ett diskussionsunderlag för chefer om arbetsmiljö

ett diskussionsunderlag för chefer om arbetsmiljö

Innehåll Förord 4 Finns det särskilda arbetsmiljöfrågor? 5 Ska staten ha en särskilt bra arbetsmiljö? 5 Vad vet vi om arbetsmiljön i staten? 6-7 Hur påverkas vi av omvärlden? 8 Några exempel på vardagens arbetsmiljöproblem 9 Hur kan man strukturera problemen 10-11 Avslutande reflexioner 12 Ett antal vardagsexempel 13-28 Pia har det jobbigt 14 Varför sover Arne på jobbet? 16 Det är så himla kul 18 Katarina och Eva drar inte jämnt 20 Katten på råttan, råttan på repet... 21 Lönen är inte allt, men... 22 Anna säger aldrig nej 23 Myndighetsutövningens dilemma 24 Att gå vidare 25 Att byta spår 26 Vem bryr sig om VP:n? 28 Egna anteckningar 29-30 3

Förord Den statliga verksamhetens kvalitet och effektivitet påverkas bl.a. av medarbetarnas arbetsglädje. En ineffektiv verksamhet leder sällan till arbetsglädje. Det gäller att komma in i den goda cirkeln, där effektivitet och arbetsglädje förstärker varandra. Begreppet arbetsglädje är centralt för arbetsmiljön. Efter ett decennium präglat av omstruktureringar och ökade produktivitetskrav har konsekvenserna för den psykosociala arbetsmiljön nu kommit i fokus. Detta gäller inte bara inom staten utan på hela arbetsmarknaden. Vad kan och bör vi som statliga arbetsgivare göra för att åstadkomma effektivitet och goda arbetsförhållanden? Den här skriften har utarbetats av en projektgrupp inom Arbetsgivarverket, som har haft till uppgift att utveckla arbetsgivarperspektivet på arbetsmiljöfrågor. Den har tagits fram i samverkan med verkets medlemmar genom diskussioner i de rådgivande delegationerna och i andra grupperingar. Ambitionen är att lyfta fram frågeställningar snarare än att försöka servera generella lösningar på olika problem. Några generella lösningar finns för övrigt inte. Vad som bör och kan göras är beroende av lokala förhållanden, såsom verksamhetens art och personalens sammansättning. Skriften riktar sig till chefer på alla nivåer, främst till dem som ska leda den dagliga verksamheten men även till den högsta ledningen som fattar de strategiska besluten inom förvaltningsmyndigheter, affärsverk, universitet och högskolor, etc. Den är avsedd att kunna användas som underlag för diskussioner i ledningsgrupper, vid chefsutbildningar samt i Arbetsgivarverkets aktiviteter som syftar till arbetsgivarsamverkan i dessa frågor. För att underlätta användningen av materialet i olika sammanhang kan det hämtas från Arbetsgivarverkets hemsida, www.arbetsgivarverket.se. De elva vardagsexempel som finns i skriften är påhittade, men de linjechefer som bidragit med reflexioner kring några av exemplen är i högsta grad verkliga. Ett varmt tack till dem för deras medverkan. Stockholm i maj 2001 Birgitta Isaksson Pérez Generaldirektör 4

Finns det särskilda arbetsmiljöfrågor? Kan arbetsmiljöfrågor skiljas ut från andra frågor som rör verksamheten, organisationen eller personalpolitiken? Vissa frågor kan självklart betraktas som relativt renodlade arbetsmiljöfrågor, såsom ergonomi, ljus, buller, kemiska hälsorisker, etc. Det är frågor där skyddsaspekten är central och där arbetsmiljöspecialister har en huvudroll. Det finns emellertid andra aspekter på arbetsmiljö. Detta understryks också av att arbetsmiljölagen (AML) behandlar det mesta som händer i arbetslivet. När man betraktar en arbetsplats kan man ha olika perspektiv, t.ex. ett arbetsgivar- eller ett medarbetarperspektiv. Detta behöver dock inte innebära någon motsättning. Det går för det mesta att finna lösningar som tillgodoser såväl arbetsgivarens intresse av en väl fungerande verksamhet som medarbetarnas intresse av en god arbetsmiljö. Ambitionen med den här skriften är att väcka tankar, särskilt ur arbetsgivarperspektivet, men också att ge exempel på var beröringspunkter mellan arbetsgivar- och medarbetarperspektiven kan finnas i olika situationer. Detta är frågor som hör hemma såväl i ledningsgruppen som i det löpande arbetet ute i linjen. Ska staten ha en särskilt bra arbetsmiljö? Som arbetsgivare är vi skyldiga att uppfylla AML:s krav. Men det finns även andra arbetsgivarpolitiska utgångspunkter. Hur ska vi uppfylla de arbetsgivarpolitiska målen att rekrytera, utveckla och behålla den kompetenta personal som behövs för att bedriva en effektiv verksamhet i framtiden? Kan vi göra det utan att ha en god arbetsmiljö? Hur får vi våra arbetsplatser att uppfattas som attraktiva? Vad betyder våra medarbetares inställning till sin arbetsplats för möjligheterna att rekrytera nya medarbetare? Går eventuella brister i arbetsmiljön att kompensera med höga löner? Svaren på frågorna är intressanta oavsett konjunkturläge. Men besannas profetiorna om att konkurrensen om arbetskraft hårdnar under de närmaste decennierna finns det sannolikt mycket att vinna på att ha en tydlig inställning i dessa frågor. 5

