Revisionsrapport 5 / 2010 Genomförd på uppdrag av revisorerna Februari 2011 Lidingö stad Granskning av upphandling
Innehåll 1. Sammanfattning...2 2. Inledning...3 2.1. Bakgrund...3 2.2. Syfte och avgränsning...3 2.3. Revisionskriterier...3 2.4. Metod...4 3. Organisation...4 4. Rutiner, system och verktyg för upphandling...4 4.1. Lagen om offentlig upphandling (2007:1091)...4 4.2. Lidingö stads policy och riktlinjer för upphandling...5 4.3. Systemstöd och verktyg i arbetet...6 4.4. Utbildning...7 4.5. Analys och bedömning...8 5. Uppföljning...8 5.1. Rutiner för uppföljning...8 5.2. Analys och bedömning...8 6. Granskning av upphandlingar...9 6.1. Analys och bedömning...11 1
1. Sammanfattning Ernst & Young har på uppdrag av de förtroendevalda revisorerna i Lidingö stad granskat stadens upphandlingsverksamhet. Syftet med granskningen är att bedöma ändamålsenligheten i stadens upphandling, om ändamålsenliga system, verktyg och stöd utvecklats samt om tillräcklig upphandlings- och beställarkompetens finns. Utifrån genomförd granskning bedömer vi att ändamålsenliga stöd och verktyg för upphandlingsarbetet finns. Bland annat har en omfattande kartläggning gjorts av upphandlingsprocessen. Denna har resulterat i mallar och rutiner för upphandlingsarbetet. Staden har vidare tagit fram en avtalskatalog där avtal och ramavtal med stadens leverantörer återfinns. Avtalskatalogen kan nås från internet. Staden använder sig av det webbaserade upphandlingsverktyget TendSign. I verktyget skapas underlag och annonser för upphandlingar. I verktyget kan också leverantörer lämna elektroniska anbud. Lidingö stad arbetar med att länka samman TendSign med ekonomisystemet Agresso. Kopplingen mellan systemen ger en bättre möjlighet till uppföljning av avtalstroheten samt möjlighet att ta fram dagsaktuell statistik på vilka inköp som görs. I övrigt sker uppföljningen månatligen av respektive förvaltnings ekonomer. Då stora avvikelser förekommer rapporteras detta till upphandlingsenheten för uppföljning. Vid varje förvaltning finns två till tre beställare som ansvarar för att göra beställningar och avrop. Upphandlingsenheten tillhandahåller en halv dags utbildning som leder fram till att deltagarna blir certifierade beställare. Kvalitetssäkring sker genom externa konsulter, samt att upphandlingschefen går igenom samtliga handlingar i varje upphandling. En så kallad whistleblower -funktion håller på att införas där misstanke om oegentligheter anonymt kan anmälas. Vår bedömning är att tillräcklig uppföljning sker. Översiktlig granskning har genomförts av tre upphandlingar. Utifrån vår granskningsmall konstaterar vi att brister finns i framtagningen av behovsanalyser, anskaffningsbeslut samt att datumangivelse från när anbuden inkommit saknas i anbudsförteckningen för samtliga upphandlingar. I ett fall saknas också dokumenterad utvärderingsrapport. Vi har identifierat följande utvecklingsområden: Upphandlingspolicy och riktlinjer för upphandling bör uppdateras utifrån förändringarna i LOU, med nya tröskelvärden samt hur den nya ansvarsfördelningen mellan förvaltningar och upphandlingsenheten ser ut. En checklista för vad varje moment i upphandlingsprocessen omfattar bör tas fram. Detta för att handläggarna lättare ska kunna kontrollera att samtliga delmoment är avklarade samt att samtliga dokument innehåller vad de ska. Dokumenterade rutiner för hur nyslutna avtal och ramavtal registreras i avtalskatalogen bör tas fram. Detta för att säkerställa att avtalskatalogen alltid är komplett. 2
