INDUSTRIELL PROJEKTLEDNING GK Projektplanering MarcusLindahl Avd. Industriell Teknik Inst. Teknikvetenskaper Uppsala Universitet
PROJEKTPLANER
VARFÖR PLANERAR VI ETT
PLANER HAR FLERA ANVÄNDINGSOMRÅDEN Klarlägga vad vi skall göra Definiera mål, omfattning & ansvar Möjliggöra uppskattning av tid & kostnader Möjliggöra uppföljning Sammanfoga ett projektteam Skapa gemensam förståelse
EN PLAN MÅNGA SITUATIONER Definera mål & omfattning Intern koordinering Rapportering mot högre ledning Kommunicera med Resursägare, Interna Mottagare och kunden Förhandling med underentreprenörer Ramverk för avvikelse
PLANS interpretative schemes which management use to interpret past results, take actions and make plans, norms which communicate a set of values and ideals about what is approved and what is disapproved, and facilities which management at all levels use to coordinate and control participants (Macintosh&Scapens,1990)
PLANERINGFASEN Input: Projektbeskrivning Avgränsningar Antaganden Process Produktanalys Kostnad/Intäktsanalys Alternativ Expertbedömning Output: Projektmål Detaljerat underlag Projektplan
WBS Gruppering i projektarbetsstruktur Projektet Överblick Indelning av projektet i huvudaktiviteter: A B C Projektfas, typ av arbetet, teknologi D E F G I Huvudaktiviteter bryts upp till mindre arbetspaket Enbart arbetspaket skall planeras J K
VAL AV HUVUDINDELNING Resultatorienterad indelning Product Breakdown structure Leveransprojekt Kraftverk Mekanik Civil Elsystem Tankar
ANDRA HUVUDINDELNINGAR Etapper i projektarbetet Kursutveckling, lärarträning, kursgenomförande, utvärdering Organisatoriska enheter Organizational Breakdown Structure (OBS) Stockholm, Lund, Malmö
ARBETSGÅNG Top - Down Från högsta nivån - neråt Ofta när projektarbetet är okänt, WBS blir en del av preciseringen av projektmålet Bottom - Up Från arbetspaket - Gruppering huvudområden Ofta när planeringsgruppen är väl förtrogen med uppgiften. Kan med fördel använda mallar från tidigare projekt.
WBS - FYRA KRITERIER WBS definierar projektet i sin helhet Det som inte finns angivet ingår ej i projektet Nedbrytning till hanterbar nivå Lagom stor för att övervaka / koordinera Nedbrytning till nivå som möjliggör att ansvar kan tillskrivas Nedbrytning till nivå som lämpar sig för uppföljning Nödvändig och tillräcklig nedbrytning för att färdigställa gruppen? Tydlig och fullständigt definierad? Möjlig att tidsätta och budgetera? Möjliga att ansvarsbelägga?
BEHOVET AV KUNSKAP Förprojekt/Förstudie Kreativa lösningar Identifiering av möjligheter Nyckelproblem Målformulering Omfattning Avgränsning Organisation Bemanning Projektplan med budget Kritiska och initiala aktiviteter
PROJEKTPLANERING The project plan is used to: Guide project execution Document project planning assumptions Document project planning decisions regarding alternatives chosen Facilitate communication among stakeholders Define key management reviews as to content, extent and timing Provide a baseline for progress measurement and project controll PMI-BOK 2000, p 39.
