Hur blir man ett föredöme som arbetsgivare?

Hur blir man ett föredöme som arbetsgivare? Författare: Medförfattare: Eva Johannesson Johan Andersson 4 april 2003 Anders Forsell Annika Holm

Sammanfattning Eslövs kommun har bestämt sig för att bli ett föredöme som arbetsgivare. Vi vill helt enkelt bli bäst på att rekrytera och behålla medarbetare, säger Anders Forsell, förvaltningschef i Eslöv. Två av kommunens förvaltningar deltar sedan hösten 2001 som piloter i ett projekt som leds av Svenska Kommunförbundet. Totalt deltar drygt 1 000 anställda i kommunen. Projektet heter Ett Bättre Jobb och där ingår Investors in People (IiP), som är en internationellt erkänd standard. Syftet är att uppmuntra organisationer att utveckla sina medarbetare. Det gör man genom att stimulera deras kompetensutveckling, delaktighet och inflytande. Det är något som alla vinner på både personal, arbetsgivare och kommuninvånarna. Varför är Eslöv med som pilotkommun? Vi vill helt enkelt bli bäst på att rekrytera och behålla medarbetare, säger Anders Forsell, chef för förvaltningen Service och Teknik. Vi har många pensionsavgångar de närmaste tio åren och stora rekryteringsbehov. IiP öppnar också för en större samverkan över förvaltningsgränserna och det är positivt. Finns det några andra fördelar med detta arbete för kommunen? Ja, det tydliggör vad Eslövs kommun vill, säger Anders Forsell. Det kan bidra till bättre målstyrning, kvalitet och uppföljning av verksamheten. Det viktigaste är att medarbetarna trivs, kan påverka och känner att de förstår sin egen roll i helheten. Om alla vet varför de är här och får kompetensutveckling som leder till målen måste det leda till ett bättre resultat! På köpet får vi en effektivare och bättre verksamhet för våra kunder och kommuninvånare. Vad har ni lärt er hittills, vilken är nyckeln till framgång? Det är kommunikation, säger Anders med eftertryck. Vi måste lyssna, prata och förstå varandra. Alla anställda måste bli sedda! Därför är IiP inte någon stor belastning, utan en tillgång. Jag har lärt mig att förstå vikten av att skapa en helhetsbild för personalen, att det är viktigt att förstå kopplingen mellan ett medarbetarsamtal och verksamhetsplanen, säger Annika Holm, personalutvecklare på Vård och Omsorg. Vad händer just nu? Vi arbetar med åtgärder för att nå fram till våra mål, berättar Anders. Vi siktar på en certifiering till hösten. Vi har precis utvidgat IiP-arbetet till hela vår förvaltning och ser nu över åtgärdsplanen så att den ska fungera för alla, säger Annika. En certifiering för vår del kan bli aktuell tidigast 2004. Under våren 2003 kommer kommunens ledningsgrupp och ledande politiker att ta ställning till om hela Eslövs kommun ska satsa på Investors in People. Flera av de andra förvaltningscheferna är positiva till att börja med IiP i sina förvaltningar. Det är ett stort åtagande som ställer stora krav på ledarna i organisationen. Ett Bättre Jobb är ett projekt i Svenska Kommunförbundets regi. Det handlar om att kommunerna ska bli attraktiva som arbetsgivare. Målen är att: - Kommunerna kan behålla och rekrytera den personal man behöver. - Kommunerna är goda arbetsgivare och arbetsplatserna bra. - Attityderna till kommunala yrken och kommunen som arbetsgivare är positiva. 2

Innehållsförteckning Kapitel Sida 1. Visionen om att vara ett föredöme som arbetsgivare 4 2. Eslövs kommun idag 5 3. Ett Bättre Jobb och Investors in People? 7-9 4. Eslövs kommun och Investors in People 10-15 5. Vad tycker arbetsledare och anställda? 16-18 6. Kan Eslövs kommun blir ett föredöme som arbetsgivare nu? 19 7. Litteratur- och källförteckning 20-21 3

