SALDOBEVAKNING AV FÖRBRUKNINGSMATERIAL - VMI, EN OPTIMAL LÖSNING?

Examensarbete 10 poäng C-nivå SALDOBEVAKNING AV FÖRBRUKNINGSMATERIAL - VMI, EN OPTIMAL LÖSNING? Reg.kod: Oru-Te-ExM080-M100/04 Camilla Löfgren och Therèse Åkerlund Maskiningenjörsprogrammet 120 p Örebro vårterminen 2004 Examinator: Clas Nordquist BALANCE SURVEILLANCE OF CONSUMPTION MATERIAL - VMI, AN OPTIMAL SOLUTION? Örebro universitet Örebro University Institutionen för teknik Department of technology 701 82 Örebro SE-701 82 Örebro, Sweden

Förord Denna rapport är resultatet av ett examensarbete som utförts på Atlas Copco Rock Drills AB, vid divisionen Underground Rock Excavation, våren 2004 i samarbete med institutionen för teknik vid Örebro universitet. Vi vill rikta ett stort tack till Atlas Copco för att vi givits möjligheten att utföra detta examensarbete. Ett stort tack också till de personer som ställt upp med tid, resurser och viktig information, utan deras stöd hade detta examensarbete inte varit genomförbart. Ett särskilt stort tack vill vi rikta till våra handledare Jonas Carlsson, Atlas Copco och Per-Olov Odell, Örebro Universitet. Örebro, den 4 juni 2004 Camilla Löfgren Therèse Åkerlund 1

Sammanfattning Detta examensarbete är utfört på Atlas Copco Rock Drills AB vid divisionen Underground Rock Excavation i Örebro, våren 2004. Arbetet baseras på teoretiska och empiriska studier. Empirin utgörs av intervjuer och samtal med berörda parter för att få en bättre förståelse samt idéer och uppslag till problemlösningar. Atlas Copco saknar i dagsläget lagerföring och saldobevakning i affärssystemet på fästelement av de mindre storlekarna, i fortsättningen kallat nollat material. Exempel på nollat material är skruvar, muttrar och nipplar. Avsaknaden av lagerföringsrutiner på det nollade materialet gör att inget reellt lagersaldo kan skapas. Dessa brister leder till oerhörda problem för i huvudsak ekonomiavdelningen, som inte har någon möjlighet att kontrollera de fakturor leverantörerna skickar. Svårigheter uppstår även vid revision då ingen lagerhistorik eller liknande finns att tillgå för att kunna bedöma hur materialkostnaderna löpt under året. Atlas Copcos målsättning är att skapa fungerande lagerföringsrutiner samt få överblick, på lagersaldo och eventuella materialbrister, över det nollade materialet. Endast tre leverantörer berörs av studien; Mattssons i Anderstorp AB, Colly Components AB och Parker Hannifin AB. De frågor som omfattas av kravspecifikationen och som ägnats mest tid och kraft åt är: 1) Hur ska Atlas Copco gå till väga för att få fungerande lagerföringsrutiner och saldobevakning? 2) Vilket förfaringssätt bör användas för att uppnå saldobevakning av det nollade materialet? 3) Utreda det hur befintliga flödet ser ut i dag gällande saldobevakning samt undersöka hur det skulle kunna se ut med VMI, leverantörsstyrt lager. Den metod som styrt huvuddelen av arbetet omfattar: litteraturstudier, observationer, intervjuer och studiebesök. I litteraturstudien har information inhämtats från böcker, artiklar, internet och examensjobb, alla inom området för logistik. De observationer som genomförts i den dagliga produktionen bestod i att få en uppfattning om hur materialet hanteras i dagsläget samt att följa en materialhanterare i beställningsarbetet med det nollade materialet. De lösningar som utkristalliserat sig under arbetets gång grundar sig bland annat på fakta som erhållits under litteraturstudierna. Utifrån de nämnda litteraturstudierna och sammanställningen av de intervjuer som gjorts har en trestegslösning jobbats fram, grundad på två ursprungligen separata åtgärdsförslag. För att få fungerande lagerläggningsrutiner och automatisk uppdatering av materialsaldot i Movex krävs att den information som skickas elektroniskt till leverantören vid beställning även returneras på elektronisk väg. Detta förfarande hanteras bäst med en så kallad leverantörsdatafil. För att på sikt kunna minska Atlas Copcos lagerkostnader bör stegvis implementering av leverantörsstyrt lager, VMI, ske där leverantören av en produkt styr och på sikt även kan ta över ägandet av lagret. Slutsatsen är att med ovanstående metoder kan ett införande av lagerföringsrutiner och saldobevakning av det nollade materialet ske på ett successivt och smidigt sätt. Förslagen är en grund för Atlas Copco att jobba vidare ifrån när tiden är mogen att införa lagerföringsrutiner och saldobevakning av det nollade materialet. 2

