Ärade aktieägare och gäster!

Ärade aktieägare och gäster! Som inledning till stämman såg vi en kavalkad av produktskisser från en utställning om Electrolux designhistoria, som visades förra året på Forum för Form i Stockholm. Som ni kanske såg på jubileumslogan fyller Electrolux 80 år i år. Den första dammsugaren producerades visserligen redan 1912 på Lilla Essingen, men bolaget bildades formellt inte förrän 1919. Redan i slutet av 20-talet var Electrolux en världsomspännande koncern. Så här kunde säljkåren se ut på den tiden. Bilden är från Melbourne, Australien. 1928 börsintroducerades Electrolux och omsättningen var då 70 miljoner kronor. 1998 omsatte vi cirka 117 miljarder kronor. Hur gick det då under 1998? Electrolux hade ett bra år i Europa och Nordamerika. Det var en lönsam väderlek för Utomhusprodukter. Det negativa var Brasilien och Asien där efterfrågan och resultatet försvagades väsentligt. Som jag nämnde ökade omsättningen till drygt 117 miljarder kronor. Exklusive reavinster på knappt en miljard kronor, ökade rörelseresultatet till drygt 6 miljarder kronor och resultatet före skatt till nästan 5 miljarder kronor. Av affärsområdena visade Hushållsprodukter den största resultatökningen. Vi kunde här för andra året i rad glädja oss åt en markant förbättring för vitvaror i Nordamerika. Professionell utrustning mer än fördubblade sitt rörelseresultat. Även Utomhusprodukter uppnådde en förbättring. Det strukturprogram som påbörjades i juni 1997 har gått planenligt. T o m första kvartalet i år hade vi genomfört drygt 80% av de planerade åtgärderna. Som tidigare sagts avslutas programmet i huvudsak till sommaren. Syftet med strukturprogrammet är att höja produktiviteten och sänka kostnaderna. Det berör inte bara tillverkningen utan alla delar av företaget. $%Ã(/(&752/8;ÃSXEO /8;%$&.(1Ã 6(ÃÃ672&.+2/0Ã6:('(1,19(6725Ã5(/$7,216 3+21(ÃÃÃÃÃÃ )$;ÃÃÃÃÃÃÃÃÃÃÃÃÃÃ :(%6,7(Ã$1'Ã(0$,/ :::(/(&752/8;&20

Inom vitvaror i Europa har t ex leveranssäkerheten, dvs rätt produkter till rätt plats i rätt tid, ökat med mer än 30% sedan programmet startade. Lagerytan kommer att dras ner med 25% till årsskiftet. I USA har lagerytan minskats med 35% och produktiviteten inom kylskåpsdivisionen har ökat med ungefär 40%. Strukturarbetet är en smärtsam process som berört många människor inom Electrolux. Med tanke på det är jag imponerad av hur väl det har genomförts. Exklusive reavinster hade koncernen 1998 en avkastning på eget kapital på 14,8%. Rörelsemarginalen var 5,2% - den högsta sedan 1989. Målsättningen kvarstår att när strukturprogrammet ger full effekt nästa år ska vi,med en oförändrad efterfrågan, nå en rörelsemarginal på 6,5-7% och en avkastning på eget kapital på minst 15%. Även om det är en bit kvar till marginalmålet vågar jag påstå att vi är på god väg att skapa det attraktiva företag vi förutsatt oss, som ska vara inriktat på inom- och utomhusprodukter för hushåll och professionella användare. Ett företag som ska vara intressant att göra affärer med, att vara anställd och aktieägare i. Under 1998 avyttrades de sista enheterna utanför huvudområdena. Dessutom såldes tre verksamheter som antingen inte var strategiska för koncernen eller inte hade förutsättningar att nå lönsamhet inom Electrolux. Avyttringen av direktförsäljningen, som annonserades i december har ännu inte slutförts. Under året stärkte vi vår position i Indien genom ett nytt joint venture med Voltas Ltd och är nu ett av de största vitvaruföretagen på den indiska marknaden. Genom Voltas får vi också in en typ av tvättmaskiner som säljs mycket i Asien. Utöver renodlingen och strukturprogrammet försöker vi få en mer sammanhållen koncern. Stora förändringar görs inom vitvaror i Europa, där vi slår ihop de nationella verksamheterna till en sammanhållen organisation, Electrolux Home Products. Det innebär att all marknadsföring, produktutveckling, produktion, logistik, m m integreras på Europa-basis och styrs genom det nya bolaget. Därmed frigörs resurser i de lokala organisationerna, som i stället kan ägnas åt att utveckla kundsamarbetet. Även inom IT koncentrerar vi resurserna i en ny organisation med globalt ansvar och standardiserar system och applikationer. Investeringarna i IT uppgick förra året till nästan 200 miljoner kronor. 2

