nordiska länderna 21 3.5 Samarbetsformer 23 4 NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV VÄG 29 4.1 Projektering 29 4.2 Byggande 30 4.3 Underhåll 31 4.4 Drift 32 4.5 Internationella erfarenheter 32 5 NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV JÄRNVÄG 34 5.1 Projektering 35 5.2 Byggande 35 5.3 Drift och underhåll 36 6 UPPHANDLINGSSTRATEGIER 37 6.1 Upphandlingsstrategier för väg 37 6.2 Upphandlingsstrategier för järnväg 38 7 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV 40 7.1 Val av entreprenadform 40 7.2 Entreprenadformernas säregenskaper 43 7.3 Projektledningsformer 45 7.4 Samarbetsformer 46 7.5 Exempel på erfarenheter 47 8 REKOMMENDATIONER OCH SLUTSATSER 52 9 LITTERATUR 55

12 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 10 BILAGOR 57 BILAGA 1: ARBETSSÄTT FÖR UTÖKAD SAMVERKAN 59 BILAGA 2: TIDLIG OG SEN PARTNERING DANSKE ERFARINGER 61 BILAGA 3: PROJECT ALLIANCE 68 BILAGA 4: SWOT ANALYS 71

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 13 BAKGRUND 1 BAKGRUND I Norden finns en rätt stark marknadskoncentration med få aktörer inom anläggningssektorn, vilket inom vissa områden leder till begränsad konkurrens med högre anläggningskostnader som följd. Rörligheten på anläggningsmarknaden i Norden är idag begränsad. För att etablering i ett nytt land skall kunna ske smidigt är det mer eller mindre en förutsättning att företaget samverkar med någon lokal aktör eller köper upp en mindre aktör på den nya marknaden. Järnvägsentreprenörerna agerar i stort sett på samma sätt som de traditionella anläggningsentreprenörerna med den skillnaden att de stora aktörerna är statligt ägda företag som rör sig i begränsad omfattning över gränserna. Här har dock skett och kommer att ske förändringar i den närmaste framtiden. I Finland har det före detta Vägaffärsverket bolagiserats och fungerar nu som ett statsägt aktiebolag, Destia Oy. I Sverige kommer Vägverket Konsult och Banverket Projektering sannolikt (Riksdagsbeslut förväntas under hösten 2008) att sammanslås till ett aktiebolag från början av 2009. Vägverket Produktion fungerar likaså sannolikt som separat aktiebolag från och med 2009. Banverket Produktion kommer sannolikt att bolagiseras vid ett senare tillfälle. Dessa förändringar kan ha en inverkan på den Nordiska marknaden då de nya, på hemmamarknaderna stora, aktörernas intresse för att fungera över landsgränserna ökar. Variationerna i anslagsnivåerna medför att leverantörer får svårigheter med att bedöma behovet av resurser och genomföra nödvändiga investeringar. Dessa snabba volymväxlingar medför högre kostnader och kan leda till kvalitetsbrister, vilket branschen och samhället får lida av. En många gånger dålig dialog och dåligt samarbete mellan aktörerna har resulterat i att egna kortsiktiga mål prioriteras framför långsiktiga samhällsekonomiska lösningar. Samarbetet mellan beställare och de olika utförarna utefter hela värdekedjan från projektering till drift och underhåll - borde inriktas mot ett långsiktigt perspektiv där samhällets och användarnas mål sätts mer i fokus än vad som sker idag. Sverige, Norge och Finland har dessutom konkurrensutsatt nästan all producentverksamhet inom förvaltningarna, vilket ställer nya krav på såväl beställare och egna eller externa utföraraktörer. I Danmark sker upphandlingen av anläggningsarbeten enbart från marknaden. En viktig faktor för att öka anläggningssektorns effektivitet är att en sund konkurrens råder på en marknad med tillräckligt många aktörer. En väl fungerande anläggningssektor är nödvändig för Norden för att kunna tillgodose de krav som kunderna ställer på transportsystemet. GNA har en nordisk vision om en välfungerande anläggningsmarknad utan gränser som kännetecknas av: Samhällsekonomisk effektivitet, god etik och stor tillit. Inga nationella hinder som begränsar leverantörernas rörlighet. En bred leverantörsmarknad med god erfarenhetsåterföring mellan beställare och utförare. Säkra och miljövänliga produktionsmetoder. En samsyn om inriktningen i trafikverkens beställarstrategier.

14 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BAKGRUND Upphandlingsformer som stimulerar till innovativa utföranden, ökad produktivitet och därmed en god lönsamhet för alla. En intressant framtidsbransch som tilltalar ungdomar av båda könen vid deras yrkesval. För att bättre uppnå dessa mål påbörjades inom GNA delprojektet Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer med uppgiften att studera möjligheter och förutsättningar för en gemensam nordisk anläggningsmarknad inom väg- och järnvägssektorerna. I fas tre av GNA har delprojektet fortsatt med fokus på utvecklandet av utökad samverkan samt av Alliansmodellen som en entreprenadform.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 15 SYFTE OCH MÅLSÄTTNING 2 SYFTE OCH MÅLSÄTTNING Nuläget på anläggningsmarknaden i de nordiska länderna ser ganska olika ut. Vissa länder har klart mer utvecklade strategier, förfaranden och entreprenadformer än andra, vilket leder till att även utgångspunkten för en gemensam anläggningsmarknad är olik. Under de senaste två åren har dock en betydande utveckling skett på många håll avseende ibruktagandet av entreprenadformer som bättre medger leverantörernas innovationer. De nordiska trafikförvaltningarnas strategier är ändå generellt sett mycket lika till sina målsättningar. Det är dock viktigt att komma ihåg att begreppen och termerna skiljer sig innehållsmässigt från varandra i de olika länderna. Vägsektorn skiljer sig relativt mycket från järnvägssektorn, som är mer konservativ, mycket beroende på de striktare och mer normbaserade säkerhetskraven. Även strategierna och utvecklingstrenderna verkar ha en mer innovativ prägel på vägsidan. Anläggningsbranschen i de nordiska länderna bör hitta en funktionsmodell, där alla parter finner samarbetsformer som skapar förutsättningar för långsiktigare verksamhet än den nuvarande funktionsmodellen. De nordiska trafikförvaltningarna borde aktivt skapa förutsättningar för en förändring i den nuvarande situationen. Detta kunde ske genom att eliminera så många hinder som möjligt och utveckla mer enhetliga anskaffningsprocedurer, entreprenad- och samarbetsformer inom branschen. Inom de nordiska länderna och även inom de olika infraämbetsverken i de nordiska länderna förekommer i dagens läge anskaffningsprocedurer som i viss mån avviker från varandra trots att samma EU upphandlingsdirektiv ligger som bas. Utvecklingsriktningen på marknaden bör vara mer samnordisk, så att även små och medelstora samt specialistföretag från andra länder kan fungera och etablera sig på marknaden. Målet med projektet Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer är att beskriva och analysera hur olika upphandlings- entreprenad- och samarbetsformer används idag i de nordiska länderna och även att beskriva och analysera dessa formers internationella utvecklingstrender, användningsområden och erfarenheter. Syftet är även att utveckla i enlighet med den samnordiska visionen ett urval upphandlingsmetoder och samarbetsformer som främjar produktivitetens tillväxt i branschen samt utnyttjar producenternas innovationer och produktutveckling och därtill är förmånliga för beställaren.

16 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI 3 DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Termerna för olika entreprenadformer och även för olika skeden i väg- /järnvägsprojekt skiljer från land till land. I detta kapitel har definitioner och terminologi, som används i detta delprojekt, beskrivits för att undvika missförstånd i de olika länderna. Samtidigt görs ett mera omfattande terminologiarbete i ett annat parallellt GNA-delprojekt. 3.1 Definitioner vid entreprenader av väg Under den preliminära planeringen (förstudien) undersöks behovet av vägprojekt och deras tidsbestämning i ungefärlig noggrannhet i enlighet med landskapsplanen och generalplanen. Planeringen innehåller utrymmesreservering, utvecklings-, behovs- och åtgärdsutredningar. Utredningsplaneringen (vägutredningen) motsvarar markanvändningsplanering på generalplans- eller detaljplansnivå. I utredningsplanen bestäms vägens läge, utrymmesbehovet och de tekniska och trafikmässiga grundlösningarna samt förhållandet till den omgivande markanvändningen och principerna för bekämpning av miljöolägenheter. Vägprojekteringen är detaljerad planering och motsvarar noggrannheten i detaljplanen. I vägprojekteringen bestäms vägens exakta läge, vilka områden som behövs för vägen, allmänna och enskilda vägars anslutningar samt övriga vägregleringar. Som resultat fås detaljerade lösningar samt en kostandsberäkning och kostnadsfördelning. Bygghandlingen hänför sig till genomförandet av projektet och görs först när finansieringen är klar. Konstruktionsplaneringen hör till vägens byggfas och omfattar de handlingar som behövs vid byggandet. Underhållet inriktar åtgärder till det befintliga vägnätet. Underhållsåtgärder har långvarig inverkan på vägars och broars brukbarhet och deras strukturella tillstånd. Produkten indelas i underhåll av beläggningar, vägkonstruktioner, broar och vägutrustning. Med drift försäkras vägnätets dagliga bruk och trafikens framkomlighet under årets alla dagar enligt godkänd verksamhetspolicy. Produkten indelas i vinterdrift och drift av trafikmiljö, grusvägar samt färjtrafik. 3.2 Definitioner vid entreprenader av järnväg Förstudien definierar järnvägsprojektets åtgärdsalternativ, signifikanta konsekvenser, samhällsekonomisk lönsamhet och kostnadernas storleksordning. På norska heter denna fas Utredning. Järnvägsutredningen definierar åtgärderna och de tekniska lösningarna samt miljöeffekterna så, att projektets konsekvenser, kostnader och andra beslutsförutsättningar samt projektets områdesbehov kan bestämmas. På norska heter denna fas Hovdeplan.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 17 DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Järnvägsplanen granskar järnvägsutredningen eller uppdaterar förstudien till järnvägsutredningens omfattning (används i Sverige och Norge har varit i bruk i Finland i alla projekt som kört i gång under 2008). På norska heter denna fas Detaljplan. Bygghandlingen presenterar arbetets slutresultat och verkställandet. I och med att man från början av 2008 har tagit i bruk järnvägsplanen så utarbetas bygghandlingen separat idag. På norska kallas denna fas för Byggeplan. Det förebyggande underhållet utförs dels för att vidmakthålla anläggningskapitalet dels för att bibehålla tillräcklig säkerhet för tågtrafiken och slutligen för att tillförsäkra driftsäkerheten hos anläggningarna. Till drift och avhjälpande underhåll ingår fortlöpande besiktningar och anläggningskontroll, felavhjälpning, snöröjning, lövhalkebekämpning och andra åtgärder för att säkerställa att anläggningarna fungerar för tågtrafik. 3.3 Entreprenadformer som används i de nordiska länderna 3.3.1 Utförandeentreprenad Vid utförandeentreprenad har beställaren ansvar för projekteringen av bygghandlingen. Beställaren sluter avtal med en generalentreprenör, som har ansvar för hela utförandet. Generalentreprenören kan vidare ha avtal med en eller flera underentreprenörer (se figur 3.1). Beställare Konsult Entreprenör... UE... Figur 3.1 Principschema för kontraktsförhållanden vid utförandeentreprenad Ofta används ordet generalentreprenad istället för utförandeentreprenad. I Finland används orden toteuta-urakka (T), pääurakkamuoto och kokonaisurakka. På engelska används uttrycket Design-Bid-Build (DBB).

18 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI 3.3.2 Totalentreprenad Vid totalentreprenad ansvarar beställaren för förstudien och vägplaneringen. Entreprenören ansvarar däremot för projekteringen av bygghandlingen och själva byggandet. Entreprenadformen ställer stora krav på samarbetet mellan entreprenören och projektören eftersom detaljprojekteringen utförs delvis innan kontrakt för att entreprenören själva ska kunna prissätta sitt anbud. Beställaren sluter avtal med endast en totalentreprenör, som fungerar som huvudentreprenör i projektet. Huvudentreprenören kan ha underentreprenörer (se figur 3.2). Beställare Entreprenör Konsult... UE... Figur 3.2 Principschema för kontraktsförhållanden vid totalentreprenad Det finns inga märkbara skillnader i Norden i användandet av begreppet totalentreprenad. I Finland har totalentreprenad använts aktivt på vägsidan sedan början av 2000-talet. Entreprenadformen har ändrat på marknaden så att projektörerna och entreprenörerna har utvecklat sitt samarbete betydligt. På engelska används uttrycket Design-Build (DB) och på finska uttrycket suunnittele ja toteuta urakka (ST). 3.3.3 Delad entreprenad I delad entreprenad har beställaren ansvar för projekteringen av bygghandlingen och sluter avtal med flera olika entreprenörer, sidoentreprenörer, angående olika delar av arbetet. Sidoentreprenörerna kan ha flera underentreprenörer (se figur 3.3). En delad entreprenad kallas huvudentreprenad, ifall beställaren sluter avtal med ett begränsat antal entreprenörer och en av dem fungerar som huvudentreprenör. Denna huvudentreprenör är då även byggnadsentreprenör. Ibland ansvarar huvudentreprenören även för koordineringen av de andra sidoentreprenörerna. En delad entreprenad kallas fackentreprenad då den utgår från en uppdelning av entreprenaden i olika arbetskategorier, t.ex. mark-, bro- och beläggningsarbeten. De olika arbetskategorierna utförs var för sig även om ibland några arbetskategorier kan föras samman till en entreprenad. Detta är en mycket vanlig entreprenadform i Danmark. Det finns vissa tolkningsoklarhe-

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 19 DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI ter i Norden angående hur uppsplittrad en delad entreprenad bör vara för att den skall kallas fackentreprenad. Någon del av en delad entreprenad kan även utföras som totalentreprenad. I detta fall ansvarar huvudentreprenören förutom för byggandet, även för projekteringen av bygghandlingen. Beställare Konsult Denna del av entreprenaden upphandlas som totalentreprenad Konsult Entreprenör Entreprenör Entreprenör UE... UE... UE... Figur 3.3 Principschema för kontraktsförhållanden vid delad entreprenad På finska används uttrycket jaettu urakka för delad entreprenad och orden pääurakoitsija och sivu-urakoitsija för huvud- och sidoentreprenörerna. 3.3.4 Funktionsentreprenad Vid en funktionsentreprenad ansvarar entreprenören alltid för projekteringen av bygghandlingen och själva byggandet. Entreprenören ansvarar för anläggningens funktionella egenskaper under en bestämd garantitid som normalt är längre än vid en vanlig totalentreprenad (ca 5 10 år). De funktionella egenskaperna granskas både under garantitiden med bestämda tidsintervall och vid slutet av garantitiden med hjälp av funktionskraven. Vid användning av funktionsentreprenader köper beställaren alltså en helhetsservice av entreprenören, inte bara det fysiska byggandet (se figur 3.4). I vissa fall ingår även underhållsansvar med i funktionsentreprenader. Då ansvarar entreprenören för anläggningens underhåll enligt bestämda funktionskrav. Vid funktionsentreprenader med underhåll är garantitiderna ofta 10 15 år.

