Lindängen mot framtiden

Lindängen mot framtiden Följeforskningsrapport STEG 1: Programteori Diskussionsunderlag till workshopen den 30 september 2013 Sandra Karlsson & Göran Cars, Samhällsplanering & miljö, KTH 9/23/2013 På uppdrag av Lindängen mot framtiden, Stadsområde Söder, Malmö

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING... 1 1. UPPDRAGET SOM FÖLJEFORSKARE... 2 FORMELL PROGRAMTEORI... 6 2. BESKRIVNINGAR AV PROJEKTET DEN FORMELLA TEORIN... 6 INFORMELL PROGRAMTEORI... 12 3. INTRYCK FRÅN INTERVJUER, BESÖK OCH MÖTEN MED PROJEKTLEDNINGEN... 12 4. INTRYCK FRÅN INTERVJUER, BESÖK OCH MÖTEN MED AKTÖRER PÅ UTVECKLINGSCENTRUM FRAMTIDENS HUS... 16 5. INTRYCK FRÅN INTERVJUER, BESÖK OCH MÖTEN MED AKTÖRER PÅ ALLAKTIVITETSHUSET... 22 6. INTRYCK FRÅN INTERVJUER, BESÖK OCH MÖTEN MED AKTÖRER INVOLVERADE I PROCESSEN LINDÄNGEN CENTRUM... 24 AVSLUTANDE KOMMENTAR & WORKSHOPEN... 26 INTERVJUER... 27 REFERENSER... 28 1

1. UPPDRAGET SOM FÖLJEFORSKARE Uppdraget med Lindängen är att utveckla följeforskning. Vår roll är att löpande följa och att i dialog med projektledningen diskutera möjligheter att förbättra projektets effektivitet och måluppfyllelse, samt att summera de sammantagna erfarenheter i en rapport som kan bidra till generell kunskap för kommande satsningar. För oss är följeforskning inte liktydigt med att följa och efterhand utvärdera och redovisa problem och framgångsfaktorer. Snarare ser vi att vår roll är att löpande följa och att i dialog med projektledningen diskutera möjligheter att förbättra projektets effektivitet och måluppfyllelse, samt att summera de sammantagna erfarenheter i en rapport som kan bidra till generell kunskap för kommande satsningar. En viktig aspekt inom utvärderingsarbetet är kopplingen till och samverkan med de löpande utvärderingsinsatser som genomförs för de åtta regionala strukturfondsprogrammen, särskilt forskningsuppdraget gällande storstadsinsatserna i Malmö, Göteborg och Stockholm, liksom vårt arbete som följeforskare i Områdesprogrammen (2012). Enligt förfrågningsunderlaget för upphandling av följeforskningen framgår det att utgångspunkten för följeforskningen är projektets syfte, mål och aktivitetsplan, med fokus på: Dokumentation, uppföljning och utvärdering av Lindängen mot framtiden genom att löpande återkoppla erfarenheter och synpunkter till projektledare och medarbetare, i synnerhet: o Hur projektet bidrar till en utveckling av sammanhållning och integration i/av storstaden; o Hur projektet främjar en etablering på arbetsmarknaden för de boende Dessa punkter är liktydiga med Tillväxtverkets uppsatta målformuleringar. Efter ett första möte med projektledningen specificerades följeforskningens mål ytterligare, med önskan om att arbeta med tre sammankopplade syften. (1) Det första syftet är att undersöka hur projektet påverkar de befolkningen och området; hur gör programmet skillnad? Vad fungerar bra, vad fungerar inte? Hur påverkar programmet de boende? Är projektettill nytta? Hur kan projektetgöra mer skillnad, bli bättre? (2) det andra är att ta reda på vad som händer när man för samman de olika aktörerna (individer och organisationer) som är inblandade i de olika aktiviteterna: vilka processer sätts igång och vad leder de till? (3) det tredje syftet är att utforska kopplingar till och samverkan med de löpande utvärderingsinsatser som genomförs för de åtta regionala strukturfondsprogrammen, särskilt forskningsuppdraget gällande 2

storstadsinsatserna i Malmö, Göteborg och Stockholm, liksom vårt pågående arbete som följeforskare i Områdesprogrammen. Vår uppgift som följeforskare är att knyta ihop dessa perspektiv. I led av detta tog vi fram ett förslag på att arbeta med teoridriven utvärdering som metod för följeforskningen. Fördelarna med teoridriven utvärdering är att den fungerar både för att strukturera upp följeforskningen och att verka som stöd för lärande inom projektorganisationen. Metoden presenterades på ett möte med projektledningen i början av februari 2013 och beslut togs att arbeta med den som vägledning. a. Om metoden: Teoridriven utvärdering I rapporten Nytta med följeforskning publicerad av NUTEK (2008) som ett stöd för följeforskningen av EU s strukturfondsprogram står det att följeforskarens uppgift är att undersöka vad som är nydanande med projektet, på vilket sätt det levererar resultat som leder till att programmet fullföljs och särskåda hur projektet arbetar med att nå sina mål och lever upp till de kriterier som har ställts upp (s.15). Vidare står det att Följeforskarens uppgift är att med hjälp av uppföljnings- och indikatorsystemet och egna utvärderingsinsatser undersöka hur projekten lever upp till programmens mål och ange vad som kan förbättras (s.16). Det som i dagsläget finns att arbeta med för att utföra följeforskningen av projektet är kvantitativa indikatorer och mer generella aktivitetsmål. Inget av dessa reflekterar medarbetarnas önskan att förstå vad det är som fungerar eller vad samverkan leder till. De är också svåra att arbeta med i följeforskningen eftersom den pågår parallellt med projektet och inte främst är fokuserad på slutresultat. För att arbeta med dessa tre mer kvalitativa syften så krävs det att andra typer av indikatorer utvecklas som är mer känsliga för frågornas kvalitativa natur och att det rör sig om en pågående och dynamisk process. Projekt har många gånger kvantitativa mål som ska rapporteras till finansiärer och andra som bevis för att projektet är lyckat, men ofta finns det också kvalitativa vinster av projekt som vi som arbetar med dem värderar lika mycket, eller ibland till och med mer än att vi har informerat si och så många boende. Det kan röra sig om att insatsen har förändrat beteenden, åsikter, eller vad som är förhoppningen i det här projektet att påverka de boende att uppleva känslan av att jag kan förändra min egen situation (intervju). Men hur mäter vi detta? Många projekt, inklusive Lindängen mot framtiden, har inte explicita mål formulerade för att skapa en känsla av att jag kan eftersom de är svåra att sätta. Det blir viktigt att tänka ett steg längre och fundera på vad som är målet för denna känsla, vad man vill att de boende ska uppnå med den. Många gånger saknas tid, resurser och/eller erfarenhet av att sätta denna typ av mål, men i alla projektplaner finns det en tanke om vad man anser kan göras för att stimulera den känslan. Vad är det då som har format vår uppfattning om vad det är som fungerar i detta sammanhang? Kanske är det lång erfarenhet av liknande arbete, kanske bygger de på samhällsvetenskapliga teorier, eller kanske är det en kombination av dessa, samt att de är inspirerade av liknande projekt som vi har hört talas om, besökt eller läst rapporter av. 3