2. Inledning 2.1. Bakgrund Kostnader för inköp av varor och tjänster utgör en betydande andel av stadens verksamhetskostnader och det totala antalet leverantörer som anlitas är mycket stort. En effektiv och ändamålsenlig upphandlingsprocess är väsentlig vari bland annat ingår att ha en god kontroll över avtalshanteringen, säkerställa att upphandlingar och inköp genomförs i enlighet med lagen om offentlig upphandling (LOU), motverka risker för korruption, säkerställa att organisation och system är ändamålsenliga och effektivt utformade samt att ingångna ramavtal används. En granskning av upphandlings- och inköpsprocessen genomfördes i oktober 2007, med basis i bland annat en databaserad registeranalys. I denna konstaterades att rutinerna för att säkerställa att avtal finns för samtliga inköp av varor och tjänster kan förbättras samt att en samlad kontroll inte fanns över stadens avtal. Vidare lyftes fram att rutinerna för systematisk uppföljning av statistik vad gäller upphandlingar/inköp inom staden bör tydliggöras, samt att pågående arbete med upphandlingsstöd/system (Avantra) och ett komplett avtalsregister för staden bör prioriteras. Registeranalysen indikerade att det fanns utrymme för ytterligare effektiviseringar då det bland annat förekom en stor andel fakturor med små fakturabelopp. 2.2. Syfte och avgränsning Syftet med granskningen är att bedöma ändamålsenligheten i Lidingö stads upphandling, om ändamålsenliga system/verktyg och stöd utvecklats samt om tillräcklig upphandlings- och beställarkompetens finns. Vidare granskas efterlevnaden av ingångna avtal, åtgärder vid brist på konkurrens/få anbud et cetera. Granskningen avser kommunstyrelsen (stadsledningskontoret och fastighetskontoret) samt tekniska nämnden/förvaltningen. Utifrån syftet med granskningen besvaras följande revisionsfrågor: Finns ändamålsenliga system/verktyg och stöd? Följer stadens rutiner de av staden upprättade riktlinjerna samt LOU? Hur sker uppföljning av att inköp sker av upphandlade företag? 2.3. Revisionskriterier Med revisionskriterier avses bedömningsgrunder som används i granskningen som utgångspunkt för analys, slutsatser och bedömningar. Revisionskriterierna kan hämtas från lagar och förarbeten eller interna regelverk, policys och fullmäktigebeslut. I denna granskning utgörs de huvudsakliga revisionskriterierna av: Lagen om offentlig upphandling (2007:1091) Lidingö stads riktlinjer för upphandling Revisionskriterierna presenteras mer ingående i kapitel 4. 3
2.4. Metod Granskningen utgår från granskning av styrande dokument och intervjuer med bland andra upphandlingschefen. Utöver detta har tre stycken genomförda upphandlingar granskats, för att bedöma följsamheten till lagar och rutiner. Samtliga intervjuade har beretts tillfälle att faktagranska rapporten. 3. Organisation Vid staden finns en central upphandlingsenhet som organisatoriskt sorterar under konsultoch servicekontoret. Konsult- och servicekontoret arbetar på uppdrag av stadens förvaltningar och ger stöd, råd och service. Ansvarig nämnd är kommunstyrelsen. Vid upphandlingsenheten arbetar förutom upphandlingschefen tre upphandlare och en upphandlingskoordinator. Upphandlarna har ansvar för olika typer av upphandlingar såsom upphandlingar inom städverksamheten eller tekniska upphandlingar. Utöver denna uppdelning finns också en förvaltningsspecifik uppdelning av upphandlingarna där olika upphandlare ansvarar för upphandlingar inom en eller flera förvaltningar. Upphandlingskoordinatorns arbetsuppgifter rör bland annat helhetsansvar för TendSign, att verktyget används effektivt, uppdateringsansvar av stadens avtalskatalog samt ett visst kvalitetssäkringsansvar. Upphandlingsenheten ansvarar för att i samråd med stadens förvaltningar utföra upphandlingar, upprätta övergripande ramavtal, ge råd och anvisningar i upphandlingsfrågor, ansvara för uppföljning av genomförda upphandlingar, verka för samordning av stadens upphandlingsverksamhet samt genomföra utbildningar rörande upphandling. Tekniska förvaltningen, äldre- och handikappförvaltningen och fastighetskontoret ansvarar för sina egna upphandlingar. För dem fungerar upphandlingsenheten som en stödjande funktion. Övriga förvaltningar har en eller flera upphandlingsansvariga, som samordnar förvaltningens eller kontorets upphandlingar, men som låter upphandlingsenheten genomföra upphandlingarna. 4. Rutiner, system och verktyg för upphandling 4.1. Lagen om offentlig upphandling (2007:1091) Upphandlingsprocessen kan översiktligt åskådliggöras enligt modellen nedan. De grundläggande principerna för offentlig upphandling anges i 1 kap. 9 LOU och gäller för all upphandling av varor, tjänster och byggentreprenader. De fem principerna är: 4