1. Visionen om att vara ett föredöme som arbetsgivare Kommunstyrelsens ordförande i Eslöv heter Cecilia Lind. Hon och de andra politikerna i Eslövs kommun har en vision: kommunen ska bli ett föredöme som arbetsgivare. I kommunens politiska planeringsmål för mandatperioden 2003-2006 har de ledande politikerna (s, v och mp) betonat detta särskilt. De skriver att de vill göra de kommunala verksamheterna till ett föredöme när det gäller arbetsorganisation och arbetsmiljö. Den brist på arbetskraft den offentliga sektorn riskerar att hamna i hotar välfärden! Därför måste välfärdsjobben uppvärderas. Medinflytande och kortare beslutsvägar är viktiga frågor för att våra anställda i kommunen ska känna arbetsglädje och det är därmed villkor för att vi ska kunna nyrekrytera till jobben i skolan, vården och omsorgen (Planeringsmål för Eslövs kommun 2003-2006). Några av planeringsmålen är: De anställda i kommunens verksamheter ska känna sig uppskattade och känna att de kan växa och utvecklas i jobbet. Vi ska aktivt rekrytera till välfärdsjobben genom att vara en god arbetsgivare och sätta våra medarbetares delaktighet och arbetsglädje i fokus. Förstå sin egen roll i helheten Cecilia Lind anser att om de anställda ska känna sig delaktiga innebär det att de först måste förstå sin egen roll i helheten. Många är välinformerade om sin egen del av organisationen, men de vet kanske ingenting om andra verksamheter och kommunen som helhet. Därför är det viktigt att ge våra medarbetare en bättre helhetsbild så att alla känner att de jobbar i Eslövs kommun. Hon tillägger: Kommunen är en mycket personalintensiv verksamhet, vi har bara oss själva att jobba med. Därför är det viktigt att vårda sin personal. Vi är ofta mycket bättre på att ta hand om maskiner. Det vore bra med serviceplaner för personalen på samma sätt som man har service och underhåll av maskiner! Cecilia Lind säger också att om kommunen kan vara ett föredöme innebär det att personalen kan vara stolt över verksamheten. Om man kan vara stolt över det man gör varje dag när man går hem från jobbet då växer man! Ny organisation med tonvikt på service och medborgarperspektiv Kommunens förmåga att vara en bra arbetsgivare är också starkt förknippad med den service kommuninvånarna får. För Eslövs kommun är medborgarperspektivet viktigt. Från januari 2003 gäller en ny organisation, vars syfte bland annat är att förbättra servicen till kommuninvånarna. Anställda som känner sig delaktiga och trivs på sitt jobb har större förutsättningar att ge medborgarna en bra service, säger Cecilia Lind. 4

2. Eslövs kommun idag Eslövs kommun har en ny organisation sedan 1 januari 2003. Det finns åtta förvaltningar: Vård och Omsorg, Arbete och Försörjning, Kultur och Fritid, Miljö och Samhällsbyggnad, Service och Teknik, Gymnasie- och Vuxenutbildning, Barn och Familj samt Kommunledningskontoret. Dessa styrs av kommunstyrelsen och nämnder. Service och Teknik Förvaltningens uppdrag är att sälja sina tjänster till de övriga förvaltningarna. Verksamhetsområdena är kök för äldreomsorg och skola/barnomsorg, städverksamhet, entreprenad, vaktmästeri, fastighetsservice och utförande av fastighetsprojekt, administration (växel, reception m m). Förvaltningen ska vara självfinansierad. Service och Teknik har ca 300 anställda. Från 1 januari 2003 ingår en avdelning för fastighetsfrågor, som tidigare var en egen förvaltning inom kommunen. Vård och Omsorg Vård och Omsorg är en av de förvaltningar som har omorganiserats 1 januari 2003. Den hette tidigare Socialförvaltningen. I Vård och Omsorg ingår: Äldreomsorg Handikappomsorg Stöd och rådgivning, t ex missbruksvård, fältverksamhet, familjerådgivning, kriscentrum för män och kvinnor och folkhälsofrågor. Vård och Omsorg har ca 780 anställda. Personalomsättning och behov av rekrytering I Eslövs kommun finns 2 226 tillsvidareanställda (Årsredovisning 2002). Dessutom finns ytterligare ca 1 200 visstidsanställda. I snitt skickas 3 408 lönebesked ut varje månad. 18 procent av kommunens anställda är män. Medelåldern är 46,2 år. Medelåldern ökar beroende på att nästan hälften av kommunens anställda är mellan 45 och 60 år. Fram till 2010 kommer ca 20 procent av de anställda att ha gått i pension (vid en pensionsålder på 65 år). Fram till 2015 är det 33 procent av dagens anställda som har gått i 5