PROJEKTPLANEN & STYRNING Planen en del i styrsystemet Rutiner för hur och när planen skall göras Rutiner för hur och när uppföljningen skall göras Planen Uppföljningen Uppdragsgivaren (exempel Byggledningen) Utföraren (exempel Underentreprenör) Normer för hur planen/uppföljningen skall tolkas Flera rutiner skall bli en rutin med gemensam plan, gemensam uppföljning, gemensam referensram
CASE: WÄRTSILÄ Petron har både mechanical och chimney så det blev två möten i ett. Först var det chimney, ingen tidplan har getts och det var en hel del diskussion om ingenting. Egentligen går mötena ut på att vi från WNS försäkrar oss om att Petron tänkt på allting. Det har de inte. Varje gång det behövs ett verktyg saknas det och man är tvungen att åka till stan för att köpa. Borrmaskiner saknas och dessutom soptunnor. I fe m minuter diskuterades hur många soptunnor som behövs och var de ska placeras. I följande fem minuter diskuterades hur man ska hålla rent på siteområdet, slutsatsen blev att man kom överens om att plocka upp skräpet! Helt otroligt. Harri kollar om Petron vet hur vindarna går och hur man planerar att placera kranen. En annan viktig sak är var bommen ska förvaras. Petron hade inte ägnat en tanke åt det så de fick lite att fundera på. En annan punkt var tidplan som de ännu inte spikat, de redovisar bara saker som de gjort inte saker som de kommer göra. T.S. 120700
CASE: WÄRTSILÄ Alpha Beta har lämnat en kopia på en progressplan där de visar hur mycket efter de ligger. De har tagit den fil som jag gav dem och uppdaterat den. Jag skulle nog inte kalla det uppdatering utan de har manipulerat siffrorna för att visa bra värden. Vi har kommit upp en fas. Tidigare förstod de i nte vad vi menade med tidplaner och progressmätning, nu förstår de hur man ska göra och använder det för att visa bra siffror. På sju dagar har man i v issa tasks gått från 36% complete till 60% complete, den aktuella taskens totala duration är på ca 3 månader. Måste be att få hela filen så att man kan se alla tasks. Känns lite tröstlöst. I början gav inte kontraktorerna [UE] några uppgifter, nu ger de uppgifter enligt de direktiv vi gett men utnyttjar systemet för att mörka sina dåliga siffror. Situationen blir än värre än tidigare. Dessutom tapper Bo sugen eftersom det jag håller på med bara leder till mer huvudvärk. Verkar dock som om de är nöjda med trots allt. Nu måste vi gå igenom 250 tasks och kolla om deras värden stämmer. Det här gäller endast för en kontraktor [UE] och man måste ha gedigen kunskap för att kunna bedöma rimligheten i subtaskens siffror. Tror att jag ska skriva ut alla 250 tasks och be Bo gå igenom de tillsammans med mig. T.S 09.06.2000
CASE: WÄRTSILÄ Vid sju är det dags för möte med Harri och han går igenom hur han räknar ut progressen för Petron. Mycket bra uppdelning som jag kan ha nytta av. Petrons uppdelning är bara kaos så det känns som om jag ska börja om från början. Harri har bra koll på grejorna och vet vad han talar om. Problemet är att han räknat med aktiviteter som inte hör till Petron så han påpekar att jag måste ta bort dem för att räkna ut Petrons progress. T.S. 08.07. 2000 Jag och Harri diskuterar Petron och han säger att det är lönlöst att försöka att få dem att ge en tidplan. Det kommer aldrig att hända. Harri gör så att han varje kväll sätter ihop ett schema för vad Petron skall göra dagen efter. Det är det enda sättet att styra kontraktorer i [Landet] enligt Harri. T.S. 09.07.2000
MÅNGA PLANER - MÅNGA OMRÅDEN
LOGISKA NÄTVERK (AIB) Start A B E Slut C D F
LOGISKA NÄTVERK (AOA) A B E Start 1 2 Slut C D 3 F
KRITISK LINJE Start A (6) B (2) E (2) Slut C (4) D(5) F(1)
MILSTOLPAR Etappmål på kritiska linjen Resultat - inte aktivitet Externa - helst Interna - med försiktighet
Laws, religious beliefs and customs rule, like kings, in restricted domains. Their rule rests on a twofold authority on their power and on the fact that it is rightful power: the rules are valid in their domains. (Farewell to Reason Feyerabend, Paul p.43)
STAGE GATE Gates and key expectations G0 G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 Agreement to start Agreement on scope Agreement on start project execution Confirm execution Agreement on readiness for introduction Release / Handover Close project Capture return on investment Gate 0 (G0) Agreement to start Initiates the rough benefit and feasibility evaluation. The focus between G0 and G1 is on motivation, feasibility and initial scope. Gate 1 (G1) Agreement on scope Initiates planning. Alternatives are investigated and requirements are baselined to form the basis for planning made between G1 and G2. A first prioritization on requirements have been done, that will fit to the intended time plan, total project costs (EAC) and available resources. Gate 2 (G2) Agreement on start project execution Marks the agreement on requirements, concept/ design, project plan and resources. The focus from G2 to G3 is on specification of functions and architecture. Gate 3 (G3) Confirm Execution Confirmation that target dates can be met and that the project progresses according to the project plans. Basic design and architecture is ready. Between G3 and G4, the focus is on implementation. Gate 4 (G4) Agreement on readiness for introduction Release for acceptance testing. Focus is on validation. IP situation must be under control. Introduction to internal ABB partners can start. For product and system developments: Preparation for the market introduction and production is started. Gate 5 (G5) Release / Handover Product / system is released for sales, quotation, manufacturing, service and support etc. Technology is released to be implemented in a product or system. Hand-over of the results to the line organization. G5 also indicates that the project activities should be finished. Focus in the period to G6 is on resolving any remaining issues and make an analysis of lessons learned. Gate 6 (G6) Close Project The project is completed. Gate 7 (G7) Capture return on investment A follow-up of the project to check if the results are satisfactory, and to feed back experiences to the organization.