Fördjupningsarbete i Rektors programmet Block 5

Fördjupningsarbete i Rektors programmet Block 5 Öru, MHD, HDa Vt 2012/ht 2012 Är handlingsutrymmet större på fristående skolor än på kommunala skolor? -Kulturanalyser av fem gymnasieskolor Författare: Åsa Dunér Mattias Scandola Evamari Holmgren-Stenlöf Göran Svarén Annika Oldberg

Innehållsförteckning Fördjupningsarbete i Rektors programmet Block 5... 0 1. Inledning... 1 1.1 Syfte...1 1.2 Frågeställställningar...1 1.3 Metod...1 2. Kunskapsöversikt/tidigare forskning... 2 2.1 Brevmetoden...2 2.2 Kulturanalys...2 2.3 Skolkod...3 2.4 Skolkultur...3 2.5 Frirumsmodell...4 3.1. Kulturanalys av en kommunal gymnasieskola A... 5 3.2. En kulturanalys av kommunala gymnasieskolan B... 12 3.3. Kulturanalys av frigymnasiet X... 17 3.4. Kulturanalys fristående gymnasieskolan Y... 21 3.5. Kulturanalys av ett fristående gymnasium Z... 25 4. Avslutande diskussion... 28 5. Litteraturlista... 33

1. Inledning Vi är fem gymnasierektorer som representerar två kommunala och tre fristående gymnasieskolor. De kommunala har många år på nacken men de fristående har inte verkat längre än fem år. Genom diskussioner på rektorsprogrammet har ett intresse uppstått om huruvida kommunala, etablerade respektive fristående, nystartade gymnasieskolor skiljer sig åt avseende skolkultur. Utifrån McKinsleyrapportens rekommendationer för att uppnå en bättre skola, är ett mål med uppsatsen, att skolorna som analyseras ska med hjälp av kulturanalysen utvecklas framåt. Vi som rektorer får samtidigt hjälp att kontextualisera vår skolas situation och utifrån den skräddarsy skolutvecklande åtgärder. (McKinsey 2010, s. 26) 1.1 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka vilka skillnader som finns i skolkultur mellan de olika skolorna utifrån ett juridiskt perspektiv, ett mål- och resultatstyrningsperspektiv samt ett skolledarskapsperspektiv. Slutligen kommer vi att analysera om dessa skillnader korrelerar med skolans huvudmannaskap; kommunala- eller friskolor. Det vill säga är det någon skillnad i hur lärarna uppfattar friutrymmet. 1.2 Frågeställställningar För att uppnå ovanstående syfte kommer vi att besvara följande frågor: 1. Hur är skolkulturen på Kommunala gymnasiet A? 2. Hur är skolkulturen på Kommunala gymnasiet B? 3. Hur är skolkulturen på Frigymnasium X? 4. Hur är skolkulturen på Frigymnasium Y? 5. Hur är skolkulturen på Frigymnasium Z? 1.3 Metod Den metod vi använt är den så kallade brevmetoden enligt Roger Strängs beskrivning på föreläsningen inom Rektorsprogrammet i april 2012 på Aronsborgs kursgård i Bålsta, kulturanalys light.. Varje rektor har låtit en grupp av lärare på skolan skriva ett brev enligt nedanstående beskrivning. Därefter har breven skickats vidare till någon annan av oss i gruppen för analys. Vi har följaktligen inte analyserat vår egen skola. 1

Ett problem med Strängs brevmetod är att alla inte formulerar sig i skrift, att alla områden inte alltid tas upp i breven samtidigt som inte alla har samma definitioner av olika uttryck och begrepp. Exempelvis på en skola som är liten där alla lärare dagligen samarbetar med varandra så kommer inte alltid ordet samarbete upp i lärarnas brev. Kanske för att det är en så naturlig del i vardagen för dem. På andra skolor kan lärarna skriva om samarbete, men det är oklart vad de menar. Menar de exempelvis att de samarbetar mycket med ämneskollegor eller samarbetar de över ämnesgränserna, men karaktärsämneslärarna etcetera? (Sträng 2012, s. 13) För att kompensera denna brist med brevmetoden har den rektor som analyserat breven också intervjuat några av de lärare som skrivit breven. (Sträng 2012, sid. 14) 2. Kunskapsöversikt/tidigare forskning Nedan följer ett antal begrepp och referenser till forskning som ligger till grund för våra analyser: 2.1 Brevmetoden Brevmetoden utgör en metod för att göra en kulturanalys på en skola. Den går ut på att individer i en skola skriver varsitt brev och försöker svara på frågan Hur är det att arbeta på den här skolan?. Därefter analyseras breven genom att nyckelord i texterna identifieras. De identifierade nyckelorden samlas sedan i olika kategorier eller dimensioner exempelvis samverkan, frihet, matsalen med mera. Antingen väljs förvalda kategorier eller så skapas kategorierna utifrån brevens innehåll. Vi har valt det senare. (Sträng 2012, s. 13f) Nyckelorden i de olika kategorierna/dimensionerna analyseras sedan. Vad är det som brevskrivaren vill förmedla till oss? Vad vill hon säga? Analysen kan sedan bli en utgångspunkt att sedan arbeta vidare kring skolutveckling. 2.2 Kulturanalys Kulturanalyser är en studie av värdebaser i organisationer som ligger till grund för det vardagliga arbetet i en skola (Berg, 2003 a) Genom en kulturanalys på en skola kan det inre handlingsutrymmet bättre kartläggas och identifieras. När det inre handlingsutrymmet är kartlagt kan det så kallade frirummet bli synligt. Frirummet ökar möjligheter till vidare skolutveckling. (Sträng 2012, s. 26) 2