Lindängen mot framtiden har ingen uttalad projektlogik för dess kvalitativa mål, men den finns där, om än implicit, och det är den som formar de aktiviteter som utförs inom projektet. Som följeforskare upplever vi att vi vår uppgift är att tillsammans med projektets administratörer och medarbetare kartlägga vilka premisser och antaganden som ligger till grund för projektets aktiviteter, följa dessa och utröna hur relationen egentligen ser ut skapar aktiviteterna känslan av att jag kan hos de boende, som sedan sätts i arbete genom aktiv beteendeförändring i den riktning som man önskar? Och om inte, hur kan insatserna justeras och förbättras? Teoridriven utvärdering, som en metod att modifiera inom ramarna för följeforskningens uppdrag, kan öppna upp för utforskning av dessa frågor av mer kvalitativ karaktär, som därefter i sitt sammanhang och sammantagna resultat också kan säga något om var projektet är på väg i relation till de mer övergripande målsättningarna. Teoridriven utvärdering kan således bli ett stöd för följeforskningen. Utvärderingsforskaren Stewart Donaldson (2003) framlägger metodens stödjande egenskaper enligt nedan: I samverkan med projektadministratörer och medarbetare utvecklar en programteori/logik som explicit modellerar hur projektet förmodas fungera, vad som händer i the black-box när input blir transformerat till output, alltså hur en dålig situation blir bättre genom insatser, och klarlägga processen av hur programmets element antas påverka utfallen av olika förhållanden I samverkan med projektadministratörer och medarbetare formulerar och prioriterar utvärderingsfrågor enligt programteorin. Svarar på utvärderingsfrågorna, samt identifierar sidoeffekter, program effektivitet och förklarar orsak och verkan samband mellan de teoretiska konstruktioner som satts upp. Det är utvärderingsfrågorna som får avgöra vilken typ av material som ska samlas in och med vilka insamlingsmetoder. b. Rapportens disposition och den avslutande workshopen (30 september 2013) Den teoridrivna utvärderingen beskriver att ett projekt består av tre parallella programteorier. Den formella som oftast är den som beskrivs i projektansökningar och initierande handlingsplaner. Denna plan är ofta, som redan nämnts generell och kan inehålla både mer abstrakta mål. Ofta nämns väldigt lite om utförande och strategier på en mer konkret nivå. Den andra programteorin är den informella, vilken är den teori som med stöd i den formella teorin implementeras; den informella teorin är genomförandeteorin; den beskriver hur de aktörer som genomför insatsen tänker sig att insatsen fungerar. Vilken bakgrund man har till att göra vissa saker medan exkludera andra, vad man tror man kommer att kunna påverka med insatsen och antaganden om handling och konsekvens. Den tredje programteorin är den kausala som kräver en analys om de antaganden av handling och konskevens i de föregående teorierna har någon bäring. Det första steget av följeforsningsuppdraget är att analysera och beskriva den formella och informella programteorierna utifrån de involverade aktörernas perspektiv. Den största vikten av följeforskningen läggs vid den informella teorin, eftersom det är efter dessa antaganden som insatsen genomförs. Rapporten symboliserar avslutnignen av den första fasen att analysera och beskriva den 4

programteori/logik som explicit modellerar hur projektet förmodas fungera. Rapporten används som underlag för en workshop. Workshopens syfte är att tillsammans med nyckelaktörer arbeta fram en gemensam förståelseram för sambandet mellan de insatser som utförs inom projektet och förväntade resultat. Vilka aktiviteter som utförs är lika viktiga som hur de genomförs. Genom att tillsammans undersöka detta samband ökar möjligheterna att undersöka och förstå vad som händer, varför det händer och slutligen om det som görs har de effekter som förväntas, samt att aktöerna genom den gemensamma förståelseramen får mer kunskap om alla deltagares prioriteringar och intressen. Med detta tvådelade syfta inkluderas även en lärandeprocess som kan vara värdefull i framtida samarbete. De aktörer som deltar i de olika insatserna inom ramarna för Lindängen mot framtiden (Allaktivitetshuset, Framtidens hus eller Bygg Lindängen med planeringen av Lindängen Centrum), hör till olika organisationer och institutioner som alla har sina egna prioriteringar och intressen. Det som de har gemensamt är att de av olika anledningar har valt att delta i dessa aktiviteter därför att de anses främja deras syften. Följeforskningen av Lindängen mot framtiden är en processutvärdering som har som uppdrag att undersöka hur programmet gör skillnad i området och vad som händer när aktörerna, inom ramarna för deras olika organisationer och institutioner, arbetar tillsammans. Vilka processer som sätts igång och hur de utvecklas. Ett första steg är att skapa en gemensam förståelseram av vilka problem projektet ämnar lösa och hur projektet avser lösa dem. Det är fullt möjligt att workshopen i detta steg kommer att finna olika perspektiv. Ett andra steg är att undersöka vad som förmodas ske i denna förändringsprocess, alltså hur en dålig situation blir transformerad till en bättre genom insatserna. Här handlar det om att göra antaganden om vilka mekanismer som är verksamma i denna förändring. En mekanism är inte aktiviteten eller processen i sig, utan beskriver snarare de lärdomar och beteenden som påverkas av insatsen. Insatsen kan påverka både de boende som tar del av insatsen, samt Lindängen som område, men också de olika deltagande organisationerna och institutionerna, tillexempel genom nya kunskaper som förändrar arbetssätt. Den kan också ha påverkan på individerna som deltar, hur de agerar eller tänker kring frågan. Insatserna inom Lindängen mot framtiden är i månt och mycket innovativa, tidigare oprövade metoder som ämnar råda bot på problematiken i utsatta bostadsområden. De är olika på många sätt, men en sak som de har gemensamt är just fokus på samordning; att flera aktörer arbetar tillsammans, ofta utanför ramarna för hemorganisationens aktiviteter och arbetssätt. Aktörerna har krav på sig, både från de individer som deltar, hemorganisationen och kanske även från andra aktörer att kunna beskriva hur det som görs skiljer sig och vad värdet i det är. Ett av måen för den här workshopen är att den ska ta ett steg längre i denna förståelse. Resultaten från denna rapport och den avslutande workshopen kommer att ingå i följeforskningens andra fas som även den tillsammans med nyckelaktörer ämnar definiera och prioritera vilka frågor som processutvärderingen ska undersöka djupare. Den tredje och sista fasen är att, återigen tillsammans med nyckelaktörer, identifiera vilken typ av material som krävs för att kunna svara på 5

