Case: ICA Träffpunkten

Högskolan i Gävle 2001-03-29 Institutionen för ekonomi Organisationsteori B, 5p Handledare: Pär Vilhelmson Case: ICA Träffpunkten Författare: Karin Gussing Kristina Lindberg Per Molin Nedin Zlatarac

ICA Träffpunkten Bakgrund ICA Träffpunkten öppnade 1971. Företaget har sedan dess haft en positiv försäljningsutveckling och omsättningen har ökat för varje år. När butiken öppnade hade de det första året en total försäljning på 4,2 miljoner kronor. De har sedan vid ett flertal tillfällen byggt ut affärslokalen och antalet anställda har hela tiden ökat för att möta den ökade kundkretsen och den ökade försäljningsuppgången. 1997 hade ICA Träffpunkten en omsättning på 81 miljoner kronor. Antalet anställda uppgick till 45st personer. ICA Träffpunkten öppnades av Einar Ohlsson och hans affärsfilosofi innebar en hög kundservice med kunnig och trevlig personal. Det fanns hela tiden packhjälp vid kassorna så att kunderna slapp göra detta jobb själva. Det fanns alltid någon extra personal, som egentligen inte behövdes för själva arbetet, som jobbade just för att kunderna hela tiden skulle få den hjälp de ville ha. Företagets struktur och kultur var den att alla visste vad de skulle göra, alla hade ett ansvar och egna initiativ uppmuntrades. Varje morgon hölls ett morgonmöte för att informera om gårdagens försäljning, dagens aktiviteter och för att ge de anställda en chans att ta upp något de ville ha sagt. Denna öppenhet och kontakt med personalen bidrog till att få en samhörighet till och ett engagemang för företaget och därmed trevlig personal. Detta kundarbete ledde till nöjda kunder som spreds sig i denna lilla stad och fler och fler valde att handla hos ICA Träffpunkten. Vissa av kunderna kunde åka över en mil bara för att handla där. 1989 såldes företaget till Dan och Bengt. Dessa var två av Einars anställda som funnits i butiken sedan 1973. Dan och Bengt var väl medvetna om den affärsfilosofi som gjort ICA Träffpunkten så framgångsrik och de fortsatte arbetet med att erbjuda en hög kundservice på samma sätt som Einar hade gjort. 1997 bestämde sig Dan och Bengt för att sälja butiken till ICA. Två butikschefer vid namn Micke och Lasse tillsattes för att leda butiken 2

Det första morgonmötet efter chefsbytet Det är måndag och klockan är kvart i nio på morgonen. Anita kommer in och slår på kaffebryggaren. Alla har samlats i spänd förväntan inför de nya cheferna. Ett par minuter senare kommer två medelålders män i slitna jeans in i rummet. - Hej, jag heter Micke och det här är Lasse. Det är vi som är de nya cheferna. Idag tänkte vi presentera vår handlingsplan för butiken som innebär diverse förändringar. Som första åtgärd kommer vi att skära ner på personalstyrkan för att sänka kostnaderna och öka effektiviteten. Det sprider sig en tystnad i rummet. Anita som har jobbat i butiken i 22 år höjer ögonbrynen och säger: - Hur skall det gå till? Micke vänder sig till Lasse som reser sig upp, spottar ut snuset i papperskorgen och fortsätter: - Vi kommer att dra ner på extrapersonalen och avskaffa packhjälpen i kassan för att istället satsa mer på servicen inne i butiken. - Men kunderna ser ju packhjälp som en bra service, de kommer inte att gilla detta, fortsätter Anita. - Jaså, det säger du. Vi är helt övertygade om att det här kommer att fungera. Klockan har nu hunnit bli nio då butiken skall öppna och Micke avslutar mötet: - Tack för att ni tog er besväret att komma hit nu på morgonen. I fortsättningen har vi inget behov av morgonmöten varje dag. Vi meddelar er om det är något som ni behöver veta. Personalen känner sig otroligt överkörda och förstår ingenting. En oro börjar sprida sig. 3