Vad vet vi om arbetsmiljön i staten? Den allmänna uppfattningen är att arbetsmiljön i staten är ganska bra. Det finns t.ex. inte så många fysiskt krävande miljöer och där de finns har man oftast ansträngt sig för att skapa så bra förhållanden som möjligt. Men hur är det psykosociala klimatet? Har vi som statliga arbetsgivare funderat tillräckligt på skillnaden mellan en bra och en mindre bra psykosocial arbetsmiljö? Arbetsmiljöverket (tidigare Arbetarskyddsstyrelsen) samlar i samarbete med SCB regelbundet in uppgifter om arbetsförhållanden inom det svenska arbetslivet genom att ställa frågor till 10-15000 personer, spridda på olika sektorer och branscher. Genom resultaten av dessa undersökningar kan vi jämföra staten med andra sektorer. Även utan jämförelser med andra har resultaten ett värde för att bedöma om vi kan vara nöjda med tillståndet i staten. Variation och frihet i arbetet men stor psykisk påfrestning Staten ligger väl till i flera avseenden, men det finns också förhållanden som vi bör ägna en del uppmärksamhet åt. På nästa sida finns en sammanställning från den senaste undersökningen (år 1999) av de anställdas upplevelse av arbetet. Av sammanställningen framgår bl.a. att en större andel statligt anställda, jämfört med samtliga sysselsatta, uppger att de har variation och frihet i arbetet och en mindre andel uppger att de har ett fysiskt ansträngande arbete. Fler statligt anställda uppger också att de i allmänhet är nöjda med arbetet. Däremot anser de i större utsträckning att arbetsuppgifterna är för svåra, att den psykiska påfrestningen är stor och att de får för lite stöd och hjälp från kamrater och chefer. Läsanvisning för figuren på omstående sida: Längst ut till vänster i figuren står påståenden om arbetet som de anställda tagit ställning till. I kolumnen där bredvid redovisas hur samtliga sysselsatta har svarat. I diagrammet till höger jämförs svaren från de statligt anställda med svaren från samtliga sysselsatta. Mittlinjen, som har värdet 100, motsvarar genomsnittet för samtliga sysselsatta, medan de olika punkterna visar de statsanställdas svar. En innebär ett positivt resultat för staten medan en är ett negativt resultat. En betyder att svaren från anställda i staten inte skiljer sig signifikant från svaren från samtliga sysselsatta. 6

De anställdas upplevelse av arbetet Påståenden i enkäten Andel sysselsatta som Indexerade svar för sysselsatta i staten instämmer helt eller delvis i Index 100 representerar påståendena = index 100 genomsnittet för samtliga sysselsatta Har alldeles för mycket att göra 60,4 Har alldeles för lite att göra 3,5 Lägre andel Högre andel än genomsnittet som än genomsnittet som instämmer helt eller delvis instämmer helt eller delvis i påståendet i påståendet Har för svåra arbetsuppgifter 12,5 Har för enkla arbetsuppgifter 14,3 Har alldeles för lite ansvar 12,1 Har alldeles för stort ansvar 30,5 Är allt för isolerad från andra 15,5 Har allt för mycket kontakt med andra 16,9 Har för lite inflytande 27,7 Har för stort inflytande 12,1 Har för lite stöd och hjälp från kamrater/chefer 20,3 Har för mycket inblandning från kamrater/chefer 10,6 Har ett psykiskt påfrestande arbete 46,7 Har ett lugnt och behagligt arbete 18,4 Har ett enformigt arbete 20,0 Har ett omväxlande arbete 54,9 Arbetet är bundet och ofritt 18,6 Arbetet är obundet och fritt 51,4 Är mycket missnöjd med sina arbetstider 14,7 Är mycket nöjd med sina arbetstider 58,7 Har ett mycket meningslöst arbete 8,0 Har ett mycket meningsfullt arbete 69,3 Har ett påfrestande tungt arbete 27,4 Har ett fysiskt mycket lätt arbete 46,1 Har påfrestande ensidiga arbetsrörelser 28,7 Har behagligt omväxlande arbetsrörelser 34,5 Har påfrestande arbetsställningar 36,3 Har bekväma arbetsställningar 30,2 Är mycket missnöjd med arbetet 9,1 Är mycket nöjd med arbetet 71,7 0 50 100 150 200 7

Hur påverkas vi av omvärlden? Stora förändringarna sker idag i sättet att bedriva produktion. Den allt friare världshandeln och den nya informationstekniken gör det i större utsträckning än tidigare möjligt att hitta underleverantörer i hela världen. Världshandeln har till exempel ökat flerfaldigt mer än den sammanlagda produktionen under de senaste fem åren. Samma trend gäller för de internationella investeringarna. Sveriges EU-medlemskap har även bidragit till denna utveckling samtidigt som EU ökar sina ambitioner att införa regleringar på arbetslivsområdet. Statlig verksamhet förändras Det som inte alltid diskuteras är vad denna globalisering betyder för staten. Den statliga verksamheten kommer som alltid att jämföras med den privata sektorn. Alltmer statlig verksamhet kommer sannolikt att privatiseras, men även verksamhet som fortsatt bedrivs i statlig regi kommer att konkurrensutsättas. Kraven på effektivare organisationer gäller således även statlig sektor. Detta kommer säkert att gälla oavsett hur statens ekonomi utvecklas. Friare arbetssätt och större möjlighet till påverkan för de anställda Arbetslivet förändras idag i en allt snabbare takt vilket givetvis berör även de statliga arbetsgivarna. Sätten att utföra arbete blir allt friare. Målstyrning och decentralisering ökar möjligheterna för de anställda att i större utsträckning påverka sin arbetssituation. Organisationsmönstren förändras ständigt. Det är en utveckling som knappast kommer att avta utan tvärtom kommer att accelerera. Hur påverkas din arbetsplats och din chefsroll? Ser du den här utvecklingen på din arbetsplats? Vad betyder den för din chefsroll och för de krav som ställs på dina medarbetare? Stimulerar det nya sättet att tänka i kombination med medarbetarnas engagemang för verksamheten att medarbetarna tar på sig mer eller mindre arbete än vad du som chef direkt ser? Är det svårare eller lättare att bedöma medarbetarnas arbetsinsatser? Vilken betydelse har denna utveckling för arbetsmiljö, arbetstider, kompetensutveckling, etc.? 8

Några exempel på vardagens arbetsmiljöproblem Sist i skriften, i ett särskilt avsnitt (sid 13-28), finns ett antal exempel på situationer som kan uppträda i den vardagliga arbetsmiljön. En del exempel har kompletterats med kommentarer, en del med reflexioner från några linjechefer, som tagit del av dem. Exemplen är påhittade och handlar t.ex. om Pia, som har svårt att förena rollen som ensamstående mamma med att ha ett krävande arbete, om svårigheterna att få medarbetarna att känna engagemang i verksamhetsplaneringen och om de äldre och mer erfarna medarbetarnas roll när det uppstår behov av kompetens- och generationsväxling. Det handlar alltså om vardagsföreteelser som i och för sig kan uppträda på de flesta arbetsplatser men som kan vara mer eller mindre relevanta i den verksamhet där du befinner dig. Det är företeelser som det kan vara av värde både för myndigheter och chefer att ha ett gemensamt, genomdiskuterat förhållningssätt till. Välj ut de exempel som passar din verksamhet och diskutera dem med dina chefskollegor. Från Arbetsgivarverkets hemsida, www.arbetsgivarverket.se, kan du skriva ut exemplen var för sig. De flesta problemen i exemplen är individanknutna. Så är det ofta. Symtomen på att något inte står rätt till i arbetsorganisationen visar sig många gånger först i ett problem för en enskild medarbetare. Men det är viktigt att rikta in sig på att komma till rätta med orsakerna inte bara på att undanröja symtomen. Det avsnitt som följer närmast Hur kan man strukturera problemen? kan tjäna som stöd vid genomgången av exemplen. 9