Summary This bachelor thesis is done at Atlas Copco Rock Drills AB, Underground Rock Excavation, Örebro. The work is based on theoretical and empirical studies. The empirical work is done by interviews with the concerned parts to get an increased comprehension and good ideas for problem solutions. Balance surveillance comprising small size fasteners, from this point forward called zero stock, are lacking at today s date. Screws, nuts and nipples are examples of zero stock. The lack of a functioning stock disposition at zero stock makes that an actually balance surveillance can not be created. The lack of balance surveillance is causing troubles at the time for audit because the economic department only has invoices to show but no stock history to compare to. Atlas Copco objectives are to get a well functioning stock disposition over the zero stock and to get an overview at the balance surveillance and the possible lack of material. Only three suppliers will be processed in this study; Mattsons i Anderstorp AB, Colly Components AB and Parker Hannifin AB The questions that arose in the requirement specification which have devoted the most of our time and effort to are; 1) How will Atlas Copco act to get balance surveillance and to get a well functioning stock disposition? 2) Which method will they use to get balance surveillance? 3) Investigate how the existing flow is functioning at today s date concerning balance surveillance and investigate how it would work with VMI, Vendor Managed Inventory. The methods that have been guiding the main part of this thesis is: literature studies, observations, interviews and a study visit. The information that has been collected during the literature study is collected from books, articles, the internet and other bachelor and master thesis. All information has been collected within the area of logistics. Observations that have been carried out in the daily productions will give an idea how materials are handled today. A material handler has been studied in the commissioned work of zero stock. From the literature studies and the compilation that have been done a so called three step solution has been brought forward. This proposition comes from two originally separated proposal measures. The solutions that have come forward during this thesis are based on facts from the literature studies. To get an automatically updating of the stock balance in Movex, the information in an purchase order have to be sent trough a computer system to the supplier, and the information that the supplier gets has to be returned through the computer system back to Atlas Copco. This procedure will be managed with a so called supplier data file. To minimize the Atlas Copco stock amount cost, VMI cooperation should be introduced. The supplier will have the control and even in the future be the owner of the stock. The conclusions from the methods above are that introductions of a stock dispositions and a balance surveillance of the zero stock could take place successively and with a convenient method. These suggestions are a solid ground for Atlas Copco to go further with the work of implementing a well functioning stock disposition and to get balance surveillance of the zero stock. 3

Terminologi ALLOKERING BULLWHIP-EFFEKT COMPETITIV ORIENTATION COOPERATIVE ORIENTATION DC EAN EDI WEB-EDI EDIFACT EDIT3 INTEGRATED SUPPLY CHAIN MPS Materialbokning mot en specifik tillverkningsorder /kundorder En liten förändring av efterfrågan från en slutkund som resulterar i en stor förändring av efterfrågan för en leverantör långt bak i kedjan. Konkurrenskraftig inriktning mellan kund och leverantör. Samverkande målsättning mellan kund och leverantör. Distributions Center. Reservdelslager för Atlas Copco Rock Drills AB som distribuerar reservdelar till hela världen. European Article Numbering. EAN Sverige är en branschneutral användarorganisation. EAN:s huvudsakliga uppgifter är att tillhandahålla globalt användbara identifikationssystem för varor och tjänster samt internationella standards för kommunikation. Electronic Data Interchange. Elektronisk direktkoppling mellan datasystem hos kund och leverantör. Kombination av EDI och webteknologi. Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport. Europeisk standard för EDI-meddelanden. Utarbetad av UNCTAD (se nästkommande sida). Svensk standard som gäller för utbyte av affärstransaktioner via EDI. Integrerad förädlingskedja av de företag som strävar att göra flödet av material från leverantör till kund så effektivt som möjligt. Material- och ProduktionsStyrning. En del i begreppet logistik. 4

MODUL NOLLAT MATERIAL En förmonterad enhet av detaljer, färdig att monteras på den slutgiltiga riggen/fordonet. Förbrukningsmaterial med inköpspris under 100 SEK, ledtid under 10 dagar och ett årsbehov större än 100 stycken, som saknar saldobevakning. STOCK-OUT UNCTAD VAN VINNA-VINNA SITUATION VMI Lagerbrist. Inträffar när efterfrågan på en vara eller produkt är större än tillgången. United Nations Conference on Trade And Development. Avdelning inom FN-organisationen som reglerar elektronisk handel (e-handel). Value Added Networks. Elektroniskt postverk. Företag skickar sina EDI-meddelanden till VAN-företag som ansvarar för att de når mottagaren. VAN-företag kan även utföra andra tilläggstjänster, t ex konverteringar mellan olika EDI-format. Ursprungligen win-win situation". Affärssituation där båda parter vinner på ett samarbete. Uttrycket skapades av Deming 1993. Vendor Managed Inventory, leverantörsstyrt lager. 5

