Lokal lönebildning. 2 0 1 3 kfs och kfs företagsservice ab

Lokal lönebildning 2 0 1 3 kfs och kfs företagsservice ab

Innehåll Förord 3 Lönebygget vad består en lön av? 4 Företagets lönepolitik 6 KFS löneavtal och förhandlingsprocess 10

Förord Den moderna lönebildningen sker i en ständig process, där dialogen mellan chef och medarbetare har stor betydelse. Lönen grundas på goda prestationer, som bidrar till företagets resultat och måluppfyllelse. Hur pengarna i lönekuvertet och kvaliteten på utfört arbete hänger samman blir tydlig för var och en. En lokal lönebildnings - process kräver mer engagemang från det enskilda företaget, dess chefer och dess med arbetare än en centralt styrd lönebildning. Denna skrift ger uttryck för KFS syn på den lokala lönebildningen. Den tar avstamp i de löneavtal KFS tecknar med de fackliga organisationerna och ger tips om hur företaget kan utveckla sin lönebildningsprocess lokalt. KFS förhandlare har under lång tid arbetat med att utveckla KFS kurser i lönebildning och medarbetar- och lönesamtal. Erfarenheten från våra möten med våra medlemsföretag, dess chefer och medarbetare har används för de avsnitt som handlar om medarbetar- och lönesamtal. Stockholm Claes Blomgren Förhandlingschef KFS 3

Lönebygget vad består en lön av? Allmänt om lönebildning i Sverige Lönebildning är ett samlingsbegrepp för de åtgärder som innefattas i löneavtal, lönepolitik, lönesystem och lönesättning. Lönebildningen i det enskilda företaget ska stimulera till engagemang och goda arbetsinsatser bland de anställda och därigenom bidra till bättre resultat. En effektiv lönebildning medverkar till att skapa nya resurser. Företaget har stort inflytande över och därmed ansvar för lönebildningen. Det gäller särskilt lönestruktur och löne kostnadsutveckling. Ökad produktivitet skapar utrymme för ökade reallöner. Produktivitet, effektivitet, kvalitet, konkurrensfördelar och resultat är centrala begrepp i varje företag. Löne politik, lönesystem och lönesättningsmetoder som främjar dessa och andra företagsspecifika mål bidrar till ett effektivt resursutnyttjande. Flera avtal på svensk arbetsmarknad innehåller fortfarande inslag av tariffer och lönetabeller. kfs löneavtal med tjänstemannaorganisationerna är i dag till största delen sifferlösa tillsvidareavtal medan lo-förbunden har kvar löneavtal med siffror, antingen i procent eller som krontal. De flesta människor med en anställning har en lön som de inte riktigt vet vari den består eller hur den blivit vad den är. Kan arbetsgivaren, givetvis med hjälp av de fackliga företrädarna, förklara grunderna med lönesättningen och hur tecknade löneavtal och medarbetarens egen prestation kan påverka lönens utveckling på ett tydligt sätt, kan lönebildningen bli ett styrinstrument, som gör företaget mer lönsamt och dess utom ger individen en möjlighet till bättre löneutveckling. Sedan mitten av 1980-talet finns forsk - ning som visar att vi i Sverige har en bestämd uppfattning om vilka kriterier som kan ge en högre lön; Den som har ett svårare arbete bör få mer betalt än den som har ett lättare Den som är mer kvalificerad för sitt arbete bör få mer betalt än den som är mindre kvalificerad Den som presterar ett bättre arbets - resultat bör tjäna mer än den som presterar ett mindre bra arbetsresultat. Vi menar att individuell lönesättning är nödvändig när individens kvalifikationer, arbetsresultat och prestation är av betydelse för företaget. Lönen kan också vara differentierad men det är likadant här som ovan. Differentieringen är inget självändamål utan måste motiveras av faktiska skillnader i olika medarbetares prestationer och måluppfyllelse. Rättvisa löner?! Oavsett vilken teknik vi använder för att komma fram till om ett arbete är svårare än ett annat eller om någons prestation är bättre än någon annans, så resulterar individuell lönesättning alltid i någon form av subjektiv bedömning. Inget system kan någonsin bli så klockrent att det blir helt objektivt. Vad vi som arbetsgivare måste sträva efter, är att få vårt företags system så tydligt och transparent som möjligt, så att våra medarbetare förstår hur lönerna är satta och upplever att lönerna sätts på ett så rättvist sätt som möjligt och utan eventuella osakligheter. 4