Hur kan man strukturera problemen? Exemplen ställer frågor om arbetsgivarens ansvar och om arbetsgivaren har något intresse av att gå längre än dit ansvaret enligt AML sträcker sig. Detta ansvar gäller, lite förenklat uttryckt, skydd mot ohälsa och olycksfall. En högre ambitionsnivå kan då sägas handla om att sträva efter välbefinnande att medarbetarna mår bra på jobbet och känner arbetsglädje. Exemplen är inte avsedda att ta upp problem där arbetsgivarens rättsliga ansvar för skydd mot ohälsa aktualiseras. Dock kan några av de beskrivna situationerna med tiden sannolikt leda till diskussioner om ansvar om ingenting görs dessförinnan. Fyrfältaren som finns på nästa sida syftar till att vara ett stöd för att sortera tankarna när det gäller att anlägga ett arbetsgivarperspektiv på olika problem med arbetsmiljöaspekter. Även om man rent rättsligt kan begränsa arbetsgivarens ansvar till det övre vänstra fältet så finns det ofta skäl för arbetsgivaren att agera i alla fyra fälten. Exemplen visar på ett antal situationer där arbetsgivaren måste fråga sig vad man bör och kan göra. Varje exempel kan sättas in i fyrfältaren, ibland kanske i gränsytan mellan två fält. I den heterogena verksamhet som statsförvaltningen präglas av finns säkert också många andra typfall och många olika andra förutsättningar för att lösa fall som liknar exemplen. 10

Hur kan man strukturera problemen? A Arbetsrelaterat AO AV OOhälsa V Välbefinnande PO PV P Relaterat till den Privata sfären Några kommentarer till innebörden av respektive fält: Fält AO: Här ligger i första hand arbetsgivarens ansvar enligt AML för att arbetet kan utföras i en sund och säker miljö. Underlåtenhet här kan leda till straffansvar. Men även medarbetarna måste ta ett ansvar i den delen, dels genom att följa föreskrifter och utnyttja skyddsutrustning, dels genom att påtala problem och aktivt bidra till att göra sin egen och den gemensamma arbetsmiljön säkrare. Fält AV: Det här är ett område som i första hand arbetsgivaren förfogar över. Det handlar inte primärt om att undvika att medarbetarna mår dåligt utan om att se till att medarbetarna känner arbetsglädje. Även här är medarbetarnas eget bidrag till den gemensamma arbetsmiljön viktigt. Fält PO: Här, i den privata sfären, är det medarbetaren själv som har huvudansvaret. En arbetsgivare kan i mycket begränsad utsträckning påverka de anställdas livsstil utanför arbetsplatsen. Samtidigt får arbetsgivaren enligt regler på socialförsäkringsområdet, ta konsekvenserna av vad medarbetarna gör på sin fritid och svara för sjukskrivnings- och rehabiliteringskostnader till följd av t.ex. olycksfall på fritiden eller ett ohälsosamt leverne. Det finns alltså ett arbetsgivarintresse att medarbetarna inte drabbas av ohälsa, oavsett om denna beror på förhållanden i arbetet eller privatlivet. Fält PV: Liksom i fält PO är det medarbetaren själv som har huvudansvaret men arbetsgivaren kan bidra till en bra balans mellan arbetsliv och privatliv. 11

Avslutande reflexioner Diskutera orsakerna och inte symtomen I flertalet exempel är det individernas problem i arbetsmiljön som har beskrivits. Avsikten har inte varit att därigenom peka ut individerna som problem. De får bara konkretisera problem i arbetsorganisationen eller andra delar av arbetsmiljön. En diskussion ska därför inte handla om symtomen utan om orsakerna och vad vi som arbetsgivare kan göra åt dem och vad medarbetarna kan göra. Arbetsliv och privatliv hur drar man gränsen? Några av exemplen tar upp gränssnittet mellan arbetsliv och privatliv. Går de två liven att skilja åt? Bör och kan arbetsgivaren göra något för att medarbetaren ska kunna förena privatliv och arbetsliv på ett bra sätt? Vad kan arbetsgivaren egentligen påverka? Och vad påverkas arbetsgivaren av? Chefen och medarbetaren är nyckelpersoner Genomgående i exemplen framstår den närmaste chefen som en nyckelperson för att skapa ett bra arbetsklimat på en arbetsplats eller enhet. Det är du och alla andra verksamhetsansvariga chefer som har störst möjlighet att väga samman verksamhetens krav med kraven från medarbetarna på en bra arbetsmiljö. Det kan bara göras genom individ- och verksamhetsanpassade lösningar. En annan nyckelperson är medarbetaren själv, som måste ta sin del av ansvaret att påtala brister och föreslå förbättringar. Verksamheten kräver en bra arbetsmiljö Så här avslutningsvis kan det finnas anledning att återvända till en av de inledande frågeställningarna om staten ska ha en särskilt bra arbetsmiljö. Svaret finner vi inte i regelboken utan i verksamhetens behov. Det handlar om att kunna rekrytera, utveckla och behålla medarbetare och att därigenom få verksamheten effektiv. Då kanske det inte räcker med att uppfylla AML:s minimikrav. En arbetsmiljö som bidrar till arbetsglädje bidrar också till en effektivare verksamhet en verksamhet där kvaliteten lyser igenom. 12