utvärderingsfrågorna, hitta metoder för detta, samla in materialet och till sist svara på utvärderingsfrågorna. FORMELL PROGRAMTEORI 2. BESKRIVNINGAR AV PROJEKTET DEN FORMELLA TEORIN a. Bakgrundsbeskrivning Projektet Lindängen mot Framtiden föddes som en idé för cirka tre år sedan, i samband med formuleringen av Områdesprogrammen mot ett Socialt Hållbart Malmö. Bertil Nilsson på Malmö stad var ansvarig för det första projektbeskrivningen i vilken han byggde in aktiviteter och erfarenheter från tidigare projekt; tillexempel erfarenheter från URBAN-programmet, Ekostaden Augustenborg, SydÖstra Malmö (SÖM) Fosie och URBACT. Utvärderingar från dessa och andra insatser visar inte upp alltför positiva resultat, men Bertil Nilsson menar att det mest beror på att man inte har mätt de kvalitativa effekterna varav vissa lever kvar än idag. Ett sådant exempel är verksamheten Gnistan, som under projektet SÖM Fosie gick från att vara ett medborgarinitiativ för barn och unga till att idag vara delvis finansierat av Malmö stad. Mötesplatsen spelar idag en viktig roll för de barn och familjer som bor i området Augustenborg. I publikationen En fråga om tillit (Malmö stad, 2010) uppvisas ännu fler exempel på goda erfarenheter från tidigare insatser i stadsutvecklingen i södra Malmö. I projektbeskrivningen för Lindängen mot framtiden nämns det att erfarenheter från olika tidigare insatser kommer att tas tillvara inom ramen för projektet, men det förtydligar inte vilka dessa är eller hur de kommer att tas tillvara. Kanske kommer det att bli ett framtida problem att det inte gör det eftersom det då finns en risk att dessa goda exempel försvinner med de personer som härbärgar erfarenheterna. Detta blir speciellt tydligt när en person med lång erfarenhet i stadsutvecklingen pensionerar sig, vilket Bertil Nilsson nyligen gjorde. Var tar hans och andras värdefulla erfarenheter vägen? Hur tas de till vara? Lindängen mot framtiden blev godkänt för finansiering av Tillväxtverket den 8e juli 2011, detta inom ramen för den Europeiska regionala utvecklingsfonden. Projektet blev av olika anledningar liggande att mogna ett tag och när det väl skulle startas upp så upplevde projektledningen att det fanns vissa saker som skulle kunna förstärkas. Arbetet med Områdesprogram Lindängen och tillsättandet av en utvecklingschef knöt upp fler erfarenheter till projektet och i samråd med Tillväxtverket började man omforma och skulptera projektet. Inget togs bort, men vissa aktiviteter förstärktes och omprioriteringar gjordes. Eftersom arbetet med Områdesprogram Lindängen varit igång under cirka två år vid uppstarten av Lindängen mot framtiden så fanns det nya tankar på hur projektet skulle kunna effektiviseras för att stödja Områdesprogrammet ännu mer än vad som var beskrivet i den första projektbeskrivningen. Områdesprogrammens struktur tillåter egentligen inga stora resurser för nyskapande utan dess fokus ligger på att skapa vägar för samordning mellan olika kommunala verk och avdelningar, bygga broar till de kommersiella och frivilligbaserade sektorerna, samt att utgå från en delaktighetsmodell där de 6

boendes samverkan är viktig. Programmet drivs med befintliga allmänna medel och i stor del befintlig personal, förutom tillsättandet av en områdeskoordinator som är nyckeln till fungerande samverkan lokalt. Koordinatorns uppgift, som en spindel i nätet, är att hitta länkar och sammanföra aktörer från olika sektorer och nivåer till samverkan och samarbete. Totalt finns det fem områdesprogram i Malmö som drivs utifrån varje områdes specifika behov och interna logiker. Mer om programmen finns att hitta på Malmö stads hemsida. I Områdesprogrammet Lindängen har man utvecklat tre arbetsgrupper som är baserade på den analys man gjort för prioriterade behov: Må bra, Bygg Lindängen och Lärande och jobb. Utvecklingen av tankar kring hur man skulle kunna arbeta för att stärka dessa behov ligger sedan till grund för många av de prioriteringar som gjorts i Lindängen mot framtiden. Lindängen mot framtiden brukar beskrivas som ett stärkande kitt till Områdesprogrammet. Med det menas att projektet kompletterar Områdesprogrammet inom vissa specifika frågor. Lindängen mot framtiden och projektmedlen från den Europeiska regionala utvecklingsfonden används till att expandera och fokusera på utvecklingspotentialer som inom ramen för enbart Områdesprogrammet inte skulle vara möjligt i den omfattningen som det bedrivs idag. Tack vare dessa resurser har Lindängen skapat ett mervärde som inte återfinns i de andra områdena. Hur viktigt det kommer att vara för den långsiktiga utvecklingen av området är svåra att uttyda i dagsläget, men i denna utvärdering så beskriver vi de tendenser och de effekter som vi kan se på kort sikt. Vi tittar också på vad som kan komma att vara avgörande för att skapa långsiktiga effekter. b. Projektbeskrivning i ansökan Syfte och problembeskrivning Projektets syfte är att minska segregationen i Lindängen och Malmö samt bidra till att det blir en hållbar social, ekonomisk och miljömässig stadsutveckling där den potential som finns i Lindängen tas tillvara. Med ett långsiktigt perspektiv är avsikten att projektet tar tillvara på den potential som finns i området för att främja sammanhållning, integrering och mänskliga resurser för tillväxt. Utöver syftet att minska segregationen så har projektet inte förtydligat en problembeskrivning, istället får man upplevelsen av att Lindängen mot framtiden är ett bidrag i en sedan länge påbörjad avsikt att arbeta med områdets utveckling: Skälet för projektet är att förstärka det arbete som pågår i utvecklingen av Lindängen och Malmö och skapa en bättre situation (Projektbeskrivning, Version 2.0 090917). Trångboddhet till följd av hög inflyttning och ingen nybyggnad under de senaste 30 åren och socioekonomisk press nämns som delar av denna problembild. Utmaningen upplevs vara att långsiktigt skapa nya bostäder och sysselsättning till en ökande befolkning (Projektbeskrivning, Version 2.0 090917). I projektbeskrivning en nämns också att Lindängen mot Framtiden kan komma att bli ett värdefullt komplement till pågående insatser, såsom Områdesprogrammet, utvecklingen av den botaniska trädgården i Lindängelund och Dialog-PM Fosiestråket. Projektet upplevs kunna stärka dessa och också framtida insatser, t.ex. den redan påtänkta spårvagnslinjen och nybyggnationer. 7

