StyrelseAkademin Arne Karlsson Jönköping 2014-09-25
Ägardirektiv Vilket är uppdraget? tydligt? kommunicerat? Docka in i strategiarbete konsekvenshantering av krockar Spridd ägarbild styrelse/so ännu mer central roll! AK 25/09/2014 2
Styrelsesammansättning Styrs av uppdraget ägardirektiven strategi verksamhet Rekrytering storlek/profiler/sammansättning Grundkrav passa i styrelserollen specialiserade generalister AK 25/09/2014 3
Styrelsearbetet generellt Styrelsen har två huvuduppgifter kontrollfunktionen vara en dynamisk motor i affärsutvecklingen med ett annat (än ledningen) tidsperspektiv stå för långsiktighet AK 25/09/2014 4
Kontrollfunktionen Formalia en hygienfaktor oerhört viktig skall skötas perfekt skall sitta i ryggmärgen ej avbockningskultur man måste vara strukturerad och organiserad för att kunna vara kreativ och flexibel Smörgåsbord tror ej på handböcker rätt syfte, plats, omfång alltför många amatörer och tomtar AK 25/09/2014 5
Strategiprocessen Alla strategiprocesser bedrivs fel top down bottom up Styrelsen kittet ordförandes centrala roll splittrad ägarbild: ännu viktigare! Kontinuerlig, årlig process löpande dialog AK 25/09/2014 6
Tidsfördelning En styrelseordförandes omöjliga vardag hur hinna med allt? AK 25/09/2014 7
Vanliga utsagor För mycket presentationer, för lite diskussion Organisationsfrågor ägnas för lite tid För lite tid ägnas åt företagets långsiktiga frågor Formaila tar för stor plats CSR frågor diskuteras för lite För mycket material För lite material Styrelsen får se för lite av ledande befattningshavare För lite om affären Osv AK 25/09/2014 8
Formalia Minuter Möten Totalt Mötets öppnande, val av justeringsman, protokollförare, godkännande av dagordning 5 5 25 Genomgång av föregående protokoll, öppna punkter 15 5 75 Anmärkning Föregående protokoll skall vara justerat och genomgånget innan mötet. Vanligt är att i protokollet lista öppna punkter och här ta upp vissa av dem eller kommentera när de ska behandlas. Till protokollen de presentationer som föredragits styrelsen. AK 25/09/2014 9
Policys (1) Antalet av styrelsen beslutade policys varierar naturligtvis. Ett generellt råd är att hålla ned antalet och göra dem kortfattade. Det innebär då att regler och instruktioner för praktiskt tillämpning kan hanteras operativt. När styrelsen väl etablerat policys behöver den årliga revideringen inte ta mycket tid i anspråk. Dock varnas för att man slentrianmässigt hanterar dem, de behöver gås igenom regelbundet! Följande policys torde alltid föreläggas styrelser för beslut: Finanspolicy Mycket viktig! Allt vanligare blir tyvärr att företagen tar hjälp av konsulter/banker och då blir policyn ofta teknisk och för omfattande. I finanspolicyn skall valutastrategi klarläggas och regler finns för hantering av överskottslikviditet mm. IT-policy IT-frågor om säkerhet, användning av program/licenser etc. är ett ofta styvmoderligt behandlande, både operativt och av styrelser. Attestordning, beslutsordning, group governance instruction Övergripande dokument som reglerar vad som enskillda befattningshavare tar beslut om, beskriver farfars-principen, hur inköp ska hanteras osv. En väl fungerande group governance instruction hanterar också befogenheter och svarar på övergripande nivå, anger nivåer för vad enskild befattning beslutar om avseende t.ex. investeringar, kommersiella avtal, etc. AK 25/09/2014 10
Policy (2) Informationspolicy, Krispolicy Företagen inom Ratos har krav på sig att ha en väl dokumenterad rutin för att hantera krissituationer. Policyn ska beskriva vad som utgör kris och hur informationsgången är. Att få till en policy är sällan ett problem, viktigt att styrelsen följer upp att den implementeras. IP-policy En policy som reglerar patent, varumärken och andra immateriella tillgångar saknas förvånansvärt ofta. Erfarenheter visar konsekvenser av att ha en otydlig policy i frågor kring varumärke/mönsterskydd! Rekommenderar att styrelsen försäkrar sig om att den operativa instruktionen som policyn bör kompletteras med är tillräckligt tydlig för att kunna utgöra ett operativt verktyg. Miljöpolicy, CSR Se separat punkt. Tidsåtgång 2 timmar AK 25/09/2014 11
Organisation Hur bolaget organiserar sig är naturligtvis en styrelsefråga. Här kommer också medlemmarnas erfarenhet från olika branscher och från olika situationer till sin rätt. Styrelsen bör också årligen få en redogörelse för företagets HR-arbete och ägna tid åt att diskutera s.k. Talent management. I styrelsens åtagande ingår också att årligen utvärdera VDs arbete. Aktiviteter: Diskussion organisation HR-arbete, talent management Utvärdering av VD Successionsplanering Principer för ersättning till ledande befattningshavare Tidsåtgång 2 timmar AK 25/09/2014 12
Risk management, risk assessment Det senaste inom god styrelsesed. De flesta styrelsers risk assessment är den som Årsredovisningens riskavsnitt återspeglar den är för generell och skrivs normalt för analytiker och investerare. En riktig risk assessment och ett riktigt risk management bör omfatta: Beskrivning av företagets process för hantering av risker Riskbeskrivning Riskvärdering Tidsåtgång 1,5 timmar AK 25/09/2014 13
Summering: Formalia, struktur, kontroll Verksamheten, affärer Konstituerande 1,0 VDs genomgång 5,0 Mötesformalia 1,5 Ekonomi 4,5 Policys 2,0 Strategi 10,5 Rapporter, utvärderingar 4,0 Organisation 2,0 Risk managment 2,0 Investeringar 2,0 CSR 2,0 Funktionsgenomgångar 2,0 Försäkringar 0,5 Fabriksbesök och dylikt 3,5 Miljöarbete 0,5 Ägarens syn 1,0 Totalt 13,5 Totalt 30,5 Normal möteslängd exkl. lunch 6 tim Kräver 7 dagar Och var finns plats för det oförutsedda? AK 25/09/2014 14
Tidsfördelning En styrelseordförandes omöjliga vardag hur hinna med allt? Lösningsmöjligheter prioritering förenkling effektivisering utskott/delprojekt längre möten fler möten AK 25/09/2014 15
Värdeskapande! Kontrollfunktionen kan rädda värden kan ge input till verksamhetsutveckling Dynamisk motor långsiktighet impulser/idéer benchmark/best practice strategiutveckling AK 25/09/2014 16