Principen om ickediskriminering Det är förbjudet att direkt eller indirekt diskriminera leverantör på grund av nationalitet. Utformningen av förfrågningsunderlaget får inte vara sådan att krav införs som endast svenska företag kan utföra. Principen om likabehandling Alla leverantörer ska behandlas lika och ges lika förutsättningar. Alla måste exempelvis få samma information vid samma tillfälle. Principen om transparens Upphandlande myndighet ska lämna information om upphandlingen och hur den kommer att genomföras. Förfrågningsunderlaget ska vara klart och tydligt och innehålla samtliga krav på det som ska upphandlas. Proportionalitetsprincipen Kraven på leverantören och kraven i kravspecifikationen måste ha ett naturligt samband med och stå i rimlig proportion till det som upphandlas. De krav som ställs ska vara både lämpliga och nödvändiga för att uppnå syftet med upphandlingen. Principen om ömsesidigt erkännande Intyg och certifikat som har utfärdats av en medlemsstats behöriga myndigheter ska gälla också i övriga EU- och EES-länder. 4.2. Lidingö stads policy och riktlinjer för upphandling I stadens upphandlingspolicy från 2004 fastslås att grunden för stadens upphandlingsverksamhet är lagen om offentlig upphandling. Under rubriken Inriktning i policyn presenteras översiktligt de styrande principerna för Lidingö stad gällande upphandlingar. Dessa är bland annat affärsmässighet, likabehandling, konkurrens samt tillvaratagande av stadens kompetens i upphandlingsfrågor, samarbete med seriösa och professionella leverantörer och verkande för en god miljö och en långsiktig utveckling mot miljöanpassade varor och tjänster. Policyn fastslår vidare att ansvaret för att leda och samordna stadens upphandlingsverksamhet åvilar kommunstyrelsen. Kommunstyrelsen har rätt att lämna direktiv till övriga nämnder om hur upphandlingsverksamheten ska bedrivas. Kommunstyrelsen har också rätt att i särskilda fall besluta i ärenden rörande upphandling inom samtliga nämnders verksamhetsområden. Stadens riktlinjer för upphandling från 2004 fastslår att upphandlingar över tröskelvärdet normalt ska handläggas av upphandlingsenheten. Upphandlingar under tröskelvärdet handläggs av berörd förvaltning i samråd med upphandlingsenheten. Upphandlingsenheten ansvarar för att upprätta ramavtal för de mest frekventa varorna och tjänsterna. Finns det ramavtal ska avrop göras från avtalspartner enligt avtal. Avsteg från ramavtal får göras endast om det finns affärsmässigt bättre alternativ och efter kontakt med upphandlingsenheten. Av riktlinjerna framgår vidare att en förteckning över stadens samtliga ramavtal ska upprätthållas av upphandlingsenheten. 5
Riktlinjerna beskriver övergripande olika varianter av upphandling som kan göras, både för upphandlingar under och över tröskelvärdet. Riktlinjerna tar upp förenklad upphandling, urvalsupphandling, direktupphandling, öppen upphandling, selektiv upphandling och förhandlad upphandling. Förutom att riktlinjerna också beskriver upphandlingsmetodiken, bland annat rörande annonsering, förfrågningsunderlag med mera konstateras också att staden ska följa intentionerna i Agenda 21, det vill säga att hänsyn ska tas till miljö och hälsa genom att miljöanpassa upphandlingen. En ny omfattande dokumenthanteringsplan har nyligen tagits fram för upphandlingsenheten som beskriver hur olika dokument ska