CHEFSUTVECKLING I STOCKHOLMS STAD En analys av Stockholms stads kompetensfonds ledarskapsprojekt Jan Wallenberg STOCKHOLMS UNIVERSITET Institutet för kommunal ekonomi Företagsekonomiska institutionen Stockholm, maj 2007
CHEFSUTVECKLING I STOCKHOLMS STAD En analys av Stockholms stads kompetensfonds ledarskapsprojekt Jan Wallenberg IKE 2007:126
FÖRORD Institutet för kommunal ekonomi, IKE, är en självständig enhet inom den företagsekonomiska institutionen vid Stockholms universitet. Institutets uppgift är att bidra till kunskapsutveckling rörande kommunalekonomiska problem, teorier och metoder. Detta sker genom forskning, utbildning, seminarier och konferenser. Institutets forskning är inriktad på att utveckla och utvärdera metoder för att främja effektivitet i kommunal verksamhet. Institutets forskning bedrivs genomgående i nära kontakt med den internationella forskningen. Den 6 december 2002 beslutade Stockholms kommunfullmäktige att avsätta två miljarder till en kompetensfond. Fonden syftar ytterst till att på olika vägar göra Stockholms stad mer attraktiv som arbetsgivare och förbättra servicen till medborgarna. IKE har fått i uppdrag att utvärdera Kompetensfondens verksamhet. Denna rapport behandlar projekt gällande ledarskap och chefsutveckling. Som brukligt är svarar författaren själv för rapportens innehåll. Stockholm i maj 2007 Institutet för kommunal ekonomi Olle Högberg
INNEHÅLL Sid Sammanfattning 1 1. Bakgrund 3 2. Syfte 5 3. Metod och material 5 4. Klassificering av projekten 8 5. Analys av projektens innehåll 11 6. Effektbedömningar 15 6.1 Vilka mål har ledarskapsprojekten? 15 6.2 Sekundärmaterial 17 6.3 Egna undersökningar 29 7. Slutsatser och sammanfattande bedömningar 34 Referenser 38
SAMMANFATTNING Denna rapport gör en positiv helhetsbedömning av ledarskaps-/chefsutvecklingsprojekten. Utgångspunkten är de mål som återfinns i Kompetensfondens material: 1. Allmänna ledarskapsmål harmonierande med stadens ledarskapspolicy 2. Konkreta etappmål såsom att genomföra en kurs 3. Konkreta mål i enskilda förvaltningar 4. Fondens generella kriterier för att projekten ska erhålla anslag Utgångspunkten för effektbedömningarna är de erfarenhetsrapporter som projektledarna fyllt i, där IKE medverkande vid frågekonstruktionen för att underlätta en utvärdering. Det övriga materialet, inklusive en egen intervjuundersökning, jämförs sedan därmed för att göra en rimlig bedömning av vilka effekter som faktiskt nåtts. Sammantaget har en mångfald av avsedda kortsiktiga effekter nåtts: handfasta frågor som checklistor, kartläggningar och framgångsrik hantering (minskning) av antalet sjukskrivningar individuella resultat som ökad kunskap, förändrad rolluppfattning och positiva känslor genom själva deltagandet ökad allmän kompetens och beredskap för utvecklingsarbete Detta harmonierar med en del av de fyra ovan nämnda målen. Mer specifikt har projekten i huvudsak på ett framgångsrikt sätt genomfört eller kommer troligen att genomföra fondens allmänna policymål enligt punkt 1, de har i stor utsträckning nått konkreta etappmål av typen att genomföra kurser enligt punkt 2 och de har i stor utsträckning nått de projektspecifika målen enligt punkt 3. Men projekten har i liten grad nått målen i punkt 4. De gäller de generella kraven på alla projekt och återfinns i erfarenhetsrapporterna: att sänka kostnader, att spara arbetstid, att förbättra rekrytering, att minska personalomsättningen och att minska 1