20 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Beställare Entreprenör Konsult... UE... Figur 3.4. Principschema för kontraktsförhållanden vid funktionsentreprenad I Finland används uttrycken suunnittele-toteuta-ylläpidä (STY), eller käyttöikämalli. På engelska används uttrycken Design-Build-Maintain (DBM). 3.3.5 Livscykelentreprenad I livscykelkontraktet ingår det för entreprenören förutom projektering och byggandet även underhåll och drift samt möjligen även finansiering. På projektet sätter beställaren sedan funktionella krav, som projektet skall uppfylla under en längre tid. Man köper alltså även här en helhetsservice av entreprenören och inte bara det fysiska byggandet (se figur 3.5). Beställare Privat projektbolag Möjligen som konsortium Möjligen som konsortium Entreprenör Konsult (projektering) Entreprenör (investering) Entreprenör (underhåll) Entreprenör (drift) UE UK... UE... UE... UE... Figur 3.5 Principschema för kontraktsförhållanden vid livscykelentreprenad

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 21 DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI I Norden används flera olika uttryck för livscykelentreprenader. I Sverige kallas de för funktionsentreprenader, i Norge OPS offentlig-privat-samarbete och i Danmark OPP offentlig-privat-partnering. I Finland används uttrycken elinkaariurakka eller elinkaarimalli (EK-malli). På engelska används uttrycken Design-Build-Operate-Maintain (DBOM) eller Design-Build- Finance-Operate (DBFO) då privat finansiering ingår. För livscykelentreprenader kan man skilja på privat finansiering och offentlig finansiering. Fastän modellen som sådan inte kräver privat finansiering har det hittills alltid grundats ett privatägt projektbolag som ansöker om finansiering för projektet. Bolaget handlar likaså upp utförare för de olika delarna i projektet. Den privata finansieringen har kritiserats för att vara dyrare p.g.a. räntekostnaderna. Finansieringen kan vara offentlig i sin helhet eller ha en offentlig garanti. Projektbolaget behöver inte vara privatägt utan det kan vara offentligt. Tills vidare har denna entreprenadform mest använts på vägsidan. 3.4 Projektledningsformer som används i de nordiska länderna 3.4.1 Projektledningsservice, At Fee Projektledningsservice är inte en egen entreprenadform, utan ett sätt för beställaren att organisera projektledningen vid entreprenader. Projektledningsservice passar bra i sådana fall då beställaren, av någon anledning, saknar resurser eller kompetens för att utföra objektets projektledning. Projektledningsservice kan användas i såväl utförande- som totalentreprenader. I projektledningsservice har beställaren ett avtalsförhållande med en utomstående konsult, som är ansvarig för styrningen av projektet. Beställaren har kontrakt med entreprenörerna och ansvarar för den ekonomiska risken (se figur 3.6).

22 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Gemensamt mål Beställare Projektledningskonsult... Entreprenör... UE... UE... UE... Figur 3.6 Principschema för kontraktsförhållanden vid projektledningsservice I Finland används ordet projektinjohtopalvelu och på engelska uttrycket Construction Management - At Fee (CM At Fee). 3.4.2 Projektledningsentreprenad, At Risk I projektledningsentreprenad har projektledningsentreprenören totalansvar för entreprenadens utförande och bär även full ekonomisk risk för projektet. Projektledningsentreprenören upphandlar självständigt de egentliga utförarna, entreprenörerna, och styr dessa (se figur 3.7). Entreprenadformen är vanlig i husbyggnadsbranschen. Formen kräver hög kompetens hos projektledningsentreprenören.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 23 DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Beställare Projektledningsentreprenör... Entreprenör... UE... UE... UE... Figur 3.7 Principschema för kontraktsförhållanden vid projektledningsentreprenad I Finland används ordet projektinjohtourakka och på engelska används uttrycket Construction Management - At Risk (CM At Risk). 3.5 Samarbetsformer Vid projekteringen, byggandet, driften eller underhållet av väg/järnväg finns det flera aktörer både på beställarsidan och på utförarsidan. Samverkan mellan aktörerna är viktig och den kan ske på två sätt. Man kan samarbeta genom ett upplägg som beskrivs i kontraktet i form av utökad samverkan eller genom en separat upphandlingsform med juridisk bas i form av allianskontrakt (se figur 3.8). Den här typen av samarbete har redan använts i Sverige (se även bilaga 1), Danmark och Norge i olika utsträckning. I Danmark används termen partnering (se även bilaga 2) och i Norge används partnering och målpris med samma innehåll som den svenska utökad samverkan (se 3.5.1). I Finland är den samarbetsformen först nu på kommande. Alliansmodellen håller på att utvecklas (se 3.5.2). De former som används har olika innehåll och struktur i de olika länderna.

24 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Figur 3.8 Entreprenad med utökad samverkan eller alliansmodellen Som upphandlingsmetod för samarbetsformerna kan konkurrenspräglad dialog med fördel utnyttjas (EU:s direktiv 31.3.2004/18/EG, art 29, eng: competitive dialogue, fi: kilpailullinen neuvottelumenettely). 3.5.1 Utökad samverkan/partnering/målpris Det har gjorts många försök med att samarbeta mellan beställare och utförare. Ibland har det lyckats ibland har resultatet varit mindre bra. Möten mellan olika kulturer behöver inte nödvändigtvis bara vara mellan olika nationaliteter, det kan lika gärna röra sig om olika företagskulturer, som mellan olika entreprenörer och beställare. Det finns en beprövad metod för systematisk samverkan. Denna samverkan bygger inte på någon matematisk/mekanisk metod utan det handlar mera om ett engagemang och en övertygelse om ett systematiskt arbetssätt. Metodiken har utvecklats kontinuerligt genom att man tillämpat den inom många områden och olika skeden i en projekterings-, bygg- och underhållsprocess. Den feedback som kommit har visat sig vara mycket positiv och olika medverkande företag och organisationer har fortsatt att tillämpa det grundläggande synsättet. Med inställningen att all personal vill göra ett bra jobb signaleras samtidigt synen på den personal som ska producera ett objekt. Ett arbete som resulterar i något nyttigt och som de kan vara stolta över. Detta är långt ifrån snabba, lätta lösningar som resulterar i en tvivelaktig kvalitet. Här handlar det om en professionellt utfört arbete som mynnar ut i en produkt som är funktionell, vacker och hantverksmässig av mycket god kvalitet. Samtidigt ska drift- och underhållsaspekterna var inbakade i den design som lett fram till vår produkt järnvägen, bron eller vägen. Genom samarbete och utveckling kan man göra vinster utan att någon förlorar. Man skall se det som en omvänt sätt - att jobba med friskvård i stället för sjukvård.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 25 DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Figur 3.9 Förhandlingsstrategi och värderingar När väl beslutet är taget att projektet ska löpa under den utökade samverkansformen, krävs information till berörda konsulter/entreprenörer om vad detta kommer att innebära. Det behövs ett klarläggande om vad respektive ledning förväntar sig när man går in i detta förhållningssätt. Eftersom denna arbetsmetod är en form av praktisk organisations- och ledarutveckling kan man betrakta det som ett led i respektive företags utveckling och är en form av investering i det s.k. humankapitalet. I litteraturen har angetts några satser för att framgången ska bli stor i arbetet och då krävs: En öppen dialog mellan organisationer, i gruppen och mellan övriga deltagare i projektet Beredskap hos nyckelpersoner att dela på ansvaret för fel och misstag Att incitament för delning av kostnadseffektivisering används Att en pådrivare/diskussionsledare finns med under hela processen Att budskapet (om arbetssättet) upprepas med jämna mellanrum I det övergripande arbetsmiljöarbetet samverkar inriktningen med synen på utökad samverkan. Varje entreprenör har arbetsmiljöansvaret för sina anställda. Huvudentreprenörerna har vidare ett samordningsansvar på sina respektive arbetsplatser. Varje entreprenör svarar för sitt arbetsmiljöarbete och varje anställd är skyldig att medverka i arbetsmiljöarbetet och delta i de åtgärder som behövs för en god arbetsmiljö. En av beställarens uppgifter är att följa upp entreprenörernas säkerhetsarbete. Arbetets utgångspunkt är ömsesidig respekt och bygger vidare på hänsynstagande, förtroende och samverkan. Det ena ger det andra i en vinnande kedja. I projektet har vi olika arenor/möten för olika frågor. En viktig arena är den sk. träningsplan där "allt" är tillåtet och man kan bryta åsikter och idéer inför de formella mötena.

26 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Samarbete Förtroende Hänsynstagande Respekt Figur 3.10 Processen och den positiva energi den skapar Arbetssättet för utökad samverkan är följande (se bilaga 1): Lära känna varandra Teambuilding Rensa ut alla gamla tvister och groll Formulering av målsättningsdokument Brainstorming för att gemensamt ta fram en vision mål/delmål Slå fast vision, mål och delmål Fastlägga organisation, arbetssätt, konflikthantering, ansvar och befogenheter, arbetsuppgifter och roller Kommunikation och mötessystem Uppföljning av målsättning/mätningar Riskbedömning och riskfördelning Dokumentation Tidsintervaller/gruppsammansättning Gruppen bör bestå av chefer från båda sidor i ansvarsbalans. Kommer högsta chefen från beställarsidan ska också entreprenörens motsvarighet vara närvarande. I övrigt balanseras gruppen med deltagare som har inflytande och påverkan i projektet. Det nya är att vi sätter samspel i system och fokuserar på det viktigaste gemensamma målen. Det är också viktigt att bryta ner målen till delmål och att värdera och mäta och inte minst att diskutera dessa mätningar som ett underlag till förbättringar. Nyckelord för framgång: sunt förnuft, samverkan, incitament och systematik. Nedan beskrivs också FIA:s modell för samverkan, som tillämpas i Sverige. I Danmark och Norge förekommer liknande samverkansmodeller, Partnering respektive Målpriskontrakt. Målpriskontrakt används dock mest inom husbyggnadsbranschen och i mindre utsträckning inom anläggningsbranschen.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 27 DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Figur 3.11 Utökad samverkan 3.5.2 Allians Kontraktsformen för Alliansmodellen håller på att utvecklas inom ett separat projekt i Finland. Till skillnad från utökad samverkan, som kan användas oberoende av entreprenadform, innebär Alliansmodellen alltså en ny juridisk entreprenadform. Alliansmodellen används idag i synnerhet i Australien, Nya Zeeland samt i Storbritannien. Bakgrunden och ursprunget till Alliansmodellen sägs ligga i den norska oljeindustrin. Alliansmodellen är en entreprenadform där beställare, entreprenör och konsult inleder samarbetet i ett tidigt skede av planeringen av ett objekt. Man delar jämnt på riskerna och vid väl utförda jobb delar man även på vinsten. Beställarens önskemål och krav styr projektgruppens arbete. De ekonomiska faktorerna är inte avgörande i valet av partners, utan projektgruppen väljs utgående från dess kompetens. Den valda projektgruppens mål är att inom kostnadsmålsättningens ramar tillsammans uppnå ett så gått resultat som möjligt för projektet (se figur 3.10). Genom att dela riskerna lika mellan de olika aktörerna ser man till att alla har samma intresse gällande projektets slutresultat.

28 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer DEFINITIONER OCH TERMINOLOGI Figur 3.12 Principen för allians (Källa: Alliansprojektet, Pertti Lahdenperä VTT) Alliansmodellen lämpar sig särskilt bra i urbana och komplicerade projekt där man kan få den största nyttan av de olika aktörernas specialkunnanden. Modellen bygger på öppenhet och intensiv växelverkan mellan de olika aktörerna. Detta öppnar för nytänkande och innovation i projekten.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 29 NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV VÄG 4 NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV VÄG Upphandlingen av vägprojekt kan indelas i projektering, byggande, underhåll och drift. Själva upphandlingen förutsätter en metod, som resulterats av en strategi. Olika entreprenadformer används beroende på projektets innehåll, mål och storlek. Trenden är i alla länder att konkurrensutsätta allt större delar av verksamheten. Allmänt kan konstateras att upphandlingen sker främst i konkurrens, men i liten mån fortfarande i egen regi. Länderna har även egna statliga bolag som utför de tjänster som konkurrensutsätts, men de statliga bolagen får inte favoriseras i valet av konsult eller entreprenör, vilket de flesta länder även påpekat i respektive upphandlingsstrategi. I Finland utför det nu bolagiserade, statligt ägda Destia Oy (år 2001 delades Vägverket i Vägförvaltningen och Vägaffärsverket) allt från projekteringstjänster till entreprenad-, underhålls- och drifttjänster. I Sverige har Vägverket följande affärsenheter; Vägverket Konsult, Vägverket Produktion och Vägverket Färjerederiet. Alla dessa är underställda Vägverkets generaldirektör. De konkurrensutsatta Produktion och Konsult fungerar på företagsekonomisk grund. Vägverket Konsult sammanslås sannolikt från början av 2009 med Banverket Projektering till ett aktiebolag. Även Vägverket Produktion bolagiseras sannolikt från början av 2009. I Norge finns ett statligt aktiebolag Mesta AS, som grundades 2003 då det skedde en stor omorganisering i Statens Vegvesen. Mesta AS omfattar enbart entreprenörsverksamhet I Danmark sker upphandlingen av anläggningsarbeten enbart från marknaden. Situationen avseende aktörernas storlek skiljer sig i de olika länderna. I Sverige och Finland är branschen koncentrerad till stora och små entreprenörer, medan det finns brist på mellanstora. I Norge har antalet mellanstora entreprenörer ökat. 4.1 Projektering I Finland och Sverige är all upphandling av projektering över ett tröskelvärde konkurrensutsatt. Årsavtal, som upphandlas i konkurrens, används också. Valets görs enligt totalkostnadsprincip (d.v.s. att det billigaste alternativet inte nödvändigtvis väljs, utan det ekonomiskt mest fördelaktiga). I Norge och Danmark sker projekteringen dels i egen regi, dels genom konkurrensutsättning. Inom projektering används olika uppdragsformer i de olika länderna. I Norge och Danmark sker projekteringen dels i egen regi och dels konkurrensutsätts de. I Sverige används främst utförandekonsultuppdrag.