2.3 Skolkod Skolkod kan beskrivas som en gemensam uppfattning om yrkesrollen som utvecklas på varje skola. Den enskilde lärarens personliga egenskaper eller förhållanden (egen kontext) står tillbaka för den kollektiva som formas av yrkesrollen eller samhället (yttre kontext). (Arfwedson et al, 1979) Kod och kontext kan påverka varandra (Arfwedsson och Lundman, 1980). Skolkod kan sammanfattas med att så här är vi och så här gör vi på den här skolan det vill säga, skolkoden kan vara en garant för trygghet och stabilitet. Kodbärare (Arfwedsson och Lundman, 1984) är ett begrepp som beskriver att vissa personer på en skola bestämt hävdar sin egen ståndpunkt som den rätta gentemot andra uppfattningar. De fungerar då som informella ledare (Berg, 2003) och kan påverka en skolas vardagsarbete men även utveckling på lång sikt 2.4 Skolkultur Skolkultur kan beskrivas som rådande normer, värderingar, attityder, handlingsmönster, vanor och traditioner i en bestämd skolorganisation. Kulturen kan variera inom en skolenhet och konflikter kan uppstå mellan de som verkar i skolan om uppfattningen kring mål och handlingsutrymme. (Berg 2003) och (Sträng 2012, s. 76) För att göra motsättningarna mindre menar (Berg &Wallin, 1983) att alla inom skolan måste skaffa sig bättre kunskap om skolan som institution och organisation för att kunna utveckla skolverksamhet. Skolkultur kan uppfattas som en objektiv del av en skola men också upplevas på ett subjektivt plan av varje enskild individ i organisationen. (Öhlander, 2005). Hargreaves (1998) beskriver fyra olika skolkulturer: 1. Den individualistiska: Varje lärare sköter undervisningen på det sätt som han tycker är bäst. Sällan återkoppling på den egna undervisningen av kollegor men trevligt i fikarummet. 2. Särbokulturen: Lärarna samarbetar inom olika smågrupper i exempelvis ämneslag. Den egna gruppens särintresse bedöms viktigare än skolans mål. Leder ofta till konflikter mellan olika grupper. 3. Den påtvingade kulturen: Ett antal regler formuleras uppifrån om hur du ska samarbeta. 3

4. Den samarbetande kulturen: Lärare initierar och driver själva förbättringar av undervisningen i skolan och kommunicerar kontinuerligt med varandra. De uppfattar att de gemensamt har en viktig uppgift att utföra. Skolledaren lägger mycket kraft på att förmedla skolans vision och förenar personalen i en gemensam arbetsriktning. Erfarenheter diskuteras och analyseras. 2.5 Frirumsmodell Frirumsmodellen (Berg och Wallin, 1893) har utvecklats för studera skolans utveckling som organisation. Modellen kan beskrivas som att en skolas yttre handlingsutrymme begränsas av olika styrdokument från stat eller samhälle. Det inre handlingsutrymmet begränsas av skolkulturen. Det utrymme som finns kvar är friutrymmet. 4

3.1. Kulturanalys av en kommunal gymnasieskola A Inledning/bakgrund A-skolan är en stor kommunal gymnasieskola i en mellansvensk stad. Skolan har elva nationella program och ca 1350 elever. Skolan rymmer även utbildningsverksamhet på vuxensidan. Gymnasiet har verksamhet i åtta olika byggnader och är indelat i fem olika rektorsområden. Lärarna jobbar i arbetslag. För ett år sedan genomfördes en större organisationsförändring på ledningssidan. Alla rektorer fick söka om sina tjänster. Tidigare ledningsstruktur med programrektorer och en övergripande samordnande rektor ersattes med en ny i form av en rektor och fem biträdande rektorer. Dessa bildar tillsammans gymnasieskolans ledningsgrupp. Metod Jag har fått in sammanlagt tio svar. Svaren kommer från lärare på olika program, alltså inte enbart från de arbetslag som min rektorskollega är närmaste chef för. Efter genomläsning av svaren har jag gjort en sortering efter att ha sökt efter kärnan i budskapet. Vad är det personen vill säga? Nyckelord har tagits fram och fått bli rubriker i den fortsatta sorteringen. Trivsel I åtta av breven tas trivseln upp som en del i skolans kultur. Här finns citat som; har trivts bra från första stund, Dessutom trivs jag oerhört bra med mina kollegor och elever., Har man en gång börjat att arbeta som lärare på A-skolan är det svårt att hitta något i samma klass eller bättre!, Inom ämneslaget hjälps vi alltid åt och det är ett generöst klimat där vi gärna delar med oss av tips till varandra. Möjligheter/frihet Fyra av lärarna och då särskilt två av dem ger uttryck för att de möjligheter de har fått har varit avgörande för att de stannat kvar på skolan trots att de upplever att detta har fått en del konsekvenser rörande samarbetet med vissa kollegor. Mer om det under rubriken kollegor/samarbete. Under rubriken möjligheter/frihet beskrivs; Vi har friheten att lägga schemat själva, Att arbeta som lärare på A-skolan är omväxlande, man har stora möjligheter att ha fria tyglar, om man vill. En lärare skriver Om man är beredd att ta ansvar och utveckla undervisning och program får man ofta chansen., Samma lärare skriver vidare; jag har fått många 5