E D C B A A en lönedel som beror på arbetets svårighetsgrad B en lönedel som beror på medarbetarens kvalifikationer för sitt arbete C en lönedel som beror på hur väl medarbetaren lever upp till de krav som ställs i arbetet D en lönedel som beror på marknadskrafternas inverkan E en rörlig lönedel (bonusdel som beror på företagets, enhetens, gruppens och/eller individens arbetsresultat Lönens uppbyggnad Den enskilde individens lön byggs upp av fyra olika delar en befattningsdel, som är helt oberoende av vilken individ som innehar tjänsten, en del som speglar marknadskrafterna och två delar som är helt beroende av vilken person som utför arbetsuppgifterna. Lönedel A är grunden för alla löner och är den del som handlar om arbetsupp - gifternas art och innehåll. Detta kan vara detsamma som det vi skriver i annonsen då vi söker en ny medarbetare. Om ett arbete är svårare än ett annat beror också i stor utsträckning på hur vi alla i Sverige under sekler bakåt har värdesatt olika typer av arbetsuppgifter eller yrken. Denna del är helt oberoende av vem som innehar eller ny anställs på tjänsten. Traditionellt sett har till exempel chefer högre lön än medarbetare mycket på grund av att deras tjänster innehåller ett större mått av ansvar för personal, arbetsmiljö, budget m m. Specialister inom en yrkeskategori kan hamna i ett högre löne inter - vall än andra på grund av sin specialisering eller längre/högre utbildning. Vi kan också notera strukturella löneskillnader på så sätt att yrkesgrupper som är kvinno domi ne - ra de ligger i lägre löneintervaller än yrkesgrupper som domineras av män. Även yrkesgrupper som arbetar med maskiner i någon form har ofta ett högre löneläge än yrkesgrupper som arbetar med människor. Hur kan man då veta om ett yrke har en högre svårighetsgrad än ett annat. Naturligtvis kan man gå på det som vi i allmänhet tycker eller kanske se till krävd utbildningsnivå och lönestatistik. Vill man vara mer systematisk kan man använda sig av något av de arbetsvärderingssystem som finns. Vissa system är helfabrikat, vilket innebär att de innehåller givna faktorer, vikter eller poäng medan andra är halvfabrikat som måste anpassas efter det enskilda företagets verksamhet och behov. Vanligtvis är det i dessa system arbetets krav på utbildning, erfarenhet, problemlösning, ansvar i olika former, fysisk och psykisk påfrestning, som avgör svårighetsgraden. Mindre kvalificerade befattningar har oftast mindre lönespridning än kvalificerade befattningar. Varje befattning har sin lönespridningsbox, som normalt sätt inte bör överskridas då detta kan urholka systemet. Även att ge lika till alla i kronor gör att ett individuellt lönesystem självdör inom några år. Detta resonemang bör inte hindra den arbetsgivare som vill lyfta en enskild medarbetare utanför boxen om detta är motiverat av med - arbetarens högre kompetens och bidrag till företagets utveckling och framgång. Lönedel B som handlar om individens kvalifikationer för arbetet, kommer sedan. Ju mer kvalificerad en individ är för sitt arbete, desto större sannolikhet är det att vederbörande ska kunna göra ett bra jobb. Företaget är beroende av att ha kvalificerade, kompetenta och kunniga medarbetare. Därför vill man gärna stimulera medarbetarna att underhålla och utveckla sitt kunnande. Med löneincitamentet kan man uppmuntra sina medarbetare att förkovra sig, för att sedan använda sina 5