hanteras, förvaras samt huruvida de ska arkiveras eller bevaras på annat sätt. 4.3. Systemstöd och verktyg i arbetet Under våren 2010 gjordes en processkartläggning för att identifiera samtliga moment i upphandlingsprocessen. Därefter har mallar och rutiner tagits fram för respektive steg i processen där det beskrivs hur hanteringen av ärendet ska ske i varje steg samt vem som har ansvar för respektive steg. Samtliga mallar har tagits fram vid så kallade kvalitetsmöten vid upphandlingsenheten som genomförts en gång i veckan där hela enheten har deltagit och diskuterat utformningen av mallar och rutiner. Under hösten 2011 planerar enheten se över processen då samtliga steg ska gås igenom och diskuteras för att se huruvida ändringar är nödvändiga. Under hösten 2010 har chefen för upphandlingsenheten mött alla förvaltningschefer förutom en för att fastställa ansvarsfördelningen mellan förvaltningen och upphandlingsenheten rörande upphandling. Generellt gäller att förvaltningarna själva ansvarar för behovsanalys, anskaffningsbeslut, kravspecifikation, anbudsutvärdering och beslut. Övriga moment i upphandlingsprocessen ansvarar upphandlingsenheten för. Målsättningen är att en förbindelse med den sista förvaltningen där det tydligt framgår hur ansvarsfördelningen ser ut mellan förvaltningen och upphandlingsenheten ska antas så snart som möjligt. TendSign är ett webbaserat verktyg för upphandlingar som Lidingö stad använder sig av sedan 2009. (tidigare användes Avantra) I TendSign kan upphandlare skapa, annonsera och följa upp upphandlingar. Leverantörer kan i verktyget söka efter upphandlingar och lämna elektroniska anbud. Kommunikationen mellan upphandlande verksamhet och leverantör kan också genomföras i verktyget. Agresso är Lidingö stads ekonomisystem. Staden arbetar med att länka samman TendSign med Agresso. Arbetet är resurskrävande och tar mycket tid i anspråk då stora delar behöver göras manuellt. I förlängningen är förhoppningen att arbetet ska leda till en större avtalstrohet. Kopplingen mellan upphandlingssystemet och ekonomisystemet ger en bättre möjlighet till uppföljning av avtalstroheten samt möjlighet att ta fram dagsaktuell statistik på vilka inköp som görs från vilken leverantör. På intranätet finns en avtalskatalog där samtliga avtal och ramavtal finns samlade som rör Lidingö stad. Enligt uppgift är förteckningen fullständig. Avtalskatalogen kan också nås via Lidingö stads externa webbplats. Det händer att upphandlingar får avbrytas. Detta sker i första hand då det konstateras att inget av de inkomna anbuden håller måttet alternativt att för få anbud har inkommit. Det är respektive nämnd som fattar beslut huruvida en upphandling ska avbrytas. Åtgärder som kan vidtas är att upphandlingen paketeras om och delas upp i olika delar. Detta för att på ett bätt- 6
re sätt utnyttja konkurrensen på marknaden för att mindre leverantörer ska ges möjlighet att delta i upphandlingen. 4.3.1. Fastighetskontoret och tekniska förvaltningen Tillvägagångssättet som rör upphandlingar av byggentreprenader skiljer sig från övrig upphandlingsverksamhet. Rutiner för hur dessa ska genomföras finns inte i TendSign varför allt måste läggas in manuellt i upphandlingsverktyget. Projektgrupper bestående av 3-4 personer från fastighetskontoret samt ibland någon från upphandlingsenheten deltar i arbetet med upphandlingar som fastighetskontoret svarar för. Då projektgruppen är förhållandevis stor fungerar den samtidigt som en grupp för kvalitetssäkring av upphandlingarna. Fastighetsförvaltningen har egna dokumenterade rutiner för hur upphandlingar ska göras. Rutinerna ses kontinuerligt över och uppdateras med gällande tröskelvärden och basbelopp. Tekniska förvaltningen har en upphandligsansvarig vid varje enhet. Förvaltningen ansvarar i första hand för förfrågningsunderlaget för upphandlingar inom verksamheten. Detta beror främst på att särskilda kravspecifikationer som kräver specialkunskaper ofta finns gällande inköp av varor och tjänster inom det tekniska området. Intervjuad upphandlingsansvarig vid tekniska förvaltningen upplever att stödet från upphandlingsenheten om hur förfrågningsunderlaget ska utformas är bra. Förvaltningen har inga egna mallar och rutiner för upphandlingsarbetet. 