EPSU Konferens om avtalsförhandlingar och social dialog 2007 med stöd av Europeiska kommissionen Framtiden för relationerna mellan arbetsmarknadens parter inom offentliga tjänster Bryssel 3-4 december 2007 Rekrytering och bibehållande av äldre arbetstagare del av ett åldersmedvetet ledarskap Utkast till policy Introduktion ett åldersmedvetet ledarskap Avtalsresolutionen på EPSU:s kongress i Stockholm 2004 fastställde att rekrytering och bibehållande av äldre arbetstagare var en av sex viktiga frågor som medlemsförbunden var eniga om skulle behandlas under perioden fram till nästa kongress 2009. Det var ett erkännande av det alltmer uppenbara tryck som offentliga tjänster kommer att drabbas av under de kommande årtiondena i och med att Europas demografiska profil ändras. Det är en kombination av påfrestningar till följd av ökad efterfrågan på vissa tjänster speciellt inom hälso- och sjukvård och sociala tjänster från en allt äldre befolkning, och behovet av att anpassa policyn för rekrytering och bibehållande när en stor andel av de offentliganställda närmar sig pensionsåldern. Frågan har tagits upp eller kommer att behandlas av EPSU och arbetsgivarorganisationer i kommittéerna för social dialog. En rapport (Ecotec 2006) om aktivt åldrande har redan tagits fram åt den sociala dialogen för sjukhussektorn. Inom lokal och regional förvaltning har EPSU och arbetsgivarna inrättat en arbetsgrupp (LRG 2006) för att studera hur man kan föregripa demografiska förändringar, och demografiska förändringar finns med i förslaget till arbetsprogram för statsförvaltning 2008-2009, som en del av försöksverksamheten som ska leda fram till en formell social dialog. Arbetsmarknadens parter i elsektorn har inlett ett projekt för att studera konsekvenserna av demografiska förändringar i sektorn samt för att hjälpa företag att ta itu med utmaningarna genom att tillhandahålla praktiska verktyg och riktlinjer. En effektiv reaktion på att arbetskraften blir allt äldre kan dock inte bara handla om att rekrytera och bibehålla äldre arbetstagare. Det är bara en aspekt av en bredare politik för åldersmedvetet ledarskap som arbetsmarknadens parter måste ha i åtanke när de gör en översyn av hur de arbetar med rekrytering, bibehållande, befordran, utbildning, arbetstid och pensioner, för att få en balanserad arbetsstyrka.
EPSU:s sekretariat utarbetade en policy för unga arbetstagare som diskuterades av avtalskonferensen 2006. Man var överens om vissa av policyns enskilda delar, men konferensdeltagarna ansåg, och detta framkom även vid arbetsgruppens uppföljningsmöte i början av 2007, att det var olämpligt att anta en policy som fokuserar specifikt på yngre arbetstagare och att många av frågorna gäller alla åldrar. Bäst illustreras kanske detta av frågor som rör utbildning och karriärutveckling. De här frågorna utgjorde en viktig del av policyn för unga arbetstagare. De är helt klart av yttersta vikt under hela karriären och, vilket diskuteras senare i det här dokumentet, om de förbises i ett tidigt skede, blir det svårare för äldre arbetstagare att anpassa sig till deras yrkens förändrade krav när de närmar sig pension. Vikten av en policy för åldersmedvetet ledarskap har uppmärksammats av den Europeiska fonden (Naegele och Walker, 2006): Om bra exempel på åldersmedvetet ledarskap införs allmänt, hjälper det organisationer att: inrätta sig efter arbetsstyrkans ofrånkomliga åldrande, förbättra den allt äldre arbetsstyrkans konkurrenskraft och produktivitet, förbättra äldre kvinnors och mäns anställbarhet, hjälpa till att förlänga yrkeslivet samt ge mer lika möjligheter till arbetstagare i olika åldrar. Det finns därför ett kraftfullt ekonomisk incitament för åldersmedvetet ledarskap i sysselsättning. Det är inte längre möjligt för arbetsgivare att räkna med att det finns tillräckligt många yngre arbetstagare: i allt större utsträckning, måste de beakta att deras befintliga arbtesstyrka blir äldre. Det är anledningen till att detta policyutkast istället för att fokusera på rekrytering och bibehållande av äldre arbetstagare, som var tänkt vid EPSU:s avtalskonferens 2006, har ett