30 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV VÄG 4.2 Byggande Inom byggande har alla länder gått in för total konkurrensutsättning. I Finland är entreprenörens ekonomiska och tekniska möjligheter och begränsningar av vikt vid val av entreprenör. I Sverige är det främst internationella och större nationella entreprenörer som lämnar anbud, och Vägverket väljer oftast den ekonomiskt mest fördelaktiga entreprenören. I mindre projekt kan dock priset också avgöra. I Danmark används som princip vid entreprenörsval både lägsta pris och förmånligaste pris. I Norge sker valet dels enligt pris dels enligt det som ekonomiskt är mest fördelaktigt. En översikt över de entreprenadformer som används i väginvesteringsprojekt för åren 2006 och 2008 finns i figur 4.1. Figuren tolkas så, att flera plus i cellen hänvisar till större bruk av ifrågavarande entreprenadform. I tabell 4.1 presenteras fördelningen av den monetära volymen. Figur 4.1 Använda entreprenadformer vid väginvesteringar 2006 och 2008 I Finland är utförandeentreprenad vanligast då man betraktar antal objekt (75 %), men totalentreprenad är vanligast vid monetär betraktelse (71 %). Även ett par livscykelentreprenader har genomförts. I Sverige används i monetära termer 56% utförandeentreprenad och 44% total- och funktionsentreprenad. En mycket tydlig förändring kan ses med en riktning från utförande- och generalentreprenad mot totalentreprenader jäm-

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 31 NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV VÄG fört med 2006. En del av totalentreprenaderna är funktionsentreprenader, vilka formellt betraktas som totalentreprenader. Vid väginvesteringar i Norge används huvudsakligen utförandeentreprenad som i huvudsak har upphandlats som delad entreprenad. Man kan se en klar förändring med en övergång från delad entreprenad mot utförande och generalentreprenad. Livscykelentreprenader har använts i 3 större projekt. I Danmark är fack- och utförandeentreprenad de vanligaste entreprenadformerna. Där kombineras fackentreprenaden ofta med partnering. Även totalentreprenad används. Den första upphandlingen med OPP-formen har påbörjats. Tabell 4.1 Fördelningen av den monetära volymen av entreprenadformer för väginvesteringar (resultaten från år 2006 inom parentes) Entreprenadform (% -andel) DAN FIN NOR SVE Utförande- / Generalentreprenad 40 % Delad / Fack entreprenad 50 % Totalentreprenad 10 % Livscykel- / Funktionsentreprenad Livscykelmodell med finansiering PPP, OPS (Offentlig-Privat- Samarbete), OPP (Offentlig-Privat- Partnering), (35 %) 29 % (65 %) 71 % (20 %) 60 % (77 %) 35 % (3 %) 5 % (94 %) 56 % (1 %) - (4 %) 44 % ***) (1 %) - ****) (*)) (**)) - Allians - - *) 2 st. mycket stora projekt **) 3 st. mycket stora projekt utgör ca 10% av den årliga investeringsramen ***) Varav två mycket stora projekt. En del av totalentreprenaderna är funktionsentreprenader, vilka formellt betraktas som totalentreprenader ****) Danmark har igångsatt den första OPP-upphandlingen i juni 2008. 4.3 Underhåll I Finland, Norge, Sverige och Danmark är underhållet konkurrensutsatt. I Finland används totalkostnadsprincip och i Danmark både lägsta pris och totalkostnadsprincip. Inom underhåll används främst utförandeentreprenad och totalentreprenad. Några försök med områdesentreprenader har utförts och försöken utvidgas under 2006. I Finland pågår ett pilotprojekt med servicekontrakt med en kontraktsperiod på 9 år i Uleåborgsregionen. Två nya servicekontrakt har upphandlats 2008

32 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV VÄG och målsättningen är att ha kontrakt på 5-15 år. Geografiskt är kontraktsområdena vidsträckta men så att flera upphandlingar kan ske årligen nationellt. 4.4 Drift Driften är konkurrensutsatt i alla nordiska länder. De statligt ägda bolagen har en stor marknadsandel i både Finland och Sverige; i Finland ansvarar Vägaffärsverket för 75 % av driften och i Sverige ansvarar Vägverket Produktion för 62 % av driftsuppdragen. Mesta AS i Norge har idag ca 60% av omsättningen i de områdesbaserade funktionskontrakten. Inom drift använder sig Finland, Norge och Sverige sig av områdesentreprenader. I Norge använder man termen funksjons-kontrakter för områdesentreprenaderna. I Danmark används främst fackentreprenad. 4.5 Internationella erfarenheter Nya Zeeland, Australien och England är föregångare inom innovativa upphandlingsmetoder. I Nya Zeeland används den traditionella DBB-metoden ännu flitigt, trots att många nya innovativa upphandlingsmetoder utvecklas. Dock har man utvecklat tre olika former av totalentreprenad, och de alla används. Andra speciella upphandlingsmetoder är s.k. full delivery (program management), långvariga underhållskontrakt med funktionella krav (PSMC) och långvariga kontrakt med krav för slutprodukten vid upphandling av drift. I Australien använder man flera olika upphandlingsmetoder; de traditionella DBB, DB samt även CM och DBOM (Design-Build-Operate-Maintain). I större projekt har även DBFO (Design-Build-Finance-Operate) använts. Liksom i Nya Zeeland används även här långvariga kontrakt med funktionella krav (PSMC) och långvariga kontrakt med krav för slutprodukten vid upphandling av drift. I England i motsats till de flesta andra länder används inte den traditionella DBB. Där används främst DB, DBOM och DBFO. Även olika typer av långvariga underhållskontrakt innehållande funktionella krav används och även här används långvariga kontrakt med krav på slutprodukten vid upphandling av drift. USA ligger klart efter Nya Zeeland, Australien och England angående innovativa upphandlingsmetoder. Utvecklingen är ändå på väg mot ett bättre håll. De traditionella metoderna DBB, DB, DBOM och DBFO används och även långvariga underhållskontrakt innehållande funktionella krav (PSMC). Utvecklingen är även att övergå till långvariga kontrakt med krav på slutprodukten vid upphandling av drift. Bör poängteras att det finns stora skillnader mellan de olika delstaterna samt mellan delstaterna och den federala nivån. I Holland utvecklas entreprenadformerna för tillfället mycket kraftigt. Målsättningen är att övergå helt till totalentreprenader och andra mer utvecklade entreprenadformer.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 33 NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV VÄG I tabell 4.2 ses en sammanfattning av internationella upphandlingsmetoder av väg för de ovannämna länderna (förutom Holland) samt Canada. Tabell 4.2. Internationella upphandlingsmetoder. D-B-B D-B CM D-B-O-M D-B-F-O FD PSMC Design- Bid- Build Design- Build Construction Management Design- Build- Operate- Maintain Design- Build- Finance- Operate Full Delivery Performance Specified Maintenance Contracts AUS X X X X X X CAN X X X ENG (X) X X X X NZ X X X X USA X X X X X X

34 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV JÄRNVÄG 5 NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV JÄRNVÄG I järnvägsbranschen är användandet av innovativa avtalsformer och prövandet av nya samarbetsmetoder aningen efter jämfört med vägbranschen. Den traditionella generalentreprenaden dominerar klart inom järnvägar. I alla länder finns en stor utförare som har sitt ursprung i tidigare förvaltning och som äger dyr specialutrustning. Inom el, signal och tele förekommer ofta livscykelentreprenader. Detta gäller dock inte i Norge. Man bör dock komma ihåg att det är fråga om system- eller produktleveranser där utföraren själv tillverkar systemen och beställaren gör ett långvarigt servicekontrakt med den enda möjliga parten dvs. leverantören av produkten. Funktionsentreprenader används inte i någon större utsträckning inom järnvägsbranschen. I figurerna nedan presenteras dels konkurrensutsättningen av olika järnvägsspecifika produkter (figur 5.1), dels andelen av järnvägsnätet som är konkurrensutsatt år 2005 samt när minst 90% är konkurrensutsatt (figur 5.2). "'(& $%&" $%&" "" # "#!#!""#!! ""# "#$ "#% &#' (#) * +, Figur 5.1 Verksamhetsform för enskilda järnvägsspecifika produkter i respektive organisation (Banverket/Lars Redtzer).

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 35 NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV JÄRNVÄG # 1!" "#"2*+ ##1" /0" 0"1"##1" 1",**- )**+ )**+ )**+ )**+ )**+ )**+,**-,**,,**-,**, )*)-+.)-+ *+ )**+ -*+ )**+,*+,*)*3),.,*),,**,,**2,*),,*), *+ *+ -*+ -*+,*+ )**+,**2,**2,*),,**- *+ -*+ )**+,**2,**- "#$ "#% &#' (#) * +, Figur 5.2 Status 2005 fortsatt konkurrensutsättning (Banverket/Lars Redtzer). 5.1 Projektering Så gott som all projektering är konkurrensutsatt i Finland och Sverige. I Norge är projekteringen konkurrensutsatt till 90 %. I Finland har även rätt omfattande ramavtal konkurrensutsatts. Generalkonsultuppdrag dominerar i Sverige vid projekteringsuppdrag. I Sverige kommer Banverket Konsult att bolagiseras och sammanslås sannolikt med Vägverket konsult från början av 2009. 5.2 Byggande I Finland och Norge är alla byggnadsprojekt totalt konkurrensutsatta och kommer vara så även i fortsättningen. I Sverige pågår övergång till konkurrensutsättning och Banverket Produktion kommer sannolikt att bolagiseras inom nära framtid när så bedöms lämpligt och efter Riksdagsbeslut. I Finland används utförandeentreprenad (generalentreprenad) till 92 % och totalentreprenad till 8 % i järnvägsinvesteringar. I Sverige är motsvarande procenttal ca 95% respektive 5%. I Norge används delad entreprenad för signalanläggningar. I tabell 5.1 presenteras fördelningen av entreprenadformerna som används vid järnväginvesteringar enligt monetär andel.

36 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer NULÄGET FÖR UPPHANDLING AV JÄRNVÄG Tabell 5.1 Andel av entreprenadform i järnvägsinvesteringar. Entreprenadform (% -andel) FIN NOR SVE Utförandeentreprenad (generalentreprenad) 92 % 90 % Ca 95 % Totalentreprenad 8 % 10 % 5 % Livscykelentreprenad - - *) *) 2 st. stora projekt 5.3 Drift och underhåll I alla länder pågår övergång till konkurrensutsättning. I Finland används livscykelmodellen i någon mån (el, signal, tele) och övergång till områdesförvaltningskontrakt (disponentkontrakt) har genomförts för bana, el, signal och tele. Drift och avhjälpande underhåll har konkurrensutsatts i hela Finland, som geografiskt delats in i fyra disponentområden. I Sverige är målet för 100 % konkurrensutsatt förebyggande och avhjälpande underhåll 2011-12. I Norge konkurrensutsätts främst större maskinella underhållsarbeten. NSB AS ansvarar för driften. I Finland används ram/årsavtal, områdesentreprenader och livscykelkontrakt. Livscykelmodellen används främst vid installation samt underhåll och drift av t.ex. el, signal och tele.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 37 UPPHANDLINGSSTRATEGIER 6 UPPHANDLINGSSTRATEGIER 6.1 Upphandlingsstrategier för väg Strategierna i de nordiska länderna är generellt sett lika. Viktiga saker att ta fasta på är hur nyttan och riskerna fördelas, huruvida komplicerade tekniska krav framläggs och vilka entreprenadformer som kommer att användas i framtiden. Att se långsiktigt på kostnaderna och inte välja det investeringsmässigt billigaste alternativet finns också med i de flesta strategier. En klar tendens inom i synnerhet Sverige och Finland är att sammanslå beställarorganisationerna till en enda organisation med en separat övervakande säkerhetsmyndighet. Detta har sitt ursprung bl.a. i EU:s direktiv. I båda länderna är denna process på gång. 6.1.1 Danmark Vejdirektoratets upphandlingsstrategi söker ett värdeskapande och utvecklande samarbete med den privata sektorn. Innovationsnyttan skall fördelas jämnt. Vejdirektoratet använder såväl lägsta pris som ekonomiskt mest fördelaktigt som kriterier vid val av entreprenör. Nya samarbetsmodeller skall testas, t.ex. partnering på underhåll och drift, utöver de traditionella entreprenadformerna som redan nu används. Även totalentreprenad och funktionsentreprenad (OPP) skall testas. 6.1.2 Finland Vägförvaltningen har en omfattande strategi som omfattar projektering, byggande, underhåll och drift. Det nämns speciellt att ibruktagandet av förfaranden som möjliggör projektörens och entreprenörens innovationer och produktutveckling vore viktigt. Detta skulle leda till en förbättring i verksamhetens produktivitet och lönsamhet. Nyttan man får av innovationen skall ges till dess upphovsman. Att få en vettig struktur på kontrakten, speciellt på funktionskraven är av vikt. De tekniska kraven bör bli en alltmer gemensam uppgift för aktörerna i branschen. Helhetskontrakt, där aktören är den samma i flera olika skeden av projektet (t.ex. funktions- eller livscykelentreprenader), skall bli vanligare. För underhåll och drift skall det utvecklas dels långvariga områdesentreprenader, servicekontrakt (på finska palvelusopimusmalli), och dels särentreprenader. Vägförvaltningen kommer i framtiden att använda minst sju olika entreprenadformer. Finland håller på att revidera sin strategi i skrivande stund. Den nya strategin fördjupar målsättningarna för entreprenadformerna och vidareutvecklar och reviderar de tidigare framlagda strategierna på basen av erfarenheterna hittills.