Måndagen veckan efter Anna-Karin, som jobbar i charken, upptäcker till sin förskräckelse ett meddelande uppsatt i fikarummet som lyder: Ha respekt för din chef det är han som beslutar om din framtid Den jävel som inte gör som vi säger ska få med oss att göra. Detta framkallar en livlig diskussion i fikarummet. - Hur kan de skriva så? Vad är det för språk de använder, undrar Anna- Karin som aldrig varit med om något liknande. - Då skulle ni ha hört tidigare när jag plockade i ost-disken, berättar Mats som också jobbar i charken. Micke dök upp och viftade en möglig ost framför mig och röt: Vad är det här för något? Tar du inte bort den här så slår jag ihjäl dig! Sedan slängde han tillbaka den mögliga osten i disken och bara gick därifrån. - De är ju inte kloka! Så här kan vi ju inte ha det, säger Anita. Några veckor senare Det är fredag efter löning och kaos råder i butiken då endast fyra kassor av åtta är öppna och ingen packhjälp finns. Hos personalen är stämningen tryckt. Köerna sträcker sig långt in i butiken. Kunderna är otåliga och frågar gång på gång varför inte fler kassor är öppna. Mitt i röran kallas Anita in till Micke som meddelar att de två kassörskorna som skulle fungera som avbytare tagits bort. Detta är droppen för Anita som blir ursinnig: - Hur i helvete tror du att det skall fungera? Har du över huvud taget sett köerna i butiken? Micke reser sig upp och tar tag i Anita och pressar henne mot väggen: - Ge fan i att ifrågasätta mina beslut, här är det jag som bestämmer! Gå ut och jobba istället för att stå här och gnälla. Anita, som är rejält chockad av situationen, lämnar rummet under tystnad. 4

Samtidigt på lagret: - Jag har fått tag på fyra pallar saft som kommer nu, informerar Lasse. Du får ta hand om det. - Men, svarar Anders, jag har ju redan fått två pallar saft idag som jag beställt och hur ska vi få plats med ytterligare fyra pallar? - Det är inte mitt problem. Det är du som har ansvaret för avdelningen och det är meningen att du skall klara av varuhanteringen. Lasse försvinner in på kontoret. Anders suckar och står där med sex pallar saft Personalen stretar uppgivet på i en allt mer tryckt stämning. Situationer med totalt kaos blir allt vanligare och klagomålen från kunderna blir allt högre Ett halvår senare Vid halvårsskiftet kallar Micke och Lasse till ett personalmöte. Vid den här tidpunkten har stämningen på företaget nått botten. Försäljningssiffrorna har minskat drastiskt men om detta nämns ingenting till personalen - Försäljningen ligger på ungefär samma nivå som förra året men lönsamheten måste bli bättre, börjar Micke. Siffrorna visar på att det finns för mycket personal i kassan och att effektiviteten är låg. Det betyder med andra ord att vi måste dra ner ytterligare på personalen i kassan. - Hur kan ni tro att det ska fungera när köerna redan nu är långa och kunderna klagar på att servicenivån är låg och ingen hinner med att hålla ordning i butiken, protesterar Anita. - Så slöa som ni är, är det inte konstigt att det blir köer i butiken. Ni måste bli mer tillmötesgående och glada, det är ju ni som är vårt ansikte utåt. Det är ert ansvar att se till att servicenivån bibehålls, fortsätter Micke. Det spelar ingen roll vad Anita och de andra säger, Micke och Lasse har redan tagit beslutet att ytterligare dra ner på personalen som nu så smått börjar få nog Vid slutet av året hade omsättningen minskat från 81 miljoner till 52 miljoner och butiken gick med förlust. Antalet anställda hade minskat från 45 till 25 stycken. 5

Frågor 1. Vilka problem finns det i organisationen? 2. Vad hade Micke och Lasse kunnat göra annorlunda? 3. Har personalen kunnat göra något åt situationen? 4. Hur kan man åter skapa en fungerande organisation? 6

Svar med teorikoppling 1. Granér beskriver olika ledarstilar. I det demokratiska ledarskapet samarbetar ledaren med gruppmedlemmarna som aktivt tar del i planeringen och beslutsfattandet. I det auktoritära ledarskapet fattar ledaren alla beslut själv utan att ge de övriga gruppmedlemmarna någon chans att delta. I en organisation med organisk struktur är det lämpligt att föra ett demokratiskt ledarskap. 1 Micke och Lasse utövade ett auktoritärt ledarskap och fattade alla beslut utan att rådgöra med övriga anställda inom organisationen. De sätt de utövade sitt ledarskap på bidrog till att personalen tappade förtroendet för deras förmåga att fatta beslut. Ett auktoritärt ledarskap leder ofta till en destruktiv grupprocess som enligt Granér kännetecknas av att gruppen undviker att ta eget ansvar och fatta egna beslut. Gruppen blir passiv och känner sig inte delaktig i verksamheten. 2 I det aktuella fallet kördes de anställda över och de fick inte längre fatta egna beslut inom sina ansvarsområden som i sin tur resulterade i att de undviker att ta eget ansvar och att agera självständigt. Kommunikationen är nästan obefintlig mellan chefer och personal. Den information som personalen besitter når inte upp till ledningen och tvärtom. I stället för att vara öppen och tydlig använder sig Micke och Lasse av lögner och hot. En organisationskonflikt kan enligt Jones uppstå när olikheter mellan mål och prioriteringar finns. Cheferna har ofta olika mål och prioriteringar som orsakar problem i beslutsprocessen. 3 I det här fallet upplever de anställda att deras mål blockeras av Micke och Lasse som i sin tur upplever att de anställda hindrar dem i deras planer och en konflikt har därmed uppstått. 2. Det är många faktorer som påverkar en organisations kultur, bland annat omgivningens värderingar, organisationens historik, storlek och ledarstil. Den viktigaste faktorn är dock medarbetarna som, enligt Bakka, bidrar med sina 1 Personalgruppens psykologi, Granér, 1994, Lund, s. 110 2 Personalgruppens psykologi, Granér, 1994, Lund, s. 31-ff 3 Organizational Theory, Jones, third edition, s. 422 7