Aktiviteter Projektet arbetar med fyra huvudaktiviteter där den första, Samordning, beskriver egentligen programmets strategi, som är att fokusera på att skapa en integrerad arbetsstruktur med Områdesprogram Lindängen, samt med andra nationella och internationella aktörer. Syftet är att uppnå stark samverkan mellan olika aktörer i genomförandet av projektet. Den andra huvudaktiviteten är etableringen av Framtidens hus (ursprungligen Utvecklingscentrum Lindängen) med målet att skapa fysisk och praktisk samverkan mellan olika aktörer och aktiviteter för att öppna fler vägar till utbildning och arbete och också för att stärka entreprenörskap och eget företagande. Den tredje aktiviteten är utvecklingen av mötesplatsen Allaktivitetshuset som har som mål att skolan blir en samlingspunkt för samverkan med de boende, föreningar, företag och boende i alla åldrar, speciellt med riktade insatser för unga. Den fjärde aktiviteten, som är starkt kopplad till Områdesprogram Lindängens arbetsgrupp Bygg Lindängen, har som mål att öka områdets attraktivitet. Genom delaktighet och samverkan tas koncept fram tillsammans av olika aktörer. De åtgärdspunkter som man främst fokuserar på är ett nytt koncept för Ungdomsboende, Lindängebadet, utvecklingen av Lindängen centrum och insatser på Lindängelund. Dessa huvudaktiviteter är sedan nedbrutna i mindre delinsatser med specifikationer för de olika insatserna. Aktiviteterna utvecklas inom ramarna för Områdesprogrammet Lindängens arbetsgrupper: Må bra, Bygg Lindängen och Lärande och jobb. Organisation och styrning Projektet beskrivs vara nära sammankopplat med Områdesprogram Lindängen som bedrivs aktivt i området med samordning av olika aktörer och sektorer. Projektet knyter också an tidigare erfarenheter från insatserna URBAN-programmet, Storstadssatsningen, Ekostaden Augustenborg, Välfärd för alla (VFA), och EU projekten Life, URBACT och SydÖstra Malmö (SÖM). Projektet ska enligt projektbeskrivningen ledas av en styrgrupp bestående av Fosies ledningsgrupp och representanter från övriga partners. Samma styrgrupp ska leda arbetet med Områdesprogram Lindängen vilket knyter samman insatserna på stadsdelsnivå. Även områdeskoordinatorn planeras ha en ledande roll i arbetet med Lindängen mot framtiden och ingå i styrgruppen vilket knyter samman de båda insatserna lokalt. Mål, målgrupper, indikatorer och förväntade resultat Lindängen mot framtiden har övergripande målformuleringar, målformuleringar för de fyra huvudaktiviteterna och specifika mål för delaktiviteter. Indikatorerna är framställda för att mäta hur väl huvudaktiviteterna uppfylls. Utöver detta så finns det också uppställda resultatmål och förväntade effekter på sikt. De övergripande målen för projektet är: Ökad förvärvsfrekvens och minskat försörjningsstöd Attraktiva och trygga stadsdelar 8

Ökad tillväxt Demokrati och delaktighet För att nå dessa mål ska projektet arbeta med följande fyra huvudaktiviteter som har följande mål: Samordning och följeforskning o Att etablera en stark struktur och bas för arbetet i samverkan med Områdesprogrammet för Lindängen o Att utveckla nya former för demokrati och delaktighet i utvecklingen av Lindängeområdet o Att stärka samarbetsformerna mellan privat och kommunal sektor Utvecklingscentrum Lindängen o Att utveckla ett utvecklingscentrum Lindängen o Att utveckla nya former för att hitta vägar till arbete för de som står långt ifrån arbetslivet o Att rekrytera sökande både från närområdet och andra delar av Malmö o Att skapa fler arbetstillfällen i närområdet Mötesplats Allaktivitetshus Lindängen o Att utveckla en skola som ett allaktivitetshus i samverkan med de boende, föreningar, näringsidkare och andra aktörer Bygg lindängen o Att genomföra åtgärder för att öka attraktiviteten i området Målgrupperna för projektet är: Boende, speciellt de som står långt ifrån arbetsmarknaden. Speciella insatser även riktade mot ungdomar och unga vuxna i åldern 16 25 år. Företagare, fastighetsägare och andra Näringsidkare Föreningsliv För att kontrollera att dessa mål uppfylls har följande kvantitativa indikatorer tagits fram: Indikatorer Kvinnor Män Antal Antal skapade arbetstillfällen (fördelat kvinnor och män) 20 20 40 Antal nya företag 2 2 4 Antal nya företag med delat/mixat ägande 2 Antal privata-offentliga partnerskap 1 Antal lokala samverkansgrupper med inriktning mot att 3 stödja förändringsprocesser i bostadsområden Antal nya mötesplatser mellan arbetsgivare och 2 arbetssökande Antal företag som får information 30 Antal personer som får rådgivning 200 9

Antal nätverk som stärks eller tillkommit 5 Antal investeringar för ökad attraktivitet 2 Antal samverkansaktiviteter med andra storstäder 4 Som det redan antytts så finns det vissa begränsningar med dessa kvantitativa indikatorer; de kan tala om hur många och hur mycket, men de ger ingen inblick i vad, vem och hur som påverkats av projektet. De säger heller ingenting om vad som blivit resultatet av specifika insatser. Till exempel, 200 personer har fått rådgivningen, men vad har de gjort med denna information? De är ögonblicksbilder av vad projektet åstadkommit inom sin levnadstid men säger inget eller mycket lite om långsiktiga effekter. Inte heller får vi veta vilka insatser som varit lyckade, varför de varit det och hur vi kan utveckla dem. Dessa är några av de saker som vi undersöker i processutvärderingen. Har vi för stort fokus på de kvantitativa indikatorerna riskerar vi att tappa bort andra lika viktiga aspekter. Därför är det viktigt att också se till projektets, i projektbeskrivningen, uppställda resultatmål och förväntade effekter på sikt. Förväntade resultat efter projektperioden att förvärvsfrekvensen ökar och socialbidragsberoendet minskar att stadsdelen blir mer attraktiv så att fler företag vill etablera sig i området ökad trygghet i området Utvecklingskoncept har tagits fram kring Lindängetorget, Lindängebadet och kring Ungdomsboende. En del av dessa koncept har genomförts i vissa delar. att samarbetsformerna har stärkts mellan offentlig och privat sektor. att former för ungdomsboende utvecklats med deltagande i Boutställningen 2012 att allaktivitetshus Lindängen har utvecklats till ett levande centrum för närområdet. med lokal för filmvisning, seminarier, företagsträffar m.m att nya modeller för demokrati och delaktighet har utvecklats att Utvecklingscentrum Lindängen har utvecklats med företagsrådgivning och inkubatorer för nya företag. Förväntade effekter på sikt att nya stabila strukturer har etablerats på Lindängen. att Lindängen blivit en trygg och attraktiv stadsdel med ett levande attraktivt centrum och ett bad som lockar besökare från andra delar av Malmö och regionen.att Lindängebadet är centrum i ett nytt koncept med folkhälsa som en del. närhet till den framväxande botaniska trädgården i Lindängelund ger också nya arbetsplatser i närområdet. Utvecklingscentrum Lindängen har utvecklats till en dynamisk kraft gällande arbetstillfällen, entreprenörskap och nyföretagande i nära samverkan med Fosie Industriby och det framväxande Lindängelund. att Lindängen är en hållbar stadsdel ur ekologiskt, ekonomiskt och socialt perspektiv från Ekostaden Augustenborg till Ekostaden Fosie med Lindängen och Lindängelund i söder. den utvecklade infrastrukturen med en ny spårvagn till Lindängen kommer ytterligare att påverka utvecklingsmöjligheterna för Lindängen. starka kontakter har utvecklats gällande samarbete kring och jämförelse mellan hållbar stadsutveckling kring Östersjön såväl som i hela Europa där URBACT - 10