38 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer UPPHANDLINGSSTRATEGIER 6.1.3 Norge Statens vegvesen har som syfte att ge bästa möjliga kundservice för trafikanter och samhället. De skall även vara en professionell, enhetlig och förutsägbar beställare med lika praxis i hela landet. Det tas separat ställning till valkriterium vid varje upphandling. För den enskilda upphandlingen bestäms separat om valet skall baseras på ekonomiskt mest fördelaktiga eller på lägsta pris. Statens vegvesen nämner även att små och mellanstora aktörer bör delta i konkurrensen om investeringar, underhåll och drift så att konkurrensen bibehålls och vill möjliggöra detta för dem på bästa sätt. Statens vegvesen vill i framtiden arbeta med olika entreprenadformer och nya innovativa samarbetsformer. 6.1.4 Sverige Enligt Vägverkets färska beställarstrategi (Kund- och leverantörsstrategi) är målet ökad effektivering, bättre kundorientering och skapande av förutsättningar för en större helhetssyn. Vägverket vill att utvecklingen sker i sådan riktning att även små och mellanstora företag kan etablera sig på marknaden. Förfrågningsunderlagen skall allt mindre styra aktörerna med detaljerade tekniska specifikationer och det alternativ som innebär lägst långsiktiga kostnad för kunden skall väljas. Risk- och kravfördelningen bör vara tydlig. Entreprenadformer som Vägverket kommer att använda är såväl generalsom totalentreprenad, men även öka användningen av totalentreprenad med funktionella krav. Det finns även i planerna att pröva funktionsentreprenader av livscykelmodell. 6.2 Upphandlingsstrategier för järnväg Upphandlingsstrategierna för järnväg i de olika nordiska länderna skiljer sig mer från varandra än vad de gör på vägsidan. Finland och Sverige har liknande strategier, medan Norges skiljer sig ganska mycket från de två övriga. 6.2.1 Finland Marknaden bör vara välutvecklad för att kunna konkurrensutsätta banhållningsarbeten beträffande planering, byggande och underhåll. Viktigt är att kunna försäkra kapaciteten av dyra specialmaskiner för sitt bruk. Livscykelmodellen för byggande undersöks. Banförvaltningscentralen vill även pröva alternativa avtalsformer och all upphandling skall ske i konkurrens. Skötsel av fastigheter har givits till utomstående, som valts via anbudstävling. Entreprenaderna skall väljas genom anbudstävling.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 39 UPPHANDLINGSSTRATEGIER 6.2.2 Norge Jernbaneverkets strategi är att samla all utbyggningsverksamhet under den centrala enheten. De använder interna resurser för att styra projekteringen och byggandet. 95% av projekteringen och 98% av byggandet konkurrensutsätts. 6.2.3 Sverige Banverket arbetar aktivt med att attrahera leverantörsmarknaden på såväl kort som lång sikt. På kor sikt skall Banverket: - förbättra kommunikationen med leverantörer genom tydligare annonser, leverantörsdagar etc. - förbättra förfrågningsunderlagen - sträva efter att anbudsräkningstiden skall vara längre än utvärderingstiden - intervjua anbudsuttagare som ej lämnar anbud - etablera en rullande 12 månaders upphandlingsplan - öka etableringstiden Banverket har i november, 2007, tagit fram en upphandlingsstrategi avseende drift och underhåll som bygger på: - Entreprenadernas storlek (små, stora eller både och) - Entreprenadernas form (runda eller avlånga=stråk) - Teknikinnehåll (kraftförsörjningsanläggningar, tele- och trafikinformationsanläggningar etc.) - Kontraktstidens längd (3, 5 eller fler år) Banverket kommer inom 2008 att ta fram en ny Leverantörsmarknadsstrategi som bygger på: - Entreprenadform - Ersättningsform - Samverkansform - Paketering

40 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV 7 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV 7.1 Val av entreprenadform De resultat gällande utvecklingsmöjligheter och behov som togs fram i fas två av GNA-projektet Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer (20.6.2006) genom SWOT-analys (se bilaga 4) och seminarier, stöder fortfarande den målsättning som upplades för GNA-delprojektet: att utveckla, i enlighet med den samnordiska visionen, ett urval upphandlingsmetoder och samarbetsformer som främjar produktivitetens tillväxt i branschen samt utnyttjar tjänsteproducenternas innovationer och produktutveckling och därtill även är förmånliga för beställaren. En av utgångspunkterna var att i slutet av projektet utveckla en palett med upphandlingsmetoder för användning i alla nordiska länder. Denna palett skulle innehålla förslag på metoder för olika förhållanden såsom stortmedelstort-litet eller komplicerat-enkelt objekt. I fas två i projektet hölls två seminarier där detta utvärderades bland deltagarna. Ett mycket tydligt resultat från delprojektets seminarier och den SWOTanalys som gjordes i fas två av GNA-delprojektet, är att en majoritet av både beställare och utförare har en gemensam vilja av att ta i bruk entreprenadformer med mer utrymme för innovationer. Under de två år som gått sedan den förra rapporten skrevs, kan man i alla nordiska länder se en tydlig strävan och vilja till att använda eller pröva på entreprenadformer med utrymme för innovation. Klara utvecklingssteg mot detta kan ses i påbörjade och planerade projekt. Det största tröghetsmomentet då nya entreprenadformer med mer frihetsgrader tas i bruk ligger dock fortfarande oftast inom de egna organisationerna. I tidigare sammanhang har olika entreprenadformer undersökts internationellt (VTT i Finland) och som slutresultat har man fått en fördelning av entreprenadform med hänsyn till projektstorlek och projektets frihetsgrader i enlighet med figur 7.1. Trots detta resultat har man i undersökningen även konstaterat att valet av entreprenadform likaväl främst är objektberoende.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 41 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV Litet Projektstorlek Stort Liten Utförandeentreprenad Totalentreprenad Projektledningsservice Frihetsgrad Jämförelsepunkt Funktionsentreprenad, livscykelentreprenad Stor Figur 7.1 Olika entreprenadformers användningsområden (Koppinen & Lahdenperä, 2004). Allmänna faktorer som påverkar val av entreprenadform: Vid val av entreprenadform bör marknadsläget och dess utveckling beaktas. Följande punkter bör kontrolleras: o Antalet och typer av övriga projekt inom den egna sektorn och i de andra anläggningssektorerna o Rådande marknadsläge för de kritiska arbetsmomenten, t. ex kommer det att uppstå flaskhalsar vid byggandet av broar, tunnlar eller vid beläggningsarbeten? o Insatsers, såsom tim- och enhetsprisers, utveckling på lokal, nationell och internationell nivå. Finns det problem vid tillgången av dessa? Om flera stora projekt utförs samtidigt och entreprenörens arbetssituation är god är dennes prissättning hög, riskerna budgeteras fullt ut. I en sådan situation bör beställaren undvika att flytta över exceptionella risker på entreprenören. I de entreprenadformer där det ingår projektering (total- och livscykelentreprenad) bör man även ta projektörernas marknadsläge i beaktande. Om objektets planeringsberedskap eller den administrativa processen är på hälft samt om intressegrupper och övriga intressenter inte accepterar projektet, behövs en flexibel entreprenadform, t.ex. projektledningsservice, där man har en bestämd kostnadsmålsättning. Om objektet inte har några frihetsgrader alls kan man använda sig av en entreprenadform med fastpris, där man ur de inkomna anbuden enkelt kan förutse det slutgiltiga priset

42 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV För att kunna analysera och värdera de ovannämnda faktorerna då man väljer entreprenadform, krävs verktyg såsom konjunkturanalyser, förfrågningar gällande villighet att ge anbud, anbudsprisindex, konkret information om objekt och deras centrala arbetsmoment. En del av dessa verktyg finns delvis tillgängliga, men rör sig ofta på en allmän nivå och tjänar inte direkt anläggningsbranschen. En vidareutveckling av denna typ av verktyg krävs, gärna så att de tjänar även på nordisk nivå. Dessa utgör verktyg för alla parter i branschen. Entreprenadformer som främjar innovationer innehåller främst funktionella krav och få tekniska krav. Utförande- eller generalentreprenad som entreprenadform ses som en form som bromsar uppkomsten av innovationer hos utförarna. En strävan mot nya samarbetsformer, så som utökad samverkan eller Alliansmodellen bör finnas. Beställaren måste i komplexa projekt vara mycket kompetent på det han handlar upp. Gällande utökad samverkan eller andra samarbetsmetoder finns ett behov att analysera och pröva bl.a. nya konfliktlösningsmodeller, bruket av incitament i projektet och hur samarbetet kan mätas. Det finns även kulturskillnader i våra nordiska länder som bör beaktas och lyftas fram vid behov. DBFO DB DBB Design-Build Integrated Design & Traditional Construction Design-Bid-Build (Public Funding) Life Cycle Consideration DBMO Design-Build Plus Long-Term Maintenance & Upkeep Ecological Efficiency? DBMO Plus Financing Life Cycle Responsibility Figur 7.2 Entreprenadformer, stegvis utveckling I följande kapitel behandlas de utvecklingsmöjligheter som de olika samarbets- och entreprenadformerna kan ha idag. Dessa möjligheter bör vidareutvecklas inom respektive land. Vid ibruktagande av nya former krävs långsiktighet av beställaren.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 43 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV 7.2 Entreprenadformernas säregenskaper 7.2.1 Utförandeentreprenad Utförandeentreprenader styrs kraftigt av normer och regelverk och projekten är ofta låsta. Entreprenadformen kräver god kompetens av beställaren för att ta fram goda förfrågningsunderlag. För entreprenören ligger största nyttan i att byggherren tar de största riskerna. Denna entreprenadform kan dock ses att den inte bjuder in till innovationer och att den inte främjar branschens produktivitetsökning. Utvecklingsmöjligheter och -behov: samarbete beställare projektör entreprenör för att uppnå innovationer ändrad riskfördelning mellan beställare och utförare kanske den enklaste entreprenadformen för att utveckla en samnordisk modell för allmänna föreskrifter i anbudsförfrågan användning av olika prissättningsmetoder såsom riktpris (målpris) med incitament för en del av entreprenaden. Ifall entreprenören tar fram en ny lösning för en del, alltså projekterar själv fram en ny lösning, ändras den delen av entreprenaden till totalentreprenad. Om den alternativa lösningen gäller hela den ursprungliga entreprenaden förändras entreprenadformen till totalentreprenad. Ifall den alternativa lösningen gäller enbart en del av ursprungliga entreprenaden förändras entreprenadformen till delad (se figur 3.3). I sådana fall kan de alternativa lösningarna medföra innovationer och ökad produktivitet. 7.2.2 Totalentreprenad Totalentreprenad styrs också av normer och regelverk och dessutom av funktionskrav. Entreprenadformen anses dock passa för komplexa projekt med aktivt projekterande och efter fastställd vägprojektering. Funktionskraven och de tekniska kraven får inte överlappa varandra. Inom järnvägar finns ett specifikt problem gällande möjligheten till konkurrensutsättning då det inom vissa områden (el, signal) finns få intresserade leverantörer. Utvecklingsmöjligheter och -behov: funktionskrav i stället för tekniska krav går över mot funktionsentreprenad tillräckligt med tid och tillgång till bättre ursprungsdata bör finnas för projekteringen i anbudsskedet samt innan entreprenaden sätts igång för att uppnå innovationer bättre metoder och kompetens krävs för objektets kostnadsberäkning för beställare behov att bättre behärska nedbrytning och funktion.

44 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV I totalentreprenader kan beställaren ge riktgivande tekniska lösningar som inte binder beställaren. Entreprenören kan föreslå egna avvikande lösningar som behandlas jämställt med de riktgivande lösningarna. 7.2.3 Funktionsentreprenad Funktionsentreprenaden är den entreprenadform som fortfarande har den största utvecklingspotentialen. För att entreprenadformen ska fungera krävs det att tekniska krav frångås och att funktionella krav utvecklas ytterligare. Funktionskraven bör utvecklas även med beaktande av att entreprenadformen kan innehålla underhåll och drift. Utvecklingsmöjligheter och -behov: funktionskrav istället för tekniska krav tillräckligt med tid för projekteringen för att uppnå innovationer försök med något mindre objekt vid funktionsentreprenader utveckling av riskbalanseringen mellan beställare och utförare själva upphandlingsprocessen bör utvecklas för att få ner såväl utförarnas som beställarnas anbudskostnader och därmed öka konkurrensen samt bredda marknaden. utvärdering av restvärdet för anläggningen. 7.2.4 Livscykelentreprenad För livscykelentreprenaden gäller långt samma utvecklingsmöjligheter och - behov som för funktionsentreprenad. För att entreprenadformen ska fungera krävs det att tekniska krav frångås och att funktionella krav utvecklas ytterligare. Utvecklingsmöjligheter och -behov: funktionskrav istället för tekniska krav tillräckligt med tid för projekteringen för att uppnå innovationer utveckling av riskbalanseringen mellan beställare och utförare finansiering med statlig garanti själva upphandlingsprocessen bör utvecklas för att få ner såväl utförarnas som beställarnas anbudskostnader och därmed öka konkurrensen samt bredda marknaden. utvärdering av restvärdet för anläggningen. möjligheter till nordisk harmonisering avseende bl.a. funktionskrav och finansiering (jfr krav från internationella finansiärer) 7.2.5 Servicekontrakt Inom drift och underhåll i vägsektorn har under de senaste åren en utveckling mot så kallade servicekontrakt skett. Vägförvaltningarnas samarbete inom det EU-finansierade Eranet Road nätverket undersöker och utvecklar

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 45 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV som bäst detta under rubriken Performance Based Service Agreements (PBSA). Kännetecknande för servicekontrakt är: funktionskrav långa kontrakt (5-15 år) geografiskt vidsträckta kontrakt med lämplig regionindelning fås årliga upphandlingar serviceleverantören har ett helhetsansvar Utvecklingsmöjligheter och -behov: Utveckling/skolning av marknaden och bevarandet av antalet leverantörer Hur säkerställa långsiktig utveckling från beställarsida och hur kan leverantören utnyttja de möjligheter långa kontrakt ger Hur utveckla kunnandet Utveckling av datahantering och utnyttjandet av insamlad data De olika parternas roller i samarbetet Säkerställandet av kvaliteten 7.3 Projektledningsformer 7.3.1 Projektledningsservice, At Fee Projektledningsservice möjliggör en utvidgning av beställarens organisation gällande specialområden men kan också användas vid resursbrist inom projektledning. Formen lämpar sig för komplicerade eller stora projekt och möjliggör användning av en lättare organisation hos beställaren. Utvecklingsmöjligheter och -behov: ansvarsgränser mellan beställaren, At Fee projektledaren samt utföraren metoder för beslutsprocessen vid problem At Fee projektledarens kompetensutveckling viktig för ökat samarbete. 7.3.2 Projektledningsentreprenad, At Risk Projektledningsentreprenaden frigör delvis beställarens resurser eller möjliggör användning av en lättare organisation hos beställaren. Utvecklingsmöjligheter och -behov: beslutsprocessen vid konflikter klara regler för ansvarsfördelningen för ursprungsdata ansvarsgränser och fördelning i kontraktet riskfördelning beställare-utförare klara regler avseende jävighet (projektledningsentreprenör utförare underleverantör).