möjligheter att utveckla mig som pedagog och i mina ämnen. Ansvaret har vuxit med mina kunskaper så det har aldrig känts betungande. Jag har fått ta stor del i utvecklingen i programmets utveckling, själv satt visioner och mål samt ta ansvaret för detta. Han/hon skriver också; Som sagt, jag trivs ändå bra på A-skolan och det program jag jobbar på. Det är till stor del för den utveckling jag har varit med om att genomföra och de utmaningar jag har fått. En annan lärare uttrycker samma sak men i andra ord; I den här skolan har det hela tiden funnits möjlighet till utveckling. Det är få ställen där det går att byta jobb på jobbet, dvs att med enkla medel kunna byta arbetsuppgifter på existerande arbetsplats. Det gör att jag ständigt får nya utmaningar. Kollegor/samarbete Flera lärare uttrycker att samarbetet med kollegor känns stimulerande och utvecklande. Bra kollegor som är lätta att samarbeta med. Här finns även en del intressanta synpunkter i övrigt. En lärare skriver; De nya följer i de gamles spår. En annan lärare tar upp att han/hon anser att samarbetet med kollegorna i arbetslaget har varit utvecklande i yrkesrollen men har samtidigt känt och ger uttryck för att synas och sticka ut är något som inte ses med blida ögon. Samma lärare tar upp att det har förekommit återkommande konflikt mellan arbets- och ämneslag och skriver vidare; Jag har valt att satsa på mina arbetslag vilket tyvärr har fått ämneskollegor att ifrågasätta min kompetens i ämnena. Från ett annat brev hämtar jag följande citat; På minussidan finns en del revirpinkande mellan programmen. I ett annat brev framförs följande åsikt; Det är en tydlig skillnad mellan programmens olika lärarkulturer och hur åsikter förs fram till skolledningen. Samma lärare skriver också; Det är en tydlig skillnad på status att vara lärare på yrkes- kontra högskoleförberedande program. Vissa lärarkategorier anser sig också ha högre status än andra. Vidare i brevet återfinns följande; Jante-lagen råder och helst ska ingen vara bättre eller sticka ut på något sätt. I två av breven tas det upp att stå på god fot med skolledningen är något som inte ses med blida ögon. Detta kan som det återges ses som misstänkt och det kan få konsekvenser i form av utfrysning, riskera att bli utesluten ur gemenskapen. En skriver; Helst ska man ha samma åsikter som kollektivet och helst emot, framförallt skolledningen. Om så inte är fallet kan det bli rätt obekvämt i vissa grupperingar, kanske man till och med blir utesluten i vissa. Ungefär samma budskap framförs i ett annat brev men då avser det främst 6

kollegorna; Alla vågar därför inte säga vad de tycker, då det kan vara svårt att ta den konflikten som uppstår med kollegor. Det är inte särskilt högt till tak på A- skolan, framför allt inte om man börjar skrapa under ytan. Organisation/ledarskap I en såpass stor skola som denna är sannolikheten att ha arbetsrum i olika hus, många kollegor och elever från olika program stor. Så här skriver en lärare; Jag tillhör dem som har arbetsrum i två olika hus och elever från många olika program. Nackdelen är att man lätt kan känna sig splittrad och lite hemlös men samtidigt har jag fått många olika kollegor som jag trivs med och risken att hamna i sin egen lilla ankdamm känns väldigt liten på det sättet. Samma lärare tar även upp något som han/hon upplever som frustrerande; den olyckliga kollisionen mellan X-projektet och införandet av GY11. Det har varit svårt att se mening och känna engagemang inför det förstnämnda när man samtidigt har känt ett skriande behov av utbildning i det nya. Lite längre ner i brevet hittar jag följande rader; Jag kan också känna ett behov av ämnesfortbildning i mina språk för att bättre kunna uppnå de mål som vi ska arbeta mot. Där hoppas jag på bättre respons från mina chefer. Ett ämne som berördes under rubriken kollegor/samarbete var att en lärare pekar på att han/hon i rollen som språklärare har upplevt en återkommande konflikt mellan ämnes-och arbetslag. Ämneslagen i svenska och engelska är stora och starka. Att just denna lärare har valt att satsa på sina arbetslag menar han/hon har fått ämneskollegor att ifrågasätta berörd lärares kompetens i ämnena. Frågan om samarbete mellan arbetslag återkommer i ett annat brev; Ett förbättringsområde är att vi måste bli bättre på samarbete mellan och inom arbetslag. Då jag själv tilltalas av samarbete och utveckling så kommer jag alltid att vara irriterande positiv till allt som främjar detta. I samma brev hittar jag även följande; Då A-skolan inte bara genomgår en förändringsprocess i och med Gy11, utan även fått en ny prägel i och med en helt ny ledning, så upplever jag att vår skola med all önskvärd tydlighet är att betrakta som förändringsobenägen, eller om man så vill förändringsfientlig. Det är i detta brev jag hittar synpunkten att det är inte de allt för arbetsskygga och goda kollegorna som hörs. 7