Innehållsförteckning 1 INLEDNING... 1 1.1 INTRODUKTION... 1 1.2 BAKGRUND... 1 1.2.1 Organisationens bakgrund... 3 1.2.2 Atlas Copcos divisioner i Örebro... 4 1.2.2 Företagets historia i Örebro... 6 1.3 PROBLEMFORMULERING... 7 1.3.1 Problemfrågor... 7 1.4 SYFTE... 7 1.5 AVGRÄNSNINGAR... 7 1.6 FÖRUTSÄTTNINGAR... 7 2 METOD... 8 2.1 DATAINSAMLINGSMETOD... 8 2.1.1 Litteraturstudie... 8 2.1.2 Intervjuer... 8 2.1.3 Studiebesök... 9 3 TEORETISK REFERENSRAM... 10 3.1 VMI... 10 3.1.1 Fördelar med VMI... 13 3.1.2 Nackdelar med VMI... 13 3.1.3 Möjliga problem vid införandet av ett VMI-system... 14 3.2 EDI... 15 3.2.1 Web-EDI... 15 3.2.2 EDIFACT... 17 3.3 EAN... 17 3.4 MPS-SYSTEM... 18 3.4.1 Definition av MPS... 18 3.4.2 MPS-systemets uppbyggnad... 18 3.5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT... 20 3.6 POSTNET... 21 3.7 LEVERANTÖRER... 21 3.7.1 Mattssons i Anderstorp AB... 22 3.7.2 Colly Components AB... 22 3.7.3 Parker Hannifin AB... 22 4 GENOMFÖRANDE... 23 4.1 NULÄGESBESKRIVNING... 23 4.1.1 Beställning... 23 4.1.2 Godsmottagning... 23 4.1.3 Strukturer... 24 4.1.4 Färdigrapportering... 24 4.1.5 Ekonomiska flödet i nuläget... 25 5 STUDIEBESÖK... 27 5.1 SAMMANSTÄLLNING AV STUDIEBESÖK... 27 5.1.1 Lagerhantering... 27 5.1.2 Lagerägande... 27 5.1.3 Materialanskaffning... 27 5.1.4 Transportkostnader... 28 5.2 FÖRDELAR... 28 5.3 RISKER/NACKDELAR... 28 5.4 IMPLEMENTERING... 28 5.5 JÄMFÖRELSE... 29 6

6 ANALYS... 30 6.1 NULÄGESANALYS... 30 6.1.1 Materialbrister... 30 6.1.2 Fördelar... 31 6.2 EKONOMISKA FLÖDET... 31 6.2.1 Anskaffning av material... 31 6.3 TRESTEGSLÖSNING... 32 6.3.1 Nuläget... 32 6.3.2 EDI... 33 6.3.3 VMI... 35 6.4 REKOMMENDATIONER... 36 6.4.1 EDI - Lagerföring med leverantörsdatafil... 36 6.4.2 VMI leverantörsstyrt lager... 38 6.4.3 Lösning med befintliga medel... 39 6.4.4 Samlingsfaktura... 39 7 SLUTSATSER... 40 REFERENSER... 42 LITTERATUR... 42 INTERNET... 43 KONTAKTER/INTERVJUER... 45 Interna kontakter... 45 Externa kontakter... 45 9 BILAGOR... 46 BILAGA 1... 47 BILAGA 2... 54 BILAGA 3... 61 7

1 Inledning 1.1 Introduktion Detta examensarbete är resultatet av ett projekt som genomförts hos Atlas Copco Rock Drills AB, Örebro, våren 2004. Handledare för projektet har varit Jonas Carlsson, produktionstekniker med inriktning mot logistik. Författarna, Camilla Löfgren och Therèse Åkerlund, är studenter vid Örebro universitet vid institutionen för teknik med inriktning mot maskinteknik. Examensarbetet är slutuppgiften för denna utbildning. Handledare vid Örebro universitet har varit programansvarige för maskiningenjörsprogrammet, civilingenjör Per-Olov Odell. 1.2 Bakgrund Atlas Copco Rock Drills AB, Underground Rock Excavation i Örebro tillverkar borriggar samt last- och transportfordon för underjordsbruk. Tillverkningen består i huvudsak av att montera olika moduler och maskindelar till en komplett rigg eller fordon. För att få ihop dessa delar krävs fästelement av mindre storlek, exempelvis skruv, mutter och nipplar. Det är dessa fästelement som benämns, ej saldobevakat förbrukningsmaterial, i fortsättningen kallat nollat material. Vid intervju med Odd Johansson 1 framkom anledningen till varför systemet med nollat material togs i bruk. Följande text i detta avsnitt är Odds berättelse om det nollade materialets utveckling. För ca tio år sedan kunde inte artiklar allokeras 2, de plockades och stationerades på ett mellanlager mellan lager och produktion. Artiklar som skulle gå till reservdelar och de artiklar som var restnoterade fick jagas manuellt, för att slippa leta efter de artiklar som skulle användas så löste man problemet genom att beställa hem extra mycket material. Detta innebar följaktligen en hög kapitalbindning. Det nollade materialet plockades för hand av materialhanterare och lades i plastpåsar som sedan märktes upp med små identifieringslappar för att på så sätt hamna i rätt pall som skulle till en specifik monteringsstation ute i produktionen. På sin väg till monteringsstationen kunde exempelvis påsar ramla ur pallarna och även försvinna på andra sätt, detta var en bidragande orsak till att lagerdifferenserna visade på så höga siffror som 30-35 %. För att beställa hem det nollade materialet användes, och används fortfarande, fysisk beställningspunkt, vilket innebar att när saldonivån (materialnivån) kommit ner till ett bestämt antal artiklar var det dags att beställa hem nytt material vilket gjordes med ett brytkortsystem. Beställningssystemet fungerade genom att materialhanterare antecknade artikelnummer, förbrukningsantal och lagerplats på beställningskort och skickade i väg dessa till anskaffningspersonalen för intern beställning. Anskaffarna beställde sedan från de externa leverantörerna och såg till att materialet hamnade rätt vid inleverans. Det uppstod en del brister med detta beställningssystem, kortet kunde komma på avvägar eller så glömde man att uppdatera det nya förbrukningsantalet, i och med detta uppstod brister i materialtillförseln. 1 Bilaga 3 2 Se terminologi 1