nyvunna kun skaper för att utveckla och förbättra företagets verksamhet. Det som brukar ligga till grund för medarbetarens kvalifikationer är vanligtvis utbildning, (både formell och senare kompetensutveckling, bredd och djup) och erfarenhet av olika slag (till exempel i yrket och/eller i företaget). Det kan även vara specialkunnande inom något område som är av särskilt värde för arbetsgivaren. Om den person arbetsgivaren anställer på ett utlyst arbete inte riktigt har de rätta kvalifikationerna för tjänsten bör detta med andra ord avspegla sig i denna lönedel. Kan medarbetaren sedan på något sätt erövra det som saknas, bidrar detta givetvis till löneutvecklingen för individen framöver. Lönedelarna A och B är oftast redan vid handen då indi viden anställs på företaget. Dessa lönedelar utgör för de flesta yrkesgrupper på arbetsmarknaden den största delen av lönen för den enskilde individen under hela individens yrkesliv. Samhällsutvecklingen och pengarnas värde spelar också in i höjningen av våra löner. Det som för 30 år sedan var en hygglig ingångslön, exempelvis 8000: /månad motsvaras idag av ingångslöner på 23-24.000: /månad. Marknadsvärdet av en lön kan idag vara lägre för en viss yrkesgrupp i förhållande till hur det var för 30 år sedan. Den kan givetvis också vara högre. Detta kan bero på att yrkets status har förändrats åt endera hållet. Lönedel C är den del som handlar om medarbetarens löneutveckling baserad på medarbetarens arbetsresultat. En förutsättning för att en god bedömning ska kunna göras av medarbetarens måluppfyllelse är att arbetsgivaren har en tydlig lönepolitik med väl kända och kommunicerade löne kriterier och att mål är uppsatta med den enskilde individen i medarbetarsamtal.

Tanken med denna lönedel är att det tydligt ska framgå varför en medarbetare får en viss löne utveckling. Löne påslagen ska följa av medarbetarens bidrag till företagets/verksamhetens måluppfyllelse. Gör medarbetaren en mycket bra insats i förhållande till de mål som satts för indi - viden, ska medarbetaren ha en god löne - utveckling. Motsvarar inte medarbetaren de krav arbetsgivaren ställer ska han följaktligen ha en liten löneutveckling eller ingen löne utveckling alls. Arbetsgivarens bedömning av med - arbetarens arbetsresultat kan delas upp i två steg; Bedömning av det verkliga arbets - resultatet. Det som faktiskt har åstadkommits Bedömning av det sätt medarbetaren har uppnått sitt arbetsresultat. Under första steget kan arbetsgivaren göra en bedömning av prestationen i avseende på produktivitet, effektivitet, kvalitet, lönsamhet och måluppfyllelse. Under steg två ser arbetsgivaren till mer personliga egenskaper, såsom flexibilitet, kommunikationsförmåga inåt och utåt, samarbetsförmåga och ansvarstagande. Lönedel D handlar om marknads - krafternas inverkan på lönesättning och löneutveckling. Det är allmänt känt att lönerna inom de flesta yrkesgrupper ligger högre i Stockholm än i Lycksele och Skara. Här har vi en allmän geografisk marknads - inverkan, som gör att denna lönedel blir integrerad i hela lönebilden, dvs denna lönedel är inte fristående utan ingår som en påverkansdel i tidigare beskrivna lönedelar. Det kan också vara så att utbudet av individer med speciell kompetens för vissa arbetsuppgifter eller befattningar kan vara särskilt efterfrågade under en begränsad tidsperiod eller hos en enstaka arbetsgivare i ett område med svårt rekryteringsläge. Löneläget kan då tillfälligt hamna högt. Då blir lönedel D en separat egen del för en viss befattning eller individ. Marknadskrafternas inverkan fastställs vanligen via lönestatistik, ökad konkurrens och vid rekryteringstillfällen. På detta sätt kan också lönen hållas tillbaka på en ort med ett stort utbud av individer med önskade kompetenser. Marknadskrafterna kan också få genomslag för yrkesgrupper eller individer under den årliga lönerevisionsprocessen om andra företag knycker medarbetare genom att erbjuda högre löner, så att företaget av konkurrensskäl måste följa med uppåt i löneläge, för att inte bli dränerade på nödvändig kompetens. Lönedel E är inte en fast lön utan en rörlig sådan. Den rörliga delen är ett ensidigt erbjudande från arbetsgivaren och handlar oftast om en årlig bonus. Avtal om bonus träffas därför inte. Bonussystem som är framgångsrika kopplas till noggranna mätningar av verksamhetens resultat. De är transparenta, så att den enskilde medarbetaren kan påverka det som mäts och förstår vad de ska göra, för att påverka resultatet. Bonussystem bör dokumenteras noga. Bonus ska självfallet inte betalas ut om verksamheten går dåligt.