bredare perspektiv och betraktar en policy för åldersmedvetet ledarskap samt integrerar de viktigaste frågorna från utkastet till policy för yngre arbetstagare som debatterades vid förra årets konferens. Utmaningar till följd av demografiska förändringar Europeiska unionen och nationella regeringar har accepterat att man måste öka andelen sysselsatta bland äldre arbetstagare, men det är ett mål som ständigt förändras, eftersom antalet äldre arbetstagare växer snabbt. Enligt Europeiska kommissionens rapport Sysselsättningen i Europa 2005 behövs ytterligare 7,5 miljoner jobb för åldersgruppen över 55 mellan 2004 och 2010. I några fall är utmaningen för arbetsmarknadens parter att inta en ny hållning till åldersrelaterade frågor i sin personalpolitik. Detta framgår ganska tydligt av rapporten från Europeiska kommissionen 2006: Åldrande och sysselsättning (Warwick, 2006). Där hävdar man att under många år har arbetsmarknadens parter haft två strategier: (a) vid avtalsförhandlingar om lönestrukturer och avgångsregler har de grundat sin hållning på tjänsteålder, vilket skyddar äldre arbetstagare och samtidigt som de (b) de uppmuntrat att äldre arbetstagare lämnar arbetsmarknaden när arbetslösheten överlag har varit hög, och i synnerhet för ungdomar. Utmaningen för facket är att reglera och kontrollera ny policy för lön, pensioner och utbildning som vänder på dessa trender, utan att skapa nya former av diskriminering mot äldre arbetstagare. Nedan ser vi närmare på några av de viktigaste delarna i en policy för åldersmedvetet ledarskap, med exempel från offentliga organisationer som har antagit en sådan. Även om det står klart att några offentliga organ gör framsteg på det här området, framgår det av rapporten Åldrande och sysselsättning att: Litteraturgranskningen visade att den offentliga sektorn är speciellt dåligt förberedd 2
på att hantera demografiska förändringar. Det var svårt att hitta exempel på bra metoder bland organisationer i den offentliga sektorn. Huvudsakliga beståndsdelar i en policy för åldersmedvetet ledarskap Det finns allt fler exempel som visar hur arbetsgivarna och facket reagerar på åldersfrågan. Vid sidan av kommissionens heltäckande studie Åldrande och sysselsättning, har även Europeiska fonden utarbetat ett antal rapporter, nyligen En handbok med bra exempel på åldersmedvetet ledarskap (2006). Projektet Nyskapande idéer om arbetskraftens åldrande (CAWA, 2007) har också tacklat frågorna och har fallstudiematerial från offentliga tjänster. Där identifieras de huvudsakliga områden som arbetsmarknadens parter behöver ta hänsyn till när de tar fram en policy för åldersmedvetet ledarskap. De huvudsakliga delarna i en policy för åldersmedvetet ledarskap bör täcka: rekrytering och bibehållande utbildning och livslångt lärande karriärutveckling arbetstid och flexibilitet hälsoskydd, friskvård samt arbetsplatsutformning intern rörlighet och omplacering hur man lämnar sysselsättning och övergång till pension. Åldrande och sysselsättning undersöker bra arbetsgivarnas bästa metoder för att anställa eller bibehålla äldre arbetstagare. Undersökningen av 11 länder inbegriper fallstudier av organisationer i offentliga och privata sektorn som har anpassat sin syn på anställning av äldre arbetstagare, och visar att i många fall har åtgärder införts överlag för att ge anställda bättre möjligheter att hantera de utmaningar som de kommer att stöta på när de blir äldre. Den europeiska stiftelsens Handbok med bra exempel på åldersmedvetet ledarskap tar upp policy som inrättar en allomfattande strategi för åldersmedvetet ledarskap och illustrerar med en rad exempel från offentlig och privat sektor. Det är nästan motsägelsefullt att det viktigaste inslaget i en policy för åldersmedvetet ledarskap är att ålder faktiskt bör ha mindre betydelse vid anställningsbeslut. Kommunen St Helens i Storbritannien har utvecklat en policy för detta område och betonar vikten av att skapa en miljö där personer bedöms utifrån sina talanger, kompetens och erfarenhet istället för missuppfattningar och fördomar om ålder. Rekrytering och bibehållande Åldersmedvetet ledarskap handlar om att upprätthålla en balanserad personalstyrka och här spelar rekrytering en avgörande roll. En viktig del av rekryteringspolitiken är att inte hänvisa till ålder i platsannonser, utan istället fokusera på förmågan att utföra jobbet. Hemligheten med att effektivt behålla arbetstagare med speciellt kompetens och sakkunskap är delvis arbetsglädje och Europeiska fondens fallstudie av ett brittiskt energibolag betonade att målet var att se till att personal i alla åldrar är nöjda med sina jobb och kan gå vidare i karriären. 3