Kostnaden för att hantera lagermaterialet översteg materialkostnaden vilket ledde till beslutet att cirka femhundra orderrader, per order, skulle bort. En orderrad består av ett artikelnummer med gällande förbrukningsantal för aktuell order. Med detta i åtanke togs beslutet att det nollade lagret skulle flyttas ut till monteringsstationerna, där varje station (ca 20st) blev en egen kund mot leverantörerna och hade ett unikt sortiment. Vid varje station var förbrukningen förutbestämd och skulle vid beställning ha tre veckors förbrukning att tillgå. I början på varje vecka kontrollerades stationerna för att se vad som behövdes och en beställning gjordes på det som fattades. Om en beställning gjordes på måndagen kom leveransen på torsdagen samma vecka. Beställningen strukturerades upp med streckkoder som var unika för den station där beställningen genererades. När flytten av det nollade materialet genomfördes blev en del artiklar kvar i lagret så istället för att lägga ut dessa på de nya stationerna fick de agera buffert under den tid som det nya systemet kördes in. I detta skede togs också saldobevakningen bort eftersom det administrativa arbetet kostade mer än vad materialet var värt. Detta var ett logiskt beslut med tanke på hur lagersituationen såg ut. Med det nya systemet fick leverantören tjugo nya kunder istället för en kund vilket medförde att leverantören inte kunde skicka en samlingsfaktura på grund av begränsningar i sitt system, utan var tvungen att skicka separata fakturor till respektive monteringsstation. Det bestämdes även att beställningssystemet för det nollade materialet skulle ligga utanför ordinarie beställningsprocedur som användes för att beställa övrigt material. När det nya beställningssystemet väl börjat fungera sålde Atlas Copco tillbaka det nollade materialet, som fanns kvar i lagret, till respektive leverantör. Systemet med nollat material är fortfarande i bruk. Försök och ansatser har gjorts för att komma till rätta med de problem som uppstått men avsaknad av tid och resurser har satt stopp för planerna. Idag har man dock kommit så långt fram i utvecklingsprocessen att man är redo för nästa steg. Detta är upptakten till att examensarbetet initierades. I dag lagerförs eller godsmottas inget av det nollade förbrukningsmaterialet vilket medför att saldobevakning saknas. Problem uppstår därför i faktureringsprocessen då leverantören fakturerar Atlas Copco som inte har möjlighet att kontrollera att pris och antal stämmer överens med den verkliga förbrukningen. Kravet för att en artikel ska få kallas nollat material i dagens läge är tre olika kriterier som måste uppfyllas, kriterierna är att: inköpspriset måste vara mindre än 100 SEK, ledtiden ska vara mindre än 10 dagar och årsbehovet ska vara större än 100 stycken. 2

1.2.1 Organisationens bakgrund Atlas Copco är en internationell koncern med huvudkontor i Stockholm. Koncernen, som grundades 3 redan 1873, har i dag mer än 26 000 anställda och tillverkar produkter i 14 länder på fyra kontinenter. Atlas Copcos omsättning var 2002 på 47,6 miljarder kronor. Atlas Copco-koncernen bedriver sin verksamhet genom ett antal divisioner inom fyra affärsområden: Kompressorteknik, Anläggnings- och gruvteknik, Industriteknik och Rental Service. Atlas Copcos vision är att vara ledande inom respektive affärsområde. Visionen bärs upp av koncernens värderingar som delas av alla anställda: samverkan, engagemang och förnyelse. Affärsområdet Anläggnings- och gruvteknik utvecklar, tillverkar och marknadsför borriggar, bergborrverktyg, lastmaskiner, bygg- och anläggningsutrustning, geoteknisk borrutrustning samt utrustning för markarbeten. Utrustningen tillgodoser kundernas behov vid bergborrning, bygg-, anläggnings- och demoleringsarbeten samt prospekteringsborrning. Atlas Copco har ett komplett utbud av borrprodukter, allt från borriggar till borrkronor, vilket ska hjälpa kunden att få hög produktivitet till låg underhållskostnad. Genom affärsområdet Anläggnings- och gruvteknik är Atlas Copco en av världens ledande producenter av bergborrverktyg och lastutrustning för gruvor. Under 2003 hade Anläggnings- och gruvteknik en fakturerad försäljning på 7 894 miljoner kronor. Kunder Atlas Copcos affärsområde, Anläggnings- och gruvteknik, är ledande leverantör till stora infrastrukturella projekt, inklusive främst kraftverk och transportsystem, likaså till globala gruvföretag. Förutom borriggar tillverkar Atlas Copco också tillbehör såsom borrstål, borrkronor och skärverktyg. Lätta bergborrmaskiner och spett används främst vid demolering. Lastutrustning används i gruvor samt bygg- och anläggningsprojekt. Sedan 1997 har all verksamhet för Atlas Copco Rock Drills AB varit koncentrerat till Örebro. Där utvecklar, tillverkar och marknadsför man bergborrmaskiner, borraggregat och utrustning för bergförstärkning. Sedan 2003 utvecklar, tillverkar och marknadsför man även transportfordon för underjordsbruk och är världsledande inom dessa områden. Huvudkontoret och de största fabriksenheterna har cirka 870 anställda. I Örebro finns alla funktioner samlade; forskning och utveckling, produktion, marknadsföring, service, leverans, ekonomi, inköp och administration. Här finns också produktionsenheterna för underjordsriggar/fordon och borrmaskiner, kallat Avosverken. I Gryts industriområde, cirka 5 km utanför Örebro, ligger Eyraverken. Här finns de som arbetar med Ovanjordsriggar, teknik, marknad och produktion samlade. Atlas Copco är ett teknikintensivt, väletablerat och internationellt företag med god marknadsutveckling. 3 Atlas Copcos hemsida 3

