Förslag till datoriserat systemstöd för serviceverkstad vid Metso Paper Sundsvall AB

2004:042 CIV EXAMENSARBETE Förslag till datoriserat systemstöd för serviceverkstad vid Metso Paper Sundsvall AB MATTIAS FERNSTRÖM HENRIK SJÖSTRÖM CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Industriell logistik 2004:042 CIV ISSN: 1402-1617 ISRN: LTU - EX - - 04/42 - - SE

Förord Detta examensarbete har utförts på uppdrag av Metso Paper Sundsvall Service Workshop under hösten 2003 och är ett avslutande moment i civilingenjörsutbildningen vid Luleå tekniska universitet. Arbetet har utförts vid institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap, avdelningen för Industriell logistik. Arbetets syfte är att föreslå ett lämpligt datoriserat systemstöd för produktionsplanering som överensstämmer med de krav och önskemål som identifierats i verksamheten vid Metso Paper Sundsvall Service Workshop. Under arbetets gång har våra insikter i hur ett lämpligt systemstöd väljs ökat avsevärt. Vi har också fått ökade kunskaper i hur ett MPS-system fungerar. Det engagemang och den hjälp som personalen vid Metso Paper Sundsvall Service Workshop har gett oss har varit mycket värdefullt för vårt arbete med detta projekt. Vi vill särskilt tacka vår handledare Staffan Åsén, chef för Teknisk Support, som med sitt stora engagemang hjälpt oss under hela arbetet och frikostigt ställt alla nödvändiga resurser till vårt förfogande. Vi vill också rikta ett stort tack till övrig personal som alltid tagit sig tid och svarat på våra frågor. Slutligen vill vi också tacka vår handledare Anders Segerstedt samt Torbjörn Ilar vid Luleå tekniska universitet. Sundsvall den 30 januari 2004 Mattias Fernström Henrik Sjöström

Terminologi CAD CIM CRM ERP FIFO Golf IVF LIFO MPS PDB PDM PIA PLAN RAM Repos ROM SDL SC SDL SW SMS computer aided design commercial item master customer relationship management enterprise resource planning first in first out generell order, lager och fakturering Institutet för verkstadsteknisk forskning last in first out material och produktionsstyrning produktdatabas product database management produkter i arbete Föreningen för produktionslogistik random access memory repair order system read-only memory Metso Paper Sundsvall Service Center Metso Paper Sundsvall Service Workshop Scandinavian Mill Service

Abstract Metso Paper Sundsvall Service Workshop serves and repairs machine parts for the pulping industry. The company experiences that the service business is complex to predict in terms of making prognoses and plans for incoming orders. The purpose of this master thesis is to suggest a production planning system that matches the requirements and demands of Metso Paper Sundsvall Service Workshop. In order to identify the needs for a production planning system, a study of the operations at Metso Paper Sundsvall Service Workshop was conducted. After making a survey of the existing production planning systems on the Swedish market, several systems were found that seemed suitable for Metso Paper Sundsvall Service Workshop. After a broad sifting, nine systems remained, which were thoroughly evaluated in a stepwise selection process. Eventually, Mapaz proved to be the best suitable system for Metso Paper Sundsvall Service Workshop s business. However, the recommendation for Metso Paper Sundsvall Service Workshop is to contact the suppliers for the two most suitable systems in order to make a comparison between them and thereafter make the decision about a possible investment.