Företagets lönepolitik Grunden för allt lönesättningsarbete utgörs av företagets lönepolitik. Den bygger på företagets vision och verksamhetsidé. Lönepolitiken har ett långsiktigt syfte. Dess trovärdighet är beroende av att de kortsiktiga insatserna stämmer överens med de långsiktiga målen. Företagets långsiktiga mål och strategier måste därför omsättas till praktiskt användbara delmål när det gäller differentiering, önskvärd lönestruktur, lönespännvidder, begynnelselön m.m. Lönepolitiken ska främja jämställdheten och lönesättningen ska vara oberoende av kön och ålder. Lönepolitiken är inget som man förhandlar om utan det är en ensidig yttring från arbetsgivaren. Vill arbetsgivaren där emot att lönepolitiken ska stimulera medarbetarna till goda arbetsinsatser, öka deras engagemang, utveckling och arbetstillfredsställelse, är det nödvändigt att utveckla lönepolitiken i samklang med företagets värderingar. Lönepolitiken påverkas givetvis av attityder och idéer och måste därför vara känd och förankrad hos medarbetare och fackliga organisationer, för att kunna omsättas till fungerande metoder och system. Lönen blir då ett av flera instrument som kan utnyttjas kraftfullt och konsekvent för att uppnå verksamhetsmålen. Lönepolitiken kan sägas bestå av; Mål och utgångspunkter Förutsättningar Ansvar och befogenheter Lönebildning LÖNEPOLITIK för Företaget AB Mål och utgångspunkter Vår lönepolitik ska stimulera till goda arbetsinsatser, engagemang, utveckling och arbetstillfredsställelse på ett sådant sätt att företagets samlade resultat förbättras. Lönepolitiken ska vara sådan att vi kan hävda oss på arbets - marknaden och i konkurrensen, dvs behålla och rekrytera goda medarbetare. Arbetets svårighet och den anställdes arbetsresultat är grunden för den individuella och differentierade lönen. När det gäller löneformer kan fasta individuella löner kombineras med resultatbaserade rörliga system. Förutsättningar Vår lönepolitik bygger på följande förutsättningar: Alla ska känna till förutsättningarna för lönesättningen. Grunderna för lönesättningen ska vara konsekventa och uppfattas som rättvisa. Grunderna ska vara förankrade hos medarbetarna. Alla ska ha medarbetar- och lönesamtal. Chef-medarbetare ska regelbundet diskutera och formulera mål för arbetet och följa upp resultatet. Viktigt att chefen har kännedom om medarbetaren och dennes arbetsuppgifter. Löneanalyser ska göras fortlöpande för at bevaka vårt löneläge i förhållande till de marknader vi jämför oss med. Lönekartläggning enligt jämnställdhetslagen ska genomföras varje år. Ansvar Ledningen har det yttersta ansvaret för lönepolitiken och ska regelbundet följa upp densamma. Lönesättningen är en chefsuppgift. Chefen måste engageras i att sätta lön och ta ansvar för lönepolitiken gentemot medarbetaren. 6

Mål och utgångspunkter Lönen är en ersättning för utfört arbete och ska därför vara individuell. Där det finns förutsättningar ska individuell och differentierad lön tillämpas. Differentieringen är, som tidigare nämnts, naturligtvis inte ett mål i sig. Lönen ska bestämmas med hänsyn till ansvar och svårighetsgrad i befattningen och till den anställdes sätt att uppfylla dessa krav. Var och en ska kunna förbättra sin lön genom att öka sin kunskap och skicklighet, öka sin prestation både kvalitativt och kvantitativt samt delta i utvecklingsarbete. Det ska inte vara omöjligt för en medarbetar med specialistkunskap eller bred kompetens att ha högre lön än exempelvis sin chef. Lönen ska stimulera till goda arbetsinsatser, ökat engagemang, utveckling och arbetstillfredsställelse. Företaget bör arbeta för marknadsmässiga löner. Detta kan ha betydelse för att företaget ska kunna behålla och rekrytera kompetenta och kunniga