att ett starkt samarbete har utvecklats mellan Utvecklingscentrum Lindängen, Jobb Malmö och andra aktörer i ett brett partnerskap för att fler skall hitta vägar till arbete och utbildning programmet är en viktig del. Fosie och Lindängen bör vara väl förberett att ta nästa steg in i samverkan med olika EU-program 2014-2020 och EU 2020 att starka samarbetsformer har utvecklats med Områdesprogram Lindängen att former för dialog, delaktighet och uppföljning har utvecklats som kan användas i andra sammanhang att former har utvecklats vidare gällande följeforskning och ett integrerat arbetssätt för förändring av ett område. I rubriken för organisation och styrning tidigare nämnde vi några exempel på insatser som idag lever vidare i den ordinarie verksamheten. Inom Lindängen mot framtiden finns det förväntningar att Allaktivitetshuset, Utvecklingscentrum och Lindängelund är sådana verksamheter som ska komma att tas upp och etableras inom verksamheten på lång sikt. Här kan vi redan idag se framgångar, då specifikt för Allaktivitetshuset som har integrerats i det nya stadsområdet Söder, under avdelningen för Utveckling. Under tidig höst började man etablera ett Allaktivitetshus på en annan skola. c. Tillväxtverkets målformulering Lindängen mot framtiden har sin interna logik och målformuleringar och det ska också svara upp till finansiärens, Tillväxtverkets, mer övergripande krav och målformuleringar. Tillväxtverket å sin sida är förvaltare åt den Europeiska regionala utvecklingsfonden (ERUF). Som förvaltare tar Tillväxtverket omhand de åtta strukturfondsprogrammen i Sverige, varav ett är Skåne-Blekinge som är det geografiska område som täcker in Lindängen och är vägledande för de övergripande målen i projektet. I utvärderingen är det viktigt att vi i den mån det är möjligt uppfyller alla dessa krav. Vår analys av dessa tre målformuleringar är att de fokuserar på tre olika nivåer. Ju närmare implementeringsnivån vi kommer blir de mer och mer detaljerade till att på den lokala nivån inkludera specifika indikatorer som ämnar mäta effekter (se ovan). Tillväxtverket stödjer de lokalt uppsatta målen (från projektbeskrivningen) och utöver det trycker på tre punkter som är särskilt relevanta. Dessa tre punkter är de mål som Tillväxtverket har satt upp för följeforskningen. Nivå ERUF, internationell/ nationell nivå Tillväxtverket, regional/ stadsnivå Mål Det övergripande målet med Strukturfondprogrammet är att bidra till en ökad regional konkurrenskraft genom en hållbar utveckling samt fler och starkare företag (Tillväxtverket, 1) Hur projektet bidrar till en utveckling av sammanhållning och integration i/av storstaden; Hur projektet främjar en etablering på arbetsmarknaden för de boende; Samt, att följeforskningen ska kopplas till och ske i samverkan med löpande utvecklingsinsatser som genomförs för de för de åtta regionala 11

Lindängen, områdes stadsdelsnivå lokal/ och strukturfondsprogrammen, särskilt forskningsuppdraget gällande storstadsinsatserna i Malmö, Göteborg och Stockholm, liksom vårt pågående arbete som följeforskare i Områdesprogrammen. Ökad förvärvsfrekvens och minskat försörjningsstöd Attraktiva och trygga stadsdelar Ökad tillväxt Demokrati och delaktighet Tillväxtverket har också ett antal horisontella kriterier som utvärderingen beaktar. Dessa är projektets påverkan på: Jämställdhet (kön) Integration och mångfald Miljö Folkhälsa Enligt projektbeskrivningen så anses projektet kunna ha en övervägande positiv påverkan på alla fyra kriterier. Tillväxtverket är speciellt intresserad av vilka mätbara mål som finns för de olika kriterierna, vilka aktiviteter som planeras och på vilket sätt projektets resultat och effekter påverkar dem. INFORMELL PROGRAMTEORI 3. INTRYCK FRÅN INTERVJUER, BESÖK OCH MÖTEN MED PROJEKTLEDNINGEN a. Vilka är de stora huvudmålen? (Långsiktiga mål) Som redan nämnts tidigare är projektledningens långsiktiga mål för Lindängen mot framtiden att Lindängen blir ett tryggt och attraktivt område där fler unga och vuxna har arbeten. Visionen togs fram i samverkan med Områdesprogrammet genom medborgardialoger och samarbete med Fosie stadsdelsförvaltning. Framtidens hus, Allaktivietshuset och processen med Lindänge centrum antas i sina olika former bidra till områdets utveckling. Mycket av det arbete som utförs har tydliga sociala, mjuka, aspekter där både individuella och kollektiva perspektiv inkluderas. Självförmåga, individuell och kollektiv självkänsla, social sammanhållning, lokala identiteter är nyckelbegrepp som antas bidra till en sådan utveckling. Centralt i den sociala utvecklingen är idéen om att människor börjar uppleva att de själva har en del i sin livssituation och att de upplever att myndigheterna stödjer deras initiativ. För verksamheter och organisationer handlar det mer om att förstå sin egen roll i ett större sammanhang och att detta sammanhang inte finns till bara för att reproducera gamla arbetssätt och säkerställa ordningen utan istället arbete behovsstyrt utifrån människornas verkliga behov. Detta skulle kunna innebära att gå utanför boxen för den traditionella rollen, i samverkan med andra verksamheter göra gemensamma planeringar. 12

b. Vilka problem ska projektet Lindängen mot Framtiden lösa? (hur är det nu, vad vill vi förändra?) Till projektets ägare och medarbetare räknas de som utför sin tjänst inom stadsområde Söder. Stadsområdet Söder äger projektet med stadsområdeschefen som högsta ansvarig. Som ett direkt resultat av Områdesprogrammet skapades inom f.d. stadsdelen Fosies förvaltning en utvecklingsavdelning för att administrera dessa båda initiativ. Avdelningen är kvar även inom den nya organisationen och har förstärkts ytterligare, bland annat med en sektionsansvarig för Allaktivitetshuset. Implementeringsansvaret av Lindängen mot framtiden ligger hos utvecklingsavdelningen, som samarbetar nära med de tre tjänstemän som har det lokala operativa ansvaret, inklusive områdesprogramkoordinatorn. Dessa tre tjänster är placerade på området. Dessa aktörer kommer härmed samlat att refereras till som projektledningen. Det övergripande målet för området som tagits fram inom ramarna för Områdesprogrammet (tillsammans med de boende) gäller även för Lindängen mot framtiden. Målet är att skapa ett tryggt och attraktivt Lindängen med fler unga och vuxna i arbete. Liksom Områdesprogrammet är projektledningen noga med att inte använda begreppet problem alltför ofta, utan i den gemensamma lösningsfokuserade ansatsen talas det om lokala behov, förutsättningar och potentialer. Problembilden erkänns dock vara komplex, varför ansatsen inom projektet är bred. De teman som blir centrala för den lokala problematiken är ofta den höga arbetslösheten, det höga och ökande antalet försörjningsstödstagare, utanförskap genom geografisk segregation på både socioekonomiska och etniska linjer, samt skolornas negativa trender med elever som inte klarar gymnasiekompetensen, vandalisering och en otrygg skolmiljö. Projektledningen ser även att det är ett problem att sektorsgränserna mellan olika offentliga institutioner, samt mellan den offentliga, privata och ideella sektorn, har dominerat utvecklingsarbetet. De traditionella stuprören inom vilka varje avdelning utför sitt uppdrag upplevs som statiska och organisationsfokuserade; att de istället för att värna om områdets utveckling och vad som kunde stödja de boende ofta fastnar i vad som är smidigast för den egna organisationen. Mycket på grund av hög reglering och utformningen av de individuella uppdragen. Erfarenheter visar också att det privata och också den ideella sektorn är viktiga aktörer för att nå utveckling i dagens komplexa samhällen. Privatiseringar, men även det faktum att mycket av makten att kunna förändra den fysiska strukturen i området ligger hos mark- och fastighetsägarna är uppenbar. Ska fysisk utveckling ske så anser man att fler steg måste tas inom det offentliga än att utveckla detaljplaner som ingen vill investera i. Parallellt finns det upplevelse av att man inom det offentliga har mycket att lära från den ideella sektorn i termer av medborgarinflytande, vilket speciellt gör sig påmint i ett område som Lindängen där majoriteten av invånarna är av utländsk härkomst och många fortfarande har låg kunskap i det svenska språket. Den ideella sektorn anses även vara en viktig aktör med kunskap om att skapa motivation hos människor att tro på sin egen förmåga, vilket blir speciellt viktig då man identifierat att både boende och området som en territoriell identitetsplattform lider av låg självkänsla och självförmåga. Den ideella sektorn anses också kunna bidra till högre myndighetsförtroende genom att verka som en indirekt brygga till det offentliga. 13