pension. Personalomsättningen per år har hittills varit ca 10 procent, vilket är ungefär samma nivå som många av Sveriges kommuner. Idag har kommunen inga större svårigheter att rekrytera personal, förutom när det gäller sjuksköterskor och förskollärare. Med tanke på de kommande stora pensionsavgångarna kommer behovet av rekrytering att öka de närmaste åren. Dessutom finns en risk för ökad personalrörlighet eftersom konkurrensen mellan arbetsgivarna kan komma att öka på grund av arbetskraftsbrist. Kan personalen rekommendera kommunen som arbetsgivare? Inga undersökningar har gjorts i hela kommunorganisationen när det gäller hur personalen trivs eller hur de uppfattar kommunen som arbetsplats. I september 2002 gjordes en undersökning av den interna informationen i Eslövs kommun (Intern information i Eslövs kommun, 2002). I samband med undersökningen ställdes frågan: Kan du rekommendera Eslövs kommun som arbetsgivare? 75 procent av dem som besvarade en enkät svarade ja. Nej svarade 17,3 procent, övriga svarade varken ja eller nej. Det är svårt att hitta jämförelsematerial i dessa frågor från andra kommuner. Att 75 procent kan rekommendera kommunen som arbetsgivare är troligen ett bra resultat. Undersökningen visade också att de flesta medarbetarna tycker att arbetsplatsträffarna fungerar bra idag och de var även nöjda med informationen från sin chef eller arbetsledare. Många av dem som besvarade enkäten efterlyste mer kommunövergripande information och information om andra förvaltningar än den egna. Medarbetarsamtal fungerar olika bra i kommunorganisationen, på några förvaltningar och enheter fungerar det mycket bra, på andra finns det brister. Systematiskt arbetsmiljöarbete Sedan snart tre år tillbaka arbetar Eslövs kommun med ett samlat koncept för systematiskt arbetsmiljöarbete. Genom dialog tar alla ansvar för arbetsmiljön. Alla dokument som gäller det systematiska arbetsmiljöarbetet finns samlade i en pärm. Pärmen är ett verktyg för alla kommunens arbetsledare och anställda. I den kan man hitta allt från övergripande policy för arbetet med arbetsmiljö till rutiner för utvecklingssamtal. Där finns också rutiner för hur man ska hantera sjukfrånvaro, arbetsskadeanmälningar och skyddsronder. Pärmen som finns i 250 exemplar togs fram i samarbete med de fackliga organisationerna. Grundtanken är att skapa ett arbetsmiljöarbete som ska hålla på lång sikt och gå på djupet. Utbildning och information har lett till att pärmen används aktivt i det systematiska arbetsmiljöarbetet. Riktlinjer för kommunikation I mars 2003 antog kommunstyrelsen Riktlinjer för kommunikation. Det är ett policydokument som uttrycker hur kommunikationen internt och externt ska fungera. Det är genom att prata, diskutera och utbyta idéer och tankar med varandra och med våra kommuninvånare som vi kan utveckla vår verksamhet och få svar på våra frågor. (Riktlinjer för kommunikation). I Riktlinjer för kommunikation står också följande: Genom att se till att vår verksamhet präglas av ständig förbättring ska vi också vara ett föredöme när det gäller service, men även när det gäller arbetsorganisation och arbetsmiljö samt när det gäller att förebygga sjukdom och ohälsa. Arbetet med att genomföra utveckling av kommunikationen internt och externt i enlighet med dessa riktlinjer har precis startat. Kommunens förvaltningar jobbar än så länge på olika sätt när det gäller att utveckla kommunen som arbetsgivare och arbetsplats. Systematiskt arbetsmiljöarbete sker i hela kommunen och det har även funnits andra kommunövergripande satsningar tidigare, som traineeutbildning. I Investors in People deltar förvaltningarna Service och Teknik samt Vård och Omsorg. 6

3. Ett Bättre Jobb och Investors in People Den stora utmaningen för landets kommuner är att behålla och rekrytera de medarbetare som behövs med rätt kompetens. Totalt handlar det om ett rekryteringsbehov i storleksordningen 625 000 medarbetare fram till 2010. Bara i Skåne finns 187 000 kommunanställda. När alla 40-talister går i pension behöver 70 000 personer nyrekryteras fram till 2011 (Stora rekryteringsbehov framöver, artikel i personaltidningen). Enligt undersökningen Kommunernas attraktionskraft som arbetsgivare tycker de kommunanställda att själva arbetsuppgifterna är bra och viktiga och den sociala miljön och stimulansen är hyfsad. Däremot är det stressigt, ganska lite erkännande, dålig lön och knappast någon personlig utveckling. Medarbetarna menar att det inte finns några personliga fördelar med att arbeta i en kommun och man upplever att man behandlas som kollektiv inte som individer. Medarbetarna blir inte sedda för det de gör. Problemet enligt de kommunanställda är förhållandena på arbetsplatsen, inte själva arbetsuppgifterna. Enligt undersökningen behöver följande förbättras för att höja attraktionskraften: Möjliggöra personlig och professionell utveckling. Med det avses att medarbetarna kan utvecklas och växa i arbetet, att kompetensen och yrkesskickligheten utvecklas och att man är attraktiv på arbetsmarknaden. Förbättra effektiviteten på arbetsplatsen varmed menas att organisationen skapar effektivitet, att man har effektiva hjälpmedel och att man arbetar mot tydliga, gemensamma mål. I ungdomsbarometern 1999 var det bara 9 procent av de unga som vill jobba offentligt, men 20 procent uppgav att de helst ville arbeta inom vård och omsorg. Unga är intresserade av att jobba t ex inom vården, men kommunen som arbetsgivare lockar inte (Personal- och Kompetensförsörjningsprojektet). Ett Bättre Jobb Med tanke på den ökande konkurrensen om arbetskraften och attityden till de kommunala jobben, kommer det att krävas en rad olika insatser för att klara den här utmaningen. Bland annat måste utvecklingen ske på ett sådant sätt att det finns utrymme för både delaktighet och inflytande så att jobben i högre grad uppfattas som attraktiva och personligt utvecklande. Ett Bättre Jobb är ett projekt i Svenska Kommunförbundets regi. Det handlar om att kommunerna ska bli attraktiva som arbetsgivare. I Ett Bättre Jobb ingår Investors in People och utbildning av arbetsledare och chefer i kommunikativt ledarskap. Målen för projektet Ett Bättre Jobb är att: Kommunerna kan behålla och rekrytera den personal man behöver. Kommunerna är goda arbetsgivare och arbetsplatserna bra. Attityderna till kommunala yrken och kommunen som arbetsgivare är positiva. Investera i medarbetarna Investors in People (IiP) en investering i medarbetarna, är en internationellt erkänd standard, vars syfte är att uppmuntra organisationer till att utveckla sina medarbetare. Det gör man genom att stimulera deras kompetensutveckling, delaktighet och inflytande. Alla medarbetare ska få information om och förstå verksamhetens syfte och mål, men även sin egen roll och hur man själv bidrar till verksamhetens resultat. 7