Sammanfattning Serviceverkstaden vid Metso Paper Sundsvall AB, det vill säga Metso Paper Sundsvall Service Workshop, reparerar och servar maskindetaljer för pappersmassaindustrin. Reparationsbehoven är till viss del svåra att förutspå, vilket gör verksamheten svår att planera och prognostisera. Under åren har det byggts upp flera olika system som stöd för verksamheten vilket gör att beredning och planering av produktionen är relativt omständligt att utföra. Under hösten 2003 påbörjades ett förändringsarbete vilket ska leda till att ledtiderna kortas samt att resurser ska kunna frigöras för den enhet som idag arbetar med planering och beredning. För att förenkla det omständliga arbetet med att planera och bereda produktionen efterfrågas ett enkelt, flexibelt och användarvänligt systemstöd. Syftet med detta examensarbete är att utifrån förändringsarbetet föreslå ett datoriserat systemstöd för Metso Paper Sundsvall Service Workshop. För att lösa uppgiften studerades först teori om tillvägagångssätt för val av system, MPS-system och ERP-system. Dessa låg sedan som grund för det fortsatta arbetet. En utförlig kartläggning över verksamheten vid serviceverkstaden i Sundsvall gjordes för att ta reda på de behov som ett systemstöd ska kunna tillfredsställa. När behoven var identifierade och sammanställda i en kravspecifikation genomsöktes den svenska marknaden efter MPS-system. Det finns många MPS-system på marknaden och efter en grov utgallring utvärderades nio MPS-system vidare. Dessa sållades efterhand bort under en urvalsprocess i flera steg. Slutligen kunde det system som bäst tillgodoser behoven väljas. Det var svårt att utskilja systemen från varandra i den slutliga analysen, eftersom de är väldigt lika och passar väl mot verksamheten för Metso Paper Sundsvall Service Workshop. På grund av detta fick kostnaderna för systemen en stor betydelse. Det visade sig dock att Mapaz är det system som på bästa sätt uppfyller behoven då det är ett förhållandevis litet och användarvänligt MPSsystem som kan införskaffas till en låg kostnad. En rekommendation är att Metso Paper Sundsvall Service Workshop kontaktar systemleverantörerna för de två mest intressanta systemen. Dessa system är Mapaz och Monitor. På så sätt får Metso Paper Sundsvall Service Workshop själva möjlighet att jämföra systemen. De båda systemen är väl etablerade på marknaden. Systemleverantörerna erbjuder goda möjligheter för support och implementering.

Innehållsförteckning 1 Inledning... 1 1.1 Bakgrund... 1 1.2 Problembeskrivning... 1 1.3 Syfte... 2 1.4 Avgränsningar och preciseringar... 2 2 Teori... 4 2.1 ERP Enterprise Resource Planning... 4 2.2 MPS Material och produktionsstyrning... 5 2.2.1 MPS-systems uppbyggnad... 6 2.2.1.1 Grunddata... 6 2.2.1.2 Övergripande resursplanering... 7 2.2.1.3 Kundorderhantering... 7 2.2.1.4 Materialplanering... 7 2.2.1.5 Behovsplanering... 8 2.2.1.6 Inköpsplanering... 8 2.2.1.7 Beläggningsplanering... 8 2.2.1.8 Produktionsorderhantering... 9 2.2.1.9 Produktionsuppföljning... 9 2.2.1.10 Förkalkylering och efterkalkylering... 9 2.2.2 Förutsättningar för material och produktionsstyrning... 10 2.3 Hur man väljer rätt systemstöd... 12 2.3.1 Sammansättning av projektgrupp... 12 2.3.2 Nulägesbeskrivning... 12 2.3.3 Kravspecifikation... 14 2.3.4 Val av system... 15 3 Metod... 18 3.1 Undersökningsansats... 18 3.1.1 Fallstudie... 18 3.1.2 Survey... 18 3.2 Insamling av information... 18 3.2.1 Litteratur... 18 3.2.2 Intervjuer... 19 3.2.3 Enkät... 19 3.2.4 Internet... 19 3.2.5 Tekniska Mässan Stockholm 2003... 19

3.3 Tillvägagångssätt... 19 3.3.1 Teori... 19 3.3.2 Kartläggning... 20 3.3.3 Urvalsprocess... 20 3.4 Validitet och reliabilitet... 20 4 Kartläggning... 22 4.1 Organisation... 23 4.2 Anläggning... 25 4.3 Produkter... 26 4.3.1 Valsar... 26 4.3.2 Raffinörer... 27 4.3.3 Skruvar och skruvrör... 27 4.3.4 Tjockmassapumpar... 28 4.3.5 Specialprodukter... 29 4.4 System... 30 4.4.1 Lotus Notes... 30 4.4.2 PDB (Produktdatabas)... 31 4.4.3 Raindance... 31 4.4.4 Golf (Generell order, lager och fakturering)... 32 4.4.5 Repos (Repair order system)... 32 4.4.6 BaaN IVC4... 32 4.4.7 Framtiden... 33 4.5 Material och informationsflöde... 34 4.5.1 Ordermottagning... 35 4.5.2 Ankommande gods... 37 4.5.3 Demontage... 38 4.5.4 Beredning... 39 4.5.5 Bearbetning... 40 4.5.6 Montering... 41 4.5.7 Leverans och uppföljning... 43 4.5.8 Processdokument... 44 4.5.9 Aktivitetsmatris... 44 4.6 Behov... 46 5 Urval... 49 5.1 Första urvalet... 50 5.2 Andra urvalet... 51