medarbetare. Förutsättningar Alla ska känna till förutsättningarna för lönesättningen på företaget. Lön är ju ersättning för utförd arbetsinsats och ansvarstagande. Medarbetaren ska ges möjlighet att påverka sin lön. För att kunna göra detta måste medarbetaren känna till de värderingsgrunder som gäller för lönesättningen. Dessa värderingsgrunder eller kriterier ska vara tydliga och kopplade till företagets övergripande mål. På detta sätt blir de också accepterade. Grunderna finner man oftast i företagets framgångsfaktorer. Kriterierna ska vara konsekventa och uppfattas som rättvisa. Det företaget måste vara bra på måste också dess medarbetare vara duktiga i. Kriterierna måste också vara aktiva, så att medarbetaren kan påverka sin egen löneutveckling genom att arbeta på det sätt som företaget kräver och leverera den kvalitet som företaget önskar. Att vi blir äldre är ingenting vi än så länge kan göra något åt, vilket innebär att just ålder är ett passivt kriterium. Ansvar och befogenheter Lönen är ett av flera styrinstrument i arbetet med att leda och utveckla verksamheten. Lönesättningen är en chefsuppgift. Chefer måste engageras i att sätta lön och ta ansvar för lönepolitiken gentemot medarbetarna. Det är chefens uppgift att bedöma arbetsresultat och individuella kvalifikationer i linje med verksamhetens mål och krav. Ledningen formulerar och följer upp lönepolitiken. Ledningen har det yttersta ansvaret för lönepolitiken. 7

Lönebildningen som styrinstrument Lönebildningsprocessen i ett företag blir ett utmärkt styr instrument om den är tydlig, direkt kopplad till företagets vision och affärs-/verksamhetsidé och klargjord mor de mål och krav som ställs på den enskilde medarbetaren. Visionen är en barriärbrytande mental bild av en önskad framtid. I allt vi gör på företaget, i alla beslut vi fattar är det mot detta yttersta, övergripande mål vi strävar. I företagets affärs-/verksamhetsidé hittar vi en beskrivning av det företaget ägnar sig åt, själva utbudet, vilket behov företaget fyller för sina kunder och vilka dessa kunder är. Som exempel så är kfs till för medlemsföretagen och har som uppgift att stärka er som medlemmar genom att ge er arbetsfred och professionell och medlemsnära support i allt som rör er som arbetsgivare. Framgångsfaktorer för företaget är som tidigare nämnts det företaget måste vara bra på, för att nå närmare visionen. Detta beror givetvis till en del på i vilken bransch företaget verkar medan vissa framgångsfaktorer verkar vara mer allmängiltiga, exempelvis kommunikations - förmåga. Annars kan det röra sig om allt ifrån tekniskt kunnande till kund fokus, från miljömedvetenhet till samverkan i team. Om ett företag arbetar med att identifiera sina framgångsfaktorer, så landar dessa oftast på 5-7 stycken. Det är kring framgångsfaktorerna företaget bygger sina strategier, för att nå sin vision. Det är också på framgångsfaktorerna man bygger sina lönekriterier, eftersom det i ett tydligt system måste finnas en klar koppling mellan framgångsfaktorerna för företaget och det medarbetarna måste vara skickliga i. Lönekriterierna kopplas sedan samman med de mål den enskilde medarbetaren och dennes chefs kommer överens om i medarbetarsamtalet. Är kraven på medarbetaren på detta sätt kopplat till måluppfyllelsen för hela företaget kommer pilen, som brutits ner genom de olika anhalterna, att vända uppåt och alla medarbetare på företaget drar åt samma håll. Även här finns forskning som visar att klargjorda mål och krav på medarbetaren tillsammans med kontinuerlig och relevant feedback ger bättre förutsättningar för en bättre prestation hos individen, som också håller över tid. Ett mål ska vara både realistiskt och utmanande, mätbart på något sätt, tidsbestämt