MKHV ett kompetenscentrum i vardande

Sidan 1 av 9 JLM Konsult MKHV ett kompetenscentrum i vardande September 2013 Ulf Hyvönen Jan Messing Innehåll Bakgrund... 2 Uppdraget... 2 Ansats... 3 Genomförande... 3 LAIKA... 3 Intervjuerna det vi hört och förstått så här långt... 4 Följeforskarnas reflektioner med policyimplikationer... 6 Legitimitet... 6 Auktoritet... 7 Identitet... 7 Kommunikation... 7 Autonomi... 8 Policyimplikationer... 8

Sidan 2 av 9 Bakgrund Sedan 2009 har Mälardalens högskola, Västerås stad och Eskilstuna kommun ett avtal om fördjupad samverkan Samhällskontraktet. Syftet med Samhällskontraktet är att höja kompetensnivån i regionen genom gemensamma forsknings- och utvecklingsprojekt, utbildningar som matchar arbetslivets behov och mötesplatser för lärande. Inom Samhällskontraktet formades fyra sektorsgrupper, bl.a. Äldreomsorg och socialt arbete. Efter ett utredningsarbete beslöt Samhällskontraktets styrelse sommaren 2012 att inrätta ett kompetenscentrum inom hälso- och välfärdsområdet. Detta innebar att sektorsgruppen Äldreomsorg och socialt arbete från och med januari 2013 övergick till att bli Mälardalens kompetenscentrum för Hälsa och Välfärd (MKHV) vid Akademin för hälsa, vård och välfärd inom Mälardalens högskola. Den övergripande målsättningen för MKHV är att främja hög kvalitet i verksamheter, utbildningar och forskning inom området hälsa och välfärd. I utredningsarbetet som föregått etableringen av MKHV har identifierats tre samverkansområden som svarar mot gemensamma behov hos de samverkande organisationerna: lärande organisationer, forskning och utveckling och internationalisering. Under 2013 är huvuduppgiften inom MKHV att etablera kompetencentret med avseende på inriktning, arbetsformer, organisation med mera. Syftet med denna rapport är att bidra till den pågående etableringsprocessen. Uppdraget I mars 2013 fick JLM Konsult i uppdrag att följa och utvärdera MKHV i form av följeforskning. 1 Uppdraget genomförs av Ulf Hyvönen och Jan Messing. Förutom den kontrollerande ansats som alltid finns i en utvärdering innebär uppdraget att utgöra ett processtöd till aktörerna i MKHV. Detta motiverar också valet av följeforskningen som strategi, eftersom den lägger stark tonvikt vid lärande och kunskapsförmedling. Det finns en omfattande vetenskaplig och erfarenhetsbaserad kunskap om projekt och projektarbete och likaså om uppföljning och utvärdering. Dessa kunskaper är viktiga för dem som leder och styr projekt. Vi ser en uppgift i följeforskningen att förmedla sådana relevanta forskningskunskaper, som kan bidra till att kvalitativt stödja projektets arbete och stärka förutsättningarna att nå uppsatta mål. Oftast hör det till projektets förutsättningar att agera i situationer med stora osäkerhetsmoment. Sällan ställs projektledning och styrgrupp inför valet mellan tydliga alternativ. Istället handlar det ofta om att på ett omdömesgillt sätt göra det som framstår som lämpligast och ibland agera på det sätt som i situationen är möjligt. En viktig funktion för följeforskningen är, enligt vårt sätt att se, att systematiskt fånga upp de erfarenheter och kunskaper som skapas i projektet och återföra dessa till dem som är strategiskt och operativt ansvariga för projektets genomförande. Detta utan att överge utvärderingens kontrollerande uppgift. Särskilt i komplexa projekt, som det är frågan om i detta fall, där syftet handlar om att påverka och förändra samarbetsformerna i och mellan flera etablerade organisationer och att främja nytänkande, är det angeläget att snabbt ta tillvara erfarenheter som görs i det dagliga projektarbetet. Vi lägger därför också stor vikt vid hur uppdraget genomförs och vill särskilt betona betydelsen av att det genomförs i en uppriktig dialog med projektets aktörer och finansiärer. 1 Se Svensson et al 2009