1.2.2 Atlas Copcos divisioner i Örebro Affärsområdet, Anläggnings- och gruvteknik, är uppdelat i följande divisioner 4 : Underground Rock Excavation, Örebro Surface Drilling Equipment, Örebro Rocktec, Örebro Secoroc i Fagersta Construction Tools i Nacka, Stockholm Craelius i Märsta, Stockholm Atlas Copco Rock Drills AB är ett produktbolag inom affärsområdet Anläggnings- och Gruvteknik omfattande samtliga Atlas Copcos verksamheter i Örebro, Sverige. Dessa innefattar forskning, utveckling, tillverkning och global marknadsföring av en mängd produkter för anläggningsarbeten, underjordsgruvor och dagbrott. Bolaget ansvarar, via sitt divisionscenter, för att produkterna når ut till slutkunder i hela världen. Dessutom utförs administrativa tjänster till övriga funktioner inom affärsområdet. Antalet anställda är cirka 850. Underground Rock Excavation, URE, är en division inom affärsområdet Anläggnings- och Gruvteknik som ingår i Atlas Copco-gruppen och har sin huvudfabrik i Örebro. Divisionen utvecklar, tillverkar och marknadsför internationellt ett brett sortiment av tunneldrivnings- och gruvbrytningsutrustningar för olika underjordsapplikationer. Divisionen fokuserar på innovativ produktutveckling och eftermarknadsstöd, som ger kunden mervärde. Divisionen har cirka 1900 anställda globalt. Tunnel and Mining Equipment är en underavdelning till URE. TME, som består av tre flöden; small, medium och large, utvecklar, tillverkar och marknadsför internationellt ett brett sortiment av borriggar.. De borriggar som TME-avdelningen tillverkar är följande; Rocket Boomer, borraggregat för tunnelborrning. Den minsta Boomer som Atlas Copco tillverkar har en täckarea av 6 m 2 och väger inte fullt 7 ton. Den största har en täckarea på 169 m 2 och väger drygt 50 ton. Normal håldiameter är 38-64 mm och håldjupet är oftast mellan 3-6 meter. Simba, produktionsborrningsaggregat. Används i gruvor där man oftast vill borra långa hål, upp till 130 meter och med en håldiameter på 48-165 mm. En Simba-rigg kan väga allt från drygt 1 ton upp till 20 ton. Boltec, utrustning för mekaniserad bultning. Att förstärka berget så att "taket inte rasar ner" är ett mycket viktigt arbete under jord. Med en Boltec kan man både borra och sätta bult. En Boltec-rigg väger mellan 10 till 20 ton och kan sätta bultar som är mellan 1,5 och 6 meter långa. Vid bergförstärkning används Swellex som är Atlas Copcos egenutvecklade bult som bygger på ett unikt koncept. Bulten förs in i hålet och expanderas sedan med hjälp av högt vattentryck. 4 Ibid. 4

Load-Haul-Dump är den andra underavdelningen under URE. LHD producerar och marknadsför anläggnings- och gruvutrustning. Varje bergbrytnings- och transportlösning är planerad för att maximera produktiviteten och minska operationskostnaderna för att på så sätt uppnå den lägsta tonnagekostnaden för kunderna. För att transportera ut bergmassor från gruvor används fordon ur Atlas Copcos LHD-sortiment, bestående av lastare och gruvfordon. Sedan 1958 har Atlas Copco Wagner AB varit världsledande inom gruvbrytning och underjordstransport, de är sedan 2003 en underavdelning inom URE och ändrade då namn till LHD. De fordon som LHD-avdelningen tillverkar är följande; ST, Scooptram. ST är en typ av fordon med lastskopa som lastar bergmassor på MTfordonen. ST-fordonen lastar mellan 1,3 till 17,5 ton. MT, MineTruck. MT är en typ av lastfordon som fraktar gruvmassor ut ur gruvan. MTfordonen kan transportera mellan 20 till 50 ton. Surface Drilling Equipment, SDE, är en division inom affärsområdet Anläggnings- och Gruvteknik som ingår i Atlas Copco-gruppen, även denna division har sin huvudfabrik i Örebro. Divisionen utvecklar, tillverkar och marknadsför internationellt ett brett sortiment av bergborrningsutrustning för olika applikationer i anläggningsarbeten och dagbrott och har cirka 550 anställda globalt. Rocktec, RTE, är en division som utvecklar och tillverkar bergborrmaskiner, komponenter och system för divisionerna URE och SDE. Vid det moderna laboratorie- och forskningscentrat i Örebro, utförs serviceuppdrag för de övriga divisionerna inom affärsområdet Anläggnings- och Gruvteknik. ATLAS COPCO AB Nivå 1 - Koncern COMPRESSOR TECHNIQUE CONSTRUCTION & MINING TECHNIQUE, CMT INDUSTRIAL TECHNIQUE RENTAL SERVICE Nivå 2 - Affärsområde SDE RTE URE RDT CTO GDE Nivå 3 - Division SSP DC TME LHD Nivå 4 - Underdivision Figur 1.1 Atlas Copcos organisation. SDE Surface Drilling Equipment RTE Rocktec URE Underground Rock Excvation RDT Secoroc SSP CMT Shared Service Provider CTO Construction Tools GDE Craelius (Ground Drilling Engineering) TME Tunnel & Mining Equipment LHD Wagner (Load-Haul-Dump) DC Distribution Center 5