Ett antal vardagsexempel 13

Pia har det jobbigt Du är avdelningschef och en av dina bästa medarbetare, Pia, har bett att få ett samtal med dig. Hon såg väldigt allvarlig ut. Du har också märkt att hon sett ganska trött och sliten ut den senaste tiden. Pia går rakt på sak. Hon känner att hon just nu inte har kontroll över sin situation, varken i arbetet eller hemma. Hon har två barn, 3 och 7 år. Barnens far har för en tid sedan flyttat ifrån henne och barnen. Hon får nu ensam ta hela ansvaret för att t.ex. lämna och hämta barnen på dagis och fritis. Hon hinner inte med alla måsten. Pia anser sig inte ha ekonomiska möjligheter att gå ner i tjänstgöringstid. Hon måste komma på något annat sätt att klara av sin situation. Hon vill att du ska hjälpa henne. Går det att anpassa arbetsvillkoren på något sätt? Reflexioner Är det din sak som chef att behöva ta konsekvenserna av att Pia har det jobbigt hemma? Har du något ansvar för det? Har du ur ett arbetsgivarperspektiv något intresse av att underlätta för henne? Vad händer om du inte gör det? Kommer hon att kunna göra en fullgod arbetsinsats? Om du kommer fram till att vilja underlätta för Pia, vilka möjligheter har du då att göra det? Finns det praktiska förutsättningar med hänsyn till verksamhetens art? Finns det några formella hinder? Vilka signaler vill du sända till Pia och övriga medarbetare? Kan du tänka dig att underlätta för Pia genom att tillåta flexibel arbetstid och att göra arbetet hemma ibland? Hur kan då Pias arbetskamrater tänkas reagera? Kan det uppstå misstänksamhet eller avundsjuka? Måste du av rättviseskäl ge alla samma möjlighet? Eller, tror du att du sprider en känsla av att du är beredd att ställa upp för alla på motsvarande sätt om och när de får något problem? Går det att förena arbetsgivarintresset att bedriva verksamheten effektivt med Pias intresse att på ett hyggligt sätt klara av både arbete och privatliv? I Allmänt löne- och förmånsavtal (ALFA) finns på ett antal områden utrymme för att träffa en enskild överenskommelse mellan arbetsgivare och arbetstagare. Det är bl.a. fallet med arbetstidens förläggning. 14

Pia har det jobbigt Några linjechefer reflekterar: --- Enligt min uppfattning så är det få personer (men det finns sådana) som klarar av att totalt klippa banden mellan sitt privata liv och arbetslivet. Självklart har jag då ett intresse av att försöka hjälpa till med någon form av lösning på de problem som uppstår såväl ur ett arbetsgivarperspektiv som ur ett mer allmänmänskligt perspektiv men det gäller naturligtvis att hålla en balans i saken så att man inte tar på sig ett problem som någon annan (kanske personalchefen) har bättre förutsättningar att klara av. --- De åtgärder man kan erbjuda är väl främst anpassning av arbetsuppgifter som gör det möjligt att i större utsträckning kunna arbeta hemifrån och att uppgifterna är sådana att det går att bedöma/mäta att saker och ting blir utförda. Detta är ju en trovärdighetsfråga även i relation till övriga medarbetare. De signaler man vill sända ut är att problem är till för att lösas och självklart bör man bedöma alla på samma sätt i likartad situation. --- Jag skulle hjälpa Pia under en övergångsperiod så att hon kan få ordning på tillvaron. En bra arbetsgivare ska självklart stötta sina anställda i krissituationer av t.ex. detta slag. Det finns alltid möjlighet att anpassa arbetet och hjälpa till på olika sätt. Rättvisefrågan är inte att alla skall få samma favörer som Pia. Rättvisa är att alla kan räkna med hjälp och stöd om de hamnar i trångmål. Det är självklart ett arbetsgivarintresse att alla anställda har en livssituation som gör att dom kan fungera både i arbetet och privat. Självklart skall man hjälpa Pia att klara sina problem. --- Det bör vara ett arbetsgivarintresse att Pia gör ett bra jobb den tid hon är på jobbet, kontra att göra ett halvdant under exakt kontorstid. Kanske även arbetskamraterna avläser att arbetsgivaren är mänsklig vilket inte tolkas som negativt. 15

Varför sover Arne på jobbet? Arne är informatör och den av dina medarbetare som arbetat längst på enheten. Han börjar nu se trött ut och sitter ibland och halvsover på möten. Dessutom händer det ofta att han försvinner från jobbet redan vid tretiden. Du kanske skulle kunna acceptera en viss flexibilitet med arbetstiden om Arne skötte sina arbetsuppgifter bra. Riktigt så är det dock inte. Det är viktigt att Arne är tillgänglig på arbetet större delen av dagen eftersom han har ansvaret för många av myndighetens kontakter med medborgare och media. Om han inte är på plats kan det uppstå missnöje hos dem som vill få snabba besked. Det har dessutom dykt upp klagomål på Arne. Han verkar flera gånger ha uppträtt otrevligt i telefon. Du har själv märkt att Arne verkar vara okoncentrerad på sina arbetsuppgifter. Du börjar misstänka att Arne har många fritidsintressen som tar tid. Han håller på och renoverar sitt hus. Han är ordförande och ledare i sina barns scoutkår. Han är travintresserad och även om han inte spelar för några stora pengar verkar hans spelintresse ta upp en stor del av hans fritid. På Arnes skrivbord brukar det ligga spelkuponger, skisser till olika system, etc. Du undrar om inte Arnes fritidssysselsättningar börjar inkräkta på arbetet. Inte minst med tanke på att Arnes projekt allt oftare blir försenade och kvaliteten på arbetet har försämrats. En dålig stämning håller också på att sprida sig på enheten. Flera av de andra medarbetarna visar öppet sitt missnöje med Arnes försämrade arbetsinsats. För att inte problemet ska bli akut har du bestämt dig för att göra något. Du tar ett ordentligt samtal med Arne. Han bekräftar då att han har en aktiv fritid, men tycker inte detta påverkar hans arbete. När du leder in samtalet på brister i hans arbete visar han sig helt oförstående. Vid samtalet kommer det dessutom fram att Arne skaffat sig ett extraknäck för att dryga ut sin, enligt egen mening, låga lön. Arne betonar dock att detta enbart sker på fritiden och därför har arbetsgivaren ingenting med det att göra. Det är viktigt att Arne är nåbar på arbetsplatsen så mycket som möjligt. Det är alltså svårt att tillåta en mer flexibel arbetstid för att han ska klara av alla sina extra åtaganden. Det är ju dessutom en situation som han själv har försatt sig i. Reflexioner Hur ska du bära dig åt för att få Arne att sköta sitt jobb? Vilka möjligheter har du som arbetsgivare att förmå Arne att dra ner på sina krävande fritidssysselsättningar? Är det någon skillnad på om en fritidssysselsättning ger inkomst eller inte? Kan arbetsgivaren förbjuda Arne att ha en fritidssysselsättning/bisyssla? Kan det i så fall vara en utväg om inte Arne själv förstår att han bör minska ner på sina åtaganden utanför jobbet? 16