sjukfrånvaron. Undantaget är det breda frågan om arbetsorganisation, ledarskap och/eller personalens kompetens (tämligen naturligt, eftersom ledarskap särskilt nämns där). En klassificering av projektens innehåll ger tre huvudsakliga lärdomar. För det första finns en betydande bredd i olika avseenden. Det gäller en mångfacetterad syn på ledarskap, medverkan av olika förvaltningar och verksamheter samt balansen mellan traditionell utbildning och erfarenhetsutbyte. För det andra saknas jämställdhetsaspekten och till stora delar även mångfald i övrigt, vilket inte harmonierar med stadens personal- och ledarskapspolicy. För det tredje finns en viss centraliseringstendens, såväl genom Kompetensfondens existens som genom satsningen på förbättrade styrmetoder, stadsövergripande ledningsstrategi, gemensam kultur i staden och ökat samarbete mellan olika verksamheter. Ledarskapsprojekten synes alltså i huvudsak ha haft en positiv betydelse för Stockholms stad. Det gäller konkreta effekter av projekten och inriktningen på det långsiktiga arbetet, men även fyra övergripande och allmänna frågor: 1. Förändringsvilja. Kompetensfondens ledarskapsprojekt har skickat tydliga signaler till chefer och medarbetare om vikten av utveckling och förändring, framför allt underifrån kommande verksamhetsanknutna förändringar. 2. Förstärkning av pågående tendenser. Projekten har i huvudsak stimulerat och förstärkt vad som redan i någon mån pågår bland chefer och medarbetare. 3. Legitimitet och lojalitet. Ledarskapsprojekten tycks ha stärkt stadens legitimitet som arbetsgivare och förbättrat chefernas lojalitet. Kompetensfondens mål att göra staden till en attraktivare arbetsgivare förefaller därmed i viss mån ha uppnåtts. 4. Lågprioriterade grupper uppmärksammas. Enhetschefer har prioriterats och satsningen på denna nyckelgrupp torde ha positiva konsekvenser för staden. 2
1. BAKGRUND Stockholms stad avsatte två miljarder kronor och bildade Kompetensfonden för att 2003-2006 finansiera olika utvecklings- och utbildningsprojekt, som ska förbättra servicen till medborgarna och göra staden mer attraktiv som arbetsgivare. Fyra syften angavs närmare på fondens hemsida: att stödja och utveckla ledarskap att utveckla medarbetarnas kompetens att utveckla arbetsorganisation, arbetssätt och metodik att öka sysselsättningen och integrationen i staden Kompetensfonden utvärderas av IKE vid Stockholms universitet. Denna rapport är ett av delprojekten och gäller ledarskap. (Terminologin varierar något - ledarskap, chefsutveckling, chefsutbildning - både i denna rapport och i Kompetensfondens material). Jan Wallenberg är ansvarig och Marianne Ekman har medverkat. Det totala antalet projekt som finansieras av Kompetensfonden är 599. En klassificering efter huvudinriktning gjordes av Ernst Jonsson (2005) enligt följande: Chefsutbildning och chefsutveckling Övrig personalutbildning Nya metoder, arbetssätt eller arbetsformer IT Arbetsmarknad Näringslivsinriktade projekt Kunskapsinsamling och utvärdering Projekten inom området Nya metoder, arbetssätt eller arbetsformer är flest, ca 35 % av samtliga. De erhöll 22 % av de ekonomiska medlen. Antalet projekt inom Chefsutbildning 3
och chefsutveckling var ca 5 % (30 stycken) av samtliga, och de erhöll ca 3 % av de ekonomiska medlen, ca 44 miljoner kronor. Enskilda projekt i denna kategori har generellt fått lägre anslag än projekten i övriga kategorier. Ledarskapsprojekten (chefsutbildning, chefsutveckling) är emellertid svåra att avgränsa. I många projekt finns ledarskapsdimensioner även om huvudinriktningen är en annan. Beräkningarna av antalet projekt i olika kategorier kan därför skilja sig något mellan olika typer av material. Ledarskapsfrågorna ses som mycket viktiga inom Stockholms stad. I Kompetensfondens material sägs: Ett av Kompetensfondens prioriterade områden är att stödja och utveckla ledarskapet med särskilt fokus på enhetschefer. Dessa har en strategisk roll i styrning och utveckling av stadens verksamheter. Relationerna mellan chefer och underställd personal lyfts särskilt fram i kommunfullmäktiges beslut om att inrätta Kompetensfonden. (Kompetensfonden 2005) Stadens ledarskapspolicy uttrycker samma huvudtanke: Inom Stockholms stad arbetar idag omkring 1700 chefer, på olika nivåer och inom vitt skilda verksamhetsområden. Dessa leder i sin tur 48 000 medarbetare med skiftande yrken. Samtidigt är staden en organisation som ställer höga krav på förmågan att som ledare ta hänsyn till och jämka ihop flera olika perspektiv - det politiska, det ekonomiska och det medborgerliga. Allt detta gör ledarskapet till en avgörande strategisk fråga för Stockholms stads verksamhet och utveckling. (Stockholms stad 2005 sid. 2) 4