Att förstå vad Investors in People handlar om innebär bland annat att alla i organisationen har en gemensam vision och ett grundläggande synsätt på vad som krävs av medarbetare och chefer för att alla ska kunna göra ett bra jobb, dvs klara uppdraget och nå målen i verksamheten. IiP bygger på fyra grundprinciper: trovärdigt åtagande, planering, genomförande och utvärdering. Åtagande En IiP-organisation är fast besluten att utveckla sina medarbetare för att uppnå verksamhetens syften och mål. Planering En IiP-organisation har tydliga syften och mål och är tydlig med vad medarbetarna ska göra för att uppnå dem. Genomförande En IiP-organisation utvecklar sina medarbetare effektivt för att förbättra resultat och konkurrenskraft. Utvärdering En IiP-organisation förstår värdet av investeringarna i medarbetarna genom resultaten de ser i verksamheten. Syftet med att investera i medarbetarna är att öka engagemanget, kvaliteten och effektiviteten när det gäller utvecklingen inom organisationen. De fyra grundprinciperna är i sin tur indelade i 12 frågeställningar, också kallade indikatorer (Investors in People, PM). Tillsammans ska de säkerställa samstämmigheten mellan verksamhetens syfte och mål och medarbetarnas kompetensutveckling. Varje medarbetare ska kunna se hur han eller hon bidrar till verksamhetens framgång. Investors in People växte fram i England i början av 90-talet i ett samarbete mellan regeringen och arbetsmarknadens parter som ett sätt att stärka den nationella konkurrenskraften (Investors in People, PM). Genom observation av framgångsrika företag fastställdes att de viktigaste faktorerna för att stärka konkurrenskraften och attraktiviteten, var de anställdas engagemang och kompetensutveckling. Modellen som IiP har utvecklat har medfört att organisationer och företag kunnat förbättra sitt resultat och öka sin konkurrenskraft genom sina medarbetare. IiP ger möjligheter och förutsättningar för en lärande organisation där den ständiga utvecklingen och lärandet ses som en investering. En verksamhet som uppfyller de 12 indikatorerna kan få rätt att visa att den är en Investor in People och använda symbolen i sin kommunikation både internt och externt, t ex i platsannonser och annan marknadsföring. För att få utmärkelsen krävs att verksamheten har utvärderats av en auktoriserad assessor som efter analys lägger fram en rapport till en domarkommitte. Ett godkännande ges på maximalt tre år. För att fortsätta att benämna sig en Investor in People måste man genomgå en ny prövning och varje gång ställs krav på förbättringar (Investors in People, PM). IiP är den enda kvalitetsstandard som sätter fokus på medarbetarna (Ett Bättre Jobb, Investors in People, guide). Investors in People bidrar till att öka möjligheterna till livslångt lärande och ständig förbättring. De innebär att de rutiner man behöver införa för att bli en Investor in 8

People sammanfaller väl med andra kvalitetsstandarder, som USK (Utmärkelsen svensk Kvalitet), ISO 9000, TQM (Total Quality Management), QUL (Qvalitet Utveckling Ledarskap), balanserade styrkort och KTT (Kvalitet Till Er Tjänst). Kommunerna och Investors in People Svenska Kommunförbundet inledde sin satsning på Investors in People 2001. Eslöv var en av fyra pilotkommuner som deltog från början. I mars 2003 är det fler kommuner, totalt 64, som arbetar med IiP. Målet från Svenska Kommunförbundets sida är att 70 kommuner ska delta. Den första kommunen, Österåker, certifieras i april 2003. Den kommun som har flest anställda med i IiP-arbetet är Norrköping, där hela äldreomsorgen med sina 1 800 anställda deltar. Ännu finns ingen kommun där hela kommunen jobbar enligt IiP. Mona Nettelman, Svenska Kommunförbundet, är en av projektledarna för Ett Bättre Jobb. Hon säger att de flesta av IiP-kommunerna vill bli certifierade. Från början var det inte så, men nu har många kommit fram till att just certifieringen ger en extra dimension, man får ett bevis på att man klarar av att uppfylla villkoren. Normalt tar arbetet från start till certifiering 6 till 18 månader. IiP måste fungera som en naturlig del av verksamheten, säger Mona Nettelman. Därför får det inte gå för snabbt och inte heller dra ut på tiden. IiP är inget projekt utan ett långsiktigt åtagande. I Sverige finns idag 14-15 företag som är IiP-certifierade. 9