Varför sover Arne på jobbet? Som bisyssla räknas varje syssla vid sidan av den anställning som anses som huvudanställning, dvs. även en obetald sådan. Om det finns anledning har du som arbetsgivare rätt att ställa frågor om arbetshindrande bisysslor och den anställde har skyldighet att svara. Arbetsgivaren kan sedan själv fatta beslut om att förbjuda bisysslan. (jfr ALFA 1 kap 14 ) 17

Det är så himla kul När Johan anställdes på myndigheten för några år sedan var det hans första anställning efter avlagd civilekonomexamen. Han arbetar med ekonomiska analyser och är en avancerad användare av det senaste inom IT. Han är inte särskilt morgonpigg men det kompenserar han med råge genom att sitta långt fram på kvällarna vid sin PC. Han är mycket duktig på att göra intressanta analyser med pedagogiska diagram. Han blev snabbt mycket uppskattad för sitt trevliga sätt, för sin kompetens och inte minst för sin enorma arbetsförmåga. Det är så himla kul att jobba med det här, brukade han säga när hans chef ibland tittade in i hans rum på väg hem vid 7-tiden på kvällen. Chefen nickade instämmande och förnöjt. Han skulle nog se till att Johan blev ordentligt belönad vid nästa lönerevision. Johan fick en ordentlig löneförhöjning. Han blev naturligtvis glad för det och arbetade sedan om möjligt ännu hårdare. Han tog med sig jobb hem och satt vid sin PC halva nätterna ibland. Nu har det gått ytterligare ett år och Johan har fått ännu ett ordentligt lönepåslag. Men han börjar se lite sliten ut. Han blir lätt irriterad. Han börjar tappa sugen och arbetsresultaten blir därefter. Johan har fastnat i honungsfällan. Reflexioner Hur skulle du, om du hade varit Johans chef, ha reagerat inför hans ambitiösa förhållningssätt till arbetet? Är det inte väldigt frestande för en arbetsgivare att uppmuntra medarbetares hängivenhet för sina arbetsuppgifter? Vilka signaler sänder du själv ut, t.ex. genom ditt eget beteende, om vad du värdesätter hos medarbetarna? Skadlig stress har oftast förknippats med alltför stora prestationskrav förenade med alltför litet inflytande över den egna arbetssituationen. Men den förekommer också hos unga, välutbildade människor som har självständiga, utvecklande och välbetalda arbetsuppgifter. Hela ens vakna tid befinner man sig på eller kring arbetet privatliv och vila uppfattas som irriterande avbrott. Man är fast i honungsfällan (enligt Björg Aase Sörensen vid Arbeidstidsforskningsinstituttet i Oslo). 18

Det är så himla kul Några linjechefer reflekterar: Risken förefaller uppenbar att Johan på lite sikt skapar problem både för sig själv och på arbetsplatsen. Det är förvisso en balansgång att som chef utnyttja och stimulera till omfattande arbetsprestationer och att samtidigt balansera behovet som alla har av tid för eftertanke i arbetet och att leva ett liv utanför jobbet. --- Ett bra arbetsresultat och en god arbetsmiljö kräver att alla medarbetare trivs och ges utrymme. Det finns en risk att Johan tappar förmågan att samverka på ett bra sätt. --- Det finns även en risk att det som chef är bekvämt att i första hand vända sig till Johan när det dyker upp brådskande och viktiga uppgifter, vilket i sin tur kan få negativ inverkan på andra medarbetares engagemang och utveckling. Eftersom Johan stimuleras av arbetet och av att hans insatser uppskattas måste hans energi tas tillvara. Det lämpliga är antagligen att perioder med intensivt arbete bryts med uppgifter som inte kräver samma intensitet och att Johan tvingas till avbrott t.ex. i form av utvecklingsinsatser som kräver att det dagliga arbetet läggs åt sidan. Viktigt är också att det ställs krav på Johan att samarbeta med andra genom att ges arbetsuppgifter där den gemensamma prestationen och förmågan att samarbeta är det som belönas. Bara en korkad arbetsgivare uppmuntrar och stöder en som jobbar som Johan. Redan vid rekrytering och anställning är det viktigt att prata om den kultur som vi vill ha på jobbet. Dvs. att det måste finnas plats för arbete, fritid, familjeliv. --- Förbjud Johan att jobba för mycket och följ upp hur han klarar det. Det handlar inte om att alla skall vara samma tid på jobbet eller att alla skall göra lika mycket oberoende av förmåga. Det handlar däremot om att inte uppmuntra och acceptera överdrifter som leder till utbrändhet och social isolering. Honungsfällan är allvarligare än man ibland tror. Därför är det viktigt som chef att ge tydliga signaler att man uppskattar satsningar när det behövs, men ogillar medarbetare som arbetar dygnet runt. Ta inte ifrån medarbetaren glädjen av att jobba intensivt, men förklara vad du vill ha ut av honom om ett par år. 19

Katarina och Eva drar inte jämnt Du är generaldirektör på en mindre förvaltningsmyndighet. Du nås av rykten om att stämningen inom en av enheterna är dålig och att effektiviteten är mycket låg. Du får veta att orsaken troligtvis är att två av medarbetarna, Katarina och Eva, inte kan komma överens och de gör sitt bästa för att sprida sin irritation omkring sig. Du ber enhetschefen att se över arbetsorganisationen och tala med Katarina och Eva. Kanske kan någon av dem omplaceras till en annan enhet? Egentligen vill ingen av dem flytta på sig. Men vid chefens samtal med Eva kommer det fram att hennes missnöje beror på arbetssituationen. Hon har för lite att göra eftersom Katarina hela tiden tar åt sig trevliga uppgifter som Eva vill ha. Hon har en känsla av att arbetskamraterna stöder Katarina och att de anser att Eva är lat. För att komma ifrån den här situationen skulle Eva kunna tänka sig att arbeta med datorstöd inom en annan enhet men för det krävs viss kompetensutveckling. Reflexioner Vad kan chefen göra för att förbättra situationen på enheten? Vilket ansvar har arbetskamraterna och Katarina och Eva själva? Måste Eva omplaceras? Hur kan chefen annars få verksamheten att fungera? Och hur reagerar arbetskamraterna om man lägger kompetensutvecklingspengar på Eva i den ansträngda budgetsituation där enheten just nu befinner sig? Arbetsgivarens ansvar för helheten medför ibland att chefer ställs inför svåra val och oförenliga önskemål. Finns det någon lösning som både tillgodoser arbetsgivarens intresse av ett effektivt arbete och de anställdas krav på god arbetsmiljö och som kan omfattas av alla på arbetsplatsen? 20