En avsikt med denna rapport är att jämföra projektens inriktning med policyformuleringar och styrdokument av ovanstående slag, för att belysa överensstämmelser och eventuella avvikelser. En annan avsikt är att kartlägga vilka effekter som har uppnåtts. 2. SYFTE Syftet med denna rapport är att klassificera innehållet och att analysera och bedöma effekterna för de ledarskapsprojekt som Kompetensfonden finansierat. 3. METOD OCH MATERIAL Fyra generella krav brukar ställas på utvärderingar. validitet - man mäter det man avser att mäta, inte något annat reliabilitet - det finns inga slumpmässiga eller systematiska fel i materialinsamlandet representativitet - det material som undersöks är en avspegling av hela materialet förklaringsvärde - material och metod är valda så att undersökningens syfte uppnås I mer komplicerade organisatoriska och samhälleliga analyser kan det vara svårt att tillgodose dessa krav, men de utgör ändå riktmärken och ambitioner för utvärderingsarbetet. Det är framför allt tre svårigheter som aktualiseras i utvärderingen av ledarskapsprojekten. (Sådana svårigheter analyseras av von Otter, 1997, i en utvärdering av Arbetslivsfonden, som 1990-1995 tillsammans med företag och förvaltningar finansierade projekt för ca 22 miljarder). En svårighet är att veta vad som skulle ha hänt utan den insats som är föremål för utvärdering (exempelvis en chefsutbildning). Det räcker inte att konstatera att positiva effekter uppnåtts - att cheferna blivit bättre - man måste också göra troligt att dessa effekter inte skulle ha uppstått i alla fall. Det kan ju röra sig om en generell förbättring i hela sektorn som beror på annat än den studerade variabeln. Vanligen kan detta problem inte lösas helt tillfredsställande, utan det blir frågan om bedömningar och rimlighetsresonemang. Kontrollgrupper är en vanlig 5
lösning, men den är sällan invändningsfri. Det är mycket svårt att hitta verksamheter som är helt lika i alla avseenden utom den studerade variabeln. En annan svårighet gäller målens karaktär. Målen för ledarskapsprojekten är vanligen svåra att precisera exakt. I stället handlar det om sådant som att utveckla och att förbättra. Detta är inte avsett som kritik. Det förefaller rimligt att ha mål av denna typ i kommunala utvecklingsprocesser på ledarskapsområdet. Ett krav på mätbarhet eller exakta bedömningar kan nämligen vara kontraproduktivt. Man frestas att välja mindre viktiga mål därför att de är mätbara och man frestas välja bort viktiga mål därför att de inte är mätbara. En tredje svårighet vid en utvärdering av projekten är tidsaspekten. Många av Kompetensfondens projekt har långsiktiga mål. Inte minst gäller det på ledarskapsområdet. Denna utvärdering är gjord bara någon månad efter de flesta projektens slut. Långsiktiga effekter kan knappast ha visat sig vid denna tid. Ändå ligger det i det kommunala systemets logik att göra tidiga utvärderingar. Nya beslut måste fattas, resurser måste tilldelas och nya insatser på ledarskapsområdet måste formuleras. Kompetensfonden upphörde 31/12 2006 och det är angeläget att få en bedömning av dess insatser inför stadens fortsatta arbete med utvecklingsfrågor. De metodologiska lösningarna i detta delprojekt undviker naturligtvis inte helt de problem som berörts ovan. Framför allt är det målens långsiktiga och allmänna karaktär som styr valet av metod. En enkätundersökning med statistisk bearbetning är därför mindre lämpligt än fallstudier, ty sådana möjliggör en djupare analys av sådana måls möjliga långtidseffekter inom unika verksamheter. Framför allt sker det genom att tydliggöra kausala mekanismer i en nyansrik och komplex verksamhet såsom ledarskap i kommunal verksamhet. Huruvida en speciell åtgärd verkligen haft någon effekt belyses således genom studier av de särskilda förhållanden som råder där ledarskapet utövas. Denna utvärderings syfte består av två delar, en innehållsanalys av projekten och en effektbedömning. 6