4.3.2. Kvalitetssäkring Förutom att upphandlingschefen går igenom samtliga handlingar och upprättade dokument i varje upphandling kvalitetssäkras varje upphandling med ett värde över 500 000 kr av externa konsulter. De upphandlade konsulterna lägger en halv dag per upphandling för att kvalitetssäkra den. En annan rutin som tillämpas är att så fort frågor uppstår i arbetet med en upphandling tillkallas en kollega för att diskutera frågan som uppstått. Detta görs som en säkerhetsåtgärd för att säkerställa att arbetet fortgår enligt regelverket. Utöver detta håller en så kallad whistleblower -funktion på att införas där misstanke om oegentligheter anonymt kan anmälas. Utbildningen av certifierade beställare, som presenteras nedan, är ytterligare ett sätt att kvalitetssäkra arbetet med inköp och upphandlingar. 4.4. Utbildning Vid samtliga förvaltningar finns två till tre beställare som ansvarar för att göra beställningar och avrop. Upphandlingsenheten ger beställarna en halv dags utbildning. Utbildningen syftar till att ge ökad kunskap om och förståelse för LOU samt hur en beställare ansvarar för att säkerställa stadens avtalstrohet. Efter genomgången utbildning blir deltagarna certifierade beställare. Motsvarande utbildning ges också till attestanter. Upphandlarna vid upphandlingsenheten har samtliga genomgått utbildning rörande förändringarna i LOU samt arbete i upphandlingssystemet TendSign. Detta gäller även ansvarig upphandlare vid fastighetskontoret och tekniska förvaltningen. Intervjuad ansvarig vid fastighetskontoret uppger också att deltagande vid olika utbildningar rörande upphandling ett par gånger per år möjliggörs. Vidare deltar Lidingö stad i olika nätverk för erfarenhetsutbyte och utbildning i upphandlingsrelaterade frågor. 7
4.5. Analys och bedömning Policy och riktlinjer för upphandling är förhållandevis gamla och delvis inaktuella. Vår rekommendation är att policy och riktlinjer uppdateras utifrån förändringarna i LOU, med nya tröskelvärden samt hur den nya ansvarsfördelningen mellan förvaltningar och upphandlingsenheten ser ut. Den ambitiösa kartläggningen av upphandlingsprocessen har resulterat i ändamålsenliga mallar och rutiner för upphandlingsarbetet. Det är väsentligt att säkerställa att mallarna används i arbetet. Det är positivt att upphandlingsenheten har för avsikt att under hösten se över processen. En kontinuerlig översyn ser vi som väsentlig i ett aktivt utvecklingsarbete. Vi konstaterar dock att en checklista eller liknande för vad varje moment i processen bör omfatta/innehålla saknas. Vår rekommendation är att en sådan tas fram för att handläggarna lättare ska kunna kontrollera att samtliga delmoment är avklarade samt att samtliga dokument innehåller vad de ska. Sedan den föregående granskningen har en avtalskatalog tagits fram där avtal och ramavtal med stadens leverantörer återfinns. Huruvida avtalskatalogen är fullständig kan vi ej bedöma. Dokumenterade rutiner för hur nyslutna avtal och ramavtal registreras i avtalskatalogen saknas. Vår rekommendation är att dylika rutiner tas fram. Åtgärder har vidtagits utifrån konstaterade förbättringsområden i tidigare rapporter. Vår bedömning är att ändamålsenliga stöd och verktyg för upphandlingsarbetet finns i Lidingö stad. 5. Uppföljning 5.1. Rutiner för uppföljning Uppföljning görs månatligen av respektive förvaltnings ekonomer. Statistik kan tas fram dagligen på bland annat hur stor andel av inköpen som sker utanför avtal och ramavtal. Detta kan göras