Katten på råttan, råttan på repet José är handläggare på en myndighet. I hans arbete ingår dels omfattande kontakter med allmänheten i form av telefonsamtal och skrivelser, dels kvalificerat utredningsarbete. Från att ha varit en mycket entusiastisk och drivande medarbetare börjar José att bli grinig och otrevlig mot kollegor i olika diskussioner. Efter en tid är det emellertid inte bara José som är grinig utan alla på enheten får rykte om sig att vara ett gäng gnällspikar. Enhetens arbetsresultat blir allt sämre och kvaliteten på utredningar m.m. sjunker. Josés chef har noterat Josés förändrade sinnesstämning men har inte haft tid att närmare reflektera över vad det kan bero på eller betyda för verksamheten. Alla krav från ledningen har tagit chefens hela tid i anspråk. I det här läget engageras en organisationskonsult av myndigheten som stöd inför en genomgripande omorganisation. Konsulten redovisar följande efter intervjuer med personalen på Josés enhet: Medarbetarna var frustrerade och det berodde enligt dem själva på att de upplevde att de saknade inflytande över sin arbetssituation. De tilläts inte heller att ta ansvar för sina egna uppgifter. Det framkom att enhetschefen hade utfärdat en del interna ordningsregler. För att hålla maximal tillgänglighet var det bl.a. förbjudet att stänga av telefonerna (ens för en timme) för att kunna koncentrera sig på ett viktigt utredningsarbete. Hälften av enhetens personal måste dessutom alltid finnas på plats under lunchtid. Vidare framkom att medarbetarna sällan kunde planera sitt arbete eftersom enhetschefen ofta kom med krav på allehanda brandkårsutryckningar. Medarbetarna var väl medvetna om att sådana snabba insatser var en naturlig del i verksamheten. Men problemet var att chefen aldrig frågade vem som för tillfället hade bäst tid utan bara vände sig till den som fanns närmast till hands. Ofta blev det José eftersom han var pålitlig och duktig och dessutom hade svårt att säga nej. Det blev till slut för mycket för José. Reflexioner Vad hade hänt om inte omorganisationen hade varit? Hade du om du varit enhetschefen kunnat upptäcka problemen i tid? Hur skulle du tackla en situation som denna? Hur hittar man som enhetschef balansen mellan kraven från den högsta ledningen och önskemålen från medarbetarna? Är det här frågor som du skulle kunna diskutera öppet på ett enhetsmöte för att komma fram till en lösning som alla ställer upp på? Behöver du stöd från dina överordnade för att det ska fungera? 21

Lönen är inte allt, men Jessica har arbetat på sin arbetsplats i ca två år. Hon ville ha ett jobb som skulle vara självständigt och erbjuda utvecklingsmöjligheter och det tycker hon att hon har fått. Hon trivs med arbetsuppgifter och arbetskamrater och känner att hon både yrkesmässigt och personligt har utvecklats de här två åren. Lönen är OK, tycker Jessica. Hon är naturligtvis inte helt ointresserad av lönen men drivkraften i hennes jobb är främst det egna ansvaret och utvecklingen. Den årliga lönerevisionen är avklarad, det talade chefen om på enhetsmötet. Jag ska prata med var och en om vilken lön ni får, sa chefen. Snart vet Jessica och hennes arbetskamrater vad lönerevisionen har inneburit i kronor för var och en av dem. Efter några förtroliga samtal med arbetskamrater vet Jessica dessutom att flertalet av dem har fått högre löneökning än vad hon själv har fått. Jessica anser att hon själv är lika kompetent som flera av dessa kollegor och till och med mer kompetent än några av dem som har mer i lön. Hon blir fundersam och börjar ifrågasätta sin egen arbetsinsats. Hennes motivation börjar svikta i takt med att osäkerheten ökar. Dessutom börjar hon i allt större utsträckning jämföra sig med sina kollegor framför allt de kollegor som har högre lön. Jessica, som trivts och tycker om sina arbetskamrater, börjar nu mer och mer känna avundsjuka gentemot flera av dem. Känslan av osäkerhet och orättvisa börjar växa inom henne och hon mår och presterar allt sämre. Reflexioner Hade man kunnat undvika den här situationen på Jessicas jobb? Vad skulle du ha gjort om du varit Jessicas chef för att undvika hennes känsla av orättvisa? Vad skulle ett samtal med Jessica handla om för att hon inte ska förlora sin motivation och sitt engagemang i arbetet? 22

Anna säger aldrig nej Med dagens moderna teknik behövs inte stödpersonal i samma utsträckning som tidigare. Myndigheten har därför minskat antalet sekreterare och assistenter och koncentrerat sig på kärnverksamheten. Detta har inneburit att sekreterarna ska ge service åt fler personer och har många olika uppgifter av varierande karaktär, en hel del ganska enkla rutinuppgifter. Du är chef för Anna som är assistent på din enhet. Du tycker att hon verkar ha ganska tråkiga arbetsuppgifter och vill ge Anna en kick i jobbet genom att tillföra nya, mer intressanta uppgifter. Anna, som har svårt att säga nej, accepterar och säger att hon tycker att det ska bli roligt. Efter en tid blir Anna sjukskriven. Hon har problem med nacke, rygg och axlar. Anna är duktig och hon behövs på jobbet. Vad kan du göra för att Anna skall bli frisk och komma tillbaka till arbetsplatsen så snart som möjligt? Nacke, rygg, axlar är typiska belastningsproblem ändå har ni nyligen genomfört en ergonomirond på arbetsplatsen och den fysiska arbetsmiljön har inga påvisbara brister. Hur hänger det ihop? Vad har egentligen hänt? Hur ser Annas arbete ut och hur trivs hon med det? Tänk dig in i att du är Anna under en arbetsdag och hur det kan kännas. Arbetsuppgifterna hopar sig och du blir gång efter annan störd av handläggare och chefen som behöver ha hjälp med något, helst ögonblickligen. Du upplever det som frustrerande att aldrig få göra något färdigt. Hela tiden krav på att vara på något annat ställe. Vilka möjligheter har du att själv påverka ditt arbete? Det är hela tiden andra som styr. Reflexioner Kanske ett samtal med Anna kan ge dig svar på hur hon upplever sitt arbete och hur hon skulle önska att det vore upplagt. Hur är det med de nya arbetsuppgifterna? Blev det den kick som det var tänkt? Är det OK om Anna helst vill avstå från de nya intressantare uppgifterna? Går det att strukturera om arbetet så att det blir mindre splittrat? Eftersom Anna jobbar med att ge service åt er andra på arbetsplatsen måste hon väl finnas tillgänglig och kunna ställa upp, när man behöver henne? Hur ser övriga medarbetare på detta? Vad säger Anna och vad tycker du själv? Sammantagen forskning visar att individens möjlighet till inflytande över sitt eget arbete är den viktigaste enskilda arbetsmiljöfaktorn för att människor skall trivas och må bra i arbetslivet. 23