1.2.2 Företagets historia i Örebro Milstolpar 5 för Atlas Copco Rock Drills i Örebro. 1915 Startar Mårten E Liander fabriken AB Vågar Och Spårväxlar, för tillverkning av järnvägsmaterial och därmed föds namnet AVOS. 1951 tar Atlas Diesel över Avosverken och tillverkningen av järnvägsmaterial var därmed över. Nu satsades det på tryckluft och tillverkningen av lastmaskiner startar. 1957 byter Atlas Diesel namn till Atlas Copco. Copco är en förkortning av de franska orden Compagnie Pneumatique Commerciale. 1975 flyttas tillverkningen av bommar och matare till Örebro. 1980 utökas tillverkningen i Örebro till att även omfatta bärare. 1992 beslutas att tillverkningen av bergborrsutrustning ska koncentreras till Örebro. Steg 1 fabrikerna i Nacka utanför Stockholm, Montreal i Kanada och Hemel Hampstead i England flyttas till Örebro. På Avos tillverkas hädanefter, förutom bommar, matare och underreden även borrmaskiner. Slutmonteringen av underjordsriggar flyttas också till Örebro från Stockholm. 1995 steg 2 tillverkningen av ovanjordsriggar flyttar från Bremen i Tyskland till Eyraverken i Norra Bro, Örebro. 1996/1997 steg 3 all verksamhet i Stockholm, vad gäller Atlas Copco Rock Drills, flyttas till Örebro. Här finns nu hela företaget samlat; Teknik, Marknad, Ekonomi, Inköp, Human Resources och naturligtvis Produktion. 1998 flyttas utvecklings- och marknadsavdelningen för Raise Boring aggregat hit från USA. 2002 öppnar det nya DC Distributions Center i Örebro. Atlas Copco garanterar att kunden får sina reservdelar inom 24 timmar, om denne finns i Europa, och i övriga världen levereras reservdelarna inom 72 timmar. Under 2002 tas också beslut om att flytta Wagner, med utveckling, produktion och marknadsföring av gruvtruckar och lastare, från Portland i USA till Örebro i Sverige. 2003 flyttas hela Wagner till Avosverken i Örebro. Under 2003 tas beslut om att Atlas Copco Rock Drills AB ska delas upp i divisioner, dessa divisioner är: Underground Rock Excavation, Surface Drilling Equipment och Rocktec. 2004 Atlas Copco Rock Drills AB delas upp i de olika divisionerna. 5 Atlas Copcos hemsida 6

1.3 Problemformulering Atlas Copco har i dagsläget ingen lagerföring på nollat material i affärssystemet vilket medför att saldobevakning saknas. Detta utgör ett stort problem för ekonomiavdelningen som, framförallt vid revision, inte har några reella och detaljerade värden att uppvisa för att framhålla hur materialkostnaderna löpt under året. I dag görs endast en uppskattning av det ekonomiska lagervärdet som naturligtvis bara blir ett högst godtyckligt värde. Det största problemet för Atlas Copco är dock avsaknaden av fungerande lagerföringsrutiner på det nollade materialet. Idag faktureras Atlas Copco på de kvantiteter som leverantörerna levererat men varken ekonomiavdelningen eller materialhanterarna kontrollera huruvida uppgifterna stämmer då det inte finns något saldo att ställa kvantiteterna i relation till. Atlas Copco kan i värsta fall gå miste om höga belopp. Problemet visar sig även ute i tillverkningen genom att det i extrema fall inte går att leverera en borrigg eller ett fordon på grund av att det saknas exempelvis en enstaka skruv eller mutter. Detta leder till att Atlas Copco får ligga ute med stora summor, helt i onödan. Med fungerande lagerförings- och bevakningsrutiner på det nollade materialet behöver denna situation inte uppstå. 1.3.1 Problemfrågor Hur ser nuläget ut för det befintliga flödet vad gäller saldobevakning av nollat material? Hur skulle flödet kunna se ut med fungerande lagerföringsrutiner och saldobevakning med befintliga medel? Hur skulle situationen kunna se ut med leverantörsstyrt lager, så kallat VMI? 1.4 Syfte Syftet med projektet är att få saldobevakning på det nollade materialet för att kunna kontrollera aktuell lagerstatus och få en fungerande rutin på lagerpåfyllning. Intentionen är även att utreda det befintliga flödet som det ser ut idag, hur det skulle kunna se ut med befintliga medel och fungerande rutiner, och hur det skulle se ut med leverantörsstyrt lager, VMI. 1.5 Avgränsningar Arbetet kommer endast att omfatta nollat material, ej övrigt lagermaterial, och enbart tre leverantörer kommer att undersökas. De tre som kommer att finnas med i studien är: Mattssons i Anderstorp AB, Colly Components AB och Parker Hannifin AB. 1.6 Förutsättningar En förutsättning för att kunna lösa problemet med avsaknaden av saldobevakning är det så kallade hängregistret. Hängregistret ger möjlighet till multipla lagerplatser per planeringsgrupp för att varje artikelnummer ska få en specifik plats på de ställen där artikelnumret förekommer. Hängregistret fungerar genom att registrering av en tillverkningsorder initieras i Movex. När ordern behandlats går den vidare genom hängregistret där kontroll sker om artikelnummer och lagerplats finns. Om informationen finns kodas dessa artiklar med backflash, som innebär att artikeln räknas av automatiskt direkt från lagerplatsen vid berörd monteringsstation. Finns inte en artikel med i detta register går den vidare som vanligt genom strukturerna som nämnts ovan. 7