och korrelera med medarbetarens förmåga. För att vara mätbart och tydligt måste det vara specifikt och relevant. Först med dessa förutsättningar kommer målet att accepteras av medarbetaren och därmed bli motivations höjande. Vision Vision. En barriärbrytande mental bild av en önskad framtid Verksamhetsidé Verksamhetsidé. Beskriver företagets verksamhet utifrån utbud, kund och kundnytta. Framgångsfaktorer. Är vad företaget måste vara bra på för att nå sin vision. Framgångsfaktorer Lönekriterier. Lönekriterierna i företaget bör korrespondera till framgångs faktorerna. Det företaget måste vara bra på för att nå sin vision måste också medarbetarna vara bra på. Lönekriterier Mål för den enskilde medarbetaren. Mål är en mental föreställning om vad man konkret vill uppnå inom en given tidsram. Målen ska uttrycka de krav arbetsgivaren ställer på medarbetaren. Mål för den enskilde medarbetaren 8

Lönestatistik och löneanalyser Lönestrukturen får inte bli statisk utan måste regelbundet justeras utifrån verksamhetens behov och arbetsmarknadens utveckling. För att denna anpassning ska vara möjlig krävs att arbetsgivaren arbetar med löneanalyser och lönestatistik men även att lönepolitiken fortlöpande diskuteras och ingår som ett led i verksamhetens utformning och innehåll. Lönestatistiken får aldrig bli ett facit vid lönesättningen. Lönestatistik är bara ett av flera hjälpmedel vid lönesättning. Eftersom lönesättningen ska stödja verksamheten och dess mål måste löne - statistiken utsättas för ett omfattande analysarbete. Lönestatistiken är också en del i lönekartläggningen vid jämställdhetsarbete. Marknadslöneinformation, dvs vad andra arbets givare på orten eller i regionen betalar för likvärdigt arbete, kan vara ett alternativ till den partsammansatt lönestatistik kfs tar fram eller den statistik som kan erhållas från scb. Marknaden är resultatet av allt som händer i företagen, exempelvis rekrytering, anställning, löneutveckling, kompetensutveckling eller avveckling. Beslut tas i dessa olika delar naturligtvis både på arbetsgivar- och arbetstagarhåll. Marknaden påverkas av krafter utifrån. Det kan vara allt från offentliga beslut om regelverk till oförutsedda händelser både på lokal nivå som global nivå. Om en arbetsgivare betalar lägre löner än marknaden i övrigt kommer de att ha svårare att rek - rytera och behålla medarbetare om inte företaget har andra mycket attraktiva för- måner att erbjuda. Om företaget där - emot betalar högre löner är risken stor att man dra på sig onödiga kostnader än vad som är nödvändigt. Företaget kan dessutom få en icke önskvärd låg personalomsättning, som kan innebära stagnerande utveckling i före - taget. Varje arbetsgivare måste därför alltid göra sin omvärldsanalys seriöst och syste matiskt. Ett företags lönepolicy Lönepolicyn är ett kortfattat dokument där företaget beskriver hur arbetsgivaren arbetar med frågor som rör lönebildningen. I detta bör fram gå på vilka grunder lönerna sätts i företaget, hur löneprocessen går till, vilket löneavtal som gäller, vilka kriterier som bedöms, vem som bedömer medarbetarens prestationer och vem som sätter lön. Här kan också framgå vilka andra löneförmåner som arbetstagaren kan omfattas av (friskvård, fritt kaffe, tjänstebil, fruktkorg). 9

