Wilhelm Agrell Forsknings politiska institutionen 2011-01-10 SJ ABs Underrättelsefunktion Cornelia Björklund 860311-3906 Oskar Kardell 851123-4893
Rapport För SJ ABs underrättelseverksamhet Det svenska järnvägsmonopolet började avvecklas under 2009 och är idag år 2010 helt avreglerat. Avreglerandet har medfört att SJ idag är ett helt nytt företag, plötsligt måste SJ anpassa sig efter konkurrenter och bli ett mer konkurrenskraftigt företag. Efter det att Statens Järnvägar delades upp och bolagiserades år 2001, bildades SJ AB. Statens Järnvägar hade innan uppdelningen kontroll över alla områden som berörde tågtrafiken i Sverige, ansvaret har idag spridits ut på ett flertal statligt ägda bolag. Ansvaret för järnvägsspåren hamnade hos Banverket, stationshusen skötts numera av Jernhusen. SJ ställs idag inför nya hinder och påfrestningar och vi kan efter att noga analyserat dess företagskultur inte hitta någon officiell avdelning inom företaget som arbetar specifikt med underrättelsearbete. Hur kan en underrättelsefunktion se ut i SJ? SJ borde tillsätta en underrättelsefunktion som är placerad direkt under ledningen. Denna hämtar personal från delar av organisationen (se bild 3 i bilagan) och bildar en egen verksamhet som består av experter från samtliga delar av organisationen. Detta sätt att hitta nya lösningar stärks av Solberg Søilen, då han menar att det är av stor vikt att fånga upp kunskap inom organisationen. Anlitandet av konsulter kan ses som en metod för att få in nya synpunkter och fånga upp aspekter av informationsinsamling och analys. Dock anser vi att konsulter i detta stadie är för tidigt för SJ. Det är viktigt att skapa förtroende och tillit, både till underrättelsefunktionen och dess personal för ledningen och för de enskilt anställda på alla plan inom företaget. En nyetablerad underrättelsefunktion inom SJ kan ses som en positivt resursallokering då man använder egen personal. För att vidareutveckla och stärka teorin att personal bör hämtas ur det egna företaget istället för att anlita konsulter vänder vi oss till Pagels-Fick som menar att det underlättar kommunikationen mellan ledning, underrättelsefunktionen och övrig personal; både uppåt och nedåt i SJs hierarkiska organisationskultur. Pagels-Fick behandlar hur ett beslut kommer att fattas, enligt honom finns det fyra olika beteenden för att ta beslut; det rationella, det politiska, det grip-tillfället-i-flykten och procedurbeteendet. Vi anser att ett statligt ägt företag ofta använder sig av det politiska beteendet då ett statligt företag ofta är byråkratiskt. Detta tankesätt skapar inte samma möjligheter som det rationella och procedurbeteendet skulle göra. Procedurbeteendet
behandlar möjligheten att svara på frågor likt, hur har vi hanterat den rådande situationen tidigare? Procedurbeteendet inriktar sig på att företaget konsekvent följer organisationen och dess etablerade processer som ger underlag för beslut. En nackdel med procedurbeteendet är att organisationen blir trögrörlig och har svårt att anpassa sig till nya situationer då den följer ett rutinmässigt arbete. Det rationella beteendet medför att tagna beslut kommer vara ett resultat av underrättelsefunktionens rationella tillvägagångssätt för att behandla information. Två frågor som är av vikt i dagsläget blir då: hur kan vi hantera osäkerheter, samt vilka nya tillkommande faktorer kan redan nu beaktas? Vi ser därför att SJ ska tillämpa en koppling mellan procedurbeteendet och det rationella beteendet för att på ett fördelaktigt och situationsbaserat tillvägagångssätt kunna ta nya beslut. Denna kombination av beslutsbeteenden passar SJs verksamhet då företaget har utvecklat en underrättelsefunktion. Hur är denna funktion kopplad till organisationens verksamhet? Underrättelsefunktionen, tar både initiativ, uppdrag och får information uppifrån och nedifrån företaget. Uppifrån sker detta från ledningen då de har ett behov som behöver bemöttas. De som arbetar inom underrättelsefunktionen förmedlar information från sina respektive avdelningar och information kommer då nedifrån organisationen. Vi anser att SJ ska använda sig av det som Pagels-Fick kallar för direkt samarbete. Pagels- Fick beskriver två modeller (II och III, sid 83) där han tydliggör interaktionen mellan ledningen och underrättelsefunktionen. Modell II visar situationen där en ur ledningsgruppen arbetar för ett nära samarbete med underrättelsefunktionen genom att medverka i dess fortlöpande arbete. Detta för att underlätta underrättelsefunktionens vägledning från ledningen. Modell III visar på det motsatta, där person från underrättelsefunktionen är adjungerad till ledningsgruppen som är betrodd av ledningen med en stark integritet. En kombination av dessa två modeller kan skapa en tredje variant (se bild 1). Dess fördel kan illustreras med citatet: gränsytan mellan funktionerna har förskjutits in i den ena organisatoriska enheten. Vi har skapat en djupare interaktion Bild 1. Underrättelse- Ledningen funktionen och den organisatoriska gränsytan har inte tillåtits skapa en gräns för arbetsgemenskap kring ett gemensamt problem. Det är viktigt för ledningen och underrättelsefunktionen att integrera med varandra (se bild 1) för att skapa en verklig syn om vad som ska göras, vilka begränsningar som finns när det kommer till informationsinsamling, analys, budget, bedömningar, utvärderingar och beslut.