5.3 De sex utvalda systemen... 51 5.3.1 Monitor... 51 5.3.2 Hybron MPS... 52 5.3.3 Hybron Nova... 53 5.3.4 Garp... 54 5.3.5 Mapaz... 55 5.3.6 BaaN IV... 56 6 Analys... 58 7 Slutsats och diskussion... 64 8 Referenser... 67 Bilagor... 71

Inledning 1 Inledning I detta kapitel presenteras en kort företagsbeskrivning, problembeskrivning, syftet med arbetet samt de avgränsningar som gjordes för att arbetet ska hålla sig inom ramarna för ett examensarbete. 1.1 Bakgrund Metso Paper är världens ledande leverantör av teknologi, system och utrustning för massa- och pappersindustrin. Företaget erbjuder ett brett utbud av produkter och tjänster, allt från enstaka processer och produktionslinor till kompletta projektlösningar med en global organisation för kundservice. Metso Paper Service är specialiserade på alla typer av service som gäller utrustning och processer inom massa-, pappers- och fiberboardindustrin. Metso Paper Sundsvall Service Workshop (SDL SW), det vill säga serviceverkstaden vid Metso Paper Sundsvall AB, har riktat in verksamheten mot reparationer av processutrustning för massaindustrin. Kännetecknande för verksamheten är att den består av en blandning mellan planerade reparationer med lång framförhållning och akuta arbeten med mycket kort framförhållning. Det är endast ett fåtal typer av produkter som repareras i Sundsvall. Vissa produkter är dock mycket komplicerade och består av många detaljer vilka sedan skall åtgärdas i flera olika operationer. Reparationerna består dels av utbyte av komponenter samt reparation av komponenter. Till en viss del utnyttjas externa underleverantörer. Det operativa arbetet inom SDL SW bygger på att varje person har en egen basplats, men kan också vid behov hantera mer än en maskin. En arbetsorder bereds av en beredare som även planerar respektive operation, vilket sker i planeringsmodulen i ERP-systemet BaaN IVC4. På sikt ska BaaN IVC4 bli ett gemensamt ERP-system för hela Metso Paper Incorporation. 1.2 Problembeskrivning Verksamheten vid serviceverkstaden är föränderlig och svår att planera eftersom det inte fullständigt går att förutspå inkommande order eller göra vederhäftiga prognoser. Idag har SDL SW ett flertal olika system som stöd för både produktionsplanering och ekonomi, vilket komplicerar arbetet med planering och beredning i produktionen. SDL SW upplever att det är alltför omständligt att planera om produktionen i de befintliga systemen, vilket kan vara nödvändigt om en operation måste göras om eller om en högt prioriterad order anländer. Detta leder till att verkligheten ute i verkstaden vad avser till exempel ledig maskintid inte speglar verkligheten i systemen. 1

Inledning SDL SW har nyligen startat ett förändringsarbete där syftet är att frigöra resurser och reducera ledtider. Detta ska ske genom att delegera en del av ansvaret för planering och beredning av produktionen till montageverkstaden. Till detta nya arbetssätt behövs ett användarvänligt datoriserat systemstöd som kan ersätta ett eller flera av de nuvarande systemen. I den nuvarande organisationen finns inte tid eller resurser för att på ett metodiskt sätt föreslå ett systemstöd. Därför definierades detta projekt som ett examensarbete. 1.3 Syfte Metso Paper Sundsvall Service Workshop genomgår ett förändringsarbete där företaget vill frigöra resurser och reducera ledtider. I detta förändringsarbete ingår det att implementera ett datoriserat systemstöd. Syftet med detta examensarbete är att utifrån förändringsarbetet föreslå ett datoriserat systemstöd för Metso Paper Sundsvall Service Workshop. 1.4 Avgränsningar och preciseringar De avgränsningar och preciseringar som gjordes för detta arbete är: Systemstödet skall tillgodose informationskraven från de olika aktörerna inom leveransprocessen på bästa möjliga sätt. Det enda kompletta ERP-systemet som får användas är BaaN IVC4, vilket är ett koncernbeslut som omfattar hela Metso Paper Incorporation. För att finna ett datoriserat systemstöd kommer endast MPS-system på den svenska marknaden att undersökas. Detta för att arbetet ska hållas inom givna tidsramar. Vid sökning av MPS-system ska modulerna för beredning, planering och återrapportering vara i fokus eftersom dessa områden ligger närmast problemställningen. MPS-systemet skall vara flexibelt. Det skall gå att införa ny data och att återkoppla information på ett enkelt sätt. MPS-systemet ska ha ett enkelt och användarvänligt gränssnitt. MPS-systemet ska vara inriktat mot mindre och medelstora företag. 2