Myndighetsutövningens dilemma Erland har ett arbete som innebär att ge service till allmänheten. Det är ett omväxlande arbete med många kontakter med andra människor. Erland jobbar både självständigt och i samarbete med kollegor och andra aktörer på marknaden. Till grund för arbetet finns dels uttalade politiska ambitioner, dels ett omfattande regelverk som anger servicekrav och villkor. Erland gillar sitt arbete och tycker många gånger att han åstadkommer bra och vettiga saker inom ramen för regelverket. Men på senare tid har han känt allt större olust inför att gå till jobbet. Det började med att en man inte var nöjd med den service han fick av Erland. Mannen riktade sin ilska och frustration mot Erland. Erland försökte förklara att det fanns riktlinjer att följa, men det hjälpte inte. Trots att mycket i arbetet är positivt, är det kritik och irritation från allmänheten som nu fångar Erlands uppmärksamhet. Han börjar snäsa tillbaka mot dem som visar missnöje och tala om att det inte är han som bestämmer. Han brukar säga: Det är inte jag som bestämt det, utan våra politiker. Erland trivs allt sämre och tar personligen åt sig av all kritik. Hans kollegor och chef uppmärksammar också hans nya, sämre bemötande av allmänheten. Reflexioner Om du var Erlands chef, hur skulle du hantera detta? Många tjänstemän i statsförvaltningen ställs dagligen inför problemet att myndighetens uppdrag inte alltid går att förena med att ge service som upplevs som positiv. Vad kan du som chef göra för att tydliggöra uppdraget för Erland? Kanske är det så att Erland behöver kunskap och stöd för att få insikt i att hans arbete är en del i ett större sammanhang. Är det något som Erland själv kan göra för att förbättra situationen? Vad kan man som chef göra för att en medarbetare inte ska ta åt sig personligen av kritik som egentligen är riktad mot något annat? Tillgänglig statistik visar att anställda som har mycket kontakter med människor i högre utsträckning än de med lite kontakter upplever att de har ett psykiskt påfrestande arbete. De utsätts för höga krav samtidigt som de har relativt lite inflytande. De utsätts också oftare för kritik, våld eller hot om våld. Det är också vanligare att denna grupp anställda upplever att de inte klarar sitt uppdrag. De uppger också i större utsträckning än andra att de har olika typer av besvär. Det gäller framför allt svårigheter att koppla av tankarna på arbetet och svårigheter att sova. 24

Att gå vidare Vid ett statligt verk har flera omorganisationer och nedskärningar lett till stora förändringar. Framför allt har administrativ personal sagts upp och slutat. Detta har medfört att många kvalificerade handläggare nu får göra mer av det rutinbetonade arbetet än tidigare och upplever att de får allt mindre tid för de kvalificerade uppgifter som de en gång anställts för. Många känner sig nu frustrerade och stressade. Ett tyst missnöje har börjat sprida sig och revirtänkande har uppstått. Samtidigt har sjukskrivningarna ökat. Reflexioner Varför har det blivit så här? Känner sig de anställda överkörda? Tycker de att de inte har fått vara med i diskussionerna om hur man ska arbeta i den nya organisationen? Har förändringarna inneburit att arbetsbelastningen blivit ojämn en del avdelningar har nästan inte berörts alls, medan andra har fått dubbelt så mycket arbete som tidigare? Har cheferna inte lyssnat på medarbetarna? Eller, vågar medarbetarna inte säga något när tillfälle bjuds? Vad är egentligen möjligt att göra internt utifrån det politiska beslut som fattats om verksamhetens nya inriktning? Och vad händer om du som chef inte gör något? Förutsättningarna att tillsammans med de anställda på ett prestigelöst sätt utveckla arbetsmetoder och söka komma tillrätta med de problem som uppkommer på arbetsplatsen har anvisats i det centrala avtalet Samverkan för utveckling. I arbetsplatsträffar och andra lokala samverkansorgan kan arbetsorganisation, inflytande och konsekvenser av förändringar tas upp. I stort sett alla frågor kan diskuteras. Syftet är att alla ska vara delaktiga! 25