2 Metod 2.1 Datainsamlingsmetod Metod och datainsamling är ett mycket viktigt steg i ett arbete, utan ett bra tillvägagångssätt är det näst intill omöjligt att få ett bra resultat. Med detta i åtanke ägnades en relativt stor del av tiden att fundera ut en bra metod för arbetet som skulle genomföras vilket resulterade i ett antal olika arbetssätt som kändes lämpliga och tillförlitliga att arbeta efter. Litteraturstudier Observationer av materialhantering Intervjuer Studiebesök Efter framtagandet av dessa arbetssätt var det utformningen och planeringen av arbetssätten som var nästa steg i arbetet. Naturligtvis var det viktigt att få en bra struktur på dessa arbetssätt för att inte komma in på fel spår. Utformningen och planeringen lades upp med mycket god hjälp av Jonas Carlsson som var examensarbetets handledare på Atlas Copco. Insamling av data gjordes i huvudsak hos Atlas Copco RDE AB, Örebro och BT Products AB, Mjölby i form av intervjuer, statistik och studiebesök. Materialet har granskats kritiskt av oss och noggranna kontroller av källor har gjorts. 2.1.1 Litteraturstudie För att få kunskap i ämnet leverantörsstyrda lager och liknande ämnen har en litteraturstudie genomförts. Material har sökts på Atlas Copcos interna sidor, på webben och i böcker från Örebro universitetsbibliotek mm. Vid informationssökningen användes sökord som till exempel; Vendor Managed Inventory, leverantörsstyrda lager, lagersaldo och andra typiska ord med anknytning till ämnet logistik. 2.1.2 Intervjuer De intervjuer som genomfördes gjordes med personer som i huvudsak är direkt kopplade till produktionen men även med personer som har en indirekt koppling. Intervjuerna har varit en grundförutsättning för att kunna komma fram till några förbättringsförslag eftersom det innebar en möjlighet till fördjupning. Innan intervjuerna genomfördes utformades olika frågemallar för olika befattningar för att vi skulle vara pålästa och förberedda inför intervjuerna. Frågemallarna har först utformats av oss och därefter diskuterats igenom med vår handledare som fick godkänna dem innan intervjuerna genomfördes. Före intervjutillfället har respondenterna fått tillgång till intervjufrågorna för att i lugn och ro kunna läsa igenom dessa och tänka ut lämpliga och korrekta svar. Under intervjuerna gjordes noggranna anteckningar på de svar och diskussioner som uppstod. Efter intervjuerna fördes svaren in i en svarstabell i rapporten, svaren mailades också tillbaka till respondenten för påseende och eventuell korrigering. De slutgiltiga svar som erhölls på frågorna sammanställdes i en tabell för att lättare kunna jämföras med varandra och analyseras. 8

2.1.3 Studiebesök För att få kunskap om hur leverantörsstyrda lager fungerar i praktiken gjordes ett besök hos BT Products AB i Mjölby. Valet av referensföretag baseras på att BT Products, precis som Atlas Copco, har Mattssons i Andertorp AB som leverantör av fästelement. BT Products har i dagsläget internetbaserad leverantörsstyrning av sitt lager. Syftet med detta besök var att studera deras arbetsmetod och lösning på leverantörsstyrda lager för att få idéer och inspiration om hur konceptet skulle kunna implementeras på Atlas Copco. 9