Sidan 3 av 9 Planering av följeforskningens inriktning har gjorts i samverkan med operativt aktiva i MKHV och förankrats i dess styrgrupp. Ansats Utgångspunkten för utvärderingen är en ambition att identifiera de centrala aktiviteter som ingår i den verksamhet som ska granskas (MKHV) och hur dessa olika delar förmodas hänga ihop. Det handlar om att rekonstruera en tankemodell eller tankekarta som beskriver hur den planerade verksamheten ( programmet ) är tänkt att fungera. Ett sådant här modellbygge brukar kallas programteori (ref till Hansen & Vedung 2010; Karlson Vestman, 2011) En programteori är inte någon vetenskaplig teori i vanlig mening, utan en beskrivning av hur genomförandet av ett projekt eller en verksamhet är tänkt att gå till, hur och när olika insatser eller åtgärder ska genomföras och vad de förväntas leda till. Det handlar om att formulera en kedja av antaganden som länkar samman aktiviteterna i en verksamhet eller ett projekt med dess resultat. För utvärderaren kan en sådan tankekarta tjäna som redskap för att analysera vad som kan vara centrala moment i den verksamhets som ska granskas. Det ger också en möjlighet att diskutera logiken bakom hur verksamheten är uppbyggd och förväntas fungera, liksom att fundera över tänkbara alternativ för hur den skulle kunna utformas. Någon allmängiltig generalkarta finns inte utan det finns flera, beroende på vem som konstruerar den. Idéerna om hur logiken ser ut och vilka komponenter som är viktigast kan variera mellan olika aktörer och intressenter. Hur framgångsrikt ett projekt eller program blir kan bland annat förstås i termer av hur pass samstämmiga bilder som finns mellan beslutsfattare, genomförare och målgrupper. Den programteoretiska ansatsen gör det möjligt att göra jämförelse mellan hur en intervention/satsning var tänkt att gå till, hur den faktiskt gått till och med vilket resultat. Genomförande Information för att orientera sig om MKHV vad som är idén med verksamheten (preliminära programteorin) har samlats genom dokument och intervjuer. Informanter har varit nyckelpersoner i MKHV s kärna, det vill säga möjliggörarna i form av ansvariga chefer hos de tre samverkande organisationerna samt de operativt aktiva i centret. Intervjuerna har genomförts på plats i Västerås och Eskilstuna och varit tematiska med frågor om: satsningens idé, MKHV s bidrag till den egna organisationen, synen på uppbyggnadsprocessen och visionen om MKHV på kort och lång sikt. Dessa teman är valda utifrån bedömningen att de kan ge relevant information om nyckelpersonernas programteorier som kan användas i det pågående uppbyggnads- arbetet. I vår bearbetning av informationsmaterialet har vi tagit tankemässigt stöd i LAIKA, som ur vår erfarenhet, ringar in faktorer som en miljö som MKHV har att tänka på och förhålla sig till. LAIKA Laika är en akronym för begreppen Legitimitet, Auktoritet, Identitet, Kommunikation och Autonomi. Dessa begrepp tjänstgör som tankeverktyg och kan användas som stöd för att tydliggöra en verksamhets existentiella förutsättningar och relationer till omgivningen. Man kan säga att de fungerar som orienteringspunkter för en verksamhet och avspeglar olika grundförhållanden man behöver förhålla sig till, inte minst i en ny