1. Innehållsanalysen består både av klassificeringar och friare bedömningar. Klassificeringen innebär att projekten karakteriseras efter sitt huvudsakliga innehåll på ett relativt enkelt sätt, exempelvis hur många projekt som gäller enbart en förvaltning och hur många som gäller flera. Klassificeringsgrunderna är valda för att ge intressant kunskap om projektens syn på ledarskap och deras samband med stadens ledarskapspolicy. Grunderna presenteras i nästa avsnitt. 2. Effektbedömningarna görs både med sekundärmaterial och med egna empiriska undersökningar. Sekundärmaterialet är av flera slag. En viktig utgångspunkt är erfarenhetsrapporterna. Det är en enkät från Kompetensfonden där varje projektledare bedömde olika slag effekter. IKE medverkade vid frågekonstruktionen för att få ett underlag för utvärderingen. Svaren på dessa frågor kan jämföras med andra typer av material för att få en god uppfattning om reella effekter. Detta material består av flera delar: Projektens slutrapporter är sammanställningar över vad som gjorts i respektive projekt. Externa utvärderingar finns för en del projekt. USK:s medarbetarenkät innehöll några frågor om huruvida den egna chefen deltagit i någon av Kompetensfondens projekt. IKE genomförde en enkätundersökning till projektledarna och stadens högre chefer. Ytterligare ett sätt att kartlägga effekter är att undersöka huruvida några projekt fortsätter med annan finansiering. Det skulle tyda det på att de har stor betydelse för staden. De egna empiriska undersökningarna består av intervjuer med deltagarna i fyra ledarskapsprojekt och relevanta dokumentstudier. Urvalet styrdes av en önskan om bredd. Både konkreta projekt på enskilda förvaltningar och bredare kommunövergripande projekt är medtagna. De fyra projekten är Utveckla omsorgens ledningsfunktion, Särskild kompetensutveckling inom USK, Effektivisering av omsorgsfastigheter och Implementering av ledarstrategi. 7
Sålunda används flera typer av material för att göra effektbedömningarna. Materialet är av olika karaktär i källkritiskt avseende. Mer eller mindre medvetet finns där risken för skönmålningar, eftersom det i allmänhet är projektledaren som bedömer sitt eget fögderi. I avsnittet om resultatredovisning beskrivs hur dessa problem behandlats och hur slutliga effektbedömningar gjorts. 4. KLASSIFICERING AV PROJEKTEN Den följande klassificeringen är ett relativt enkelt sätt att åskådliggöra ledarskapsprojektens huvudsakliga innehåll ur några olika synvinklar. Det material som används är Kompetensfondens projektkatalog på hemsidan, där ledarskapsprojekten presenteras på varsin sida. Den huvudsakliga ambitionen med klassificeringen är att få en överblick över ledarskapsprojekten för att se vilka dimensioner av ledarskap som i praktiken prioriteras, och att jämföra det med stadens personalpolicy och ledarskapspolicy. Är det samma faktorer som prioriteras? Avspeglas stadens policy i projektens fördelning på olika områden? En första klassificering består i att särskilja två faktorer som är prioriterade i stadens personalpolicy: jämställdhet och mångfald. Hur många projekt handlar om det? I personalpolicyn sägs efter en allmän beskrivning av jämställdhetens och mångfaldens betydelse: Chefer har därutöver ett särskilt ansvar, och som chef integrerar du arbetet med jämställdhet och mångfald så att det blir en naturlig del av verksamheten. (Stockholms stad 2006 s. 7) Det är emellertid bara två ledarskapsprojekt ( Att leda en mångkulturell arbetsplats och Chefsrekrytering med mångfaldsperspektiv ) som har en mångfaldsprofil och inget som har en jämställdhetsprofil. I ett projekt nämns dessutom mångfald som ett delområde ( Ny metod för chefsstöd - omställning inom Kulturskolan ). Visserligen ska dessa frågor integreras med 8