Inledning Ett önskemål från SDL SW är att kostnaden för systemstödet ska vara så lågt som möjligt, vilket kommer att prioriteras vid val av systemstöd. Ingen lönsamhetskalkyl kommer att göras för en eventuell investering av ett MPS-system. 3

Teori 2 Teori Detta kapitel presenterar teori som är relevant för detta arbete. Inledningsvis definieras begreppet ERP-system. Som avgränsningen anger ska endast MPSsystem undersökas och därför förklaras vad som avses med ett MPS-system och hur det är uppbyggt. Slutligen beskrivs tillvägagångssättet för sökning och urval av system. Denna teori ligger som grund för fortsatt arbete. 2.1 ERP Enterprise Resource Planning ERP är en förkortning av Enterprise Resource Planning. Enligt Sheu, Yen och Krumwiede (2003) är ett ERP-system ett informationssystem som styr, genom integration, alla aspekter inom en affärsverksamhet inklusive produktionsplanering, inköp, produktion, försäljning, distribution, ekonomi och kundservice. LEVERANTÖRER PRODUKTION, TILLVERKNING & LOGISTIK (MPS) FÖRSÄLJNING & MARKNADSFÖRING CENTRAL DATABAS EKONOMI PERSONAL KUNDHANTERINGSSYTEM (CRM- Customer relationship management) KUNDER Figur 2.1. Översiktlig bild av ett ERP-system. Källa: Sheu, Yen och Krumwiede (2003). Stevenson (2002) menar att det finns tre orsaker till varför företag väljer att investera i ett ERP-system. Det första är att systemet integrerar och samlar all finansiell data inom ett företag. Det andra är att tillverkande företag med liknande verksamhet kan standardisera sina processer och använda sig av ett och samma system för tillverkning. Detta kan leda till minskade ledtider och ökad produktivitet. Den tredje fördelen med ett ERP-system är att det standardiserar personalsystemet och på så sätt kan till exempel ett stort 4

Teori multinationellt företag få bättre övergripande kontroll över sina personalresurser. Stevenson (2002) beskriver vidare att det ofta medför stora kostnader vid köp och implementering av ett ERP-system. De flesta ERPsystem var till en början utvecklade för stora företag men på senare år har flera enklare system utvecklats vilka vänder sig mot mindre företag. Figur 2.1 beskriver övergripande hur ett ERP-system kan vara uppbyggt och hur informationsflödet är kopplad till och från den centrala databasen. Databasen samlar information från de olika funktionsområdena och innehåller rutiner för hur systemet skall fungera. 2.2 MPS Material och produktionsstyrning Enligt Mattsson (1998) är MPS ett samlande begrepp för styrning av materialflöden och styrning av förädlingsprocesserna i produktionen. Genombrottet för datoriserade MPS-system kom i mitten av 1970-talet då företagen insåg behovet av att ha ett väl fungerande system. Segerstedt (1999) beskriver att datorernas kapacitet har ökat med åren vilket har lett till att priset har sjunkit och prestanda höjts så att även mindre företag har råd att investera i MPS-system. Olhager och Rapp (1985) menar att fördelen med en implementering av ett MPS-system är mer en effektivisering av de administrativa rutinerna än en effektivisering i produktionen. Genom förbättrade rutiner förkortas även tiden från order till leverans och därmed kan företaget bättre hävda sig på en konkurrensutsatt marknad. För tillverkande företag kan även minskade kostnader och ökad kundanpassning vara möjlig med hjälp av ett väl fungerande MPS-system. Den stora nackdelen med ett MPS-system är oftast inte systemet i sig utan mer av en organisatorisk karaktär. Personalen kan känna att de tappar kontrollen över information om material och produktion samt att det inte alls är säkert att ett datoriserat MPS-system är det rätta för företaget. Flexibla system kan lätt anpassas efter användarens synpunkter, men då ställs även högre krav på användaren. Olhager och Rapp (1985) menar att MPSsystem kan delas in i tre kategorier. Dels det kundanpassade systemet där systemet utformas efter företagets behov och dels det standardiserade systemet som är utformat för att passa så många företag som möjligt. Utvecklingskostnaderna för ett kundanpassat system är oftast mycket höga och används därför nästan uteslutande av stora företag. Standardiserade system går oftast fort att implementera och är relativt billiga. Problem kan uppstå om två 5