som följd av det pågående arbetet med att upphandlingsverktyget TendSign kopplas samman med ekonomisystemet Agresso. I de fall stora avvikelser förekommer rapporterar förvaltningarna detta till upphandlingsenheten som om det är nödvändigt vidtar åtgärder i första hand i form av samtal med berörd beställare samt chef. Inom kort kommer också en ekonomisk sanktion införas för verksamheten vid upprepade avtalsbrott. Uppföljningen ingår som en del i ekonomiadministrationens internkontrollplan. Där framgår att ansvaret för uppföljningen vilar både på förvaltningarnas ekonomifunktion samt på konsult- och servicekontorets upphandlingsenhet. Statistiken ska på sikt presenteras på stadens intranät där förvaltningarna kan ta del av den. Tydliga grafer ska visa hur stor del av inköpen som görs från leverantörer med respektive utan avtal. Statistiken visar att Lidingö stad genomför inköp från leverantörer med vilka avtal inte finns motsvarande 8% eller ca 90 mnkr årligen, där cirka hälften av summan rör direktupphandlingar. Den totala inköpssumman årligen är cirka 1100 mnkr. Någon statistik på hur många av upphandlingarna som överklagas finns inte tillgänglig. Det konstateras dock att 25-30% av alla upphandlingar överklagas. Grunder för överklagan kan bland annat vara otydliga förfrågningsunderlag eller felaktig kvalificering och utvärdering. 5.2. Analys och bedömning Vår bedömning är att tillräcklig uppföljning sker genom respektive förvaltnings månatliga uppföljning. Möjligheten att ta ut dagsaktuell statistik från Agresso bidrar på ett positivt sätt än 8
mer till möjligheten att kontinuerligt få en uppdaterad bild över hur det ser ut, vilket vi bedömer som mycket positivt. 6. Granskning av upphandlingar Översiktlig granskning av tre genomförda upphandlingar inom Lidingö stad har genomförts. De tre upphandlingarna har valts utifrån vilken förvaltning som har det huvudsakliga ansvaret. Fastighetskontoret, tekniska förvaltningen och Konsult- och servicekontoret ansvarar för varsin av de tre granskade upphandlingarna. Vi har granskat hanteringen av ärendena från behovsanalys och annonsering till tilldelningsbeslut och avtal samt kontrollerat om fastställda riktlinjer och rutiner för hantering av ärendet följts. Granskningen har skett utifrån den mall för granskningar av upphandlingar som vi tillämpar. Nedan presenteras de olika stegen för upphandling och dokumentation. Behovsanalys Lidingö stad har rutiner för hur behovsanalysen ska göras samt vem som ansvarar för den. Enligt mallarna är det huvudsakliga ansvaret för behovsanalysen samt att den görs delat både på upphandlingsenheten och på beställande förvaltning. Passersystem X Behovsanalys saknas Ledningsrenovering X Behovsanalys saknas Upphandlingskonsulter X Omfattande, aningen otydligt dokumenterad I två av tre fall saknas dokumenterade behovsanalyser. Vår bedömning är att brister finns i framtagande och dokumentation av behovsanalyser. Rörande upphandlingen av passersystem finns dock en förstudie som kartlägger stadshusets olika säkerhetssystem. Förstudien konstaterar att behov av ett nytt passersystem bör utredas. Anskaffningsbeslut Staden har rutiner för anskaffningsbeslut. Ansvaret vilar på beställande förvaltning. Upphandlingsenheten har här endast en konsulterande roll. Passersystem X Fastslås av KF i investeringsbudget 2009 Ledningsrenovering X Anskaffningsbeslut saknas Upphandlingskonsulter X Fastslås i budget för stadsledningen Vår bedömning är att brister finns i rutinerna för framtagning av anskaffningsbeslut. Egentliga anskaffningsbeslut saknas i samtliga fall. Annons Rutinerna fastslår att ansvaret för annonseringen vilar på upphandlingsenheten. Det framgår av rutinerna att upphandlingschef ska konsulteras innan annonsen offentliggörs. Passersystem X Ledningsrenovering X Rör ramavtal med minst tre leverantörer Upphandlingskonsulter X Rör ramavtal, avtalsperiod framgår inte av annons Annonsering har i samtliga fall gjorts i upphandlingsverktyget TendSign. Vår bedömning är att brister finns i annonsen för upphandlingskonsulter där avtalsperioden inte framgår av an- 9