c. Hur arbetar projketledningen för att lösa problemen? (ansats) En av grundbultarna i projektet är geografisk närhet; att det offentliga kommer närmare medborgarna och blir en del av vardagen genom informella och formella möten som skapar personliga relationer mellan tjänstemännen och de boende. Den geografiska närheten anses också vara viktig för att minska stuprörsbarriärerna mellan offentliga verksamheter, med fokus på den lokala problematiken. I Framtidens hus delar offentliga verksamheter och ideella sektorn på gemensamma ytor; en gemensam reception för medborgartillgänglighet, lunchrum, vardagsrum (som används både till interna och medborgarmöten) konferensrum, mötesrum och angränsande kontor. För att ytterligare stärka interrelationerna och den gemensamma förförståelsen mellan de olika offentliga verksamheterna samt de medverkande ideella organisationerna har en metodgrupp installerats, i vilken gemensamma frågor analyseras för att hitta lösningar. Metodgruppen har till uppgift att lösa hinder som uppstår, dels i relation till stuprörsproblematiken och dels för att hitta helhetslösningar för medborgarna. Utöver metodgruppen anordnas regelbundna gemensamma möten över sektoriella och hierarkiska gränser. Att skapa helhetslösningar för medborgarna är inspirerat av begreppet hela människan som tidigare etablerats av Rosengårds stadsdelsförvaltning, samt integrerats i Områdesprogrammet. Synsättet är grundat i ett systemtänk som är behovsstyrt utifrån en människas, en individs specifika situation, inklusive individens familjesituation. Hela människan täcker därför in en ansats där man som offentlig tjänsteman ska ta hänsyn till varje familjs behov, förutsättningar och potentialer. Aktiviteterna fårn den formella projektdokumentationen har sedan projektet initierades analyserats i ljuset av utvecklingen och framgångarna i Områdesprogrammet. En av nyckelaspekterna i Lindängen mot framtiden har alltid varit att inte göra något som redan görs, och inte heller att skapa nya saker bara för skapandets skull. Något som man identifierat annars kan vara ett problem för initiativ som finansieras inom ramarna för ett EU projekt. Den reviderade versionen av Lindängen mot framtiden innehåller i stora drag de aktiviteter som ingick i ursprungsansökan, dock i justerad form. De tre huvudaktiviteter som prioriterats är Framtidens hus, Allaktivieteshuset och processen med transformationen av Lindängen centrum. d. På vilket sätt antas aktiviteterna påverka förändring? (Lärdomar, kunskaper och relationer) Projektet antas leda till förändring på två nivåer; dels på det organisationella planet för de verksamheter och aktörer som samverkar, och dels på områdesnivå och hos medborgarna. Den organisationella förändringen antas bli möjlig främst genom samverkan i Framtidens hus genom att aktörerna utvecklar en samsyn; en helhetssyn för allas olika uppdrag och hur de interrelaterar, både interorganisationellt och deras påverkan på medborgarna/brukarna. Eftersom aktörerna genom samverkan och vardagliga möten lär känna varandra utvecklas personliga relationer som hjälper till att bryta barriärer mellan de olika verksamheterna. Samverkan i metodgruppen och i fyrpartssamtalen antas också vara viktiga för att skapa förståelse och tillit mellan de olika offentliga verksamheterna, vilket understödjer möjligheten att 14

samarbeta för att underlätta handlingsprocesserna för individen; att gå utanför boxen för vad som är organisatoriskt bekvämt och vara innovativ och behovsstyrd. Genom att vara geografiskt tillgängliga antas personliga relationer också utvecklas mellan tjänstemän och medborgare; vilka antas leda till medborgarnas ökande myndighetsförtroende. I kombination med behovsstyrning och att arbeta systematiskt med hela människan, att man som en grupp myndigheter ser individen, stöder individen och dennes familj antas insatsen också kunna motivera individen att få bättre självkänsla och högre självförmåga; upplevelsen av självtillit, en tilltro till sig själv att kunna göra skillnad i den egna livssituationen. En del i detta är att individen får bredare kunskap om de olika myndighetsrollerna och kopplingarna dem emellan; istället för att försöka uppfylla kraven på ett antal orelaterade och ibland, för individen, kollisionerande handlingsplaner skapas en systemförståelse som ökar känslan av att förstå sitt sammanhang bättre. Den effekt som eftersträvas från projektledningens sida uttrycks ofta i termer av att skapa en jag kankänsla hos de boende, att individer blir stärkta av insatsen och upplever att de inte är offer för sin situation utan att de kan påverka. Ansatsen kombineras med att man i projektet arbetar brett och också tillför aspekter av trygghet och attraktivitet genom sociala och fysiska insatser med förhoppningen att området ska locka till sig investerare, företag och fler möjligheter till jobb för de boende, samt också att projektet ska lyckas knyta ihop området med övriga Malmö och Skåne genom att bryta ner fysiska och mentala barriärer. Genom att arbeta såpass brett talar man också om projektets möjlighet att motivera till en stark kollektiv självkänsla. Medan en stor del av arbetet i Framtidens hus går ut på att skapa organisationella möten så är den viktigaste aspekten av Allaktivitetshuset att skapa interpersonella möten mellan medborgare i olika samhällsklasser och grupperingar; i skapandet av interpersonella relationer och social samhörighet. Processen med Lindängen centrum antas liksom Framtidens hus uppnå organisationell påverkan. De offentliga och privata verksamheterna som deltar måste, för att processen ska bli framgångsrik, ibland ge avkall på det privata intresset i förmån för det kollektiva, det som främjar en lokal utveckling grundat i medborgarperspektivet. Processen som leds av en projektledare antsälld av stadsområdet grundar sig liksom de andra insatserna på att skapa relationer mellan aktörerna till förmån för ömsesidig respekt, tillit och förståelse för allas olika intressen, och genom det skapandet av en helhetssyn. Medborgarperspektivet säkerställs genom att en grupp medborgare deltar i processens olika steg. e. Vilka konkreta insatser, arbetsformer, praktiker antas de leda till? De konkreta vinsterna av Framtidens hus antas bli att servicen till medborgarna utifrån varje enskild offentlig verksamhets perspektiv blir snabbare och mer effektiv, genom att det finns en geografisk närhet till medborgarna, en organisationell samsyn och att man arbetar behovsstyrt, med gemensamma möten där medborgaren behandlas som en komplex individ. Väntetider mellan möten med olika myndigheter reduceras kraftigt, ibland helt och hållet, och de olika verksamheterna har möjlighet att personligen vidarbefordra en medborgare till en annan verksamhet om det upplevs finnas behov; till en verksamhet som finns en dörr bort. Förkortningen av väntetider upplevs vara central för att agera medan individen fortfarande är motiverad och aktivt utsökande, med minskad risk för apati när 15