46 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV 7.4 Samarbetsformer 7.4.1 Utökad samverkan/partnering/målpris Utökad samverkan är utan tvekan en arbetsform med potential för bra resultat för både beställare och utförare oberoende av entreprenadform. Lagen om offentlig upphandling eller motsvarande EU-direktiv som gäller i alla nordiska länder begränsar inte användningen av utökad samverkan. Lagarna och direktiven bör ses som möjligheter för att vidareutveckla metoder eller ramar för detta. En möjlig upphandlingsmetod som stöder andan i utökad samverkan är konkurrenspräglad dialog (EU s direktiv 31.3.2004/18/EG, art 29). Utökad samverkan är kompetensdrivande, d.v.s. den främjar kraftigt informationsöverföring mellan de olika parterna i projektet. Informationsöverföringen mellan speciellt beställarorganisationen och utförarorganisationen underlättas enligt erfarenheterna från både Danmark och Sverige. Metoden medför aktiv design och objektet har med fördel lång garantitid. Utökad samverkan passar i synnerhet för följande typer av objekt: passar bra objekt med stor frihetsgrad, mindre bra för objekt med låsta lösningar för komplicerade projekteringsuppdrag bra för större helheter och långa kontrakt (drift och underhåll) tidig partnering passar bäst vid totalentreprenader sen partnering passar bäst vid utförandeentreprenader rekonstruktion samt drift och underhållsprojekt Vid användning av utökad samverkan bör i synnerhet följande beaktas: alla parter bör ha samma status i samarbetsgruppen starten är viktig för att få en gemensam värdegrund överenskommelse om de gemensamma målen är viktig en riskanalys för projektet tas fram gemensamt en konfliktlösningsmetod behövs (jfr konfliktlösningstrappan) riktpris (målpris) med incitament är en möjlighet kontinuerlig mätning av uppsatta mål enligt ovan resultatet beror på deltagarnas samarbetsvilja personkemin inverkar på resultatet kräver tillit mellan alla parter risken finns för att beställare och utförare blir för goda vänner formen medför merarbete i tidigt skede men ofta tidsmässiga besparingar senare i projektet Vid rekonstruktion bör även följande beaktas: objekt med stor frihetsgrad storleken på objektet inte avgörande Vid drift och underhåll bör även följande beaktas: funktionskrav långsiktighet långa kontrakt

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 47 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV långa garantitider Utvecklingsmöjligheter och -behov: nordisk processbeskrivning baserad på erfarenheter och modeller nordisk informationsöverföring med kort objekt- och entreprenadformsbeskrivning och med beskrivning av erfarenheter garanti vem ansvarar för vad? hur belöna för ökad kvalitet? utveckling av upphandlingsmodeller konfliktlösningsmetoder modeller för incitament mätningsmetoder för samarbete mätningsmetoder för uppnått resultat avseende mjuka parametrar såsom estetik, framkomlighet, säkerhet. 7.4.2 Alliansmodellen I skrivande stund är Alliansmodellen under utveckling inom ett projekt i Finland. Detta utvecklingsprojekt resulterar i en separat rapport i slutet av 2008. En allmän beskrivning av alliansmodellen finns i bilaga 3. Den kanske största utmaningen för Alliansmodellen är i själva upphandlingen och utvärderingen av anbud. Lagstiftningen avseende upphandling kräver ett priselement i utvärderingen, till skillnad från t.ex. Australien där det räcker med kvalitetsfaktorer. En annan stor utmaning är det praktiska samarbetet, där man även kan se olikheter mellan de nordiska länderna i befintlig samverkan mellan beställare, konsult och entreprenör. Utgångsläget för att kunna ta Alliansmodellen i bruk skiljer sig alltså. Alliansmodellen bör lämpa sig för stora och komplexa projekt. I Finland har man för avsikt att genomföra ett mindre objekt med Alliansmodellen som pilotprojekt. 7.5 Exempel på erfarenheter 3.10.2007 hölls ett seminarium på Arlanda flygfält i Stockholm. Under seminariet presenterades exempel på hur de nya entreprenadformerna och samarbetsformerna har prövats i de olika nordiska länderna. Man presenterade även resultat från andra utvecklingsprojekt. Seminariets presentationer finns tillgängliga på GNA:s hemsida (http://www.ptl.fi/nvfnorden/priv/gna/index.htm). 7.5.1 Partnering i Danmark I Danmark har man använt sig av samarbetsformen tidig partnering bland annat i projekt gällande reparation och utbyggnad av vattenledningsnätverket. I Odense har man installerat stora avloppsrör med en diameter på 2500 mm. Detta var ett krävande projekt och krävde stor erfarenhet av såväl beställaren, konsulten och entreprenören. Tack vare gott samarbete mellan de tre olika parterna - kom man på nya innovativa lösningar och man fick bland

48 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV annat 6000 m³ mer volym i vattenledningsnätet samt ett reningssystem i rören utan tilläggskostnader. På NCC har partneringmodellen utvecklats till en egen produkt. Man definierar partnering som en form av strukturerat samarbete inom byggbranschen där beställaren, konsulten och entreprenören tillsammans genomför byggprojektet med öppenhet och tillit gentemot respektive yrkesgrupp under hela projektets gång. Man har bland annat använt sig av partnering i följande infrastrukturprojekt; Liljeholmstorgets grottparkering, Falköpings simhall Odenbadet, vid anläggningsarbeten i Täby kommun samt vid markarbeten beställda av Leksands vatten. NCC har även använt partneringmodellen i flera andra projekt såsom inom husbyggnad. 7.5.2 Norska erfarenheter av de nya entreprenör- och samarbetsformerna I Norge har uppdragsbeskrivningen gällande anbudsförfrågningar redan länge innehållit generella partneringbestämmelser - vilka har använts i varierande grad. På vägsidan har dessa vidareutvecklats och i några större vägprojekt har detta betytt att man använt sig av modellen sen-partnering. Detta har medfört att man med gott resultat utvecklat och tagit i bruk nya värderingskriterier och konfliktlösningsmetoder, t.ex. i Björvikaprojektet. Samarbetsformen målpris som utvecklats och tillämpats i väg- och järnvägsprojekt är ett försök på att systematisera och överföra partneringbestämmelser som finns i det traditionella konkurrensunderlaget. I utformningen av målpris har man fokuserat på förbättring av olika lösningarna och fördelningen av vinst och förlust i förhållande till målpriset. Man har använt sig av målpris i samband med både utförande- och totalentreprenader. (För mera information: Entrepriseformer Erfaringer med målpriskontrakter og totalentrepriser, Rapport nr 04/2008, Utvalg 31: Vegbygging) I och med användningen av denna samarbetsform har man lyckats utveckla samarbetet mellan de olika parterna under processen. Detta har lett till att sjukskrivingarna bland personalen har minskat i antal. Tack vare användningen av målpris har man även uppnått ett arbete av yttersta kvalitet samt besparningar hos entreprenören. På byggsidan har totalentreprenader varit den dominerande entreprenadformen. Flera offentliga byggherrar har utgående från denna modell utvecklat samarbetsformer där utföraren på basen av kvalitativa och ekonomiska faktorer väljs redan i ett tidigt stadium av projektet. Därefter fortlöper projektet med gemensamma krafter inom en uppsatt kostnadsram där man har avtalat om fördelningen av vinst och förlust mellan de olika partnerna (tidig entreprenörs involvering möjligt alternativ till alliansmodellen). Kontrakten innehåller en avhoppsklausul, vilket betyder att man kan bryta kontraktet efter den inledande fasen och konkurrensutsätta projektet på ett mera traditionellt sätt. Denna form av samarbete har prövats på stora byggprojekt av både Statsbygg och Helsebygg Midt-Norge. Bärum kommun har också prövat en liknande modell i några mindre projekt. (För mera information se: Examples of project outcomes voluntary innovative project delivery )

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 49 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV Erfarenheterna av användningen av denna sorts samarbetsform är så långt goda. Det bör dock understrykas att det är frågan om en krävande modell där både styrningsrutiner och direktiv bör vidareutvecklas. Kompetensen hos både beställare och utföraren bör även utvecklas. I det största byggprojektet, St Olavs hospital, har ett eget projektstyrningssystem utvecklats med omfattande rutiner för att ta tillvara detta. Det har etablerats ett samarbete mellan de stora offentliga byggherrarna för utbyte av erfarenheter och utveckling av ett mera systematiskt samarbete. En viss stagnation i utvecklingen av nya entreprenadformer har berott på budget- och finansieringsförutsättningarna, inte så mycket på den offentliga upphandlingen (pilotprojekt har inte blivit av pga. osäkerheten gällande projektfinansieringen som är beroende av den årliga finansieringen). De rutiner och anvisningar som framställts gällande OPS-projekt och som nu utvecklas för en konkurrenspräglad dialog kan vara till nytta för vidare utveckling av ny entreprenör- och samarbetsformer. På uppdrag av Samferdselsdepartementet har Transportøkonomisk institutt utarbetat en evalueringsrapport gällande norska OPS erfarenheter (se http://www.toi.no/article19472-8.html). 7.5.3 FIA Förnyelse i Anläggningsbranschen, Sverige Mot bakgrunden av bland annat Byggkommissionens betänkande Skärpning gubbar har Banverket och Vägverket tagit initiativet tillsammans med övriga i frågan intresserade aktörer i anläggningsbranschen - att leda arbetet för att skapa önskvärd förändring och förnyelse i den svenska anläggningsbranschen, FIA (Förnyelse i anläggningsbranschen). FIA:s övergripande mål är att få markant mer väg och järnväg för pengarna och att ge möjlighet till stabil och god lönsamhet hos företagen. Den första grundstenen i strategin är att skapa förutsättningar för en kraftfull effektivisering av produktionen och effektivare produkter. I strategin ingår därför: att vidareutveckla den aktiva designen och det industriella tänkandet att utveckla och etablera funktionskrav på de anläggningar som skall byggas att utveckla metoder med tillhörande hjälpmedel för att styrka funktionskraven att höja kunskaps- och erfarenhetsnivån hos både beställarna och utförarna på olika nivåer Den andra grundstenen i strategin är att skapa förtroende och tillit mellan aktörerna för att förbättra relationer mellan dem. I strategin ingår: att utveckla nuvarande och framtida former för samverkan, entreprenader och konsultuppdrag att stärka konkurrensen att lyfta fram och skapa förutsättningar för affärsmässighet och god affärsetik Den tredje grundstenen i strategin är de vardagliga och ständiga förbättringarna. I den strategin ingår:

50 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV att åtgärderna får spridning och att de snabbt kan implementeras, synliggöras och följas upp att lyfta fram och skapa förutsättningar för ett tydligt ledarskap och ett utvecklande och engagerande medarbetarskap att uppmärksamma akuta problem för att snabbt rätta till och förbättra Inom ramen av FIA har man i Sverige utvecklat samarbetsformen Utökad samverkan (se kapitel 3.5.1). För ytterligare information se FIA:s hemsidor (http://www.fiasverige.se). 7.5.4 Finska utvecklingsprojekt Ett utvecklingsprojekt i Finland är bland annat Infra-programmet 2001-2005. Infra-projektets mål var att: utveckla nya upphandlingsmetoder skapa en internationellt konkurrenskraftig marknad integrera informationsteknologi i processen vidareutveckla normer för arbetsmetoder, produkter och material ta med nya kunskapsområden i branschen Projektet uppnådde bland annat följande resultat: InfraRYL systemet för kvalitetskrav Kostnadshanterings verktyg i infraprojekt (Rapal Oy) RoadDoctor (Roadscanners Oy) DigiSewerTM Productions Oy Ltd TerraFrostTM (H & P Infra Oy) Utrustning för underhåll av vägar (Arctic Machine) 3D-system för broar (WSP (Suunnittelukortes), etc.) Osv. Ett annat utvecklingsprojekt i Finland som är på gång är Infra 2010. Under seminariet presenterades också utvecklingsprojektet Allians (se kapitel 3.5.2). 7.5.5 Erfarenheter från användningen av funktions- och livscykelentreprenad Under seminariet presenterades erfarenheter från användningen av funktions- / livscykelentreprenadformen i Finland, Norge och Sverige. I Finland har man använt sig av PPP-modellen i E4 (riksväg 4) Träskända- Lahtis samt i byggandet av E18 (riksväg 1) Muurla-Lojo. Målet med att använda sig av denna entreprenadform var tidsbesparingar i byggskedet, optimal riskfördelning, att uppnå den mest kostnadseffektiva lösningen samt en hög kvalitet på anläggningen. - På vägen E4 Träskända-Lahtis, som togs ibruk på hösten 1999, har det gjorts ekonomiska efterberäkningar och de resultaten ger en positiv bild av investeringen. Vägen färdigställdes ett år i förtid vilket innebär sam-

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 51 UTVECKLINGSMÖJLIGHETER OCH -BEHOV hällsekonomiska fördelar då investeringen kunnats ta i bruk tidigare samt ekonomiska fördelar för förvaltningsbolaget Nelostie Oy som bl.a. fått kassaflödet igång ett år tidigare. Kontraktet löper från mars 1997 till augusti 2012. - E18 Muurla-Lojo -motorvägen blir färdig i november 2008 så det går ännu inte att säga något om kvaliteten på objektet, men de övriga målen har till långt och mycket uppfyllts, bl.a. den korta tidtabellen för själva byggandet ca ett år tidigare än beställarens tidtabell i anbudsförfrågan. Man har även uppskattat att vägen kan tas i bruk två år tidigare än med en traditionell entreprenadform. Kontraktet löper fram till 2029. Ytterligare information om objekten finns på Finska vägförvaltningens hemsidor (http://www.tiehallinto.fi). I Norge har man startat tre pilotprojekt med PPP-modellen: - E39 Klett-Bårdshaug, togs i bruk 30.6.2005 två månader i förtid, - E39 Lyngdal-Flekkefjord, togs i bruk 30.8.2006 enligt tidtabellen och - E10 Grimstad-Kristiansand, håller fortfarande på att byggas. Genom att använda sig av PPP-modellen uppnådde man ett effektivt bygge utan större konflikter, en del tekniska innovationer, tidsbesparingar, ekonomiska innovationsmodeller och utveckling inom projektledningen I Sverige har man använt sig av funktionsentreprenad vid byggandet av Norrortsleden. Norrortsleden var ett pilotprojekt och man ville uppnå ett effektiverat bygge, tillföra kunskap och utveckla samarbetsformer. Entreprenören gavs frihet att välja egna tekniska lösningar och produktionsmetoder utifrån bestämda funktionskrav. Erfarenheterna av denna entreprenadform är att den byggda anläggningen håller mycket hög kvalitet, entreprenadmodellen ger LCC-optimering, kostnadseffektivt genomförande samt ett stimulerande arbetssätt för både entreprenör och beställare.