Utbildning, livslångt lärande och karriärutveckling Som det står i en tidigare rapport (Walker, 1997) från Europeiska fonden: Bra metoder på detta området innebär att man ser till att äldre arbetstagares utbildning och karriärutveckling inte förbises, att det finns möjligheter till lärande under hela yrkeslivet, att utbildningsmetoderna passar äldre arbetstagare samt att positiv särbehandling är nödvändig för att kompensera för tidigare diskriminering. En punkt som är viktig att betona är att det ska finnas utbildningsmöjligheter under alla skeden i en arbetstagares karriär. Som det står i fondens rapport från 2006: när vidareutbildning har skett i början av karriären, är arbetstagaren villigare att delta i ytterligare utbildning längre fram: detta kan bidra till att minska de hinder för deltagande som finns bland äldre. Bland de vittomspännande åtgärderna för åldersmedvetet ledarskap som har antagits av Kronobergs landsting i Sverige finns lokala utbildningscentrum, där anställda kan utbilda sig på olika sätt. Landstinget planerar också att validera den kunskap anställda har tillägnat sig genom erfarenhet, och därmed göra det lättare att byta jobb och/eller arbetsgivare. Man vill också inrätta ett centrum för karriärrådgivning för att hjälpa till med att planera karriären. Redan 2004 tog landstinget initiativet att ge karriärplanering till anställda över 55. Studien för europeisk social dialog i sjukhussektorn från 2006 inbegrep ett antal fallstudier av policyn för aktivt åldrande, bland annat från South Down NHS Trust i Storbritannien där: All personal uppmuntras att delta i utbildningskurser under yrkeskarriären. Stiftelsen främjar personalutveckling och program för livslångt lärande, bland annat en Tillbaka till skolbänken-kurs. Många av kursdeltagarna är äldre anställda. Argumenten för utbildning är övertygande och det handlar inte bara om utbildning och omskolning av äldre arbetstagare, utan utbildning av chefer och förhandlare för att de ska att de bli medvetna om de viktigaste aspekterna. Staden Helsingfors byggnadskontor har en policy för åldersmedvetet ledarskap som främjar utbildning om ålderrsrelaterade frågor till alla chefsnivåer, förtroendevalda och utbildare av vuxna. Där stipuleras också att arbetsutvecklingsplaner ska utarbetas för alla anställda över 45. Kommissionens rapport om Åldrande och sysselsättning täcker även PSZAF, den ungerska regeringens myndighet för ekonomisk tillsyn, som lyckades med att öka äldre arbetstagares deltagande i språkutbildning och datakurser, samt ett brittiskt energibolag som ändrade på hur de rekryterade lärlingar, och anställde några som var över 40 år. Den europeiska fonden ger en annan fallstudie från Storbritannien, där en NHSstiftelse erbjuder karriärutvecklingskurser till äldre anställda, en del av en nationell karriärram, som infördes som en del av det nationella avtalet Dagordning för förändringar. Kurserna visar hur äldre anställda kan gå vidare till nästa nivå på jobbet eller gå vidare genom att byta avdelning. I en annan fallstudie av CTF, ett företag för social omsorg i Spanien, har man en årlig översyn av utbildningsbehov där alla anställda erbjuds en utbildnings- och utvecklingsplan med hänsyn till förmåga. 4