Sidan 4 av 9 verksamhet som ska försöka etablera sig. 2 Legitimiteten utgår ifrån en värdering av relationen till en dominerad eller önskad ordning. För att MKHV ska kunna etablera sig och överleva behöver verksamheten ha en tillräckligt stark legitimitet, i första hand från ägare och finansiärer. Viktiga frågor att ställa sig är hur verksamheten får sin legitimitet, från vem och på vilket sätt det sker. Legitimiteten är i sin tur nära kopplad till frågan om auktoritet, d v s den ställning och det anseende som verksamheten och dess företrädare har hos ledning, verksamhet och intressenter i omgivningen. Medan legitimiteten betecknar tillhörigheten till en given struktur eller ordning, bygger auktoriteteten på ett erkännande att det ligger något betydelsefullt i det som man gör eller uttrycker. Ytterligare ett villkor för verksamhetens möjligheter att hävda sig och utvecklas är att den har en tillräckligt tydlig och stark identitet. Det betyder att den representerar något som är specifikt och någorlunda likartat i omgivningens ögon och att den bilden stämmer överens med den bild de som driver verksamheten har av vad de gör. Den fjärde aspekten handlar om kommunikation. Den kommunikativa förmågan hos verksamhetsledare och medarbetarna har stor betydelse för verksamhetens trovärdighet och legitimitet. FoU- arbete handlar i hög grad om samarbete. Samarbete byggs på goda relationer. Goda relationer kräver tillit och den skapas ofta i det goda samtalet. En viktig tillgång i sammanhanget kan sammanfattas med uttrycket att tala med bönder på bönders vis och med lärde på latin. Autonomi, slutligen handlar om de frihetsgrader man har i verksamheten gentemot ägare och ledning. Det gäller exempelvis i vilken utsträckning man tillåts formulera sina egna mål, välja vilka uppdrag man ska arbeta med och vilka arbetsmetoder man ska använda. Intervjuerna det vi hört och förstått så här långt De ansvariga cheferna och en av de operativt verksamma har varit aktivt involverade i den process som resulterat i beslutet att inrätta MKHV. Detta arbete och de dokument som upprättats är kända av såväl de som deltagit som de som kommit till MKHV i ett senare skede. I intervjuerna har vi uppfattat att det finns en samstämmighet kring de grundläggande tankar och idéer som formulerats i dokumenten. Intervjupersonerna uttrycker tydligt en vilja att bygga en långsiktig och hållbar samverkan mellan kommunerna och högskolan inom ramen för MKHV. Vi har uppfattat att organisationernas tidigare erfarenheter av FoU- miljöer har påverkat de initiala valen av organisatorisk tillhörighet och tänkt inriktning. Uttrycket jämställd samverkan har nämnts spontant av alla intervjupersonerna. Som vi förstår det är det en vägledande tanke för den grundläggande relation man strävar efter att skapa och upprätthålla parterna emellan. Några av intervjupersonerna poängterade de förpliktigande krav på de samverkande organisationerna som följer av detta samverkansideal. Likaså betonades de förväntningar och krav som ställs på de operativt aktiva i MKHV att etablera och upprätthålla detta samverkansideal. I flera intervjuer reflekterade informanterna över de möjligheter och svårigheter som präglar uppbyggnaden av en verksamhet som MKHV. De flesta hade många erfarenheter 2 Odbratt (1998) använde de fyra första begreppen i sin analys av samspelet mellan forskare och praktiskt verksamma i socialtjänsten. I antologin om FoU- miljön UFFE (Hyvönen et al, 2004) utgick författarna från samma begrepp men lade även till ett femte begrepp: autonomi.

Sidan 5 av 9 av att etablera nya verksamheter. En återkommande strategi, från både möjliggörare och operativt aktiva var att under denna uppbyggnadsfas visa aktivitet och göra nytta. Detta framhölls som en strategi för att hos bland annat den politiska sfären få förutsättningar att fortsätta etableringen av MKHV. En andra uttalad strategi är att forma MKHV i kretsen MDH, Västerås stad och Eskilstuna kommun. En diskussion om eventuell geografisk utvidgning kommer i ett senare skede. Såväl möjliggörare som operativt aktiva uttrycker i intervjuerna att de ser positivt på rekryteringen till den operativa gruppen; ett bra gäng, öppenhet inför varandra, rik på idéer, engagemang för uppgiften. I intervjuerna, maj 2013, framkom dock en viss oro för hur rekryteringen och etableringen av kontaktpersoner skulle lyckas. MKHV s operativa bemanning består av 1,5 årsarbetare. I intervjuerna saknar vi utsagor om vad som är realistiska förväntningar på MKHV på kort och lång sikt. Vi ställer oss den retoriska frågan vad som är möjligt för 1,5 årsarbetare, styrgrupp och ett antal kontaktpersoner att åstadkomma i tre stora organisationer med mer än 8000 medarbetare och mycket diversifierad verksamhet? Vad är rimligt att hinna med under ett år? Finns: vilja att bygga ett långsiktigt och hållbart samarbete i MKHV erfarenheter från tidigare FoU- miljöer medvetenhet om uppbyggnadsfasens svårigheter uppslutning kring tanken om jämställd samverkan strategi att börja i kretsen MDH, Eskilstuna, Västerås för att därefter eventuellt diskutera geografisk utvidgning tanke om att visa aktivitet och nytta som strategi för etablering tillfredsställelse kring rekryteringsarbetet initialt, men viss oro för etableringen av kontaktpersoner idéer och engagemang Saknas: realism i tid och möjligheter att kreera idéer och mobilisera adekvata kompetenser