4. Eslövs kommun och Investors in People I Eslövs kommun startade arbetet med Investors in People hösten 2001. Då var det en hel förvaltning, Service och Teknik, samt två enheter inom dåvarande Socialförvaltningen som deltog. Service och Teknik har ca 300 anställda och de två enheterna från Socialförvaltningen hade ca 100 anställda inom äldre- och handikappomsorgen. Redan från början valde de två förvaltningarna helt olika strategier för sitt arbete. Att Eslövs kommun kom med som pilotkommun berodde helt enkelt på att man fick ett erbjudande från Svenska Kommunförbundet och att intresset från de två förvaltningscheferna och deras medarbetare var stort. Vi vill helt enkelt bli bäst på att rekrytera och behålla medarbetare, säger Anders Forsell, chef för Service och Teknik. Vi har många pensionsavgångar de närmaste tio åren och har stora rekryteringsbehov. IiP öppnar också för en större samverkan över förvaltningsgränserna och det är positivt, säger han. Eva Åström, som är chef för Vård och Omsorg, berättar att ungefär 15 procent av personalen inom Vård och Omsorg pensioneras före 2010. Då gäller det att kunna behålla och rekrytera de medarbetare som behövs. Investors in People kan hjälpa oss att förbättra oss som arbetsgivare. Det vi framför allt måste bli bättre på är att se individen, den enskilde medarbetaren. Om vi är en attraktiv arbetsgivare kan vi också garantera invånarna i Eslövs kommun en vård och omsorg av god kvalitet även i framtiden. Erfarenheterna så här långt av IiP är mycket positiva. IiP tydliggör vad Eslövs kommun vill, tycker Anders Forsell. Det kan bidra till bättre målstyrning, kvalitet och uppföljning av verksamheten. Det viktigaste är att medarbetarna trivs, kan påverka och känner att de förstår sin egen roll i helheten. Om alla vet varför de är här och får kompetensutveckling som leder till målen måste det leda till ett bättre resultat! På köpet får vi en effektivare och bättre verksamhet för våra kunder och kommuninvånare. Det viktigaste som Anders Forsell har lärt sig hittills är att kommunikation betyder mycket. Vi måste lyssna, prata och förstå varandra. Alla anställda måste bli sedda! Därför är IiP inte någon stor belastning, utan en tillgång. Jag är egentligen motståndare till kvalitetssystem, men på det här sättet fungerar det! Jag har lärt mig att förstå vikten av att skapa en helhetsbild för personalen, att det är viktigt att förstå kopplingen mellan ett medarbetarsamtal och verksamhetsplanen, säger Annika Holm, personalutvecklare på Vård och Omsorg. Service och Teknik Under våren 2002 gjordes en enkät. Alla anställda inom Service och Teknik fick svara på frågor enligt IiP-standard. Resultatet redovisades sedan i form av en s k gapanalys, som talar om inom vilka områden det finns brister. Gapanalysen, som var klar i april 2002, visar på gapet mellan resultatet när enkäten gjordes och det önskade läget då alla de 12 IiPindikatorerna är uppfyllda. Konsulterna som genomförde gapanalysen samlade även in skriftlig information och dokumentation om organisationen och intervjuade 36 slumpmässigt utvalda medarbetare samt tre medlemmar av ledningsgruppen (Sammanfattning av IiP Gapanalys, Service och Teknik). I samband med att intervjuerna med de 36 anställda skulle göras publicerades en artikel i personaltidningen. Artikeln talade om varför och hur intervjuerna skulle göras. 10