Arbetstid och flexibilitet En flexibel inställning till arbetstid kan vara ett bra sätt att bemöta potentiella förändringar av äldre arbetstagares fysiska och mentala kapacitet, beroende på vad de arbetar med. Hårt fysiskt arbete eller mycket psykiskt och emotionellt stressande yrken kan vara ett skäl att anpassa arbetstiden. Det behöver inte bara gälla äldre arbetstagare, utan alla yrkesgrupper som annars riskerar allvarliga hälsoproblem. I Belgien har de nationella parterna inom hälso- och sjukvård förhandlat fram kortare arbetstid för äldre arbetstagare 32 timmar per vecka från 55 år, medan man inom social omsorg har kollektivavtal som ger extra semesterdagar varje år till arbetstagare över 45, ett erkännande av behovet att lindra den fysiska och känslomässiga påfrestning som äldre vårdare utstår. Europeiska fonden citerar en fallstudie om ålderdomshemmet De Klink som lyfter fram de många olika arbetsmönster man har enats om för att minska personalomsättningen. Hänsyn tas till olika skäl till att någon vill ha kortare och/eller flexiblare arbetstid till exempel unga föräldrar som behöver ta hand om barn eller för att mildra äldre arbetstagares stress. Staden Mönchengladbachs bolag tillhandahåller vård, också i hemmet, och har infört årsarbetstid. Anställda kan planera sin arbetstid med hänsyn till föräldraskap eller äldreomsorg. Det datoriserade tjänstgöringssystemet har gjort det möjligt för anställda att få bättre arbetstid, samtidigt som man möter kundernas behov. Kollektivtrafikbolaget VAG, som ägs av staden Nuremburg, fann att 85% av dess förare lämnade jobbet i förtid, eftersom de inte orkade fortsätta med körningarna. Ett sätt att reagera på detta var att ge förare över 57 kortare arbetstid, genom att ge dem ledigt resten av dagen efter ett kort förmiddagspass i slutet av veckan. I syfte att svar på trenden att många sjuksköterskor lämnar yrket när de är runt 35 år gjorde Kaiserin Elisabeth-sjukhuset i Wien ett försök med flexiblare skift. Den första förändringen var att minska skiften från 12,5 till 8-10 timmar för att ta hänsyn till psykisk och fysisk hälsa, liksom äldre arbetstagares (över 35 år) preferenser. Denna policy ändrades dock senare och istället inrättade man skift av olika längd, för att yngre sjuksköterskor skulle kunna arbeta längre skift om de hellre vill. Policyn bidrog till en mycket lägre omsättning bland sjuksköterskor över 35, och gjorde det möjligt för sjukhuset att dra nytta av dessa äldre arbetstagares kompetens och erfarenhet. Arbetsmiljö och friskvård Något som är viktigt för alla arbetsplatser är en bra arbetsmiljö och det kan vara speciellt viktigt när man bedömer vilka risker äldre arbetstagare utsätts för. En policy kan dock endast bli verkligt effektiv om den tar itu med de risker samtliga arbetstagare löper och på så vis hindrar yngre anställda från att utveckla skador och sjukdomar som medför längre sjukfrånvaro eller förtidspension på grund av ohälsa senare i livet. Fondens rapport från 2006 klargjorde att: Eftersom arbetsrelaterade sjukdomar vanligen har sina rötter i tidigare skeden av yrkeslivet, bör hälsoskydd och friskvård inte skjutas upp tills de anställda är äldre. Därmed är det speciellt lämpligt med en åldersneutral hållning. 5
Det handlar inte enbart om effektiv arbetsmiljöpolicy utan också, som en tidigare rapport från fonden (Naegele och Walker, 2000) påpekar: Bra metoder för hälsoskydd, friskvård och arbetsplatsutformning innebär optimerade arbetsprocesser och arbetsorganisation för att anställda ska kunna prestera väl och garantera deras hälsa och arbetsförmåga. Staden Mönchengladbach i Tyskland har ett kommunalt företag som heter Sozial Holding och tillhandahåller olika typer av vård och relaterade tjänster. År 2002 införde bolaget ett vittomfattande hälsoprogram, en reaktion på hög sjukfrånvaro bland vårdpersonalen och den allt äldre personalen. Ett arbetsutskott inrättades med representanter för ledningen och företagsnämnden för att övervaka programmet och planera friskvårdsåtgärder. Kollektivtrafikföretaget VAG i Nuremburg införde en rad åtgärder för att främja förarnas hälsa, bland annat kurser om ryggvård, stresshantering och omfattande läkarkontroller och -undersökningar. De studerade också ergonomiska förarsäten för bussar, spårvagnar och tåg. En bostadsorganisation i Storbritannien introducerade ett friskvårdsprogram för alla anställda, för att tillhandahålla regelbundna kontroller av hälsa och stressnivåer. I