nonsen. Då annonsering sker i TendSign finns dock hela förfrågningsunderlaget med i anslutning till annonsen. Förfrågningsunderlag Rutinbeskrivningen fastslår att ansvarig upphandlare (antingen från upphandlingsenheten eller från förvaltningen) är huvudansvarig för förfrågningsunderlaget. Rutinen klargör också mot vilka dokument förfrågningsunderlaget ska kvalitetssäkras. Passersystem Ledningsrenovering Upphandlingskonsulter X X X Vår bedömning är att förfrågningsunderlaget från de tre granskade upphandlingarna möter kraven i stadens rutiner och LOU. Anbudsförteckning från anbudsöppningen Staden har rutiner för hur anbudsöppningen ska gå till. Huvudansvaret vilar på ansvarig upphandlare. Mallar för hur anbudsöppningsprotokollet ska se ut uppges finnas i TendSign. Passersystem X Datum för anbudens ankomst saknas Ledningsrenovering X Datum för anbudens ankomst saknas förutom för ett som inkom för sent Upphandlingskonsulter X Datum för anbudens ankomst saknas Vår bedömning är att anbudsförteckningen från anbudsöppningen inte är fullständig då datumangivelse för anbudens ankomst saknas i samtliga tre fall. Enligt uppgift registreras dock anbudens ankomstdatum i TendSign. Utvärderingsrapport Av stadens rutiner framgår att ansvarig upphandlare är ansvarig för utvärderingsmomentet. Utvärderingen ska genomföras av upphandlaren tillsammans med referensgrupp. Enligt rutinen ska en sammanställning av utvärderingen finnas i upphandlingsverktyget TendSign. Passersystem X Ingen omfattande rapport, edast excelark. Anbudsgivare med lägst pris antaget Ledningsrenovering X Endast ett protokoll där det framgår vilka som kvalificerat sig, dock ej någon utvärdering Upphandlingskonsulter X Dokumenterad utvärdering har gjorts i två av tre fall. I det tredje fallet finns endast ett protokoll där det framgår vilka leverantörer som kvalificerat sig. Vår bedömning är att tillräckligt omfattande dokumentation av utvärderingsmomentet finns i två av de tre granskade upphandlingarna. 10
Tilldelningsbeslut Ansvaret vilar på upphandlare och ansvarig beslutsfattare/nämnd att fatta beslutet. Passersystem X Beslut fattat av fastighetschef Ledningsrenovering X Beslut fattat av teknisk chef Upphandlingskonsulter X Beslut fattat av kontorschef konsult- och servicekontoret Vår bedömning är att tilldelningsbeslut från samtliga tre granskade upphandlingar har fattats enligt delegationsordning. Avtal Ansvaret vilar på upphandlare och avtalstecknare, vilket är kontorschef eller förvaltningschef. Passersystem X Ledningsrenovering X Ramavtal tecknat med tre leverantörer Upphandlingskonsulter X Ramavtal tecknade med samtliga leverantörer som uppfyller skallkraven Vår bedömning är att granskade avtal bygger på förfrågningsunderlaget samt är tecknade efter tiden för avtalsspärren löpt ut. I de fall där ramavtal tecknats med flera leverantörer har ett urval avtal granskats. 6.1. Analys och bedömning Utifrån den översiktliga granskningen av de tre upphandlingarna gör vi bedömningen att staden vid upphandlingsarbete i huvudsak följer de av staden upprättade rutinerna samt LOU. Dock har granskningen uppmärksammat ett antal förbättringsområden. Granskningen av upphandlingarna ger stöd till rekommendationen i kapitel 4 där vi konstaterar att en checklista eller liknande för varje moment i processen saknas. Vår rekommendation är att en sådan tas fram för att handläggarna lättare ska kunna kontrollera att samtliga delmoment är avklarade samt att samtliga dokument finns samt innehåller vad de ska, som exempelvis en dokumenterad behovsanalys samt ett underskrivet anskaffningsbeslut. Stockholm den 15 februari 2011 Anders More 11