ingenting händer på flera månader. I ett led i detta blir en annan effekt av insatsen att medborgarna blir mer aktiva, att de själva söker stöd, skapar egna aktiviteter och är inskrivna på olika instanser. Konkreta verktyg för denna innovativa arbetsmetod antas kunna bli välutvecklade och insitutionaliserade system för gemensamma planeringar som underlättar för individen f. Reflektion rörande formella och informella programteorier Den sammantagna upplevelsen när vi nu gått analyserat både projektets formella och informella programteori är att det finns många förhoppningar och önskningar gällande vad projektet ska uppfylla. I första hand har projektledningen en stark övertygelse om att projektet borde skapa en jag kan-känsla hos de boende, att individer blir stärkta av insatsen, samtidigt som man också tillför aspekter av trygghet och attraktivitet med förhoppningen att området ska locka till sig investerare, företag och fler möjligheter till jobb för de boende, och också att projektet ska lyckas knyta ihop området med övriga Malmö och Skåne genom att bryta ner fysiska och mentala barriärer. I projektbeskrivningen är detta resultatmål inte uttalat utan där beskrivs insatsen i mer traditionella termer; att skapa en hållbar social, ekonomisk och miljömässig statsutveckling, främja sammanhållning, integrering och mänskliga resurser för tillväxt, och till sist, att minska segregationen. Det är en intressant tanke att fundera på hur dessa målformuleringar relaterar till varandra. Det ställer frågan om vad vi egentligen menar med de abstrakta målen hållbar stadsutveckling, sammanhållning och segregation på sin spets. Projektledningens formulering är en gemensamt skapad förförståelse för vad dessa mer abstrakta begrepp betyder, det är deras sätt att skapa sig ett hanterbart mål att arbeta mot, något konkret. 4. INTRYCK FRÅN INTERVJUER, BESÖK OCH MÖTEN MED AKTÖRER PÅ UTVECKLINGSCENTRUM FRAMTIDENS HUS I förra kapitlet analyserades projektledningens perspektiv av Lindängen mot framtiden, och speciellt Framtidens hus. Projektledningen är dock bara en aktör av många som är involverade och för att vi ska kunna förstå vad projektet ämnar uppnå med insatsen är det viktigt att göra en bredare analys, inkluderat de andra nyckelaktörerna. Lindängen mot framtiden har initierats och drivs av stadsområdet, genom Områdesprogrammet och projektledningen, men projektet skulle aldrig kunna genomföras utan sina samverkanspartners. Det är därför som följeforskningen har valt att lösrycka Samordning från begreppet huvudaktiviteter i den formella projektbeskrivningen och istället behandla termen som en arbetsmetod, en strategi. Samordning, i.e. samverkan och samarbete med offentliga, privata och civila sektorn, är den grundläggande plattformen som allt arbete i projektet utgår från. Projektledningen talar ibland om att samverkan med andra aktörer än den egna verksamheten är synergieffekter, men analysen av hur projektet utvecklas visar snarare att samordning är den centrala arbetsmetod och strategi som annammats för attt uppnå genomförande av de tre andra insatserna och 16

deras aktiviteter. Därför är både effekter och mål direkt beroende av de medverkande aktörerna; de är därför inte en synergieffekt, utan snarare en förutsättning för genomförande. Det är utifrån denna förförståelse som följeforskningen analyserar medverkande aktörers perspektiv. Följeforskningen utvecklar aktörernas individuella informella programteorier med två parallella mål; dels för att bidra till den ömsesidiga lärandeprocessen genom att öka den kunskapen om olika aktörers perspektiv, och dels för att öka möjligheten att skapa en gemensam ram för utvärdering och analys, där man utifrån alla aktörers perspektiv identifierar problem, ansatser, förväntade effekter, konkreta utfall och långsiktiga mål. Som förväntat ser de olika aktörernas informella programteorierna i Framtidens hus olika ut. Dock visar analysen också på att de kanske inte är så väsensskilda som man vid första anblicken kan tro. Det är lätt, när man inte känner till en annan verksamhet eller organisation, att bygga upp bilder av hur olika vi är, snarare än att se likheter och möjligheter för samverkan. Genom ömsesidig förståelse för olika uppdrag kan vi också lättare identifiera vår roll i ett sammanhang, och därmed lättare öppna upp för förändring. Detta är en av ansatserna av Framtiden mot Lindängen, och också något som vår analys visar på i olika grad är möjligt. Stadsområdesförvaltnginen, tillika projektledningen, är egentligen den enda aktör som bara har det geografiska persoektivet att främja. De andra aktörerna måste i sina ansatser bejaka att deras hemorganisation ofta har ett icke-spatiellt fokus, och deras arbete i Lindängen beror mycket på hur de lyckas genomföra, får göhör och stöd för sin geografiska uppgift. a. Vilka är de stora huvudmålen? (Långsiktiga mål) Aktörer från offentliga, civila och privata sektorn samverkar inom ramarna för Framtidens hus. Dels är det myndighetsutövning som representeras av kommunens avdelning Individ och Familj, i.e. socialtjänstens ekonomiska biståndsenhet (IoF), den statliga Arbetsförmedlingen (AF) och Jobb Malmö (JM) som är kommunens arbetsmarknadsinsats. Dessa aktörer samverkar inom ramen för Områdesteamet; en satsning på att utveckla metoder för arbetssökande, ungdomar och andra med försörjningsstöd. Syftet med insatsen är att genom bred samverkan finna fler vägar till arbete och utbildning, samt att få helhetsgrepp om delområdet och utifrån förutsättningarna kunna erbjuda välanpassade insatser. (Malmö stad 2013) Från den idéburna sektorn, även kallad frivillig- eller den ideella sektorn, deltar Rädda barnen, Röda korset och Folkuniversitetet. Dessa aktörer är viktiga samverkanspartners inom ramen för Lindängen mot framtidens metodarbete att stimulera samvekan mellan offentlig, privat och frivilligsektorn, men deras verksamhet finansieras inte av projektet utan de bär sina egna kostander. I nuläget är näringslivets närvaro begränsad, förutom utbildningsföretaget Merit som lånar lokaler i angränsning till Framtidens hus men som ej samverkar direkt. Även om näringslivet inte är på plats i huset så har samarbetet i Framtidens hus ändå möjliggjort stärkt intresse från näringslivet. Detta gäller speciellt, som i dagsläget är under utveckling, företagarföreningen Al Tojjars och Trianons lokala rekryteringssamarbete inom ramen för Bygga om Dialogen. 17