Förändring/Utveckling Samma lärare som tog upp att de nya följer i de gamles spår skriver vidare; Personalrumssnacket är detsamma år efter år. Kontinuitet är den positiva beskrivningen. Jag har svårt att hitta den negativa. Vissa skulle säga förändringsobenägenhet. Från samma brev hämtar jag även följande citat; Jag har arbetat på skolan i snart 30 år. Under denna relativt långa tid ha egentligen inte särskilt mycket förändrats. Det skulle i så fall vara studiemiljön. Analys och slutsatser a) Juridiskt perspektiv Skolan bör arbeta fram en gemensam tolkning av värdegrunden utifrån Lpf94, förmedla den till alla som är involverade i verksamheten och att alla lever upp till de intentionerna. Verksamheten på skolan måste bygga på alla människor lika värde. Här hittar vi uttryck för att vissa lärarkategorier anser sig ha högre status än andra. Dessutom finns det åsikter om att det är finare att vara lärare på högskoleförberedande kontra yrkesprogram. Det här ställde jag frågor kring då jag träffade lärare på skolan och de bekräftade att de upplever att det är så här. De uttryckte även att eleverna säger sig känna av kulturskillnader ranking mellan olika program. Här finns en del att ta tag i och börja diskutera. I den nya skollagen (SFS 2010:800) hittar vi i 2 kap 9 följande; Det pedagogiska arbetet vid en skolenhet ska ledas och samordnas av en rektor. Den ändringen föranledde att man på denna skola gjorde en omorganisation då man tidigare hade flera rektorer inom samma enhet. Det ändrades till en rektor och fem biträdande rektorer. b) Skolutvecklingsperspektiv (mål- och resultatstyrning) Var finns eleverna undrar jag när jag läser igenom breven. Detta tyckte även de lärare som jag intervjuade var märkligt. -Det är ju för dem som vi finns här., som en av lärarna uttryckte det. Det som skrivs om eleverna är att de är artiga och trevliga. ett brev står ; Eleverna är sig lika, fördelade på samma gamla normalfördelningskurvor vad gäller prestationer och grad av engagemang. I En tredje lärare påpekar att det är bra elever på skolan som det är roligt att undervisa, varav vissa är en större utmaning än andra. I övrigt nämns inget om hur utveckla pedagogiken, få fler att nå målen, elever med 8

särskilda behov, ämnesintegrering och samverkan. Något som heller inte nämns är kopplingen till andra intressegrupper än skolan. Organisationer behöver människor och människor behöver organisationer. När dessa båda parter inte lyckas uppfylla varandras behov blir antingen den ena eller den andra parten lidande (Bolman & Deal 2010 s 171). En central fråga för alla ledare är hur man motivera medarbetarna att bidra till organisationens utveckling och mål. För att skapa en miljö med engagerade, kompetenta och modiga medarbetare krävs rätt information för att veta vad som behöver göras och vilka beslut som behöver fattas, att behandla människorna i organisationen med respekt samt ge dem tydligt ansvar. I sitt förord till boken Riv pyramiderna av Jan Carlzon skriver Ingalill Holmberg att det är nog inte informationen i sig som är viktig utan det handlar mer om den självkänsla som delaktighet för med sig. En chef som delegerar istället för instruerar har goda möjligheter att skapa ett bra klimat med engagerade medarbetare som vågar ta nödvändiga beslut. Den som vill lyckas i affärer måste inse att mötet mellan kunden och den anställda som representerar företaget är helt avgörande. Mötet är företaget. Därför är det så viktigt att de anställda känner för företaget och tar på sig ansvaret att representera företaget (Jan Carlzon) c) Skolledarperspektiv (Bolman och Deals fyra perspektiv) Strukturella perspektivet En av rektors främsta och viktigaste uppgifter är att se till att det bedrivs en verksamhet utifrån gällande styrdokument, att skapa förutsättningar för lärarna på skolan att göra ett bra jobb genom att ha en väl fungerande struktur. Just struktur har en avgörande betydelse för att få ett team eller en grupp att fungera, vilket påpekas i Bolman & Deal. I detta ligger organisation av företaget, schemaläggning, utnyttjande av lokaler, resursfördelning, mötesformer mm. Vi ser en del synpunkter på detta i form av en lärare som pekar på att just schemaproblem anses av honom/henne hindra elever från vissa program att läsa språk. I flera brev har vi sett synpunkter på brister i samarbete mellan och inom arbetslag och hur det upplevs påverka utvecklingen av skolan. Att lägga för lite vikt vid organisationsstrukturen kan komma att innebära att energi och resurser fördelas på fel sätt. Arbetsuppgifterna delas upp genom en uppsättning funktioner, specialiserade roller. Dessa måste sedan samordnas genom både horisontella och 9