52 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer REKOMMENDATIONER OCH SLUTSATSER 8 REKOMMENDATIONER OCH SLUTSATSER Delprojektet Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer, inom fas tre av Gemensam Nordisk Anläggningsmarknad, har koncentrerat sig på vidareutvecklingen av i synnerhet Alliansmodellen och utökad samverkan. Denna rapport fungerar som en faktarapport avseende i entreprenadformerna och deras utveckling. En separat sammandragsrapport har tagits fram där delprojektets rekommendationer är samlade: Summary report for the project Development of contracting forms and cooperation forms within GNA. Det är viktigt att utgå från en gemensam bas för att kunna utveckla och uppnå en gemensam nordisk anläggningsmarknad. Beskrivningen av entreprenadformerna, deras möjligheter och utvecklingsbehov ger en gemensam, nordisk bas för att kunna vidareutveckla entreprenadformer och samarbetsmetoder. För att slutresultatet från detta delprojekt inom GNA inte enbart blir en rapport bland övriga i bokhyllan, bör de utvecklingsåtgärder och handlingsplaner som presenteras få en fortlöpande status. Detta kräver att de olika förvaltningarna i respektive länder tar sitt ansvar för att vidareutveckla entreprenad- och samarbetsformerna i samråd med branschen. Utan branschens medverkan uppnås inte heller konkreta utvecklingsresultat som främjar både beställare och utförare. Utvecklingsåtgärderna samt erfarenheterna av olika utvecklingsåtgärder och pilotprojekt bör presenteras och diskuteras på nordisk nivå tillsammans med branschen, gärna inom ramen för GNA. Långsiktigt och systematiskt samarbete inom hela branschen typ FIA i Sverige bedöms främja såväl utvecklingen av nya entreprenadformer som samverkansformer och är därför en framgångsfaktor som rekommenderas. Utveckling av entreprenad- och samarbetsformer bör ingå i de olika nordiska verkens strategier och verksamhetsplaner med klara uppföljningsmål. Samtidigt bör den operativa personalen få skolning i dessa samt deras användning. Vi bör övergå till entreprenadformer som ger större frihetsgrader, t.ex. flera totalentreprenader, funktionsentreprenader och livscykelentreprenader. Dessa möjliggör innovationer och ökad produktivitet i branschen i enlighet GNA:s vision. Det är entreprenadens säregenskaper och aktuell marknadssituation som i det enskilda fallet avgör valet av entreprenadform. Utökad systematisk samverkan mellan de involverade aktörerna inom ett projekt - från planering och projektering till byggande, drift och underhåll - är mycket viktig för en optimal helhetslösning. Denna samverkan kan fås - oberoende av entreprenadform under fria former t.ex. FIA:s modell för utökad samverkan (eller motsvarande, partnering i Danmark eller målpris i Norge) eller - under juridiskt bindande former som i Allianskontrakt, som håller på att utvecklas i Finland

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 53 REKOMMENDATIONER OCH SLUTSATSER Bench-marking kring den löpande utvecklingen av både entreprenadformer och samverkansformer har tillämpats framgångsrikt i projektet i seminarieform. Det rekommenderas därför även fortsättningsvis. Ett fortsatt samarbete mellan de nordiska länderna rekommenderas efter GNA-projektet. Det kan förslagsvis ske - genom linjeansvariga chefer inom vägverk och banverk ansvariga för entreprenadformer och samverkansformer - genom det etablerade samarbetet för hela vägbranschen inom NVF Följande saker rekommenderas oberoende av entreprenadform eller produkt: Valet av entreprenadform och dess valmekanismer bör fortsättningsvis utredas. Utgående från vidare forskning och utveckling bör man utveckla konkreta rekommendationsmodeller för val av entreprenadform. Ibruktagandet och utveckling av utökad samverkan i projekt oberoende av entreprenadform i de nordiska länderna. Erfarenhetsuppföljning och nordiskt informationsutbyte av utökad samverkan vid olika entreprenadformer. Pilotprojekt för att vidareutveckla Alliansmodellen för den nordiska marknaden likartade spelregler i respektive land. Strategisk samverkan: en öppen diskussion mellan beställare och övriga aktörer i branschen för att utveckla hela anläggningsmarknaden. Detta kräver en systematisk form för att uppnå resultat, som exempel kan nämnas FIA och KIA i Sverige och Näringslivsringen i Norge. En övergång mot total- och funktionsentreprenader med medföljande funktionskrav medför ökad produktivitet via innovationsmöjligheter. Fokus på säkring av objektets kvalitet (nås de funktionella kraven?) vid valet av entreprenadfrom, i synnerhet då förvaltningarna övergår allt mer till renodlade beställarorganisationer. Alla entreprenadformer bör även prövas i respektive land. Följande konkreta åtgärder för det fortsatta samarbetet finns i skrivande stund: det nordiska samarbetet samordnas under Nordiskt vägforum ett nordiskt seminarium kring Alliansmodellen på hösten 2008 resultat från det finska utvecklingsprojektet och rekommendation för vidare utveckling och pilotprojekt, nationella långsiktiga samarbetsformer utvecklas t.ex. genom återkommande seminarier eller diskussionsmöjligheter för hela branschen samt utnämnda kontaktpersoner i företag och administration. Följande teman kan med fördel behandlas: kontraktsformer och praxis i de olika länderna: skillnader och likheter, terminologi upphandlingsprocessen: basen för dokument, kulturella skillnader i processen och dokument, förändringsmöjligheter. Best practices i de olika länderna: konkreta exempel, vad ger eller har gett mer innovationer.

54 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer REKOMMENDATIONER OCH SLUTSATSER Möjlighet till utvecklandet/fortsatt utveckling av en gemensam Internet hemsida, antingen av befintlig GNA-hemsida eller under NVF:s sidor. Medverkan av linjeansvariga chefer inom vägverk och banverk i Norden, som är ansvariga för entreprenadformer och samverkansformer. Systematiskt samla in erfarenheter av användningen av de nya samarbetsformerna i väg- och järnvägsprojekt samt från projekt från husbyggnadsbranschen och utifrån dessa erfarenheter utarbeta förslag till rekommendationer för vidareutveckling av samarbetsformerna inom väg- och järnvägsbranschen.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 55 LITTERATUR 9 LITTERATUR Anne Ranta-aho (2003), Upphandling av väginvesteringar inom de nordiska länderna, Vägförvaltningen, Tammerfors FIA Sverige (2006), Utökad samverkan en svensk modell för anläggningsbranschen (utkast) FHWA (2006), Design-Build Effectiveness Study As Required by TEA-21 section 1307(f), Final Report, USA Harri Yli-Villamo (2005), Radan suunnittelun kehittäminen, Banförvaltningscentralen, Helsingfors Hedström, Ihs, Sjögren (2005), Funktionsupphandling av väg- och banhållning, VTI Jernbaneverket (2005), Kontraktsmaler Standard maler entreprenör, Jernbaneverket Johan Nyström KTH (2005), Samverkan mellan beställare och utförare av drift- och underhållsentreprenad, KTH CDU, Stockholm JP-Terasto (2003), Radanpidon markkinat Suomessa, Banförvaltningscentralen, Helsingfors JP-Transplan (2003), RHK:n hankintamenettely, Banförvaltningscentralen, Helsingfors JP-Transplan (2004), Väylänpidon hankintamenettelyselvitys, Tiehallinto Ratahallintokeskus, Helsingfors Juhani Kiiras (2004), Rakennushankkeen toteutusmuodot, niiden riskiominaisuudet ja valinta, TKK, Esbo Jussi Erälahti (2005), Elinkaaripalvelu, TKK-RTA-S53, Esbo Nils-Erik Schmidt (2005), Vägverkets beställarstrategi, Vägverket, Stockholm (utkast) Pekka Pakkala (2002), Innovative Projekt Delivery Methods for Infrastukcture, Vägaffärsverket, Helsingfors Pär Karlsson, Lars Redtzer (2000), Utvecklingsstrategi för Banverkets produktionsverksamhet, Banverket Samverkansentreprenad (Per Björnfot, Vägverket, transparanger) Statens vegvesen (2005), Byggherreprosjektet, Björn Selnes Statsens vegvesen (2005), Byggherrestrategi, Byggherreseksjonen

56 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer LITTERATUR TemaNord ((2004), Gemensam nordisk anläggningsmarknad, Nordiska Ministerrådet, Köpenhamn Tiina Korppinen, Pertti Lahdenperä (2004), The current and future performance of road project delivery methods, VTT, Esbo Utvalg 31 Norsk Vegteknisk Forening (2004), Korresponderende Uttrykk Norden, Oslo Vejdirektoratet (2004), Partnering - strategi i Driftsområdet och Vejledning til partnering i driftsområdet, Vejdirektoratet (2004), Utbudspolitik for Vejdirektoratet Vejdirektoratet (2005), Partnering ved vejdrift Via Nordica (2004), Mennesker och mobilitet Vive Consult (2006), Tidig og sen partnering danske erfaringer VTT (2003), Väylänpidon markkinat Suomessa, Vägförvaltningen Banförvaltningscentralen, Tammerfors Vägförvaltningen (2003), Tarjousmenettelyn keventäminen SR-urakoissa, Vägförvaltningen Vägförvaltningen (2003), Upphandlingsstrategi för väghållningen, Vägförvaltningen, Helsingfors Vägförvaltningen (2003), Vägplaneringens gång, Vägförvaltningen, Helsingfors Vägverket (2003), Kartläggning av den nordiska anläggningsmarknaden Vägverket (2005), Vägverkets kund- och leverantörstrategi, Vägverket, Stockholm

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 57 BILAGOR 10 BILAGOR Bilaga 1: Utökad samverkan, Vägverket i Sverige Bilaga 2: Tidlig og sen partnering danske erfaringer Bilaga 3: Project Alliance Bilaga 4: SWOT - analys

58 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGOR

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 59 BILAGA 1: ARBETSSÄTT FÖR UTÖKAD SAMVERKAN BILAGA 1: ARBETSSÄTT FÖR UTÖKAD SAMVERKAN Lära känna varandra Teambuilding - att lära känna varandra Det finns ett antal modeller som kan användas. Viktigt är dock att presentationen ska kännas personlig och är något som man kan stå för och vill visa upp. Att locka fram personligheten och styrkan hos olika människor ger en gemensam styrka i teamet. Just därför att man förstår varandra bättre kan man också fördela olika uppgifter som passar deltagarna bäst. Den ton och tolerans som anges, ofta från högsta chefs sida, blir en nivågräns för klimatet och utvecklingen i det fortsatta arbetet. Rensa ut alla gamla tvister och groll Genom att fokusera på de gemensamma värderingarna och den framtida lösningen kan man även plocka fram gammal kunskap om varandra och eventuella kommunikations-problem. Formulering av målsättningsdokument Brainstorming för att gemensamt ta fram en vision mål/delmål Här kan det behövas olika frigörande övningar för att med underlag från samverkansdefinitionen och uppgiften man har i projektet börja formulera sig i målsättningstermer. Det är viktigt att målen innehåller såväl hårda som mjuka mål och att dessa är uppföljningsbara i någon form. Denna del kan behöva behandlas vid mer än ett möte samtidigt som den ska anpassas till teamets karaktär och bildspråk. Lägga fast vision, mål och delmål När formuleringarna är klara och layoutade i ett papper ska samtliga ansvariga skriva under dokumentet och detta kan ske under mera ceremoniella former. Det är sedan viktigt att dokumentet blir förankrat och känt i hela projektorganisationen. Fastlägga organisation, arbetssätt, konflikthantering, ansvar och befogenheter, arbetsuppgifter och roller Redan i starten är det ytterst viktigt att klargöra vilda roller och vilket ansvar de inblandade parterna har samt att även göra en deklaration över hur ledarskiktet ser på sin uppgift och vilka utmaningar det finns i projektet. Med detta utspel är det viktigt att ledarna har fått en stund på sig att formulera sig och tänka över hur deras budskap kommer att uppfattas. Konflikthanteringen är ofta definierad i upphandlingen och innehåller tider och nivåer för hur man ska hantera meningsskiljaktigheter. Den mer vardagliga konflikthanteringen blir ofta mycket lättare när man känner sin part