Att byta spår Tänk dig in i situationen att teknikutvecklingen plötsligt tar ett stort språng. Den datorutrustning, de system och program som hittills varit dominerande blir helt ute över en natt. Alla anser sig behöva införa den nya tekniken mycket snabbt för att inte komma efter i utvecklingen och för att kunna kommunicera med omvärlden. Det är bara en hake de nya systemen är inte kompatibla med de tidigare, vilket innebär att informationen i systemen inte kan föras över. Har du svårt att tänka dig det att någon med berått mod skulle skapa förutsättningar som innebär att man inte för över information från en generation till en annan? Men när det är fråga om generations- och kompetensväxling i medarbetarkåren finns det en tendens att agera just så. Hur tänker vi som arbetsgivare i det fallet? Finns det inget att ta vara på hos dem som har varit med i många år, även om deras teoretiska kunskaper delvis är föråldrade och de inte heller har tillägnat sig alla finesser i den snabba tekniska utvecklingen? Hur har det förresten blivit så? Har de varit så upptagna med gårdagens och dagens problem att de inte fått en chans att möta morgondagens? De kanske får skylla sig själva. Eller har du som chef förbisett behovet tills det var för sent att göra något åt det? Reflexioner Nåväl. Nu har du hamnat i den situationen att du har många medarbetare som ska gå i pension inom det närmaste decenniet. Samtidigt vill du rekrytera nya medarbetare unga med ny kompetens och stor utvecklingspotential. Vilket är det mest kostnadseffektiva sättet ur ett arbetsgivarperspektiv att genomföra en generations- och kompetensväxling? Vad kan du göra med de mer erfarna medarbetarna? Förtidspensionera dem så att du får ökat rekryteringsutrymme? Utnyttja deras erfarenhet och förtrogenhetskunskap? Vad kan det betyda för de mer erfarnas engagemang i arbetet och vilja att arbeta distansen ut? Och vad kan det betyda för de nya medarbetarnas start i arbetet? Finns det å andra sidan en risk för att de som varit med länge därigenom också överför synsätt och arbetsmetoder som är föråldrade? Hur kan det i så fall undvikas? Tillgänglig arbetsmiljöstatistik talar för att arbetsuppgifterna i staten upplevs som svåra. Ungefär hälften av de statsanställda, vilket är en större andel än bland de anställda inom andra sektorer, upplever att minst halva arbetstiden går åt till att lösa krävande problem. En större andel statsanställda än anställda inom andra sektorer uppger också att arbetet kräver en längre lärotid eller introduktionsutbildning. 26

Att byta spår Några linjechefer reflekterar: När det gäller generationsväxling skulle jag förfara så att de mer erfarna medarbetarna som skall gå i pension under det närmaste decenniet successivt fasades ut. Jag skulle låta de mer erfarna medarbetarna ingå som experter i projekt med nya medarbetare. Ordet expert betyder ursprungligen den som erfarit, och det är onekligen en oändlig skillnad mellan att få kunskap av erfarenhet och att få den beskriven. Det är oftast ett slöseri att låta kunskaper gå förlorade. De yngre som tillägnat sig alla finesser i den snabba tekniska utvecklingen och ohejdat låter kreativiteten blomma kan stämmas något till eftertanke samtidigt som de kan stimulera de erfarnas kreativa potential. --- Scenariot är inte helt obekant i min egen verksamhet. Snabba förändringar i samhället gör att det som var rätt i går kan vara fel idag. --- Viktigt att i en sådan här situation göra en noggrann analys ---. Beskriv tydligt den oundvikliga färdriktningen och peka ut vilka alternativ som finns för personliga lösningar. --- Viktigt att göra individuella lösningar där varje berörd kan påverka utgången genom sitt eget val. Det troliga är, utifrån min erfarenhet, att man kommer att göra olika val så att det blir en lämplig blandning av avgång/förnyelse och fortsatt anställning. Jag tycker att de mer erfarna medarbetarnas kompetens ska utnyttjas för att ge nya medarbetare en bra start i arbetslivet. På så sätt kan även medarbetare med lång anställningstid känna sig uppskattade både när det gäller sin kunskap och sin insats för att hjälpa nya medarbetare. --- Jag tror också att det --- är bättre att pressa budgeten så långt det går för att rekrytera nya medarbetare i tid och utnyttja den tiden för bl.a. utbildning och kunskapsöverföring. Detta är nog smartare än att förtidspensionera medarbetare för att enbart skapa rekryteringsutrymme. Att välja dörren ut i någon form är det minst kloka sättet att lösa frågan. Om inte den kunskap som finns hos den äldre gruppen medarbetare ska gå förlorad, så gäller det att skapa samarbetsformer med de yngre och nya. En bra modell för detta är att skapa mentorskap där de äldre tvingas engagera sig med de nya. Det är samtidigt viktigt att inte placera en ensam yngre i en grupp äldre för då blir den snart isolerad eller indoktrinerad. Låt två eller tre vara i samma grupp som ett antal äldre och låt dem ha samma mentor så sker ett kunskapsöverförande i båda riktningarna. 27

Vem bryr sig om VP:n? På myndigheten hade man just fått del av budgetuppföljningen för årets första fyra månader och kunnat konstatera att skillnaden mellan budget och utfall låg utanför acceptabel felmarginal, som myndighetschefen uttryckte det. Det visade sig bl.a. att flertalet utvecklingsplaner hittills inte hade kunnat realiseras. När enhetscheferna diskuterade orsakerna till avvikelserna med sina medarbetare hördes bl.a. följande: Vem bryr sig om VP och budget? Det är ju bara skrivbordsprodukter. Du vet ju hur det är. Planering är en sak, verkligheten en annan. Det händer så mycket som man inte kan förutse. Det uppfattades allmänt som ganska meningslöst att lägga ner tid och kraft på långsiktig planering när de kortsiktiga prioriteringarna ändå tog över. Reflexioner Enhetscheferna var överens om att man måste göra något åt detta. Innan de tog upp frågan med myndighetschefen hade de en gemensam diskussion om orsak och verkan. Är det inte vid den årliga verksamhetsplaneringen man har den största möjligheten att påverka på vilket sätt verksamhetens mål ska uppnås, såväl i stort som på individnivå? Varför känner då medarbetarna inte mer engagemang i planeringsprocessen? Kommer medarbetarna in för sent? Är ramarna så snäva att det inte finns några möjligheter till påverkan? Är syftet med planeringen tillräckligt tydligt? Om planeringsresultatet framstår som orealistiskt beror det på att redan direktiven är orealistiska? Hur ska cheferna på bästa sätt kunna få svar på dessa frågor? Det är ett ledningsansvar att skapa förutsättningar för delaktighet och ett ansvar för varje medarbetare att ge sitt bidrag till utvecklingen. En av de bärande idéerna bakom avtalet Samverkan för utveckling är att medarbetarnas inflytande över sin egen arbetssituation ska kunna ökas genom att de blir delaktiga i bl.a. verksamhetsplaneringen. 28

Arbetsgivarverket, Box 3267, 103 65 Stockholm Besök: Kungsgatan 12-14, 8tr Telefon: 08-700 13 00. Fax: 08-700 13 40 E-mail: agv@arbetsgivarverket.se www.arbetsgivarverket.se På vår hemsida www.arbetsgivarverket.se kan du ladda hem en pdf-fil och skriva ut hela eller delar av detta material. För fler exemplar av den tryckta skriften vänligen kontakta: Svenska Lagerhus Telefon: 08-795 23 65. Fax: 08-760 58 95 E-mail: agv.order@special.lagerhus.se 2001-05