vertikala integrationsmetoder. Här finns inget rätt eller fel utan varje organisation måste söka sin egen bästa lösning (Bolman & Deal 2010 s.100) HR-perspektivet Många ger uttryck för att de trivs på skolan och med kollegorna vilket kan tolkas som bra grundförutsättningar. Att coacha och stötta individerna, göra dem delaktiga, investera i kunskaper, tro på deras möjligheter, goda vilja och ge dem förutsättningar att utvecklas i en trygg miljö är en investering i människor. Motiverade och engagerade anställda presterar bättre. Flera lärare uttrycker just detta i sina brev att det finns möjligheter för den som vill och hur det har påverkat deras utveckling och trivsel i positiv bemärkelse. Dock har detta inte setts med blida ögon av alla kollegor. Här finns det en hel del att göra på A-skolan. Synpunkter som att Jantelagen råder, att sticka ut ses inte med blida ögon av kollegorna och kan få konsekvenser, olika status på olika program och vissa lärarkategorier anser sig ha högre status än andra, förändringsobenägenhet och de nya följer i de gamlas spår talar sitt tydliga språk. De lärare jag pratade med har själva upplevt att det finns kodbärare som påverkar såväl skolans vardagsarbete som utvecklingen på lång sikt. Akta dig för väggen fick en lärare höra från en kollega när han framförde sina åsikter till kollegiet om hur han tyckte att man kunde utveckla verksamheten. Viktigt att notera i sammanhanget är att det upplevs som att skolledningen uppmuntrat och stöttar utveckling. Det är inom de egna leden som upplevelsen är att begränsningarna sätts. Grupptänkande (eller groupthink ett uttryck myntat av den amerikanske psykologen Irving Janis) kan uppträda när strävan efter lojalitet och enighet blir mer framträdande än förmågan att analysera olika handlingsalternativ. Avvikande uppfattningar får stämpeln av uttryck för illojalitet. Gruppen blir immun för kritik och känner sig övertygad om sin egen moraliska överlägsenhet (Hamrefors 2009 s 93-94). 10

Symboliska perspektivet Något som är viktigt är att skapa gemensamma målbilder och ha en vision som ska genomsyra hela verksamheten. Det behövs en stark ledare som skapar ett fungerande team som strävar åt samma håll och gör det bästa av varandra. I denna kommun finns det på hemsidan utlagt information om en gemensam vision och satta mål (SMART:a mål) inom utbildning. Något jag funderar på är hur väl kommunicerat detta är till de operativa leden från huvudmannens sida? Genomsyrar det tänket på enhetsnivå så att det går som en röd tråd? Känner alla till den övergripande visionen? De satta målen? Hur de ska kopplas till mål och utveckling på den egna enheten? Om vi tittar på Hargreaves (1998) indelning i skolkulturer så skulle denna skola kunna inrymmas under särbokulturen. Här finns mycket man kan göra för att öka känslan av gemenskap vi-känsla. Ceremonier, hjältar, myter, humor, lek, ritualer mm. Politiska perspektivet En organisations förändringspotential och effektivitet är kopplad till hur politiskt kompetenta dess ledare är. De förmår att kartlägga den politiska terrängen och har insikt om hur man får stöd för sina idéer och skapar nätverk. De har förmågan att förhandla såväl med sina motståndare som med sina anförvanter (Bolman & Deal 2010 s.270). I några brev har det uttryckts att skolan har fått en ny prägel i och med en ny ledning och att upplevelsen i och med detta är att skolan utifrån dessa lärares perspektiv betraktas som förändringsobenägen. Vi kan i breven utläsa att vissa förändringar har skett som upplevs som positivt. Viktigt att stötta de krafter som strävar åt önskvärd riktning och ge dem uppmuntran, stöd och uppmärksamhet. 11