KFS löneavtal och förhandlingsprocess KFS sluter centrala avtal med de fackliga organisa tioner som finns representerade på respektive branschavtal. Dessa avtal reglerar de allmänna anställningsvillkoren som gäller för medarbetarna på våra medlemsföretag och den centrala förhandlingsprocess som gäller för lönerevision, om företaget och det lokala facket inte blir överens om en annan modell. Ovanstående bild är den visualisering vi på kfs gjort som en beskrivning av hela lönebildningsprocessen. Allt startar med den vision företaget har, vad man vill med sitt företag och vart man är på väg. Visionen transporteras genom företagets verksamhets- eller affärsidé, det vill säga de behov företaget fyller för sina kunder. Visionen och verksamhetsidén påverkar i sin tur de värderingar och den personalpolitik som företaget bygger på och allt detta leder fram till företagets årligt satta strategiska mål. Allt detta är den input varmed lönebildningen startar. Utifrån lönesamtalet och de återkommande uppföljningssamtalen, där lönesättande chef håller sig ajour med medarbetarens arbetsprestation. Revisionsprocessen inleds med en överläggning, som arbetsgivaren kallar de lokala fackliga representanterna till. Här diskuterar parterna företagets välmående. Går företaget bra? Inte så bra? Vilken konkurrenssituation befinner företaget sig i? Är det några speciella grupper eller individer företaget måste satsa på, för att inte tappa kompetens? Är företaget i en förändringsfas eller i en stabiliseringsfas? Vid överläggningen diskuterar parterna också kriterierna som revisionen bygger på och tidsplanen för densamma. Samverkan med den fackliga organisationerna och sam arbete och dialog mellan de lönesättande cheferna är en viktig förutsättning för en lyckad lönebildning. På kfs talar vi om ensning, cheferna ensar sig i synen på lönekriterier och prestationsnivåer. För medlemmar i tjänstemannafacken genomförs det vi i avtalen kallar lönesamtal. Med lönesamtal menar vi ett kortare samtal än medarbetarsamtalet där Företagets Vision Företagets Affärsidé/ Verksamhetsidé Företagets Framgångs - faktorer Företagets Personal- och lönepolitik detta kan företaget definiera de framgångsfaktorer som leder mot visionen. Framgångsfaktorerna ligger till grund för lönekriterierna, som i sin tur är en förutsättning för målsättning och uppföljning för den enskilde medarbetaren. De blå dominobrickorna representerar alltså den grund som förtaget står på enligt ägardirektiv, externt mot kund och internt mot medarbetarna. Den grund som hela verksamheten bygger på och som också är grunden för företagets lönebildning. De gröna dominobrickorna symboliserar den årliga processen för lönebildning, där det framåtsyftande medarbetarsamtalet och kända lönekriterier är en förutsättning för konstruktiva lönesamtal. Den årliga processen innehåller tre typer av samtal med den enskilde medarbetaren, det längre målstyrande medarbetarsamtalet, det kortare utvärderande Företagets Strategiska mål Medarbetar - samtal Uppföljningssamtal Lokalt kollektivavtal Löneavtalets inledande överläggning med fackförbunden 10

lönesättande chef ger återkoppling till medarbetaren om hur denne lyckats uppfylla de krav, som arbetsgivaren ställt på den enskilde. I lönesamtalet ser arbets - givare och medarbetare i regel bakåt, på året som gått. Lönesamtalet är ingen förhandling, då endast de fackliga organisationerna har förhandlingsrätt i ett system med kollek - tiv avtal. Däremot så ska lönesamtalet ske i dialog. Med arbetaren ska ha möjlighet att svara, fråga och ha synpunkter på chefens motiveringar. I lönesamtalet lämnas så ett förslag till den enskilde med - arbetaren om ny lön. Lokalt kollektivavtal För lo-facken finns en annan förhandlingsordning i av talen, vilket innebär att arbetsgivaren inte lämnar förslag till ny lön till den enskilde medarbetaren utan istället samlat för alla medlemmar till ombudsman i traditionell förhandling. Däremot ska även den medarbetare som är medlem i ett lo-fack få information om vad arbetsgivaren tycker om den enskildes prestation. Även dessa samtal ska ske i dialog. Dessa krav som jag som arbetsgivare har ställt på dig anser jag att du fyller med råge. I