3 Teoretisk referensram 3.1 VMI VMI är en förkortning av Vendor Managed Inventory och betyder leverantörsstyrt lager. VMI kan bäst förklaras med att man optimerar en leveranskedja genom att leverantören tar på sig ansvaret för att kundens lagersaldo hela tiden hålls på rätt nivå. Leverantören har då tillgång till kundens lagerdata och är ansvarig för alla inköpsordrar. Detta system medför en bättre kontroll på materialförbrukningen. VMI kan liknas vid ett efterfrågedrivet nätverk. Orsaken till att VMI skapades var att leverantören ville skaffa sig bättre kunskap om sina kunders faktiska förbrukning. De ville kunna skräddarsy sina lösningar efter kundernas behov. VMI introducerades i slutet av 1980-talet av de amerikanska företagen Wal-Mart och Procter & Gamble 6 och är en vidareutveckling av Supply Chain Management. Det finns olika nivåer på VMI-integration, den absolut enklaste formen är att en leverantör besöker sin kund med bestämda tidsintervaller och fyller upp lagret till en förutbestämd nivå. En annan variant av enkel VMI är då kunden skickar saldoinformation och eventuell produktionsplan per post, e-post eller fax till leverantören. En annan utformning av VMI-samarbete är att leverantör och kund har ett nära och öppet samarbete där kundens inköpssystem och leverantörens ordersystem integreras med varandra. För att underlätta samarbetet använder de sig av EDI-system, som bäst förklaras som en elektronisk direktkoppling mellan datasystemen hos kund och leverantör. VMI främjar även samverkan med utveckling, introduktion och marknadsföring mellan kund och leverantör. Denna typ av samarbete kräver stora kvantiteter och transaktioner för att bli lönsamma. Ett grundläggande avtal reglerar vilka kvantiteter som gäller för respektive produkt. Avtalet innefattar också krav och begränsningar gällande till exempel leveransdagar och leveranskvalitet. Företag som implementerat VMI på ett framgångsrikt sätt kan påvisa 30-60 % sänkning 7 av lagret parallellt med att leveransservicen tangerar 100 %. Den kraftiga lagersänkningen medför en påtaglig sänkning av lagerkostnaderna vilket samtidigt leder till att administrationskostnaderna sänks kraftigt tack vare EDI-systemet. 6 Lumsden, Kent (2001) 7 www.masystem.se Figur 3.1 Typiskt beställningsförfarande med VMI. 10

En jämförelse 8 som kan påvisa funktionen med VMI är kranvattnet i allmänna hushåll. När du behöver vatten så vrider du på kranen och då kommer vattnet direkt eftersom mer vatten fylls på från distributionsledningen som är kopplad in i huset. Distributionsledningen är kopplad bakåt via vattentorn, tryckökningsstationer med mera till stadens huvudledning. Grundläggande är att leverantören (vattenverket) förser konsumenten med vatten i enlighet med behovet, det vill säga leverantörsstyrd påfyllnad. Men tänk om det inte var på det viset, om du var tvungen att beställa vatten ett par dagar innan förbrukningen. Problemet skulle då vara att förutse behovet. Hur länge kommer duschen att stå på varje dag, ska kaffe kokas, behöver gräsmattan vattnas, hur mycket disk finns det den dagen? Antagligen skulle du räkna ut ditt behov och sen beställa lite mer än du behöver och för säkerhets skull begära inleverans lite tidigare än nödvändigt för säkerhets skull. Detta kan verka som en osannolik allegori men många företag arbetar på detta sätt idag vilket medför onödiga kostnader för bland annat administration och lagerhållning. Leverantörsstyrda lager minimerar kapitalbindningen i lagren eftersom leverantören har tillgång till aktuella saldon och därför kan reagera snabbare och leverera enligt kundens behov. Administrationen och kostnaden för det administrativa minskar eftersom inköps- och kundorder till stor del automatiseras, leveransservicen ökar eftersom fokus är skiftat från order till behov. Ett VMI-samarbete mellan två företag har påtagliga vinster. Problemställningen för de flesta VMI-samarbeten är dock att de inte går att utöka med befintlig mjukvara 9. Inte ens då VMIprocessen körs över standardiserade EDI-meddelanden. Ett företag går igenom tre faser innan man inför Integrated Supply Chain 10. I Fas Ett arbetar alla enheter; inköp, produktion och distribution oberoende av varandra. Enheterna optimerar sina egna processer. I Fas Två, intern integration, samarbetar företagets interna enheter och hjälper varandra att optimera processerna. I Fas Tre, Integrated Supply Chain, blandar företaget även in sina leverantörer och kunder och strävar att göra flödet av material från leverantör, genom företaget, till kund så effektivt som möjligt. Vill ett företag införa VMI så bör det ske i fas tre. När företaget är i fas tre och knyter sina leverantörer till sig kan de använda sig av två metoder; Competitiv Orientation (konkurrenskraftig inriktning) eller Cooperative Orientation (samverkande inriktning). I Competitiv Orientation vinner den ena parten och den andra förlorar på grund av att man har ett balansspel mellan leverantör och kund där kunden alltid försöker pressa priserna till den absoluta miniminivån och strävar alltid efter att beställa den exakta mängd som behövs. Leverantören kräver i sin tur högre priser för hög kvalitet och volymflexibilitet. Competitiv Orientation är den absoluta motsatsen till Demings 11 uttryck 12 win-win" situation. I Cooperative Orientation samarbetar företaget med sina leverantörer så mycket som möjligt. De har några få, helst en ensam leverantör för sina produkter och dela med sig av intern information, såsom lagernivåer och planerade framtida köp. En typ av Cooperative Orientation är VMI. 8 www.masystem.se 9 Ibid. 10 Johansson, Peter et al (2003). 11 Edwards Deming uppfann och införde processledningen för högre kvalitet i Japan 1950-54. 12 Se terminologi. 11