För att uppnå de 12 IiP-indikatorerna krävs aktiviteter och engagemang från alla i organisationen, men mest krav ställs på ledning och chefer. För att en organisation ska uppfylla indikatorerna och godkännas som Investor in People är det ett antal ledningsverktyg som måste fungera: 1. Verksamhetsplanering 2. Kommunikation/information 3. Introduktion 4. Sätta mål 5. Ledarskap 6. Träning och utveckling 7. Utvärdering 8. Medarbetarsamtal Resultatet av gapanalysen visade att det saknades en sammanfattande verksamhetsplan för Service och Teknik, vilket bidrog till att planeringen per avdelning blir otydlig för medarbetarna. När det gällde kommunikation var medarbetarna nöjda med den information de får från chefer och ledning. Kommunikation var det område som fick bäst resultat i enkäten. Introduktionen av nyanställda är ett område som enligt gapanalysen behöver utvecklas. De övergripande målen hade mer karaktären av inriktningsmål eller önskemål än konkreta tidsatta och mätbara resultatmål. Inga individuella mål fanns och medarbetarna uppgav en känsla av att ses som ett kollektiv mer än som individer med olika behov. När det gäller ledarskap var man nöjd överlag, men ledarskapet uppfattades mycket olika på de olika avdelningarna. Återkoppling på det direkta och individuella arbetsresultatet efterfrågades liksom mer uppmuntran och belöning i det dagliga arbetet. Eftersom individuella mål saknades diskuterades kompetensutveckling inte utifrån konkreta mål utan mer utifrån en allmän känsla av vad som kunde vara bra eller användbart. Eftersom målen inte var formulerade på ett mätbart konkret och tidssatt sätt på övergripande nivå kunde utvärdering av lärande och utveckling inte genomföras på ett systematiskt sätt. Medarbetarsamtalen följde ingen tydlig systematik och utfördes efter chefens eget godtycke. De hade generellt en mer allmän karaktär och behandlade mer sällan individuella arbetsprestationer och konkreta resultat (Sammanfattning av IiP Gapanalys, Service och Teknik). Åtgärdsprogram för att minska gapet När gapanalysen var klar tog Service och Teknik fram ett åtgärdsprogram för att minska gapet. Åtgärdsprogrammet kallas åtagande enligt Investors in People. Arbetet med åtgärdsprogrammet startade så snart gapanalysen var klar. I det ingår t ex utarbetning av verksamhetsplaner på olika nivåer, en ledarskapsfilosofi enligt kommunikativt ledarskap, en arbetsledarbeskrivning, att utarbeta mätbara mål på alla nivåer, kompetensutvecklingsplaner, utvärdering av kompetensutveckling samt rutiner för och genomförande av medarbetarsamtal och lönesamtal. För att presentera resultatet av gapanalysen inbjöds alla anställda på förvaltningen till ett informationsmöte. Det ägde rum i juni 2002 (Investera i medarbetarna, artikel i personaltidningen). Alla arbetsledare inom Service och Teknik har utbildats i kommunikativt ledarskap. Utbildningen tog fyra dagar och arrangerades via Svenska Kommunförbundet Efter utbildningen har bildades nätverk för arbetsledarna, som stöd för att hålla processen levande (Det är bra att prata, artikel i personaltidningen). 11

Arbetsplatsträffarna har använts aktivt för att jobba med IiP. För att varje arbetsledare ska kunna jobba enligt IiP krävs att denne inte har ansvaret för ett för stort antal medarbetare. Därför har man sett över arbetsgruppernas storlek. En ledare inom Service och Teknik har högst 25 medarbetare. Det gör att vi får bättre möjligheter till uppföljning av ekonomi och bättre utnyttjande av personal och material, säger Anders Forsell. Besluten förs ut i verksamheten och gör att personalen kan bli mer delaktig. Syftet är också att förbättra kundkontakterna och få en bättre kvalitetsuppföljning. Under hela arbetet med IiP har Service och Teknik satsat extra på information till sina anställda. En av förvaltningschefens närmaste medarbetare har skrivit artiklar om IiP i personaltidningen. Artiklarna har sedan skickats ut till alla arbetsledare som har sett till att de når alla anställda. Artiklar har publicerats och distribuerats under hela tiden, med undantag för några månader hösten 2002. I åtgärdsplanen ingår målformulering som en viktig del. Inriktningsmål för hela förvaltningen formulerades under hösten 2001 och gäller från 1 januari 2002. Dessa är: God service till konkurrenskraftiga priser och rätt kvalitet till kommunens förvaltningar samt kommuninvånare och externa kunder. Vara aktiva partners som kan förutse kundernas behov och medverka till optimala lösningar. Att få ett officiellt erkännande på att verksamheten bedriver en målmedveten verksamhets- och medarbetarutveckling som stärker såväl konkurrens- som attraktionskraften. Ständigt förbättra förvaltningens miljöarbete genom att årligen följa upp, revidera och antaga nya miljömål och nytt miljöprogram. De olika avdelningarna inom Service och Teknik har egna verksamhetsmål, som blev klara våren 2002. För varje mål finns en strategi angiven och det ingår också hur målet ska utvärderas. Ett exempel på mål är Städverksamhetens: Mål: Leverera städning åt kunderna till konkurrenskraftigt pris och rätt kvalitet med godkänt resultat. Strategi: vid kvalitetsgenomgångarna tillsammans med kunden undersöka hur städningen är utförd. Uppföljning: Resultatet av kvalitetsuppföljningarna skall vara godkänt. Anders Forsell berättar också att målen hela tiden måste värderas. När mål sätts för en avdelning eller enhet kan de i sin tur påverka de övergripande målen. Därför måste vi hela tiden vara beredda att gå tillbaka och förändra även dem om det behövs. Grunden för hela arbetet med IiP är ju att vi ska ha konkreta, mätbara mål som går att följa och utvärdera. Vid årsskiftet 2002/2003 märkte man att arbetet med IiP höll på att stanna av. För att få igång det igen anlitade man en konsult från Lernia, Elsa von Friesen. Hon ger råd till arbetsledare och hjälper till med att formulera målen, något som många tycker är svårt. Elsa har varit med på ledningsgruppens möten under hela våren och har besökt alla arbetsplatsträffar inom förvaltningen. Ända från början har Service och Teknik siktat på en certifiering. 12