verksamheten och kanske därför inte alltid särbehandlas i speciella projekt, men varken jämställdhet eller mångfald i övrigt nämns i de övriga projektbeskrivningar på ledarskapsområdet som finns på Kompetensfondens hemsida. Däremot finns det speciella jämställdhetsprojekt utanför ledarskapsområdet, 18 stycken nämns på skolans område. En annan klassificering är huruvida projekten gäller en eller flera förvaltningar/bolag. En viss förvaltningsövergripande ambition uttrycks ju i fondens policymaterial. Det visar sig vara ungefär lika många av varje, dock med någon övervikt för projekt med flera förvaltningar. Ett exempel på projekt inom en enstaka förvaltning är Arbetsmiljöcertifiering för chefer inom Stockholm Vatten, där bolagets chefer får utbildning i arbetsmiljöfrågor. Ett exempel på ett brett och förvaltningsövergripande projekt är Chefskörkort, som är en central introduktion med ett administrativt och organisatoriskt perspektiv för stadens chefer. En liknande klassificering av projekten gäller verksamheten, eftersom även verksamhetsövergripande ambitioner finns i fondens målsättningar. Ca 13 projekt omfattar en verksamhet och ca 22 projekt omfattar flera. Det är naturligt med en skillnad gentemot den förra klassificeringen efter antal förvaltningar, eftersom en hel del av förvaltningarna är stadsdelsförvaltningar med många verksamheter. Ett exempel är Långtidsfrisk - genomförandet av ett utvecklingsprojekt inom Vantörs stadsdelsförvaltning, som gäller en enda förvaltning men många verksamheter. En klassificering gäller organisatoriska nivåer. Finns det något tydligt mönster så att en viss nivå gynnas eller finns det en spridning mellan nivåerna? Det visar sig att ca 24 projekt gäller flera nivåer och ca 11 gäller en nivå. Exempel på det sistnämnda är riktade satsningar på första linjens chefer/enhetschefer. Det synes överensstämma med stadens och fondens policy, där enhetschefer ses som en nyckelgrupp. Ett exempel är Ledarstöd i nätverksform, där enhetschefer från Skarpnäcks stadsdelsförvaltning och brandförsvaret ges möjligheter till erfarenhetsutbyte. 9
En klassificering gäller huruvida projekten är expertstyrda/teoristyrda eller utvecklas mer förutsättningslöst genom deltagarnas aktivitet. Fonden betonar att båda delarna är viktiga. Lärande sker inte bara genom att lyssna på experter: Det är alltså inte fråga om utbildning och undervisning som tar sin utgångspunkt i mer generell kunskapsöverföring; här är det gruppmedlemmarna som bidrar med innehållet. (Kompetensfonden 2006 a s.4) Det är dock svårt att klassificera projekten i detta avseende. Det förefaller vara ungefär lika många i båda kategorierna. Ett exempel på expertstyrt/teoristyrt projekt är Age management - chefsutbildning kring åldersmedvetet ledarskap, som baseras på finsk forskning om äldre medarbetares kompetens. Ett exempel på mer förutsättningslös utveckling genom de medverkandes egen aktivitet är Utvecklingsgrupper för chefer, som baseras på samtal och diskussioner bland deltagarna. Ytterligare en klassificering försöker fånga bredden i ledarskapsbegreppet. Ledarskap består ju inte bara av chefens beteende i snävare mening och fonden har en hel del skildringar i sitt policymaterial om behovet av bredd i detta avseende. Projekten kan delas upp i fyra kategorier. Inom parentes anges antalet projekt. En viss överlappning förekommer, ty några projekt har flera likvärda fokus. chefsrollen (11) styrmetoder (8) allmän organisationsutveckling (15) utbildning i sakfrågor (3) Det kan synas märkligt att de flesta ledarskapsprojekten hamnat i kategorin allmän organisationsutveckling, vilket kanske kan betraktas mer som förutsättning för ledarskap än 10