60 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGA 1: ARBETSSÄTT FÖR UTÖKAD SAMVERKAN närmre och att man tillsammans har ett gemensamt mål. Följande citat ger en liten inblick i vad metodiken kan medföra: - Inget är lätt i en konfliktsituation, det är då man får förlita sig till allt man genomgått tillsammans i VinnaVinna andan. En sak är säker utan Vinna- Vinna är lösningarna mycket långt borta. För båda parter är det gott med ett VinnaVinna kapital i ryggen när det blåser isiga vindar. Kommunikation och mötessystem Varje möte måste grovplaneras tillsammans med båda sidors operativa chefer som känner sin personal och de eventuella problem som är aktuella inför det kommande mötet. Här är det viktigt att gruppindelningar och gruppansvariga blir rätt personer. När nya medlemmar tillkommer i grupperna är det viktigt att även dessa får presentera sig enligt använd modell och att de samtidigt fått en introduktion i vad medlemskapet innebär. Uppföljning av målsättning/mätningar När väl målsättningarna är förankrade och kända kan olika mätningar göras av delmålen och en handlingsplan upprättas för att komma närmre målen. Här kan en matris med ett enkel betygsskala användas som utgångspunkt för efterkommande diskussion kring olikheter i synen på olika bedömningsparametrar. Riskbedömning och riskfördelning Inom området görs en avstämning av läget och detta förs upp som en fast punkt i uppföljningen. Dokumentation Under hela arbetets gång behövs någon form av dokumentation där minnesanteckningar kan kombineras med foton eller bilder för att återkoppla till tidigare möten samt ge en röd tråd i arbetet. Tidsintervaller / gruppsammansättning Träffar i grupperna bör ske med att par månaders mellanrum i början för att sedan glesas ut till halvårscykler. I detta fall gäller det objekt som pågår mer än 2 år. Platsen för träffarna bör vara av en sådan karaktär att det uppmuntrar till kreativitet och inspiration. Att komma bort från den dagliga miljön minskar risken för associationer som leder till att man inte är mentalt närvarande. Att fokusera på uppgiften och gruppen är något som partneringledaren på olika sätt måste återkomma till.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 61 BILAGA 2: TIDLIG OG SEN PARTNERING DANSKE ERFARINGER BILAGA 2: TIDLIG OG SEN PARTNERING DANSKE ERFARINGER Dette notat belyser en række spørgsmål stillet i e-mail af den 20. april 2006 fra Harri Spoof til Ole-Jan Nielsen i relation til et projekt vedrørende udbudsformer i norden. Den danske definition på tidlig og sen partnering er: Tidlig partnering: De projekterende vælges sammen med de udførende inden forslagsfasen. De fleste byggesager i totalentrepriser er tidlig partnering. Sen partnering: De projekterende vælges før de udførende, som vælges efter at bygherren har ladet udarbejde dispositions og/eller projektforslag. Sen partnering anvendes bla. ved hoved/storentrepriser Tidlig og sen partnering er således knyttet til, hvornår i byggeprocessen de udførende vælges og dermed medvirker til valg af løsninger i forslags og projekteringsfaserne 1. Betegnelserne tidlig og sen partnering anvendes derfor ikke ved rene driftsentrepriser der skal være indeholdt en produktoptimering. Tidlig og sen partnering er illustreret på figurerne i bilag 1. I Danmark blev anvendelsen af tidlig og sen partnering undersøgt i høsten 2004 i 101 byggesager hos de 36 største bygherrer, se litt. [12]. Resultatet var, at tidlig partnering anvendes i 60 % og sen partnering i 40 % af byggesagerne. Det er mit indtryk, at andelen af byggesager i tidlig partnering er steget siden da. Dette indtryk er baseret på, at en række større, offentlige bygherrer, som tidligere foretrak sen partnering, nu erkender at tidlig partnering kan være mere optimalt. Efterfølgende besvares/kommenteres følgende: 1. hur skiljer sig tidig/sen partnering (används samma struktur av sammarbetsgrupp etc.) 2. för vilken typ av väghållningsprodukter (investering, förstärkning, underhåll, drift, etc.), passar tidig partnering 3. för vilken typ av objekt passar tidig partnering 4. för vilken typ av entreprenadformer passar tidig partnering 5. i vilket skede av prosessen bildas partnerskapet Ad. 1, Hur skiljer sig tidig/sen partnering (används samma struktur av sammarbetsgrupp etc.) Ved både tidlig og sen partnering etableres en styregruppe med ledelsesrepræsentanter, jf. litt. [1]: 1 I Danmark bruges en faseopdeling i forslagsfasen (dispositionsforslag og projektforslag) og projekteringsfasen (forprojekt og hovedprojekt)

62 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGA 2: TIDLIG OG SEN PARTNERING DANSKE ERFARINGER Samarbejdets organisering beskrives i partneringaftalen. Der etableres ofte en styregruppe, som har det overordnede ansvar for, at partnering aftalens målsætninger efterleves. Styregruppen bør derfor bestå af personer fra partnerne med tilstrækkelig beslutningskompetence. Styregruppen kan betegnes som byggesagens bestyrelse. Styregruppens opgaver kan være: at sikre at partneringsamarbejdet forløber optimalt at sikre overholdelse af de formulerede målsætninger at give sparring og inspiration til sagsmedarbejderne hos parterne med henblik på udvikling og brug af metoder og værktøjer at sikre at partneringsamarbejdet har opbakning fra den øverste ledelse hos alle parter at støtte de sagsansvarlige hos parterne i forbindelse med evt. løsning af uenigheder Det er vigtigt, at styregruppen ikke ensidigt får en kontrollerende funktion, og at den ikke bliver sagsbehandlende i forbindelse med projektering og udførelse. Styregruppen fungerer i hele byggesagens forløb. En styregruppe kan mødes hver eller hver anden måned afhængig af byggesagens størrelse og aktivitetsniveauet. Der nedsættes ofte (ved større byggesager) en projektledelsesgruppe med repræsentanter for parternes sagsansvarlige og ledende medarbejdere. Deltagere i projektledelsen kan variere gennem byggesagens forløb. Ud over møder i styregruppe og projektledelse afholdes sædvanlige projekteringsmøder, byggemøder, mv. Der er således ikke forskel på strukturen af samarbejdet ved tidlig og sen partnering (men selvfølgelig på, hvornår i byggeprocessen, at styregruppe og evt. projektledelsesgruppe etableres). Der kan være forskel på, hvorledes evt. brugere inddrages i samarbejdet. Ad 2. För vilken typ av väghållningsprodukter (investering, förstärkning, underhåll, drift, etc.), passar tidig partnering Som nævnt har opdelingen i tidlig og sen partnering ikke mening/indhold ved driftsentrepriser eller underhåll, hvor der ikke foregår en fælles projektering (ved projekterende og udførende) inden udførelsen. Inden for vejområdet kan opdelingen anvendes på anlægsprojekter og underhåll med produktoptimering (fælles projektering). Der er i Danmark (mig bekendt) i få tilfælde anvendt, hvad der kan betegnes som sen partnering ved nye motorvejsanlæg; dvs. bygherren (Vejdirektoratet) har haft udført forslag (bla. linieføring og tracé) inden valg af totalentreprenør. Ved en kompliceret mindre opgave med broisolering, er der anvendt et tidligt partnering samarbejde mellem Vejdirektoratet, rådgivere og udførende. Entreprisen var under tærskelværdien i EU s udbudsdirektiv, således at rådgivere og udførende valgtes direkte uden der blev udarbejdet et anbudsgrundlag. Ad 3. För vilken typ av objekt passar tidig partnering I Danmark ses partnering generelt som fordelagtigt ved følgende typer byggesager, jf. litt [1]: hvor de udførendes kompetencer er vigtig for at finde de optimale løsninger og hvor prisdannelsen er usikker ved normal projektering og udbud på hovedprojekt ved komplicerede unika byggerier, hvor der f.eks. er mange tekniske og brugsmæssige funktioner, ved større byggesager

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 63 BILAGA 2: TIDLIG OG SEN PARTNERING DANSKE ERFARINGER ved krav om kort udførelsestid, fordi valg af løsninger i projekteringen i højere grad kan tage hensyn til udførelsestiden hvis der ønskes en høj grad af brugerindflydelse, f.eks. ved brug af workshops De fleste af disse argumenter for brug af partnering fremmes bedre ved tidlig end ved sen partnering. Jo tidligere udførelseskompetencerne kommer med i byggeprocessen, jo lettere er det at optimere løsningerne og jo sikrere bliver udførelsesplanlægningen. I litt. [1] er der et skema over fordele og ulemper tidlig og sen partnering, gengivet i bilag 2. Ad 4. För vilken typ av entreprenadformer passar tidig partnering I Danmark gennemføres ca. 55 % af byggesagerne (med partnering samarbejde) i totalentreprise og af disse er 2/3 i tidlig partnering. Blandt de øvrige entrepriseformer er ca. 50 % af byggesagerne i tidlig partnering dvs. at ca. 60 % af byggesagerne (som tidligere anført) gennemføres i tidlig partnering. Tidlig partnering kan således gennemføres ved f.eks. både totalentreprise og hovedentreprise. Det skal nævnes, at der ikke tale om en traditionel totalentreprise, men om en samarbejds-totalentreprise (som nogle gange benævnes Teamentreprise ), idet Teamentreprise = totalentreprise + partnering samarbejde Min opfattelse er, at totalentreprise (teamentreprise) generelt passer bedst til tidlig partnering. Ved tidlig partnering i f.eks. hovedentreprise skal de udførende vælges enten ved to successive udbud eller ved paralleludbud (når projekteringen ligger over tærskelværdien i EU s udbudsdirektiv). Dette vil normalt indebære, at de projekterende og udførende ikke selv vælger hinanden, og det kan være problematisk (bygherren arrangerer et tvangsægteskab ). Ad 5. I vilket skede av prosessen bildas partnerskapet Tidlig og sen partnering er illustreret på bilag 1. Ved tidlig partnering dannes partnerskabet inden forslagsfasen og bygherren har mulighed for, at det er de projekterende og udførende, som selv finder hinanden (jf. ovenfor). Ved sen partnering skal bygherren først vælge projekterende, som så udfører dispositions- og evt. projektforslag. På grundlag heraf vælges de udførende, f.eks. ved et begrænset udbud på projektforslag med beskrivende mængdefortegnelse.

64 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGA 2: TIDLIG OG SEN PARTNERING DANSKE ERFARINGER Tidlig partnering ved total/teamentreprise Bilag 1 Programfase Forslagsfase Projekteringsfase Udførelsesfase Driftsfase Valg af totalentreprenør ved prævalifikation og begrænset udbud Udførelses aftale (ABT) Partnering aftale Sen partnering ved stor eller hovedentreprise Programfase Forslagsfase Projekteringsfase Udførelsesfase Driftsfase Valg af projekterende ved prækvalifikation og begrænset udbud Valg af storentreprenører ved prækvalifikation og begrænset udbud Rådgiveraftale (ABR) + oplæg til partneringsaftale med projekterende Partneringaftaler for rådgivere og storentreprenører Udførelses aftaler (AB) Bilag 2 Fordele Ulemper/risici

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 65 BILAGA 2: TIDLIG OG SEN PARTNERING DANSKE ERFARINGER Tidlig partnering Sen partnering Parterne kan vælges samlet, f.eks. i forbindelse med et udbud i totalentreprise. Herved har de projekterende og udførende selv valgt hinanden, og dette giver det bedste grundlag for samarbejdet. De udførendes forslag til at øge bygbarheden i projektet inddrages tidligt. De udførendes ekspertise til tidlig prissætning af løsninger inddrages tidligt. Bygherren (og brugerne) kan have et mere detaljeret overblik over og større sikkerhed for valg af løsninger inden udførelsen udbydes. Det kan være enklere at håndtere den politiske indflydelse på projektudformningen. Der kan være risici for en for stor indflydelse fra udførende på kvalitet, herunder arkitektur. Dette gælder særligt, hvis de udførende har (med-)ansvar for, at en måske stram økonomi skal overholdes. Der er risiko for, at de rådgivere - som bygherren har valgt - ikke kan samarbejde optimalt med de udførende. Mange projektløsninger kan være lagt fast, når de udførendes ekspertise inddrages. Der skal afholdes 2 udbud, hvis rådgivningsydelserne er over tærskelværdien i udbudsdirektivet. Det skal sikres, at de projekterende arbejder efter en realistisk tidsplan; f.eks. ved brug af trimmet design. Forsinkelse i projekteringsprocessen kan give anledning til et vanskeligt samarbejde og ekstrakrav fra de udførende.

66 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGA 2: TIDLIG OG SEN PARTNERING DANSKE ERFARINGER Bilag 3 Spørgsmål Kommentar Pris Er prisdannelsen på byggeopgaven meget usikker? Skal laveste pris dokumenteres ved tilbudsindhentning? Kvalitet, byggesagens art Er der tale om en kompliceret byggesag, f.eks. med mange brugsmæssige og tekniske funktioner? Hvis ja, kan partnering være en velegnet fremgangsmåde til at få afdækket mulige løsninger og deres pris. Hvis ja, kan det indebære, at partnering må fravælges. Partnering giver - med brug af åbne kalkulationer og regnskaber god sikkerhed for, at krav til kvalitet og omfang kan opnås til den afsatte prisramme. Hvis ja, kan partnering - på grund af det tætte samspil om udformningen af projektet være meget velegnet til at etablere et samarbejde om løsninger med stor kompleksitet. Er der ønsker om f.eks. en ambitiøs arkitektonisk kvalitet? Er der tale om et enkelt - måske et gentagelses - projekt, hvor projektets udformning ligger meget fast? Byggesagens størrelse Er der tale om en mindre byggesag? Tid Er der ønsker om at gennemføre byggeriet med en relativt kort udførelsesperiode? Brugerinddragelse Ønskes der en høj grad af brugerinddragelse? Hvis ja, kan det være naturligt at vælge en projektkonkurrence først og vurdere evt. anvendelse af partnering herefter (vinderen af konkurrencen bør deltage som teknisk rådgiver). Hvis ja, kan partneringsamarbejde med etablering af styregruppe, afholdelse af workshops, mv. ressourcemæssigt være uhensigtsmæssigt. Hvis ja, kan partneringsamarbejde med etablering af styregruppe, afholdelse af workshops, mv. ressourcemæssigt være uhensigtsmæssigt. Hvis ja, kan partnering være velegnet, fordi der allerede i projekteringen kan vælges løsninger, som favoriserer en kort udførelsesperiode. Der må dog afsættes fornøden tid til projektoptimering, så der ikke er uklarheder ved udførelsen. Hvis ja, kan partnering med brug af workshops i f.eks. forslagsfaserne være velegnet til at styre økonomi/kvalitet.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 67 BILAGA 2: TIDLIG OG SEN PARTNERING DANSKE ERFARINGER Udvalgt dansk litteratur om partnering 1. Vejledning i partnering, Erhvervs og Byggestyrelsen, januar 2006 (www.ebst.dk) 2. State-of-the-Art Rapport, Arbejdsgruppe Partnering, Byggeriets Evaluerings Center, juni 2003 (www.byggeevaluering.dk) 3. Projekt Nye Samarbejdsformer, Slutrapport, Erhvervs og Boligstyrelsen, marts 2002 (http://www.viveconsult.dk/pdf/projektnye%20samarbejdsformer- Slutrapport.2002.pdf) 4. Bygherrers tilfredshed med partnering, Byggeriets Evaluerings Center, 2005 (www.byggeevaluering.dk) 5. Partnering håndbog for bygherrer, Knud Erik Busk, 2003 6. Partnering i praksis, vejledning i partnering, 2. udgave, april 2005, Dansk Byggeri, FRI, DANSKE ARK. og TEKNIQ (www.danskbyggeri.dk) 7. Information, Arbejdspapir om udformning af samarbejdsaftaler ved partnering, By - og Boligministeriet december 2000 (http://www.viveconsult.dk/pdf/samarbejdsaftaler-arbejdspapir-dec.2000.pdf) 8. Information, Arbejdspapir om brug af workshops ved partnering, By og Boligministeriet, november 2001(http://www.viveconsult.dk/pdf/arbejdspapirworkshop.28.02.2002.pdf) 9. Partnering - erfaringer skal drøftes og bruges, Arbejdspapir, Erhvervs og Byggestyrelsen, juni 2005 (http://www.ebst.dk/file/3383/bygherrer_skaber_værdier.pdf) 10. Bygherreforeningens Partneringpolitik, december 2004 (www.bygherreforeningen.dk) 11. Incitamenter og bonus ved partnering, Arbejdspapir, Erhvervs og Byggestyrelsen, juni 2005 (http://www.ebst.dk/file/3315/bygherrer_skaber_værdier.pdf) 12. Brug af partnering i Danmark, Byggeriets Evaluerings Center, 2005 (www.byggeevaluering.dk) 13. Kompetencer, videndeling og partnering, Arbejdspapir, Erhvervs og Byggestyrelsen, 2005 (http://www.ebst.dk/file/3574/bygherrer_skaber_værdier.pdf)