Sidan 6 av 9 Följeforskarnas reflektioner med policyimplikationer Ur den information som vi fått genom dokument och intervjuer, har vi sökt sortera fram det vi bedömer relevant och angeläget i det uppbyggnadsskede MKHV befinner sig. Vi har använt LAIKA som ett tankeverktyg och stöd för att inte tappa bort relevanta faktorer. Legitimitet och identitet bedömer vi vara särskilt centrala aspekter i den tidiga utvecklingsfas MKHV s befinner sig i. Legitimitet Då MKHV är på väg att etablera sig som ett kompetenscentrum sker det på en arena där flera aktörer redan idag är verksamma med mer eller mindre likartade uppdrag. Vi tänker på organisationernas egna utvecklings- och utbildningsavdelningar, existerande projektsamarbeten och nätverk, FoU- miljöer, andra delar i MDH, andra högskolor och universitet, konsulter Dessa aktörer ingår i ett existerande system som formats för att understödja utvecklingen - ur en mängd aspekter - av hälso- och välfärdsområdet. Ställningstagandet att bilda MKHV innebär att de möjliggörande organisationerna har gjort bedömningen att stödsystemet i något avseende behöver revideras eller kompletteras. Det är inte självklart att denna bedömning delas av andra aktörer eller alla delar av organisationernas verksamheter. Detta innebär att en central fråga i etableringsfasen är om MKHV tillåts vara en aktör i systemet? Det vill säga har legitimitet att existera och verka. Legitimitet ges inte generellt och villkorslöst, utan är nära kopplat till den inriktning, roll och funktion verksamheten förväntas upprätthålla det vill säga verksamhetens identitet. Den identitet, som växer fram inom MKHV, kommer att användas och bedömas olika av de skilda aktörerna och verksamheterna. Var och en kommer att ge legitimitet utifrån den egna rationaliteten och vilken nytta MKHV s aktiviteter har för den egna verksamheten/praktiken: politikerns, förvaltningens, professionens, utbildarens, forskarens o.s.v. I den fortsatta etableringsprocessen är det en central uppgift att söka tydliggöra för sig själv och andra de strategiska val som mejslar fram vad MKHV ska vara. En tydlig identitet gör det lättare att identifiera vilka aktörer och verksamheter som kan och har mandat att de den legitimitet MKHV behöver. Tydligheten minskar också risken att bygga upp orealistiska förväntningar. I dagens uppbyggnadsskede behöver MKHV legitimitet att verka och tid för att forma sin organisation och verksamhet. Ett utvecklingsprojekt som etableringen av MKHV är behöver beskyddare för att ha förutsättningar att utmana det bestående. 3 Inledningsvis vilar det i hög grad på styrgruppen och de samverkande organisationernas chefer att ge detta skydd och föra MKHV s talan. I intervjuerna framhålls att MKHV genom olika aktiviteter ska synas och göra nytta. Därigenom är tanken att verksamheten ska vinna legitimitet och stärka sina möjligheter till fortsatt existens. Som följeforskare kan vi både instämma och signalera en viss tvekan inför denna strategi. Det är nödvändigt att den blivande organisationen förmår skapa olika aktiviteter. Det är genom att göra man lär och därigenom stegvis formar verksamhetens inriktning och arbetsformer. Aktiviteterna kan dock inte vara vilka som helst. Alltför stark betoning av aktivitet och nytta driver mot att genomföra lätta aktiviteter, att fånga möjligheter i flykten och riskerar då att försvaga den 3 Johansson et al 2000