som ledarskap i egentlig mening. Men detta är ingen slump och inget förbiseende, utan en naturlig följd av fondens syn på ledarskap. Fonden säger: Kompetensfondens chefsutvecklingsgrupp beslutade inledningsvis att den lärande organisationen skulle utgöra en röd tråd i utvecklingsarbetet. (Kompetensfonden oktober 2005 s. 2) En utvecklande organisation där vanliga medarbetare uppmuntras att ta initiativ är därför en viktig del av fondens syn på ledarskap och fondens projektsatsningar. Ett exempel på sådant projekt är Brukarrelaterat arbetstidsprojekt för ca 500 medarbetare inom vård och omsorg. De ska enligt projektbeskrivningen se förbättringsmöjligheter i det dagliga arbetet, våga ifrågasätta arbetssätt, förändra samt med uthållighet verka för långsiktighet. Det finns över huvud taget många projekt som försöker integrera ledarskap med organisationsutveckling och verksamhetsutveckling, även de som klassificerats som gällande chefsrollen eller styrmetoder enligt ovan. Det är sällsynt med projekt som i mycket avgränsad mening bara gäller chefens beteende eller styrmetoderna. Ett exempel på projekt där chefsrollen står i centrum, men där omgivande faktorer av typen den lärande organisationen är betydelsefulla är Att skapa, leda och utveckla framtidens omsorg. Det innehåller både ett utvecklingsprogram för äldre- och handikappomsorgens chefer och en metod för rekrytering och utveckling av blivande chefer. Ett exempel på projekt med tyngdpunkten på styrmetoder men med tydlig koppling till verksamhetsutveckling är Prost - enhetlig projektstyrning i Stockholms stad, vilket är ett sätt att höja kompetensen inom projektstyrning och projektledning. Ett exempel på projekt med tyngdpunkten på utbildning i sakfrågor är Arbetsrätt och Arbetsmiljö, som är en utbildning för stadens enhetschefer. Sammanfattningsvis uppvisar ledarskapsprojekten en betydande bredd i många avseenden, såväl beträffande förvaltningar, verksamhet och nivåer, som synen på ledarskap. Det motsvarar de principer fonden formulerat i sitt skriftliga material, och det synes harmoniera 11
med stadens personalpolicy och ledarskapspolicy. Ett undantag är jämställdhetsfrågor som inte behandlas. I viss mån gäller detta även mångfaldsfrågorna i övrigt. 5. ANALYS AV PROJEKTENS INNEHÅLL När fullmäktige beslutat om en så stor satsning som Kompetensfonden uppstår lätt frågan om det är ett uttryck för ökande styrningsambitioner inom staden. En annan möjlighet är att satsningen uttrycker en önskan om ökad självständighet för arbetsplatser och individer. En tredje möjlighet är att inga ambitioner av sådant slag finns, utan att Kompetensfondens tillkomst speglar en allmän förbättringsambition utan maktpolitiska och organisationsstrukturella syften. En genomläsning av projektbeskrivningar och slutrapporter ger naturligtvis ingen möjlighet att exakt bedöma bakomliggande ambitioner av sådant slag, men ger ändå en fingervisning om huvudtendensen. Många ledarskapsprojekt måste närmast kategoriseras som tillhörande den tredje av de ovan nämnda möjligheterna. Således uttrycker de en allmän förbättringsambition utan direkta konsekvenser för makt, styrning och organisationsstruktur. Projekten sköts visserligen lokalt och kan sägas öka den lokala kompetensen, men innebär ingen skillnad i makt och befogenheter. Tydliga decentraliseringsstrategier i egentlig mening återfinns inte i ledarskapsprojekten. Däremot finns vissa tecken på ökande centralstyrningsambitioner. Främst gäller det Kompetensfondens existens. Staden kunde ju ha valt att lägga ut pengarna på enskilda förvaltningar och bolag, men valde att styra utvecklingsarbetet genom en centralt tillsatt fond. En ambition till