Teori tillverkande företag har olika krav på ett standardiserat MPS-system. Den tredje kategorin är att kombinera det kundanpassade MPS-systemet med det standardiserade för att uppfylla ett företags specifika behov. 2.2.1 MPS-systems uppbyggnad MPS-system är ofta uppbyggda av olika moduler som delar en och samma databas. I princip kan varje modul fungera separat under förutsättning att vissa data finns i grundmodulen och i andra temporära register. Detta gör det möjligt för ett företag att köpa endast de funktioner som de anser sig behöva och har möjlighet att installera. Vissa moduler har dock ett beroendeförhållande till varandra. EFTERKALKYLERING ÖVERGRIPANDE RESURSPLANERING FÖRKALKYLERING KUNDORDERHANTERING PRODUKTIONSUPPFÖLJNING GRUNDDATA MATERIALPLANERING PRODUKTIONSORDERHANTERING BEHOVSPLANERING BELÄGGNINGSPLANERING INKÖPSPLANERING Figur 2.2. Moduluppbyggt MPS-system. Källa: Olhager och Rapp (1985). Olika leverantörer kan dock ha skilda moduluppbyggnader. Företaget i sin tur kan vara indelade i produktfunktioner som skiljer sig från MPS-systemens moduler. Därför har Olhager och Rapp (1985) försökt att samla likartade rutiner till funktioner och sedan samlat de besläktade funktionerna till moduler (Se Figur 2.2). Dessa moduler beskrivs mer ingående nedan. Informationen om modulerna är hämtad från Olhager och Rapp (1985) och Segerstedt (1999). 2.2.1.1 Grunddata Denna modul omfattar registerrutiner samt program för vård och underhåll av registren. Data som förs in i grunddatamodulen påverkas inte i någon större omfattning av övriga modulers register och utgör alltså basen för hur ett MPSsystem ska byggas. De fyra huvudregister som innefattas i grunddatamodulen är artikel-, struktur-, operations- och produktionsgruppsregister. Dessa register måste läggas upp innan de övriga modulerna tas i bruk. Viktigt att notera är att 6

Teori temporära och specifika register för enskilda moduler inte finns med i grunddatamodulen utan finns i respektive enskild modul. Exempel på vad artikelregistret innefattar är information så som artikelnummer, benämning, ledtid, säkerhetslager, beställningspunkt med flera. Strukturregistret anger produktstrukturens uppbyggnad med ingående artiklar, med hänsyn till konstruktions- och produktionsbetingande samband. Det vill säga vilka material och komponenter som behövs för tillverkning av en produkt. För att veta i vilken ordning och vilka resurser som krävs för att tillverka olika artiklar krävs det att data över vilka artiklar som ska tillverkas, operationsbeskrivningar, vilken produktionsgrupp som operationerna ska utföras i stycktid, och ställtid kan lagras. Detta sker i operationsregistret. I vissa MPS-system används ett verktygsregister, i kombination med operationsregistret, för att kunna bestämma vilket verktyg som ska användas till respektive operation och innehåller information om till exempel lagringsplats och verktygens skick. Kalendern som översätter artiklars ledtider till verkliga kalenderdagar och markerar semesterperioder så att operationer inte planeras då kapaciteten är låg, betraktas även den som ett grunddataregister. 2.2.1.2 Övergripande resursplanering Då förutsättningarna för produktionen snabbt ändras behövs en övergripande planering för att snabbt kunna återta ett effektivt resursutnyttjande. Denna modul behandlar den mest översiktliga planeringen av produktion, material och resurser. Produkter och artikelnummer blir aggregerade till produktgrupper och produktionsgrupper och därefter till produktionsavdelningar. När denna övergripande plan är fastställd bryts den ned till en produktionsplan på slutproduktnivå och utgör grunden för behovsplaneringen av material. 2.2.1.3 Kundorderhantering Leveranssäkerhet och kortare ledtider är mycket viktiga parametrar i en konkurrensanpassad marknad. Då ställs allt högre krav på tät kontakt mellan leverantör och kund. Modulen för kundorderhantering omfattar all behandling av kundorder från ordermottagning och orderregistrering till utleverans och uppföljning. Här kan även bevakning av orderstatus ske. 2.2.1.4 Materialplanering För att säkerställa materialförsörjningen genererar modulen ekonomiskt motiverade planer på när inleveranser av material bör ske. Den ska även ge upplysningar om rekommenderade materialkvantiteter. Modulen håller ordning på lagersaldon genom att behandla inleveranser, utleveranser, justeringar och 7