3.2. En kulturanalys av kommunala gymnasieskolan B 10 lärare på B-kolan har beskrivit hur det är att arbeta som lärare där. På skolan finns ca 500 elever 80 anställda fördelade på 13 program. Den ligger i en relativt liten kommun. Ur lärarbreven finns gemensamma drag: Gemenskap och engagemang Det är tydligt att lärarna trivs med sitt arbete, eleverna och varandra. Gymnasiet upplevs som en arbetsplats med ett öppet arbetsklimat, stor gemenskap och en engagerad lärarkår som hjälper varandra. Som förklaringar nämns bl.a. den lilla skolan som möjliggör att det är lätt att få tag på varandra, många som har arbetat länge på skolan och en hjälpsam skolkultur. Laganda, öppet klimat, roligt att gå till jobbet, vikänsla, gemenskap och kultur, gemensamma läraraktiviteter, lätt att få tag på varandra, högt i tak,, engagemang, behagligt och lugnt att vistas i skolan, liten skola -stort utbud, hjälper varandra vid behov, bra diskussioner i arbetslaget, stark och självgående lärarkår, gedigen lärarkår som är kunnig Elevfokus Det råder ett stort engagemang kring eleverna. Tack vare en relativt liten skola känner lärare och elever igen varandra. Man blir inte anonym. Det råder ett lugn på skolan. Flera av lärarna lyfter fram att undervisningen är stimulerande och det starka elevfokus som finns bland personalen. En förklaring är också att flera upplever goda resurser och en god hjälp från bl.a. kurator, SYV och rektor när det gäller elever. roligt att lyfta elever, lärare och elever känner igen varandra, starkt elevengagemang, vi hjälper elever, kompetent lärarkår som engagerar sig i eleverna, stort utrymme prova nya idéer, undervisningen känns bra och stimulerande, inhämtande av kunskap viktigt, inte så många elever, mjuk stämning mellan elever, svårt att få lugn och ro-elever känner sig nästan väl hemma på skolan, goda resurser, bra hjälp av kurator, SYV rektor etc. Administrativ stress Många av lärarna upplever en administrativ stress och känsla av att inte räcka till. I och med att GY11 ska implementeras och i sig kräver extra arbete upplever många att de är slitna och trötta. Bl.a. tar alla administrativa system tid såsom 12

frånvarorapportering, skriftliga omdömen i Rexnet, åtgärdsprogram och ekonomi. Dessutom tar handledartiden mycket fokus. vi går på knäna av alla extrauppgifter, mycket administration, mycket pappersarbete, tiden för knapp, frustrerande att inte räcka till, fått tjänsterna för sent, vill lägga fokus på att undervisa eleverna, stressigt undervisa i klasser med elever som kräver extra uppmärksamhet, starkt engagemang men slitna, PIM, beställa varor, administrativa system, sköta lokaler, handledare och kontakter med vårdnadshavare, krav dokumentation av omdömen, Ledningsfunktionen Rektorerna på skolan har bytts ut många gånger de senaste åren och rekryterats från den egna lärarkåren. Många av lärarna lyfter fram problemet med att nuvarande skolledning inte drar åt samma håll och kommunicerar en enhetlig linje. De upplever att det finns samarbetssvårigheter. I dag har de båda rektorerna lika stort ansvar i förhållande till varandra men olika program under sig. samarbete mellan rektorer mindre bra, ser inte mycket av skolledningen, svag ledning, rektorer svårt att samarbeta, rektorer från egna lärarkåren - hemmablind men skapar trygghet, ledning byts ofta, kommunicerar inte tillräckligt, för mycket konferenser, spretig skolledning som inte drar åt samma håll Mål och organisation Flera lärare lyfter fram att de får sköta sig mycket själva och att rektorerna har lite insyn i verksamheten på gott och ont. Det finns ett behov av att styra mer mot gemensamma mål och visioner och en samsyn kring verksamheten. Samarbetet verkar vara störst inom ämnesgrupperna då många sitter tillsammans ämnesvis. Flera av lärarna uppskattar att de ges utrymme att utforma undervisningen som de vill men någon lyfter fram att det är mycket ensamt arbete i det egna ämnet och någon att samarbetet mellan kärnämneslärare och yrkeslärare borde öka. mycket arbete läggs på lärare, rektorer lite insyn i verksamheten, lärare på många program- mer spontant samarbete, sköter oss själva på gott och ont, för många konferenser, önskemål om fler kärnämneslärare på yrkesprogrammen, arbetar ensam, tid trivselenkät - rinner ut i sanden, önskar mer samsyn kring verksamheten, vart är vi på väg - gemensamma mål Analys ur tre perspektiv: Juridik. Mål och resultatstyrning samt Skolledarskap Ett problem som förs fram är att många rektorer bytts ut de senaste åren och att personalen upplever att de två rektorerna inte drar åt samma håll. Lärarna saknar 13