68 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGA 3: PROJECT ALLIANCE BILAGA 3: PROJECT ALLIANCE Project Alliancing is about providing better value for money and improved project outcomes through a more integrated approach between the public and private sectors in the delivery of infrastructure projects. Alliancing reflects a shift from more traditional procurement methods which focus on strict risk allocations, to a collaborative approach. This involves Government working with one or more service providers to align incentives and objectives, and manage project risks and issues. There are a number of business and contractual relationships involving partnership-type models that are referred to as alliances. A project Alliance is by definition a commercial/legal framework between a department, agency or government-backed enterprise (GBE) as owner -participant and one or more private sector parties as service provider or non-owner participants (NOPs) for delivering one or more capital works projects, characterised by: collective sharing of all project risks; no fault, no blame and no dispute between the alliance participants payment of NOPs for their services under a 3-limb compensation model comprising: - reimbursement of NOPs project costs on 100 per cent open book basis - a fee to cover corporate overheads and normal profit, and - a gainshare/painshare regime where the rewards of outstanding performance and the pain of poor performance are shared equitably among all alliance participants; unanimous principle-based decision-making on all key project issues an integrated project team selected on the basis of best person for each position. Owner s risks Design risk(s) Construction risk(s) Traditional approach Risks allocated to individual parties Alliance approach Collective sharing of all risks/benefits Collective risks/benefits Equitable & pre-agreed sharing Project Alliancing has a number of potential benefits when used appropriately. These benefits include an enhanced ability to: achieve project objectives by aligning the incentives and objectives of project participants manage project issues and risks project participants collectively own the project, project risks, and outcomes; subsequently there is a collaborative, flexible approach to the management of the project.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 69 BILAGA 3: PROJECT ALLIANCE Target Outturn Cost (TOC) is to be developed jointly as an open book estimate: Focus on direct project costs and project specific overheads. The agreement on non-owner participants corporate overhead and profit is a separate exercise based on an audit of performance on similar projects. Billing rates need to be developed from first principles or competitive quotes. No hidden profits may exist (eg: salary costs / plant debt rates etc) Contingency and risk factors must be appropriate Parallel independent estimate undertaken Payment Principles Payment of direct costs only and an agreed mark-up for verhead and profit All payments made from the project office whenever possible Strive for cash neutrality Avoid payment using multipliers where possible Pay actual wages only, not an all up rate Separate project bank account Ensure fairness for all participants, particularly in relation to internal plant hire and use of subsidiary companies Regular Audits Absolute Transparency Intellectual Property All intellectual property generated by the Project Team or the Participants for the purposes of the project will generally be transferred to the project owner. In return the project owner grants the non owner -participants an irrevocable, worldwide license to use that intellectual property. The Participants offer the usual indemnities in respect of the ownership of intellectual property which each will bring to the Alliance. Regarding the applicability of Alliance Contracting, different systems are appropriate for different project conditions. Alliance is applicable in complex projects especially: brown field sites, many stakeholders, demanding engineering, existing roads and railways community and environmental issues, new technology, tight schedule, hard to quantify, political pressure on the agency,

70 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGA 3: PROJECT ALLIANCE or something else that would cause too much risk and price variations with other delivery methods. Small Project size Huge Constraints DBB ALLIANCE??? CM Project Conditions DB DBM Leeway Alliancing is an alternative to other infrastructure procurement methods and is suitable for larger, more complex projects where the specific output requirements are less well defined. Project Alliancing should generally be considered in the delivery of complex and high-risk infrastructure projects, where risks are unpredictable and best managed collectively. The decision to use project Alliancing must be based on an understanding of the project risks, including risks that cannot yet be determined or scoped. Organisations must also ensure they have the understanding and resources required to deliver projects through project Alliancing. The Nordic study, headed by the Finnish Road Administration, will give more precise guidelines on the application and suitability of the Alliance model for different projects types and conditions through the participation of the different parties to be involved in Alliancing (the owner and the non-owner participants) and through pilot projects where the model will be tested.

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 71 BILAGA 4: SWOT ANALYS BILAGA 4: SWOT ANALYS I rapporten Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer från 2006 ingick ett kapitel om SWOT-analys. I denna uppdatering av rapporten bifogas kapitlet som bilaga. METODIK Som metodik vid jämförelse av olika egenskaper av entreprenadformer användes SWOT-analys (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats). Analysen baserade sig på nordiska upphandlingserfarenheter med hänsyn till beställaren och producenten. Analysen utfördes för respektive entreprenadform, projektledningsform och för entreprenad med utökad samverkan. I denna SWOT-analys grupperades informationen i positiva (styrkor och möjligheter) och negativa (svagheter och hot) egenskaper. Entreprenadformerna övervägdes från flera olika synvinklar; ekonomi, samarbetsformer, avtalsärenden mm. (se tabell 1.1). Som tillägg till SWOT-analysen som utfördes av projektgruppen, gjordes en påståendetestning under det andra seminariet, där ett antal påståenden testades på seminariedeltagarna. Denna information användes som stöd vid den slutliga analyseringen av SWOT-resultaten. Resultaten är presenterade enligt entreprenadform i kapitlet nedan. De positiva (styrkor och möjligheter) och negativa (svagheter och hot) egenskaperna är grupperade separat ur både beställar- och producentsynvinkel. En sammanfattning av SWOT-resultaten och entreprenadformernas egenskaper inklusive rekommendationer finns i kapitel 8. Tabell 1.1. Teman som har behandlats vid SWOT-analysen. Ekonomi marknaden finansiering projektets volym produktivitet Samarbetsformer utökad samverkan, partnering Avtalsärenden avtalshandling förhandling ursprungsdata o från fält o dokument konkurrens frihetsgrader o fysiskt utrymme Tidtabell projektering utförande (byggande, underhåll, drift) Funktionsegenskaper tekniska krav funktionskrav tillstånd (kondition) kvalitet Kompetens innovationer utveckling

72 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGA 4: SWOT ANALYS Resultaten för utförande entreprenad och total entreprenad berör allmänt både delad och odelad entreprenadform. Ifall kommentaren har en asterisk (*) berör den endast delad entreprenad. UTFÖRANDEENTREPRENAD (GENERALENTREPRENAD) Beställare Styrkor & Möjligheter bred marknad passar alla objekt bra konkurrens leder till lägre prisnivå jämförbara anbud möjligheter till lägre totalkostnader (*) Svagheter & Hot bär all risk både för kostnader och för tekniska lösningar (t.ex. pga. bristfällig ursprungsdata) arbetskrävande anbudsunderlag leder lätt till konfrontationer under arbetets gång utföraren söker brister i handlingen styrd och långsam process kräver specialkunnande svårt att budgetera stora projekt (*) hantering av entreprenadens gränssnitt (*) samordning av entreprenörernas tidsplaner (*) Producent Styrkor & Möjligheter låga anbudskostnader riskfri gällande tekniska lösningar lätt att komma in på marknaden jämfört med andra entreprenadformer lätt att ge anbud lätt att utföra Svagheter & Hot prisdumpning dåliga innovationsmöjligheter TOTALENTREPRENAD Beställare Styrkor & Möjligheter

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 73 BILAGA 4: SWOT ANALYS mindre kostnadsrisk efter kontraktet jämfört med generalentreprenad mindre tilläggsarbeten minimerar helhetskostnaderna främjar samarbete enklare att få fram förfrågningsunderlag tillför innovationer Svagheter & Hot för låg budget vid upphandling kan vara svårt att utvärdera alternativa anbud ändringsbeställning vanskligare fel definierad värdeminskning / bonus i förhållande till funktionskrav krävs bra funktionskrav krävs pålitliga nedbrytningsmodeller för LCC beräkningar svårt att budgetera stora projekt (*) hantering av entreprenadens gränssnitt (*) styrd och långsam process (*) samordning av entreprenörernas tidsplaner (*) går inte att använda om projekteringen går i egen regi Producent Styrkor & Möjligheter bättre ekonomiskt resultat lätt att göra förändringar under arbetet mera frihetsgrader i planering och byggande fördel av god kunskap innovationsmöjligheter låga anbudskostnader (*) riskfri avseende tekniska lösningar (*) lätt att utföra (*) lätt att komma in på marknaden jämfört med andra entreprenadformer (*) Svagheter & Hot dyra anbudskostnader större risk prisdumpning (*) långa garantitider bristfälliga ursprungsdata tidsbrist vid projektering minskar innovationer dåliga innovationsmöjligheter (*) FUNKTIONSENTREPRENAD Beställare

74 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGA 4: SWOT ANALYS Styrkor & Möjligheter lång garantitid/avtalsperiod lite tilläggsarbeten garanti för anläggningens funktion möjliggör utveckling av branschen möjliggör innovationer ökar kunskap Svagheter & Hot svårt att genomföra förändringar under avtalsperioden risk för krav om förutsättningarna ändras under tiden fel definierade produkt- och funktionskrav leder till låg kvalitet fel definierad värdeminskning / bonus i förhållande till funktionskrav förändrar beställarens funktion och minskar dess kompetensbehov anläggningens restvärde efter avtalstidens slut. Producent Styrkor & Möjligheter långa kontrakt underlättar långsiktig funktionsplanering möjliggör användning av innovationer större frihetsgrader i planering och byggande ökar kunskap möjliggör utveckling av branschen Svagheter & Hot stor riskandel hos producenten brist på pålitliga nedbrytningsmodeller fel beräknad livslängd bristfällig ursprungsdata misslyckade innovationer LIVSCYKELENTREPRENAD Beställare Styrkor & Möjligheter underlättar den offentliga sektorns budgetering och egendomsförvaltning lönsamma investeringar kan startas utan belastning av statsbudgeten förvaltningsansvaret ligger hos utföraren under hela livscykeln underlättar riskhantering lång garantitid lite tilläggsarbeten

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 75 BILAGA 4: SWOT ANALYS minimering av livscykelkostnaderna leder till helhetsförmånliga lösningar gynnar utökad samverkan kräver endast ett kontrakt snabb att förverkliga och budgeten samt tidsschemat håller garanti för anläggningens funktion möjliggör utveckling av branschen ökar kunskap Svagheter & Hot stora kontrakt minskar konkurrensen höga finansieringskostnader vid privat finansiering kapitalbindning under lång tid misslyckad riskbalansering överför ansvaret till beställaren långsamma och dyra avtalsförhandlingar svårt att genomföra förändringar under avtalsperioden risk för krav om förutsättningarna ändras under tiden juridiskt kunnande fel definierade produkt- och funktionskrav leder till låg kvalitet förändrar beställarens funktion och minskar dess kompetensbehov Producent Styrkor & Möjligheter långa kontrakt underlättar långsiktig funktionsplanering möjlighet till kortare byggnadstid finansieringens optimering underhållet kan beaktas redan vid projektering och kan optimeras under livscykeln möjliggör användning av innovationer ökar kunskap möjliggör utveckling av branschen Svagheter & Hot stor riskandel hos producenten dyrt anbudsförfarande tung anbudsprocess juridiskt kunnande brist på pålitliga nedbrytningsmodeller fel beräknad livslängd misslyckade innovationer PROJEKTLEDNINGSSERVICE, AT FEE Beställare Styrkor & Möjligheter

76 Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer BILAGA 4: SWOT ANALYS kan använda sig av branschens bästa kunnande resurser att spjälka upphandlingen i lämpliga delar små ämbetsverk har möjlighet att förvalta stora projekt ökad samverkan lämpar sig för komplicerade projekt effektiv övervakning av utförandet genom ökade resurser Svagheter & Hot svårt att använda med årliga budgeter projektledarens ekonomiska ansvar sträcker sig enbart till uppdragssumman, At Fee komplicerad beslutsprocess vid problem beställarens kompetens kan försvinna Producent Styrkor & Möjligheter större marknad möjlighet till nya affärsområden Svagheter & Hot oklar och komplicerad ansvarsfördelning kan leda till jävighet, projektledare - utförare PROJEKTLEDNINGSSERVICE, AT RISK Beställare Styrkor & Möjligheter budgeten håller kan använda sig av branschens bästa kunnande ökad samverkan lämpar sig för komplicerade projekt Svagheter & Hot komplicerad beslutsprocess vid problem oklara ansvarsgränser i kontraktet beställarens kompetens försvinner Producent Styrkor & Möjligheter större marknad möjlighet till nya affärsområden

Utveckling av entreprenadformer och alternativa samarbetsformer 77 BILAGA 4: SWOT ANALYS möjlighet att spjälka upphandlingen i lämpliga delar Svagheter & Hot projektledarens ekonomiska ansvar, At Risk kan leda till jävighet, projektledare - utförare oklar och komplicerad ansvarsfördelning ENTREPRENADER MED UTÖKAD SAMVERKAN Följande egenskaper är typiska för entreprenader med utökad samverkan: ingen ny entreprenadform utan ett sätt att organisera, styra samarbetet och kunskapsflödet mellan de involverade sker efter kontrakt med entreprenör kan fritt kombineras med olika entreprenad-, ersättnings- och upphandlingsformer en samverkansgrupp bestående av beställare, entreprenör, underentreprenör och projektör bildas alla i projektet har samma status och gemensamma mål en processledare, pådrivare, kan finnas med under processen. Alla parter Styrkor & Möjligheter arbetsformen öppnar för innovationer kostnadseffektiviseringar och ökad kvalitet på slutprodukten passar för små och medelstora projekt incitament för alla parter alla drar nytta av goda idéer lättare att undvika kostnadskrävande ändrings- och tilläggsarbeten ökad tillit mellan de olika parterna i projektet färre konflikter uppstår vid konflikter finns en systematik för att lösa dem: konfliktlösningstrappan gemensamma beslut och gemensamt ansvar inte jag utan vi passar bra i projekt med stora osäkerheter passar för projekt med potential för utveckling och alternativa lösningar passar speciellt bra för rekonstruktion samt komplicerade projekt kortare byggnadstider (inte kunnat styrkas) kunskapsöverföring mellan parterna: alla lär sig av varandra Svagheter & Hot svårare att fastprissätta entreprenaden antalet möten ökar risk för att partnerna glömmer sina roller offentlig upphandling: hur mycket kan man ändra på riktpriset (målpriset) praxis fattas passar inte för projekt med låsta lösningar