Teori signalerar för lagernivåer som är lägre än beställningspunkten. ABC-analys är även det ett verktyg som används för klassificering av artiklar som används vid inventering av till exempel artikelsortimentet. För att kunna göra lagervärdering innehåller modulen olika tekniker som till exempel FIFO-metoden (first in first out) eller LIFO-metoden (last in first out). 2.2.1.5 Behovsplanering I de fall där artiklarnas materialberoende kan härledas ur behovet av till exempel slutprodukter, kan det vara fördelaktigt att använda sig av produktstrukturen för att göra en behovsplanering. Denna omfattar både en sammanställning av överordnande behov i en produktionsplan och en nedbrytning av denna plan till en fullständig behovsbild. Produktionsplanen omfattar detaljerade behov av halvfabrikat, komponenter och råmaterial. Nedbrytningen kan ske genom en nettobehovsberäkning där hänsyn till lagerstatus, ledtider och partiformningsmetoder tas. Bruttobehovsberäkning är även det ett sätt att bryta ned produktionsplanen men denna tar ingen hänsyn till tidigare nämnda faktorer. Signaler som genereras av behovsberäkningsmodulen är signaler för registrering och start av riktiga order enligt de satsförslag som systemet beräknat, samt signaler för omplanering av redan startade order. 2.2.1.6 Inköpsplanering Den information som matats in i behovs- och materialhanteringen ger upphov till både en produktionsorder och en inköpsorder. Inköpsplaneringen kontrollerar de aktiviteter som uppstår utifrån inköpsordern det vill säga att modulen hanterar beställning, beredning, beställningsbevakning, godsmottagning, ankomstkontroll och orderuppföljning. På så sätt kan systemet till exempel snabbt generera offerter, inköpsorder, reviderade inköpsorder, ankomstpåminnelser med mera. 2.2.1.7 Beläggningsplanering Syftet med beläggningsplaneringen är att utifrån den tillgängliga kapaciteten kunna fastställa när en produktionsorder skall verkställas. Beläggningsplaneringen kan delas in i tidsplanering och körplanering. Tidsplaneringen bestämmer när och var operationen sker. Körplaneringen bestämmer ordersekvens och turordning vid köbildning, det vill säga prioriteringsvillkoren. För att kunna veta vilken status produktionen har görs en beläggningsanalys. Denna kan till exempel utvisa om en framåt- eller bakåtplanering är lämplig som första steg i tidsplaneringen. Beläggningsanalysen kan presenteras på olika sätt beroende på vilken information som söks och vilken detaljnivå som önskas. Gantt-schema och stapeldiagram är två vanliga sätt att presentera analysen på. 8