staden Groningen erbjöds anställda på miljökontoret sjukgymnastik, både förebyggande och behandlande, samtidigt som man mekaniserade sophämtningen ytterligare för att miska antalet tunga lyft. Intern rörlighet och omplacering Åldrande och sysselsättning uppmärksammar vikten av intern rörlighet inom organisationer, som man hävdar kan göra det lättare att hitta lämpliga arbeten för äldre arbetstagare, när deras behov och kapacitet förändras. Man argumenterar där även för mer intern rörlighet överlag, i syfte att öka motivationen och vänja arbetstagare, speciellt äldre sådana, vid en föränderlig arbetsmiljö. Det finns helt klart en risk att arbetsgivare utnyttjar denna nivå av multikompetens och möjligheter till omplacering för att skapa en flexibilitet som passar deras behov. För facket är det väsentligt att förhandla fram en passande policy och övervaka dess genomförande för att se till att anställda får mer och inte mindre kontroll över sitt yrkesliv. Rapporten citerar exemplet från miljökontoret i Groningen i Nederländerna där en stor andel av de äldre arbetstagarna hade fysiskt krävande arbeten. Arbetsgivaren började tillhandahålla mer utbildning för att skapa en personalstyrka med många olika färdigheter och minskade tjänsteålderns betydelse för löneförhöjningar. Rapporten hänvisar även till ett brittiskt energibolag som erbjuder alternativa jobb till äldre anställda med fysiskt krävande uppgifter. Att lämna sysselsättning och övergång till pension Ett av de huvudsakliga målen med en policy för åldersmedvetet ledarskap är att försöka behålla arbetstagare som kanske överväger att gå i förtidspension, som i själva verket fortfarande kan och vill arbeta, men vill eller behöver andra uppgifter och en förändring, vanligen en minskning, av arbetstiden. Det handlar inte bara om att försöka behålla anställda för att ha någon personal, utan också för att deras kunskap och erfarenheter inte ska gå förlorade utan förmedlas vidare till andra anställda genom utbildning eller mentorprogram. 6
En gradvis pension eller delpension har införts av många olika arbetsgivare i offentliga sektorn, speciellt där pensionregler gör det möjligt för anställda att ta ut pension samtidigt som de arbetar. Det innebär att man kan minska arbetstiden utan att drabbas av ett omfattande inkomstbortfall. I andra fall är arbetsgivare villiga att bibehålla lönen då arbetstagare väljer att arbeta mindre. Några äldre anställda (57+) i svenska elsektorn har erbjudits 80/90/100-alternativ där de kan arbete 80% av deras tidigare heltidsarbete för 90% av lönen, men med 100% skydd av deras pensionsinbetalningar. Industrin har även infört mentorprogram och seminarier för att bidra till att klargöra den outtalade kunskap som äldre arbetstagare kan ha och inte annars finns i undervisningsmaterial och kurser. CTF, ett företag som sysslar med sociala tjänster, drog nytta av lagstiftningen som infördes 2002 i Barcelona och införde en policy för gradvis pension som gör det möjligt för arbetstagare att minska arbetstiden med upp till 85% fram till pension. I Storbritannien undersökte ledningen för energibolaget Centrica hur man skulle kunna göra det möjligt för ingenjörer som övervägde att ta pension på grund av ohälsa eller arbetsoförmåga, att fortsätta arbeta för att föra vidare sina kunskaper och erfarenheter. En rad alternativ utvecklades tillsammans med facket, som innebar att ingenjörerna kunde ta ett steg tillbaka från sitt aktuella arbete, om det passade deras personliga omständigheter. Alternativen utformades för att ta hänsyn till ingenjörernas personliga omständigheter, ohälsa eller arbetsoförmåga liksom äldre arbetstagare. Detta genom att ge dem möjligheten att fortsätta att arbeta inom deras vanliga verksamhetsområde genom en blandning av mentorskap och utvärderingsarbete som sammantaget var mindre fysiskt krävande. Det underlättar även överföringen av deras kunskap och erfarenheter till andra ingenjörer, i synnerhet lärlingar och nyrekryterade vuxna. Utkast till policy för att rekrytera och behålla yngre arbetstagare EPSU:s konferens 2006 om social dialog och avtalsförhandlingar