kunskaper, attityder, värderingar, färdigheter och motivation. De är aktiva deltagare i skapandet av organisationens kultur. 4 Detta är något som Micke och Lasse borde ha tagit hänsyn till och utnyttjat på bästa sätt. Den rådande kulturen på företaget, där medarbetarna kände sig delaktiga, slogs helt i spillror av Micke och Lasses auktoritära ledarskap. Hade de istället lyssnat på medarbetarna och satt sig in i hur butiken fungerade hade allt gått mycket bättre. Enligt Jones bidrar ett organiserat beslutsfattande med fasta rutiner och standardiserade procedurer till en mer harmonisk och välfungerande verksamhet. Tydliga mål borde satts upp för verksamheten. 5 Micke och Lasse skulle ha väglett personalen mot dessa mål genom konstruktiv kritik för att få en mer effektiv och engagerad personal. Ledare som känner sig hotade av sin ekonomiska situation är, enligt Jones, rädda för att misslyckas och riktar ofta anklagelser mot sina underställda för att själva slippa ta på sig ansvaret. 6 Micke och Lasse skyller missnöjet från kunderna på sin slöa och otrevliga personal i stället för att själva ta till sig kritiken och göra något åt problemen. Den rådande situationen bidrar till ytterligare spänningar mellan chefer och personal. När de tog bort morgonmötena tog de också bort personalens röster. I och med detta försvann den innovativa andan och engagemanget hos personalen. Det är viktigt att personalen får ta del av den dagliga informationen för att känna delaktighet. Kommunikation och information är ju det viktigaste medlen till en fungerande organisation. 4 Organisationsteori, Bakka, upplaga 3:1, s. 116 5 Organizational Theory, Jones, third edition, s. 359 6 Organizational Theory, Jones, third edition, s. 376 8

3. Personalen borde ha talat med sitt fackombud för att få professionell hjälp och stöd. De ser situationen som ohållbar och måste helt enkelt göra något åt den. Anita borde ha anmält Mickes trakasserier när det gick så långt att han tryckte upp henne mot väggen. 4. ICA-koncernen som äger verksamheten borde avsätta Micke och Lasse och tillsätta en ny ledning. Den informella organisationen i företaget förändrades i och med chefsbytet till en mer diktaturliknande organisation där chefen fattade alla beslut. För att få en effektivare organisation med bättre kommunikation bör ansvaret och beslutsfattandet fördelas ut på de olika avdelningarna. Jones anser att i en osäker miljö krävs en organisk struktur med ett decentraliserat beslutsfattande och en hög interaktion där ömsesidiga förändringar sker. En organisation med organisk struktur är mer anpassningsbar, och beslut kan fattas på lägre nivåer, än en organisation med mekanisk struktur. 7 I en organisation som denna där kontakten med kunden är av stor betydelse och kunderna ställer olika krav och förfrågningar är det lämpligt med en mer organisk struktur med decentraliserat beslutsfattande. De nya cheferna måste verkligen lyssna och ta till vara de anställdas synpunkter och idéer. Personalen måste också få vara med i utvecklandet av mål och strategier för verksamheten. 7 Organizational Theory, Jones, third edition, s. 170-ff 9

Källförteckning Bakka J, Organisationsteori struktur, kultur, processer, 3:e upplagan, Liber Ekonomi, 1999 Granér R, Personalgruppens psykologi, Studentlitteratur, 1994 Jones G, Organizational Theory text and cases, third edition, Prentice Hall, 2001 10