Teori 2.2.1.8 Produktionsorderhantering När planering av produktionsorder är gjord lämnas den över till verkstadsgolvet. Produktionsorderhanteringen omfattar stora datamängder och behandlar data från artikelregister, strukturregister, operationsregister, produktionsgruppsregister, produktionsorderregister, verktygsregister och kalender. Ur denna modul fås sedan nödvändiga verkstadsdokument, orderstatus och förseningsrapporter. För att kunna generera denna information är det mycket viktigt att kontinuerlig återrapportering sker. Ju högre återrapporteringsfrekvens desto mer noggrant kan uppföljning och återkoppling av information till högre planeringsnivåer göras. Att mata in all information kan enligt Olhager och Rapp (1985) upplevas som omständligt och betungande, men i många fall måste en stor del information matas in för att få ut önskad information. 2.2.1.9 Produktionsuppföljning Det är viktigt att den data som används vid planering speglar verkligheten så långt som möjligt. Därför krävs det fortlöpande uppföljning av använda parametrar så att de ständigt hålls aktuella. Produktionsuppföljning sker genom redovisning av produkter i arbetet (PIA) och produktivitetsmätning. Produktivitetsmätning är viktigt för att till exempel kunna mäta beläggning i produktionsgrupper, kritiska resurser, flaskhalsar, avvikelser i transporttider, kötider med mera. Det som ligger som grund till uppföljningen av PIA är bland annat olika orders ledtider. Detta gör det möjligt att följa kapitalbindningen av PIA. Redovisningen av PIA kan ske med olika detaljrikedom beroende på vilken information som söks. 2.2.1.10 Förkalkylering och efterkalkylering För att kunna skapa en fullständig produktkalkyl krävs både en förkalkyl och en efterkalkyl. En förkalkyl är en beräkning av kostnaderna för slutprodukter och reservdelar där de planerade resursbehoven återfinns i form av beräknat material, arbete med mera. Efterkalkylen visar vad slutprodukten har kostat, det vill säga den faktiska resursförbrukningen. För att denna modul ska vara tillräckligt tillförlitlig krävs att grunddatamodulen underhålls med nödvändiga kostnadsdata. För att undvika att inaktuell data finns kan simulering göras. På så sätt kan successiv ändring av kostnadskomponenter ske samt visa vilka förändringar det bär med sig i den totala kostnaden. Kalkylerna baseras på olika kalkylmetoder och kostnadsslag. Exempel på kalkylmetoder är självkostnadskalkyl och bidragskalkyl. 9

Teori 2.2.2 Förutsättningar fö r material och produktionsstyrning Olhager och B. Rapp (1985) menar att utgångspunkten för material och produktionsstyrning är att företaget ses som ett öppet system. Detta innebär att företaget verkar i en omvärld och förädlar stegvis ett antal insatsvaror, input, som genereras till ett antal slutprodukter, output (se Figur 2.3). Förutsättningarna för produktion är ofta beroende av ett antal kritiska faktorer som till exempel produktionsadministrativa styrprinciper, ledtider, leveranstider, slutprodukter, efterfrågeförutsättningar, produktion mot lager och kundorder. Input Transformation Output Figur 2.3. Företaget som ett öppet system. Källa: Olhager och Rapp (1985). Enligt Olhager och Rapp (1985) är pull-principen (se Figur 2.4) och pushprincipen (se Figur 2.5) de två styrprinciper som i huvudsak används för att administrativt styra produktionen. Pull-principen innebär är att information om efterfrågebehovet på slutprodukten överförs till närmaste underliggande produktionsnivå och där ger upphov till en efterfrågan på artiklar. Denna efterfrågan genererar i sin tur ny efterfrågan på nästa nivå och så vidare. Produkten dras fram genom produktionen. Ett exempel på en sådan tillämpning är Kanbansystemet. Produktionsorder Materialflöde Figur 2.4. Illustration av pull-principen. Källa: Olhager och Rapp (1985). Push-principen innebär att information om ett efterfrågebehov erhålls i slutproduktsteget och denna information förs bakåt i produktionskedjan till samtliga lägre steg. Alla tillverkningsorder släpps sedan samtidigt och då uppstår ett så kallat planeringstryck. Produkten trycks genom produktionskedjan eftersom att produktionen startar i det lägsta steget och när 10