ökande vertikal och horisontell samordning finns också i fondens policyskrifter och i projektens inriktning. Vertikal samordning syftar på kontakterna mellan stadens ledning och mer operativa nivåer inom de olika förvaltningarna, och horisontell samordning syftar på samarbete och gemensam kultur, gemensam värdegrund, mellan olika förvaltningar och verksamheter. Den vertikala samordningen uttrycker kanske mer uppenbart en centralstyrningsambition emedan den gäller traditionella uppifrån-och-ned-budskap, men även den horisontella samordningen kan tolkas på i huvudsak samma sätt emedan den 12
uttrycker att stadens ledning anser sig behöva mer likformighet och enhetlighet. Både vad gäller vertikal och horisontell samordning hävdar Kompetensfonden att det finns brister i staden; samordningen borde öka. Fonden gjorde i början av sin existens kartläggningar av olika slag och menade att skillnaden mellan förvaltningar och de få kontakterna dem emellan var ett problem, och att det fanns behov av större samordning och bättre samarbete. Det uttrycks av fondens tjänstemän i intervjuer, och i skriftligt material hävdas: Viktigt var att tillfredsställa ett behov som var gemensamt för alla chefer oavsett i vilken verksamhet de arbetade. Insatserna skulle kunna kopplas till stadens styrsystem och tydliggöra chefens roll i detta. De skulle också stimulera samarbete över förvaltnings- och verksamhetsgränser. (Kompetensfonden 2005 sid. 2) Ett exempel på projekt som innebär både ökad horisontell och vertikal samordning är Chefskörkort, som är en modell för övergripande och central introduktion för stadens chefer. Projektet leddes av fonden och i dess sammanfattande skrift om ledarskapsprojektens sägs: I kommunfullmäktiges ärende om kompetensfonden uppmanades kansliet överväga om någon form av chefskörkort skulle införas för att bli chef i Stockholms stad. Chefskörkortet tydliggör koncernperspektivet och stadens uppgift som arbetsgivare och är tänkt att komplettera den lokala introduktionen så att styrning och ansvarsfördelning beskrivs på två nivåer. (Kompetensfonden 2006 a s.5) Andra exempel är Arbetsrätt och Arbetsmiljö som ger en gemensam utbildning för alla enhetschefer, Att skapa, leda och utveckla framtidens omsorg som är ett samarbetsprojekt mellan flera stadsdelsförvaltningar för att ge en gemensam utveckling av omsorgens chefer och Prost - enhetlig projektstyrning i Stockholms stad som syftar till ett skapa likformig 13
styrning i projektarbete. Det dyraste ledarskapsprojektet, 7 miljoner, faller inom samma kategori och gäller en omfattande utbildning för alla chefer ( Kommunikationsutbildning för chefer ). En del andra projekt har större inslag av vertikal samordning och uttrycker mer eller mindre tydligt behovet av förbättrad centralstyrning. Det gäller bland annat Implementering av ledarstrategi som baseras på kommunfullmäktiges uppdrag åt kommunstyrelsen att formulera en ledarskapsstrategi för stadens chefer. I projektpresentationen sägs: Ledarskapsstrategin presenteras för samtliga chefer i staden vid en ledardag den 27 september. En fördjupad diskussion om strategin genomförs med samtliga förvaltnings- och bolagsledningar vid lunchkonferenser under hösten 2005 och våren 2006. Av likartad karaktär är Styrning av en komplex organisation - utvecklingsprogram inom Socialtjänsten och Stadsledningskontoret. Kompetensfonden arrangerade också flera stora möten för stadens enhetschefer under namnet Inspiration Stockholm. 