gemensamma mål, visioner och samsyn i skolan. Enligt nya skollagen har rektor ansvar för en skolenhet. 5 Det ska vara tydligt för personal och elever vem som samordnar det pedagogiska ansvaret på enheten. Varje elev ska bara ha en rektor Det finns inget hinder för att en skolbyggnad inom kommunal verksamhet kan delas in i flera skolenheter. Däremot kan det lätt bli förvirring på en skola då varje rektor bl.a. har ansvar för ordningsregler, elevinflytande, likvärdig bedömning, systematiskt kvalitetsarbete, uppföljning och utvärdering. Varje rektor har det övergripande ansvaret över resultaten på sin enhet. Detta blir hos B-skolan ett problem då många lärare arbetar på många program för båda rektorerna. Vilka mål och visioner och rutiner gäller? Denna typ av organisation kräver att båda rektorerna har stor samsyn och medvetet arbetar med dessa frågor tillsammans. Risk finns också att orättvisor med olika rektorer kan upplevas då de har lika stort ansvar. Elever och personal uppleva ändå att de går på B-skolan och att samma villkor ska gälla. Man kan fundera på om det finns möjlighet att organisera skolan med en rektor och två biträdande rektorer. Rektor har stora möjligheter att delegera uppgifter och arbeta med övergripande och strategiska frågor. Fördelen med en rektor för hela B- skolan är att det blir mindre risk för orättvisor och att skolan lättare uppfattas som en enhet. Rektor kan ha all personal som tillhör stödjande funktioner och administrationen under sig. De båda biträdande rektorerna kan förutom programansvaret (och stora delar av elevansvaret) och personalansvaret även sköta schemaläggning och eventuell viss undervisning. I och med nya skollagen togs kravet om kvalitetsredovisning bort. I stället ska vare skolenhet bedriva systematiskt kvalitetsarbete. Varje enhet ska systematiskt och kontinuerligt planera, följa upp och utveckla utbildningen. medverkan av lärare, förskollärare, övrig personal och elever. (skollagen kap 4, 3 och 4) 14

Forskning visar att en viktig framgång för ren skolas utveckling och elevernas resultat ligger i att rektorer och lärare har en förmåga att hantera förbättringsprocesser. Skolor som är organiserade i arbetslag kring eleverna och där rektorerna bedriver kontinuerlig och genomtänkt kompetensutveckling och gemensamt utvecklingsarbete lyckas bättre. Vid mindre framgångsrika skolor ses kompetensutveckling mer som individuell och tillfällig. Varje år bör resultaten utvärderas och nya mål och handlingsplaner tas fram inför 4 kommande läsår. Om målen trots detta inte nås måste nya åtgärder vidtas. Samarbete inom organisationen är en fördel och skolor som har möjlighet att göra en lägesbedömning, sätta upp mål och pröva ut och värdera olika arbetsformer uppnår högre måluppfyllelse. Att arbeta i arbetslag ger en möjlighet att bättre använda den gemensamma kunskapsbank som finns inom gruppen. Stressen för många lärare har minskat med arbetslag och möjligheten att anpassa undervisningen till elevernas särskilda behov blir lättare. Det är viktigt att målen är kända av alla. Arbetslagsledarna kan med fördel träffas regelbundet tillsammans med skolledningen för att utbyta erfarenheter, inspirera och utveckla verksamheten. Skolledningen har då lättare att fatta kloka beslut. Sedan ett år tillbaka är lärarna på A-skolan organiserade i programarbetslag men sitter fortfarande till stor del i ämnesarbetslag. Lärarna upplever ett stort elevengagemang och att man kan få bra hjälp av sina kollegor när man behöver. Det gör det lättare att fortsätta arbetet mot effektiva programarbetslag. Det är viktigt att även värna ämnesidentiteten så att ämnesarbetslagen också kan samarbeta kring likvärdig bedömning och pedagogisk utveckling. Ledningen bör organisera så att både programarbetslag och ämnesarbetslag får tillfällen att utvecklas. För många råder en konflikt mellan programidentitet kontra ämnesidentitet. Lärarna har utbildats i många år på universitetet och blivit experter på sina ämnen och arbetar sedan i ett program där programidentiteten blir viktigt. Vilken matematik är viktigt om man tillhör / arbetar på byggprogrammet, handelsprogrammet etc.? Är något ämne viktigare än något annat etc.? Medvetenheten kring dessa frågor kan vara viktiga att tänka på i utvecklingsarbetet. 15

För att uppnå bästa effekten vis skolledarskapet bör Bolman & Deals fyra perspektiv beaktas. Det är viktigt att lärarna ges möjlighet att få en helhetsbild över utbildningarna via skolans uppdrag, de ramar som finns och de mål och resultat som arbetas fram. Genom att skapa strukturer kring program- och ämnesarbetslagen och att omorganisera ledningen kan ett effektivare arbete uppnås. Det kan vara bra att även se över de administrativa rutinerna för att se om de går att utföra på ett annat sätt (strukturella perspektivet). Det är bra att fortsätta gynna det goda arbetsklimatet som råder och utveckla medinflytandet och engagemanget hos personalen.(hrperspektivet) Flera upplever att ledningen inte har tillräcklig insyn i verksamheten. Genom att utveckla det kontinuerliga arbetet med arbetslagsledarna finns möjligheter att tidigare uppmärksamma möjligheter och problem. Att tillsammans med de fackliga representanterna, elever och personal hitta effektiva mötesrutiner kan underlätta känslan av att man vet vad som händer inom verksamheten och ett ökat medinflytande. (politiska perspektivet). För att skapa en förståelse för varför skolan ska utvecklas åt ett visst håll eller varför vissa arbetsuppgifter behöver utföras kan det vara bra om ledningen lyfter fram de styrdokument som finns. Det är viktigt att man inte glömmer helheten inom utbildningen och ges möjlighet att bli påmind om de visioner och mål som satts upp. /Det symboliska perspektivet) Skolpolitikerna i kommunen kanske kan komma och berätta för personalen vilka ambitioner och mål man har med skolan de kommande åren. Då läraryrket precis som andra serviceyrken ofta ger känslan av att inte räcka till ökar behovet av stöd kring och förståelse för vad man ska prioritera 7. B-skolan ger ett intryck av att ha en engagerad men lite stressad lärarkår (ökade administrativa uppgifter) som trivs med sitt arbete. Det finns ett stort elevengagemang och en gemenskap inom personalen där man hjälper varandra. För att utveckla skolan ytterligare finns ett behov av mer mål och resultatstyrning och en samsyn inom ledningen. 16