Teori artikeln är färdigbearbetad i detta steg förs den vidare till nästa steg för fortsatt bearbetning. Produktionsorder Materialflöde Figur 2.5. Illustration av push-principen. Källa: Olhager och Rapp (1985). Enligt Mattsson (1997) utgör en ledtid den kalendertid som går åt för att genomföra en aktivitet från det att ett behov har uppstått tills det har uppfyllts. Materialanskaffning förknippas ofta som inköpsledtid, produktion som produktionsledtid och distributionen som kundorderledtid. I praktiken kan ledtiden definieras som kalendertid från beordring till inleverans. Olhager och Rapp (1985) menar att ledtiden påverkas av ett antal faktorer som till exempel tillgänglig kapacitet och arbetskraft. De menar även att leveranstiden för en produkt avser tiden från det att kunden gör en beställning till önskad leveranstidpunkt. Produkttillverkningen skiljer sig åt beroende på hur unik slutprodukten är och de kan enligt Olhager och Rapp (1985) delas in i olika klassificeringar. Dessa är helt nya och unika produkter vid till exempel en ny konstruktion, nya varianter på en given grundkonstruktion som baseras på tidigare konstruerade standard delar, standardvarianter där ofta slutproduktens olika strukturer kan lagerhållas samt standardprodukter som kan marknadsföras och lagerhållas i ett större antal. För helt nya och unika produkter menar Olhager och Rapp (1985) att verklig ledtid är kortare än önskad leveranstid medan det är tvärtom för nya varianter som baseras på en given grundkonstruktion. De företag som använder sig av lagerproduktion har ofta en varierad efterfrågan av slutprodukter. För att förhindra att brister uppstår krävs det att en produktionsorder initieras vid det tillfälle då det finns lika många enheter kvar som de som kommer att efterfrågas under den tid då nya produkter tillverkas. På så sätt töms inte slutlagret. Eftersom efterfrågan varierar under ledtiden beskriver Olhager och Rapp (1985) att osäkerheten ofta neutraliseras med hjälp av ett säkerhetslager. Nackdelen med det är att ju längre ledtiden är desto större säkerhetslager behövs och det leder till större kapitalbindning. Vissa företag försöker minska sina lager och strävar därför mot korta ledtider. Det skiljer sig dock mycket åt vilka produkter som tillverkas. Standardprodukter är lika och 11

Teori passar bra för lagerhållning medan det är nästan omöjligt att prognostisera unika produkter. I de fall som kunden har specifika krav på en produkt är det mest fördelaktigt för produktionsplaneringen om dessa krav kommer in så sent som möjligt i tillverkningskedjan. Då kan tillverkningen delas upp, enligt Olhager och Rapp (1985), i två steg där det första steget innebär att råvaror tas hem och produkten förädlas utan att den blir helt kundspecifik. I detta steg kan de halvfärdiga produkterna helt lagerhållas för att sedan först i det andra steget monteras med de kundspecifika produkterna. I det andra steget måste produktionsledtiden vara kortare än önskad leveranstid för att möjliggöra kundanpassad produktion. 2.3 Hur man väljer rätt systemstöd Att köpa och implementera ett nytt MPS-system är en stor händelse för ett företag. Granbom (IVF 97808) menar att resultatet av införandet kommer att påverka företagets resultat under en lång tid framöver. Det är därför viktigt att arbetet organiseras och leds på ett bra sätt. För att de beslut som fattas ska bli bra krävs det att representanter från flera av företagets funktioner medverkar under upphandlingsprocessen, lämpligast är att tillsätta en projektgrupp som driver processen framåt. För att få ut så mycket som möjligt av investeringen är det viktigt att noggrant planera och genomföra projektet på ett metodiskt och genomtänkt sätt. Nedan beskrivs fem viktiga steg för att på ett bra sätt hitta ett lämpligt systemstöd. Teorierna bakom dessa fem steg är hämtade från Dahlborg (1996, 1997), Granbom (IVF 97003), Granbom (IVF 97808) och Ström (1998). 2.3.1 Sammansättning av projektgrupp Projektgruppen bör vara sammansatt med representanter från alla funktioner inom företaget som är eller kommer att bli berörda av ett nytt MPS-system. Det är viktigt att projektgruppen har företagsledningens fulla stöd. Ström (1998) menar att företagsledning, marknad och försäljning, ordermottagning, ekonomi, konstruktion, produktion, lager och kvalitet är funktioner inom företaget som är viktiga att ta med i en upphandlingsprocess. Projektgruppen bör ha veckovis möten med närvaroplikt, dessa möten ska givetvis protokollföras. Ett projekt av detta slag drivs under en längre tid, det är realistiskt att beräkna en tidsram upp till 2 år innan systemen är helt i drift och projektet kan avslutas. 2.3.2 Nulägesbeskrivnin g För att få en uppfattning om olika systems funktionalitet är det viktigt att definiera de processer som systemen ska stödja, det vill säga att helt oberoende av system kartlägga verksamheten. Kartläggningens syfte är att belysa de 12