3 När det gäller 2000-frågan hade vi vid slutet av första kvartalet i år säkrat 65% av systemen inom administration och produktion. Målsättningen är att alla system ska vara anpassade efter första halvåret i år. Kostnaden beräknas totalt till cirka 320 miljoner kronor. Vi bedömer att det inte ska bli några problem med nuvarande eller tidigare sålda produkter. Vi har också en ny organisation för inköp med globala funktioner. Electrolux köper varje år varor och tjänster för cirka 55 miljarder kronor. Vi får nu en systematisk inköpsprocess och ökad samordning och kan bättre utnyttja koncernens storlek. Inköpen ska också bättre integreras i produktutveckling och produktion. I slutet av förra året fastställde vi en ny varumärkespolicy. Electrolux har genom förvärven ett stort antal varumärken som naturligtvis är en tillgång. Men de skapar samtidigt en komplexitet som är kostnadsdrivande. Vi koncentrerar nu resurserna på ett mindre antal, stora och väl definierade varumärken, som ska positioneras på samma sätt i alla länder där de används. Det ska också finnas en Electroluxidentifikation, som visar att de ingår i koncernens familj av varumärken. Policyn ska vara genomförd inom tre år. Inom personalområdet inriktar vi oss på att skapa ett ledarskap som kännetecknas av ökad mångfald vad gäller ålder, kön och nationalitet. Vi inför bl a en öppen intern arbetsmarknad tillgänglig för alla för att stimulera till rörlighet mellan länder och verksamheter. Vi har i år tre nya medlemmar i koncernledningen - Detlef Münchow, chef för Professionell utrustning, Hans Stråberg, chef för Dammsugare och småapparater och Cecilia Vieweg, chefjurist, som ni redan stiftat bekantskap med här på podiet. Vi fortsätter att utveckla våra system för uppföljning av resultat och lönsamhet och för att få en ökad styrning mot aktieägarvärde. För att underlätta handeln och spridningen av Electrolux-aktien beslutade styrelsen i februari att utnyttja möjligheten till notering i både euro och kronor vid Stockholmsbörsen. Det kommer att ske fr o m 7 juni i år. Aktien blir därmed tillgänglig för ett stort antal fonder i Europa, som enligt sina placeringsregler bara kan investera i euro. Det bör långsiktigt vara gynnsamt för värderingen av aktien. Kursen på B-aktien steg under 1997 och -98 med totalt 76% mot drygt 50% för index. Ökningen under 1999 t o m 26 april är cirka 22% mot 12% för index. Electrolux börsvärde har fr o m 1997 ökat från 29 miljarder kronor till cirka 60 miljarder kronor. Den genomsnittliga dagsomsättningen i aktien har också ökat väsentligt.

4 Efter flera år med oförändrad utdelning föreslår styrelsen nu en höjning för 1998. I år fick för första gången ledande befattningshavare tilldelning av optioner enligt det nya program, som är kopplat till en förbättring av aktieägarvärdet. Jag tänkte också säga någonting om förändringarna i vår omvärld. En ökande konkurrens gör att vi ständigt måste förbättra vår effektivitet och konkurrenskraft. Marknaderna i Europa blir alltmer lika när det gäller konsumenternas attityder och köpbeteenden. Det medför en ökad internationalisering av produkter och tjänster och det gynnar Electrolux. Införandet av euron innebär ökad transparens när det gäller priserna på produkter och vi kommer att få ägna mer tid åt strategiska marknadsfrågor. Men totalt sett kommer euron att ha en positiv påverkan genom minskade transaktionskostnader och valutaexponering. I Europa sker också en förändring av handeln mot större och mer internationella kedjor. Det gynnar de stora tillverkarna, som kan erbjuda en service på Europa-basis. Electrolux kan med sin storlek, sitt breda produktprogram och starka varumärken erbjuda en differentiering mellan olika kunder. Våra erfarenheter från USA, där det skett en motsvarande utveckling, har lärt oss att förmågan att vara en attraktiv partner för återförsäljarna är avgörande för framgång. Det är därför vi förbättrar marknadsoch logistikfunktionerna och ändrar strukturen inom vitvaror i Europa. Vi ska nu höra hur en amerikansk återförsäljare ser på utvecklingen i branschen. Den snabbt växande användningen av Internet öppnar nya möjligheter. Vår strategi är att tillsammans med handeln utveckla nya affärslösningar. Vi har redan omfattande kontakter med våra konsumenter via nätet, men vill utveckla dom ännu mer. Vår hemsida görs i alltfler språkversioner. Snart kommer en del av våra bruksanvisningar att vara tillgängliga på nätet. Just nu sänds även mitt tal. Nya lagar och bestämmelser inom miljöområdet och mer medvetna kunder, gör att vi hela tiden måste förbättra produkter och processer. Electrolux har valt att aktivt satsa på miljöanpassade produkter och det har stärkt lönsamheten. Av vitvaruförsäljningen i Europa svarade de miljöledande produkterna 1998 för cirka 16% av antalet sålda enheter, men cirka 24% av bruttomarginalen. Electrolux har idag ett bra produktprogram. Men vi måste satsa ännu mer på produktutveckling. Vi har många exempel på hur innovativa produkter ökat försäljning och lönsamhet, bl a i USA.