De stora huvudmålen för de offentliga verksamheterna har alla en inriktning mot individens självförsörjning. IoFs mål är uttalat självförsörjning, vilket betyder att individen ska blir helt fri från ekonomiskt bistånd och försörja sig genom jobb eller studier. Även JMs långsiktiga mål är att individen ska gå in i arbete eller studier, men även att en person går vidare från den egna organisationen och blir inskriven på AF är ett delmål. JM uppfattar i det avseendet sin roll som förberedande, snarare än direkt jobbförmedling. För AF handlar det långsiktiga målet om att individen ska bli konkurrenskraftig på arbetsmarknaden genom att delta i olika aktivitetersom erbjuds för att komma i arbete. AFs mål är minskad arbetslöshet, och verksamheten räknar även in deltidsarbete som ett delmål. Vad gäller den ideella sektorn så har de långsiktiga målen en annan karaktär, mer inriktad på en värdegrund om att främja ett samhälle där vi alla är samhällsmedborgare, med ett starkt civilsamhälle som värnar om vårt gemensamma välbefinnande. Aktörerna har inte en lika klar målbild som de offentliga och den är heller inte lika konkret i den mening att vi kan räkna in fler människor i jobb som en direkt effekt av insatsen. Social sammanhållning, självkänsla och upplevd självförmåga är för den här sektorn mål i sig. Rädda barnens långsiktiga mål är att skapa och stödja social mobilisering och ett starkt civilsamhälle. För Röda korset, som har en stor roll i krissituationer utomlands blir fokus för arbetet i Sverige och Lindängen bättre hälsa, medborgarnas ökade egenmakt (ett begrepp som angränsar till begreppet självförmåga som är inneboende i projektledningens jag kan-känsla ) och upplevelse av att vara samhällsmedborgare. Folkuniversitetet vars värdegrund vilar i folkbildning har som mål att medverka till sakpandet av ett bättre och starkare smahälle genom att stödja alla människors rätt till kunskap. Folkuniversitet talar också om skapandet av egenmakt; att utifrån ökade kunskaper lyfta sin egen situation och bryta isolering. b. Vilka problem ska insatsen lösa? (hur är det nu, vad vill vi förändra?) De offentliga verksamheternas problemidentifiering är delvis relaterad till det höga antalet familjer som lever i en situation av bidragsberoende; där en eller flera familjemedlemmar under många år fått någon typ av ekonomiskt bistånd. En annan faktor är det höga antalet arbetslösa, samt det höga antalet medborgare som inte är inskrivna på någon enda instans; de som lever utanför samhällets funktioner och som man inte egentligen vet mycket om. Gemensamt för alla, både de offentliga och frivilliga organisationerna, är känslan av att det man gör inte är bra nog. Att arbetssätt och metoder inte löser problematiken och att det är dags att göra något nytt, något annat; att testa nya vägar för att förbättra livssituationen för de människor som lever i socialt utsatta områden. Det finns en känsla av frustration inför dagens samhällssituation som har lett till att verksamheter som arbetar med medborgares välbefinnande på olika sätt söker efter nya lösningar. Det finns en generell uppfattning om att den sektoriella ansatsen inte fungerar. Samtidigt finns det en förhoppning och en tro om att utveckling måste ske gemensamt, genom intersektionella samarbeten. c. Hur arbetar aktörerna för att lösa problemen? (ansats) I intervjuerna med de olika aktörerna framkommer det att det mest centrala i samverkan är att skapa en samsyn för allas olika uppdrag. Anledningen till att det har blivit en sådan viktig uppgift är för att man i varje enskild verksamhet har antagit en position som grundar sig i behovsstyrning; att få en helhetssyn 18

över de individuella behoven och agera utifrån det för att skapa en förbättrad livssituation för varje medborgare. Bakgrunden till detta perspektiv sägas vara att man i den organisationsstyrda och generella verksamheten har misslyckats; med referens till de många familjer som lever i långvarigt utanförskap. Samtliga verksamheter som deltar i Framtidens hus har liknande ansatser i den mån att alla inom sin egen organisation antagit en förförståelse om att geografisk närhet gynnar den utveckling som man vill se i området; en geografisk närhet både till verksamheter och till medborgarna. Till skillnad från hemorganisationen så arbetar de offentliga tjänstemännen enligt ett geografiskt uppdrag istället för att täcka in en viss branch eller typ av ärende. Detta betyder att socialsekreteraren handhar alla de möjliga ärenden som kan finnas inom området och detsamma gäller för AF och JM. Det är egentligen bara JM som är organiserat med en avdelning som har en typ av geografiskt fokus. Två av organisationens avdelningar är branchinriktade medan den tredje har fokus på socialt utsatta områden. För frivilligorganisationerna innebär den geografiska närheten att man frångår det traditionellt svenska uppdraget med frivilliga som förflyttas geografiskt till att istället arbeta för att motivera nya frivilliga lokalt. De tre organisationerna har gjort ett aktivt val genom att inte starta upp traditionella aktiviteter med frivilliga från andra områden, utan söker metoder för att aktivera, eller koppla upp sig på det lokala civilsamhället (mer eller mindre organiserade grupper). Man antar ett gräsrotsperspektiv som bygger på folkbildningtanken (även om den är välandänd utomlands är det något som fallit i bort i det svenska arbetet). Organisationerrna är väl medvetna om att detta är en ny ansats för det svenska arbetet som kräver metodutveckling och lokal kunskap. Genom att offentliga och idéburna aktörer delar utrymmen och lokaler, håller intersektoriella och interhierarksiska möten, samt deltar i den metodgrupp som etablerats i huset förväntar man sig att lära sig av varandra och komma över de barriärer som finns mellan verksamheterna, både organisationellt och vad gäller deras olika arbetssätt. De tre frivilligorganisationerna har också etablerat en gemensam styrgrupp. En grundbult i den offentliga samverkan är de fyrpartssamtal som inkluderar den individuelle medobrgaren, samt dennes angivna socialsekreterare, arbetsmarknadshandläggare och Jobb Malmös handläggare (om alla tre berörs). Dessa samtal både förenklar och förtydligar processen för medborgaren, samtidigt som verksamheterna får ökad kunskap om varandra som de sedan kan ta med sig in i metodgruppens arbete. För att återgå till tanken om att det finns stora skillnader mellan aktörer så har det ändå i analysprocessen för denna utvärdering urskönts en någorlunda tydlig bild av interrelationerna mellan aktörer i den offentliga sektorn, samt den ideella sektorn; en bild som om den förtydligas och justeras ytterligare kan ligga till grund för hur vi förstår sammanhangen mellan de olika aktörerna och deras gemensamma metodutveckling. De olika aktörerna understryker vikten av att skapa en systematisk förförståelse om interrelationen dem emellan som grund för skapandet av en helhetssyn. Genom att dra en hypotetisk tidslinje för en människas kontakt med de olika sektorerna och aktörerna, baserat på intervjuerna i denna utvärdering, så utmålas en bild av aktörernas komplementerande strukturer. 19