2 565 chefer deltog och ett viktigt tema var gemenskapen tvärsöver förvaltnings- och verksamhetsgränser. En annan åtgärd av liknande slag är mötesplats chef, en chefssajt, vilket är en sida på stadens intranät där chefer kan få kontakt med varandra och där stadens ledning smidigt kan nå ut med sin information. Iakttagelserna synes i detta avseende vara lite paradoxala. Å ena sidan är fondens själva existens ett tecken på en viss centralisering av utvecklingsarbetet. Å andra sidan är fondens arbetssätt i hög grad decentralistiskt präglat, emedan de flesta projekt sköts lokalt. Projekten är i hög grad styrda av projektledare på enskilda förvaltningar och bolag, inte bara programmatiskt utan också i verkligheten. Det visas i IKE:s enkät till chefer och projektledare (Almqvist och Högberg 2007). Med en viss tillspetsning kan således sägas att staden strävar efter ökad centralisering med decentralistiska metoder, vilket mindre förefaller att vara en paradox än ett fruktbart arbetssätt i utvecklingsarbetet. 14
Sammanfattningsvis kan tre lärdomar från avsnitten 4 och 5 särskilt framhållas. För det första har ledarskapsprojekten betydande bredd i olika avseenden, såväl vad gäller synen på ledarskap som inriktningen på verksamheter och förvaltningar. Det är helt i enlighet med stadens policy. För det andra saknas jämställdhetsaspekten och till stora delar även mångfaldsaspekten, vilket inte harmonierar med stadens personal- och ledarskapspolicy. För det tredje finns en viss centraliseringstendens, både vertikalt som förbättrade styrningsmetoder och horisontellt som gemensam kultur och ökat samarbete mellan olika verksamheter. Det är helt i enlighet med stadens och fondens policy. 6. EFFEKTBEDÖMNINGAR För att kunna bedöma effekterna behöver målen klargöras. Det är ju framför allt avsedda effekter, sådana effekter som baseras på formulerade mål, som ska bedömas. Icke avsedda effekter kan vara värdefulla och de nämns i den mån det är aktuellt, men rapportens fokus ligger på de avsedda effekterna. En mängd skriftligt material av olika karaktär finns tillgängligt och med dess hjälp kan olika typer av mål formuleras. 6.1 Vilka mål har ledarskapsprojekten? En första typ av mål är tämligen allmänt uttryckta, närmast som en analys av ledarskapets speciella villkor i en politiskt styrd organisation och det därav följande utvecklingsbehovet. Till det kommer mål om ökad kunskap i specifika frågor, främst arbetsrätt. Några exempel ut fondens policymaterial, som tydligt knyter an till stadens ledarskapspolicy, belyser detta: Utifrån perspektivet att chef är ett yrke i sig, en profession bland andra med ständigt behov av utveckling, så blev vår utgångspunkt att tillgodose behov som var gemensamma för alla chefer oavsett vilken verksamhet de arbetade i. 15
(Kompetensfonden 2006 a s.3) Ett modernt ledarskap förutsätter ständig utveckling och fonden har i uppdrag att arbeta fram utvecklingsprogram för chefer på alla nivåer. Den stora chefsgruppen som är närmast verksamheterna ska prioriteras: enhetschefer, förskolechefer, rektorer, sjukhemschefer etc liksom handledarstöd till alla mellanchefer. Alla stadens chefer ska ha god kunskap om arbetsrättslagstiftning, arbetsmiljö och någon form av chefskörkort för nya mellanchefer ska utvecklas. (Kompetensfonden 2005 sid. 2) Dessutom finns handfasta etappmål av typen att genomföra seminarier och konferenser. Detta gäller allmänt för alla ledarskapsprojekt och särskilt för de ca 8 projekt som fonden ledde själv. En del enskilda projekt på förvaltningar och bolag har också konkreta mål av typen att göra kartläggningar och att minska antalet sjukskrivningar. Det finns också generella mål som Kompetensfonden satt upp för alla projekt, i form av kriterier för att erhålla anlag. Dessa är: sänka verksamhetens kostnader på kort eller lång sikt spara arbetstid öka möjligheterna att rekrytera minska personalomsättningen minska sjukfrånvaron utveckla arbetsorganisation, ledarskap och/eller personalens kompetens i syfte att uppnå något av dessa kriterier Det går alltså att formulera fyra typer av mål för ledarskapsprojekten. 1. Allmänna ledarskapsmål harmonierande med stadens ledarskapspolicy 2. Konkreta etappmål såsom att genomföra en kurs 3. Konkreta mål i enskilda förvaltningar 16