Vi planerar att bli klara med våra åtgärder före sommaren och siktar på en certifiering till hösten, säger Anders Forsell. För oss är certifiering viktigt, det är ett bevis på att vi är en bra arbetsgivare som investerar i våra medarbetare. I slutet av mars träffades alla arbetsledare inom Service och Teknik under en dag. Syftet var att diskutera vad som krävs för att bli certifierad. Tillsammans gick man igenom och diskuterade de dokument och rutiner som måste finnas, t ex verksamhetsplan, introduktionsplan, rutiner för utvecklingssamtal och arbetsplatsträffar samt utvärdering och uppföljning av utvecklingsinsatser. För att kunna bli certifierad bör alla medarbetare: Ha diskuterat och helst känt att de kan påverka avdelningens/gruppens mål. Ha diskuterat vilken utveckling som behövs för att uppnå målen. Själv ha funderat på vad de behöver utveckla för att bidra till gruppens mål. Ha genomfört ett utvecklingssamtal som leder till en personlig utvecklingsplan. Ha utvärderat utvecklingsinsatserna i gruppen. I början av träffen diskuterades grundbegreppet Commitment. Det finns ingen svensk översättning som täcker hela begreppet. Commitment betyder åtagande, förpliktelse, utfästelse, engagemang och besjälning. Det innebär att man som ledare måste både vilja och faktiskt handla i enlighet med det man lovat, säger Elsa von Friesen, från Lernia. Dessutom måste man kunna övertyga andra att man menar det. I grupper diskuterade sedan arbetsledarna vad man rent praktiskt kan göra för att leva upp till ordet commitment i det dagliga arbetet. Anna-Lena Persson, serviceledare för Skolmåltider Söder, var en av deltagarna på mötet. Det är stor skillnad jämfört med tidigare, alla får nu vara med om att sätta målen för sin verksamhet. Jag tycker att det är väldigt positivt. Hon tycker också att arbetsledarnas roll är viktig: Engagemanget måste utgå från ledarna, vi är nyckelpersoner. Anna-Lena tycker också att det är viktigt att lyssna på dem som inte säger så mycket och att hjälpa dem: När det gäller utvecklingsinsatser så kan man som arbetsledare ge förslag till dem som inte kommer på något själva. Vård och Omsorg Socialförvaltningen, som numera heter Vård och Omsorg valde i slutet av 2002 att utvidga IiP till hela förvaltningen, som har totalt ca 780 anställda. Sammanlagt är alltså drygt 1 000 av Eslövs kommuns anställda nu med. De ca 100 medarbetarna på de två ursprungliga enheterna besvarade våren 2002 en enkät och 21 medarbetare intervjuades. Även här samlades skriftlig information och dokumentation in. Gapanalysen visade att det fanns verksamhetsplaner för både äldre- och handikappomsorgen, men att de i varierande grad var förankrade hos medarbetarna och kopplingen till exempelvis satsningar på kompetensutveckling var otydlig. Medarbetarna var generellt mycket nöjda med den information de får från chefer och ledning. Planer för introduktion av nyanställda saknades, men det fanns checklistor för praktiska introduktionsrutiner. De övergripande inriktningsmålen för omsorgstagarna kände 13

medarbetarna väl till. Det finns också mål och planer för brukarna/omsorgstagarna som ofta följs upp och utvärderas systematiskt. Individuella mål saknades dock för samtliga medarbetare och även här uppgav medarbetarna en känsla av att ses som ett kollektiv mer än som individer. Medarbetarna var mycket nöjda med sina chefer. Ledarskapet uppfattades som engagerat och demokratiskt. Dock upplevde medarbetarna att cheferna inte är tillgängliga i tillräcklig omfattning och att de inte heller har den tid som skulle behövas för utövandet av sitt ledarskap. Även inom Vård och Omsorg saknas individuella kompetensutvecklingsplaner och ingen systematik för att lära av varandra eller förbättra varandras kompetens fanns. Eftersom individuella mål inte finns kan utvärdering av lärande och utveckling ej genomföras på ett systematiskt sätt. När det gäller medarbetarsamtal finns tydliga rutiner och generellt var man mycket nöjd med samtalen. Samtalen behandlar individuella arbetsresultat men inte utifrån individuella mål (Sammanfattning av IiP Gapanalys Socialförvaltningen). Åtgärdsplan sedan juni 2002 I juni 2002 fastställde den dåvarande Socialförvaltningen en åtgärdsplan (åtagande) för IiP. I den ingår bland annat att skapa en bättre struktur för verksamhetsplanering, att förtydliga verksamhetsmålen, att förbättra kommunikationen mellan chefer och medarbetare, förbättring av introduktionen av nyanställda, att sätta individuella mål, att öka arbetsledarnas tillgänglighet och en förbättrad struktur och systematik för kompetensutveckling. Kvaliteten på medarbetarsamtalen ska förbättras. Arbetet med åtgärderna har mestadels skett på träffar för alla de 25 arbetsledarna inom förvaltningen. Träffarna sker ungefär en gång per månad. Arbetsledarna är indelade i fyra olika grupper som arbetar med var sitt utvecklingsområde: 1. Introduktion. 2. Årscykel/den röda tråden 3. Verktyg för medarbetarsamtal och lönesamtal 4. Verktyg för individuella kompetensutvecklingsplaner samt utvärdering av kompetensutveckling. Verktyget för medarbetarsamtal har testats på ett par olika arbetsplatser med gott resultat. Nu gäller det att vi klarar av att gå från ord till handling, säger Annika Holm. Det finns en risk för att vissa fortfarande tycker att detta är ännu ett projekt, vi måste komma bort från det. Det allra viktigaste nu är att förankra IiP bland personalen. IiP har utvidgats till att omfatta hela förvaltningen sedan slutet av 2002. Enkäten har inte delats ut till alla anställda, utan resultatet från den första enkäten används för hela förvaltningen. Vi ser gapanalysen som så representativ för hela förvaltningen att vi kan använda den som utgångspunkt, säger Annika Holm. Vi ser nu över åtgärdsplanen så att den ska fungera för alla, säger Annika Holm. Alla tycker att IiP är så värdefullt att vi såg det som naturligt att låta alla i hela förvaltningen vara delaktiga. Vård och Omsorg har utbytt erfarenheter med ett par andra IiP-kommuner. Just när det gäller vård och omsorg känns det värdefullt att utbyta idéer och erfarenheter med andra som har liknande förutsättningar som vår förvaltning, tycker Annika Holm. En svårighet i sammanhanget är att det inom Vård och Omsorg finns förhållandevis få arbetsledare. Några av cheferna har för många medarbetare. I genomsnitt är det 45 medarbetare per enhet. 14