5 Frigidaire lanserade t ex 1996 en vattensnål, frontmatad tvättmaskin med europeisk tvätteknik. Den har blivit en storsäljare, trots att amerikanska marknaden domineras av toppmatade maskiner, och har 1997 och -98 fått högsta betyg av en ledande konsumenttidning. Vi har också fått omnämnande i USA för flera andra innovativa produkter. Under 1998 fick Frigidaire den prestigefyllda utmärkelsen "Partners in Progress" av Sears inom sex olika produktkategorier. Sears är den största återförsäljaren i USA och ger den här utmärkelsen till sina bästa leverantörer. Här i Sverige fick vi förra året pris för designen av ett nytt kylskåpshandtag, som underlättar för rörelsehindrade att öppna dörren. AEG fick ett designpris för en ny ugn med elektronisk kontrollpanel, som förenklar inställningarna. Här på scenen ser vi tvättmaskinen Zoe, som ingår i en serie produkter med helt ny design från Zanuzzi. I samma familj ingår kylskåpet OZ, som lanserades under året och som fått stor uppmärksamhet. I Sverige har vi nyligen introducerat en ny serie kylskåp där kunden efter eget önskemål kan blanda olika färger och material på dörren, handtaget och inredningen - och det är vi helt ensamma om. Vi börjar i dagarna sälja en ny dammsugare, Oxygen, med starkare sugeffekt och ett nytt effektivt filter. Den har ett böjt rör, som gör att man inte längre behöver gå ner på knä för att komma åt under låga möbler. Det är Oxygen vi säljer här på stämman med speciell aktieägarrabatt. Under 1998 introducerades en ny batteridriven modell av den självgående gräsklipparen Auto Mower, en kusin till Solar Mower. Här på scenen kan vi också se TrioClip, en ny traktorgräsklippare som i dagarna lanseras i Europa. Den har utvecklats gemensamt av Husqvarna och Frigidaire i USA. TrioClip är ett bra exempel på hur vi använder kunskap från olika marknader för att ta fram nya, bättre produkter. I början av året förvärvade vi amerikanska McCullochs verksamhet i Europa. McCulloch tillverkar utomhusprodukter för konsumentmarknaden och blir ett bra komplement till Husqvarnas professionella produkter. Electrolux Wascator har vidareutvecklat sitt intelligenta styrsystem för professionella tvättmaskiner. Wascator har också ett nytt system som tar hand om administrationen av tvättstugan i flerfamiljshus. Med ett personligt kort bokar man önskad tvättid, om

6 man vill via Internet. Kortet registrerar hur mycket man tvättar och kostnaderna fördelas sedan efter användning. De kundanpassade kyldiskarna "Sales Maker" har blivit en succé. I år har vi fått pris för en modell för "Amstel Bier". Förra året presenterade vi en prototyp av världens första självgående robotdammsugare för hushåll, som gav mycket publicitet. I år har vi nyligen presenterat det intelligenta kylskåpet, ett koncept vi kallar Screenfridge. Vi har utgått ifrån att kylskåpsdörren ofta är kommunikationscentral i familjen. Det här kylskåpet kan hjälpa till med lite av varje i hemmet. Vi ska nu gå över till utvecklingen under första kvartalet 1999. Vi hade en fortsatt bra efterfrågan i Nordamerika inom de flesta områden. Den brasilianska marknaden försvagades ytterligare. I Europa är bilden mer splittrad. Marknaden för vitvaror minskade något i volym jämfört med föregående år, främst i Tyskland och Storbritannien. Efterfrågan inom Professionell utrustning var däremot något bättre. Koncernens omsättning ökade till drygt 29 miljarder kronor. Rörelseresultatet förbättrades till knappt 1,7 miljarder kronor eller med 20%. Det motsvarade en rörelsemarginal på 5,7% jämfört med 4,8% förra året. Resultatet före skatt ökade till 1,4 miljarder kronor eller med 30%. Avkastningen på eget kapital förbättrades till 14,9%. Samtliga affärsområden visade förbättrade rörelseresultat med högre marginal för Hushållsprodukter och Professionell utrustning. Marginalen för Utomhusprodukter låg på en fortsatt hög nivå. *** Jag hoppas att det framkommit att Electrolux har stora möjligheter. Vi genomför en rad åtgärder för att höja konkurrenskraften och skapar också möjligheter för offensiva satsningar inom t ex produktutveckling, marknadsföring och kundrelationer. Electrolux ska vara ett attraktivt företag - med spännande produkter för såväl konsumenter som professionella användare - en lönsam partner för stora och små återförsäljare och leverantörer - stimulerande att arbeta i - och inte minst ett företag som skapar värde för er aktieägare.