3.3. Kulturanalys av frigymnasiet X Här följer en analys av ett fristående gymnasium i en mellansvensk stad. Skolan har verkat i fyra år, har 405 elever på åtta program. Sammanlagt 18 lärare har svarat på frågan: Hur är det att arbeta på frigymnasiet X? Metod: Efter noggrann genomläsning av samtliga 18 brev har jag plockat ut ett antal nyckelord. (Ett brev var handskrivet och därefter dåligt kopierat vilket gjorde att det var oläsligt, varvid endast 17 brev analyserades). Nyckelorden är de som på något sätt beskriver lärararbetet på skolan utifrån känslor, tankar, värden och värderingar. Nyckelord som liknade varandra sorterades sedan i grupper. När alla nyckelord var insorterade uppstod fem grupper av nyckelord som till slut bildade fyra dimensioner: Frihet Under dimensionen frihet beskrevs ord som: lägga upp kurser som man vill, förverkliga idéer, flexibilitet, fri och självständig, delaktighet, möjlighet att påverka, eget ansvar, snabba beslut och nära till beslut. Kreativitet Här beskrivs: olikheter mellan elever inspirerar, skapa egna läromedel, nya utmaningar, improvisation, flexibilitet, krav på att vara anpassningsbar, kreativitet gynnas, inspirerande och projektform. Frustration Under den här dimensionen samlades följande nyckelord: jobbigt att skapa, inga rutiner, slitsamt att ge till alla elever, elevpeng?, likvärdig bedömning?, sträva åt samma håll?, trångbodda, trösta och peppa i stället för att lära ut, motivationsterapeut, oro - gå med vinst?, inte hinna med, skapa egna läromedel, för höga kvalitetsmål. Kollegor/Samarbete Här samlades flest nyckelord: positiv anda, samarbete, lust och engagemang, tillsammans, gemensamma mål, stort hjärta för eleverna, alla gör så gott de kan utifrån de förutsättningar vi har, öppenhet, bra kamratskap, bra ledarskap, enorm kompetensbank, hög klass - god stämning, bolla idéer, inget lärargnäll och tillåtande ledning 17

Tolkning och analys a) Juridiskt perspektiv Känner alla lärare till de yttre gränserna? Vad är man skyldig att göra utifrån styrdokument? Breven andas alla en stor känsla av frihet. Brevskrivarna uttrycker sig som om det inte finns några yttre gränser för egen kreativitet och att skolledningen tillåter lärarna att sväva ut. Ingen nämner något om exempelvis den nya gymnasiereformen med bland annat ny lagstiftning som styr verksamheter på ett tydligare och i viss utsträckningsätt mer detaljerat sätt än före 1 juli 2011. Den uppfattas i alla fall inte som ett hinder. Flera lärare är medvetna om elevernas rättsäkerhet avseende likvärdig bedömning i betygssättningsfrågor. Några antyder att den fysiska och psykiska arbetsmiljön känns betungande ibland med trångboddhet och att vissa rutiner saknas och att det i sig är ett yttre hinder. Några är också medvetna om att det finns ett vinstkrav, som kan sätta stopp för handlingsutrymmet. Friheten att lägga upp sina kurser som man vill uppfattar de flesta som det bästa. b) Skolutvecklingsperspektiv- mål och resultat -styrning Lärarna känner till att skolan har både visioner och höga kvalitetsmål, men trots det nämner de att inte alla drar åt samma håll för att nå målen. Flera oroar sig för att de ekonomiska målen kan vara ett hinder i uppnåendet av andra resultat. Skolans kvalitetsmål betraktas som för höga då många uttrycker att vissa elever behöver mer en motivationsterapeut än en lärare. Samtidigt är lärare medvetna om att man måste göra vad man kan för att alla elever ska nå de höga kvalitetsmålen c) Skolledarperspektiv Jag använder mig här av Bolman och Deals fyra perspektiv när jag analyserar skolledarperspektivet på frigymnasiet X. Det strukturella perspektivet Skolan är relativt ny och personalen vill ha tydligare och gemensamma rutiner, men de uppskattar att det är nära till beslut och att ledningen är tillåtande. 18