debatterade ett utkast till policy om yngre arbetstagare. En del av deltagarna ansåg att all politik som är specifikt inriktad på på yngre arbetstagare riskerar att vara diskriminerande mot andra åldersgrupper. Liknande synpunkter kom till uttryck under ett möte i avtalsarbetsgruppen i början av 2007, och sekretariatet beslutade då att studera denna policy igen för att se om det var möjligt att revidera den och ta hänsyn till kommentarerna som gjordes vid dessa båda möten. Istället för att försöka revidera dokumentet och ha kvar inriktningen på yngre arbetstagare, föreslår sekretariatet att ett utkast till policy om åldersmedvetet ledarskap är lämpligare än två separata principdokument för yngre och äldre arbetstagare. De frågor som togs upp i dokumentet om yngre arbetstagare täcker ett antal viktiga frågor som behandlas i detta utkast till policy för åldersmedvetet ledarskap rekrytering, lön, utbildning och karriärplanering samt arbetsmiljö. Dessutom behandlas användning av personal från bemanningsföretag och visstidsanställda. Detta är ett annat exempel på en fråga som mycket väl kan påverka unga arbetstagare mer än andra åldersgrupper, men som i vilket fall som helst bör gälla alla arbetstagare. Även vad gäller arbetsmiljö, finns det bevis för att unga arbetstagares bristande erfarenhet bidrar till statistiken som visar att antalet arbetsskador och -sjukdomar är högre bland yngre arbetstagare. Men en policy som försöker ta itu med detta bör också ta hänsyn till andra risker som andra grupper arbetstagare, speciellt äldre, utsätts för. Det handlar därför om en arbetsmiljöpolicy som syftar till att hantera samtliga säkerhetsfrågor, inklusive de som är specifika för eller innebär en högre risk för vissa åldersgrupper. 7
Slutsatser och åtgärder Antagandet av en policy för åldersmedvetet ledarskap kan vara mycket viktigt för hur arbetsgivare inom offentliga tjänster reagerar på påfrestningar till följd av demografiska förändringar. Det exakta innehållet i en sådan policy, enligt vad nationella och/eller branschvisa arbetsmarknadsparter enas om, beror på i vilken utsträckning de redan har försökt tackla dessa frågor på ad hoc-basis. En policy för åldersmedvetet ledarskap politik bör åtminstone täcka: jobbrekrytering, lärande, utbildning och livslångt lärande karriärutveckling flexibel arbetstid hälsoskydd och friskvård samt arbetsplatsutformning omplacering lämna sysselsättning och övergång till pension. Avtalskonferensen rekommenderar att EPSU:s styrelse beaktar en policy som förespråkar att en policy för åldersmedvetet ledarskap antas för alla offentliga tjänster. Styrelsen bör uppmana samtliga medlemsförbund att undersöka hur arbetsgivarna i deras sektor hanterar den demografiska utmaningen i syfte att enas om en heltäckande policy som tar hänsyn till ålder utan diskriminering. 8
Referenser CAWA-projektet Creative Approaches to Workforce Ageing (Nyskapande idéer för att möjliggöra för äldre att vara kvar i arbetslivet) information och fallstudie finns på: http://www.olderworkers.eu/ Ecotec (2006) Nevala, A-M, Promoting active ageing policies in the hospital sector (Främja politik för aktivt åldrande i sjukhussektorn), ECOTEC åt EPSU och HOSPEEM LRG (2006) kommittén för social dialog i lokal och regional förvaltning: arbetsgruppen för demografiska förändringar: http://www.epsu.org/img/pdf/it_6_en_minutes_sd_lrg_6_june_06.pdf Naegele, G. och Walker, A. (2006) A guide to good practice in age management (En handbok med bra exempel på åldersmedvetet ledarskap), Europeiska fonden för förbättring av levnads- och arbetsvillkor, Dublin Naegele, G. och Walker, A., (2000) Ageing in employment A European code of good practice, Bryssel, Eurolink Age Walker, A. (1997), Combating age barriers in employment, Europeiska fonden för förbättring av levnads- och arbetsvillkor, Dublin Warwick Institute for Employment Research (2006) Ageing and employment: (Åldrande och sysselsättning) Identification of good practice to increase job opportunities and maintain older workers in employment, University of Warwick och Economix Research and Consulting, Munchen mars 2006 9