Hur verkar och arbetar underrättelsefunktionen? Utifrån de behov vi har listat i bilagan kan vi se att behoven inte bara är samtida, som kräver ett kontinuerligt underrättelsearbete, utan är även kommande företeelser som kräver en större beslutsprocess. Pagels-Fick förklarar två olika typer av utgångspunkter för processen underrättelse, den generiska och den beslutsorienterade. Den generiska står för det kontinuerliga underrättelsearbetet som SJ kommer att utföra på daglig basis. Detta är inget arbete som kommer att belysa några specifika problem utan är allmänt självgående funktion som sker slentrianmässigt. Till skillnad från den generiska är den beslutsorienterade situationsberoende då den blir aktuell först när någonting händer utanför det vanliga. Den beslutsorienterade processen utgår från två olika metoder som kan bestå antingen av välformulerade eller löst beskrivna situationer och problem. När underrättelsefunktionen ska analysera information använder den sig av den generiska informationen som redan finns tillgänglig tillsammans med ny specifik information framtagen med hjälp av den beslutsorienterade processen. Slutprodukten av den analyserade informationen sammanställs och presenteras till ledningen genom personen som är adjungerad till ledningen för att ge stöd i en eventuell beslutsprocess. SJs underrättelsefunktion kan utgå från Solberg Søilens modell The Submarine och tanken att det första ett företag ska inleda sitt arbete med när denna vill tillsätta en underrättelsefunktion är att ställa frågan: hur ser vår värld ut? Periskopet illustrerar Solberg Søilen, som just underrättelsefunktionen inom företaget. Denna ska ta in information om vad som pågår utanför företaget. Informationen kan samlas in från tre olika miljöer ; interna, mikro och makro. Interna miljöer består av den egna organisationen och den kunskap som kan lokaliseras i de olika funktionerna. Mikromiljöer består av andra företag som SJ interagerar med. Den sista miljön, makro, består av krafter som SJ inte kan påverka eller ha lite inflytande över. Som svar på Solbergs Søilen första fråga menar vi att den värld som omger SJ består av kunder, partners och aktörer i reseprocessen, konkurrenter, framtidsutveckling, säkerhet och expandering; vilka vi beskriver i bilagan. I SJs fall kan de tre miljöerna exemplifieras med att identifiera kunskap inom företaget i dess organisationer som inte är direkt synlig, kontinuerligt informationsutbyte med Banverket och kommunikation med politiker på olika nivåer för framtida lagändringar, utvidgning av järnvägsnätet och införandet av framtida höghastighetsbanor. Solberg Søilen tar upp en modell som är framtagen av Porter och olika versioner av denna. Ur modellen tas behovet upp av att identifiera sina kunders kunder. För SJ ser vi inte detta
behov då företagets kund även är dess slutkund, resenären. Däremot kan ett behov av att identifiera, följa och analysera exempelvis leverantörers leverantörer uppfattas. Som exempel kan SJs tågvagnar belysas. SJ har behov av att skapa förståelse och information om leverantörer och dess leverantörer, som finns på mikronivå, för de tågvagnar som används idag men även framtida innovationer för inköp. Detta för att kunna skapa sig uppfattningar om olika risker; tillgång till reservdelar, hur dagens och framtida tågvagnar passar in i dagens och framtidens banor och nya innovationer som denna vinterns insättning av hjälpmedel för att inte toaletterna skulle kunna frysa. SJ har behov av att även kunna möta framtiden och oväntade händelser och aktörer, så som företag som inte är direkta konkurrenter men som kan utvecklas till att bli det i framtiden. Även företag eller organisationer som inte är konkurrenter men som kan påverka de tre miljöerna, så kallade influencer, är av vikt att identifiera och följa. Under vår analys av SJ har vi fått uppfattningen att företaget i viss mån lever kvar i tänkandet att de är ensam aktör på markanden. Detta syns speciellt i företagets oförmåga att informera och delge var ansvaret för diverse förseningar ligger; var SJs ansvar slutar och var Banverkets ansvar tar vid. I vissa intervjuer med exempelvis styrelseordförande Ulf Adelsohn uttalas det en önskan att kunderna och samhället ska ha ökad förståelse för SJ, då främst gällande punktlighet och information under vinterhalvåret. Ulf Adelsohn tycker att SJ får skulden för sådant som är andras ansvar. Veolia som kör mellan Malmö och Stockholm har också förseningar. Det är det aldrig någon som bekymrar sig om. Vi får ta kritiken i Skåne, fast det är danskarna som kör lokaltrafiken. Kritisera den danska regeringen istället. Publicerad i Sydsvenskan den 28 december 2010. Underrättelsefunktionen anser vi kan utnyttjas som ett hjälpmedel, att använda för att motverka den negativa bild som florerar kring SJ i bland annat media. Underrättelsefunktionens arbete är att samla in information och delge denna till andra delar av organisationen, så att företagets ansvarsområde kan förtydligas och spridas till allmänheten.
Litteraturlista Solberg Søilen, Klaus, Introduction to private and public intelligence, Studentlitteratur 2005, Lund. Pagels-Fick, Göran, Business Intelligence Om organisation, metoder och tillämpning, Liber 2008, Malmö, upplaga 1:2. Internetlänkar www.sj.se SJ AB Årsredovisning 2009 Årsöversikt: http://www.sj.se/content/1/c6/14/04/47/sj_%c3%85rs%c3%b6versikt09%20a4.pdf SJ AB Hållbarhetsredovisning 2009: http://www.sj.se/content/1/c6/14/04/51/sj_h%c3%85llbarheten09%20a4.pdf Sydsvenskan.se, Maggie Strömberg, Publicerad 28 December 2010 http://www.sydsvenskan.se/sverige/article1338968/rdquoingen-vet-vem-som-aransvarigrdquo.html