Sidan 7 av 9 övergripande målsättningen att bygga en långsiktig och hållbar samverkan. I ett uppbyggnadsskede ska många övertygas om relevansen och nyttan av MKHV. Det ligger nära till hands att väcka förhoppningar som visar sig svåra att infria och därmed risk för att förlora i trovärdighet. En tredje fara ligger i att alltför stor bevisbörda för verksamhetens existens läggs på de operativt aktiva. Än en gång: det vilar i hög grad på styrgruppen och de samverkande organisationernas chefer att agera beskyddare. Auktoritet Initialt präglas MKHV av den kunskap, erfarenhet och kompetens som de operativa medarbetarna besitter. Det är i hög grad de som ger verksamheten dess auktoritet. På sikt är det viktigt att verksamhetens auktoritet bärs upp i en vidare krets. I första hand tänker vi på kontaktpersonernas kunnande och kompetens liksom andra resurspersoner inom MDH. Identitet De senaste 20- årens historia om uppbyggnaden av FoU- miljöer inom hälso- och välfärdsområdet vittnar om ett sökande efter miljöns identitet, som så gott som alla brottats med. 4 Miljöerna har landat, permanent eller tillfälligt, i en rad olika lösningar. Hur man valt att benämna sin verksamhet ger en viss vägledning om vilken identitet man eftersträvar: forskningsinstitut, kunskapscentrum, kompetenscentrum, utvecklingsorganisation. Mycket schematiskt pekar ett forskningsinstitut mot att man ser som en huvuduppgift att bidra till den vetenskapliga kunskapsuppbyggnaden. Ett kunskapscentrum att förmedla kunskap. Kompetenscentrum antyder ett uppdrag att aktivt medverka till att kunskaper och erfarenheter kommer till användning i den dagliga verksamheten. En utvecklingsorganisation kan tänkas se sin huvuduppgift i att påverka uppdragsgivarens organisation i beställd riktning. Ovanstående är författarnas preliminära uttolkningar av vilka kärnuppdrag som finns bakom de olika miljöernas beteckningar. Ett andra tankespår rör verksamheternas relation till sina avnämare. Såväl forskningsinstitutet som utvecklingsorganisationen kan ses som självständiga enheter som genom ett specifikt uppdrag knyts till finansiären eller uppdragsgivaren. Kompetenscentrets relation med uppdragsgivaren är mer långsiktig och ömsesidigt involverande. Detta är en främjande förutsättning för att kompetenscentret ska kunna bidra till förändringar i det dagliga arbetet med de människor verksamheterna är till för. Med detta resonemang blir kompetenscentrets relation till uppdragsgivarna mer av partnerskapsliknande karaktär med ömsesidigt ansvar för att verka för uppsatta målsättningar. Kanske rent av en integrerad del i de samverkande organisationernas utvecklingssystem. Kommunikation De allra flesta medarbetarna och verksamheterna kommer enbart att möta MKHV i form av informationsmaterial eller kortare presentationer. Det ställer stora krav på att den bild som förmedlas visar MKHV s vision, realistisk inriktning/avgränsning och hur man har tänkt sig verka. Och när detta är under utveckling vara ärlig och tydlig med det. 4 Se till exempel Odbratt 1998, Socialstyrelsen 2000 och 2002, Ekemo 2002, Tydén et al 2009, SKL 2013.

Sidan 8 av 9 Autonomi Autonomi handlar om friheten i förhållande till finansiären eller uppdragsgivaren. Erfarenheten ger att det i ett uppbyggnadsskede är klokt att vara mycket lyhörd för de önskemål och krav som riktas till verksamheten. Policyimplikationer Väl medvetna om att vår information är begränsad, att det finns många andra adekvata perspektiv och bedömningsgrunder på MKHV s första halvår, vill vi ändå förmedla våra reflektioner för den närmaste tidens utvecklingsarbete: Ta vara på de pådrivande krafterna Positiv förväntan och vilja hos samverkande parter Engagemang och idéer Se upp med Orealistiska förväntningar tid, vad man förmår Onödiga konflikter Tänk på Man är något nytt bland etablerade aktörer Uppbyggnadsfasen behöver skydd och tillit VFU möjligheternas fält

Sidan 9 av 9 Litteratur Ekemo, M (2002) Den mångtydiga FoU- idén lokala FoU- enheters mening och betydelse. Örebro Universitet. Hansen, M., Vedung, E. (2010). Theory- Based Stakeholder Evaluation. American Journal of Evaluation, 31(3): 295-313 Hyvönen, U; Blom, B och Westerberg, K (2004, red) FoU i det sociala arbetets tjänst. En reflekterande antologi och forsknings- och utvecklingsarbete i socialtjänsten. UFFE, Umeå socialtjänst. Johansson S, M Löfström och Ö Ohlsson (2000) Projekt som förändringsstrategi analys av utvecklingsprojekt inom socialtjänsten. Stockholm, SNS Förlag. Odbratt G (1998) Om praktikrelaterade forskningsmiljöer. Erfarenheter från lokala projekt. Utvecklingsenheten, Socialstyrelsen. SKL (2013) Samverkansplattformar en kartläggning av formaliserad samverkan mellan kommuner/regioner och universitet/högskolor. (Jonny Paulsson) Socialstyrelsen (2000) Lika men ändå olika. En empiriskt studie av FoU- enheter inom socialt arbete. SoS- rapport 2000:10. (Mats Ekemo) Socialstyrelsen (2002) Utvärdering av FoU. En studie av FoU- enheter inriktade på individ- och familjeomsorg. (Eri Thorén, Göran Ahrne, Bengt Börjeson) Svensson, L., Brulin, G., Jansson, S., Sjöberg, K. (2009) Lärande utvärdering genom följeforskning. Lund: Studentlitteratur. Tydén T red. (2009) Gott & blandat. Om FoU- miljöer i kommuner, landsting och regioner. Dalarnas forskningsråd i samarbete med Socialstyrelsen och Sveriges kommuner och landsting. DFR- rapport 2009:2.