de här delarna tycker jag inte du når så långt som jag hade förväntat mig. Här har du dina förbättringsmöjligheter. För den medarbetare som är oorganiserad eller som är medlem i ett fackförbund som inte tecknar det aktuella bransch - avtalet, ska arbetsgivaren följa samma kriterier och process som för övriga. Det som denne medarbetare frånsagt sig är möjlig heten att bli en del i nästa fas av lönerevisions processen. Efter det att arbetsgivaren genomfört lönesamtal med berörda medarbetare lämnas en lista med föreslagna nya löner till de fackliga organisationerna. Varje organisation får endast ta del av sina medlemmars löneförslag. Listan kan lämnas in för eller under det avstämningsmöte som avslutar den årliga processen. Under avstämningsmötet går arbets - givaren och de fackliga representanterna igenom årets revisionsprocess, hur processen har förlöpt och vad parterna kan göra bättre inför nästa års revision. De röda dominobrickorna symboliserar den förhandlingsordning som träder in om en facklig organisation väljer att begära förhandling. Detta kan ske utifrån två utgångspunkter; om den fackliga organisationen vill förhandla för en enskild Förstärkt lönesamtal Fackförbund begär förhandling Lokal förhandling Central medverkan Lokalt kollektivavtal Avstämningsmöte Central förhandling Lokalt kollektivavtal Lista med löneförslag för medlemmar skickas till respektive fackförbund Lönenämnd Lönesättande chefers ensningsmöte Lönesamtal med löneförslag och motivering Lokalt kollektivavtal 11

medlem om dennes förlag till ny lön eller om arbets givaren frångått de löneprinciper, som behandlats vid de lokal parternas överläggning. Förhandlingen ska av facklig organisation begäras inom två veckor efter avstämningen. Ett förstärkt lönesamtal kan föregå förhandling. Om en enskild medarbetare är missnöjd med kvalitet i sitt lönesamtal och/eller med motiveringen av ny lön kan ett förstärkt lönesamtal begäras inom en vecka efter att lön meddelats. Vid detta samtal biträds medarbetaren av lokal facklig före trädare. Lönesättande chef bör också biträdas av ytterligare arbetsgivarföreträdare. Om de lokala parterna uttömt alla möjligheter att nå en uppgörelse ska de begära stöd hos centrala parter, så kallad central medverkan. Om inte heller detta leder till en överenskommelse kan endera parten begära central förhandling. Denna ska påkallas inom två veckor från avslutad lokal förhandling. Central part har sedan möjlighet att föra frågan vidare till lönenämnd som sista instans. I samtliga fall får den slutgiltiga överenskommelsen status av lokalt kollektivavtal. Detta blir även fallet om förhandling inte begärs. Medarbetare som inte får någon löneökning eller endast får vad avtalet kallar ringa löneökning och om detta beror på att medarbetaren underpresterar, så ska arbetsgivaren, tillsammans med medarbetaren utforma en handlingsplan, som ska leda till att medarbetaren uppfyller de krav som arbetsgivaren ställer på den enskilde. Framgångsrika företag med nöjda med - arbetare arbetar systematiskt och trans - parent med sin målstyrning. Visionen, verksamhetsidén och framgångsfaktorerna är kommunicerade i hela organisationen och tydliga för envar. Medarbetarna känner sig delaktiga och kan påverka företagets resultat genom att de vet vad som ska göras, när det ska göras och på vilket sätt. Den lokala lönebildningen blir ytterligare ett styrinstrument för företagets ledning att nå de goda resultat i verksamheten som ägare och andra kunder och intressenter önskar. kfs företagsservice ab besöksadress: Klarabergsviadukten 70 c, 8 tr. postadress: Box 70362, 10724 Stockholm telefon: 08-556 009 50. e-post: info@kfs.net webb: www.kfs.net Arbetsgivarorganisationen för samhällsnyttiga företag