Målet är att få ned enheternas storlek. Vi har gjort en del förändringar i samband med vår nya organisation sedan årsskiftet för att få en jämnare fördelning och vi har inrättat två nya chefstjänster, berättar Annika Holm. Vi har också infört ett tiotal arbetslagsledare, vars uppgift är att samordna arbetslaget och avlasta cheferna. Några av arbetsledarna inom Vård och Omsorg har utbildats i kommunikativt ledarskap. Ledarskapsutbildning har även skett med liknande upplägg. I maj ska alla arbetsledare och chefer inom förvaltningen träffas för att prata om åtgärdsplanen och fortsatt arbete med IiP. Från början siktade inte Vård och Omsorg på certifiering. Men nu har de ändrat sig. Certifiering känns mer och mer värdefullt för oss, säger Eva Åström och Annika Holm. En certifiering är aktuell tidigast 2004. 15

5. Vad tycker arbetsledare och anställda? För att ta reda på hur Investors in People har fungerat hittills har några anställda, både chefer och medarbetare, intervjuats. Service och Teknik På Service och Teknik pågår just nu ett intensivt arbete med målformulering. De övergripande målen för förvaltningen och de fem verksamheterna Entreprenad, Fastighet, Måltidsservice, Städning och Administration är klara. Nu arbetar alla mindre enheter och grupper med att själva formulera sina mål. Även personliga mål formuleras. Målformuleringen ska vara klar i mars. Därefter ska alla medarbetarsamtal genomföras. Anneli Erson, arbetsledare Park Anneli är arbetsledare inom Park, på Entreprenadavdelningen. Hon har ansvar för 14 anställda totalt inklusive de säsongsanställda och det är hennes första jobb som arbetsledare. Precis när hon var nyanställd satte arbetet med IiP igång och Anneli deltog i utbildningen i kommunikativt ledarskap tillsammans med de andra arbetsledarna inom Service och Teknik och några av arbetsledarna på dåvarande Socialförvaltningen. Det har varit utvecklande för mig personligen att jobba med IIP, jag tvingas ta tag i sådant som jag inte hade tänkt mig. Jag har precis fått personalansvar och ska sköta medarbetarsamtal nu. Det ska vi göra i april. Vi håller på att sätta mål just nu. Det är ett tungt och svårt arbete, men viktigt för förståelsen. Vi är precis mitt uppe i målformuleringen och får hjälp av Elsa von Friesen. Våra mål bygger på Entreprenads mål som i sin tur bygger på målen för hela Service och Teknik. Det är viktigt att målen fungerar i praktiken och inte bara blir något som står på ett papper. I min grupp kommer vi att ha två olika gruppmål plus individuella mål. Just nu känns det jobbigt, men framöver tror jag att mitt jobb som arbetsledare blir lättare. Jag tror att om man får förståelse i hela kedjan, då kan man arbeta på ett annat vis. Verksamheten kan bli mer effektiv och attraktiv och vår personal kan påverka mer och vara delaktiga. Anneli sätter också sina egna mål tillsammans med sin chef. Det känns bra, det blir lättare att jobba då och lättare att följa upp verksamheten. Anneli tycker också att det är viktigt att IiP blir en naturlig del av verksamheten. Detta får inte bli ett projekt, som dör ut efter ett tag. I min grupp är de fortfarande skeptiska, många har varit med om förändringar och olika projekt tidigare. De orkar inte engagera sig i ett nytt som sen kanske försvinner. Men nu när vi har fått hjälp av Elsa blev det bättre, nu börjar vi få förståelse. Det är så bra att kunna ringa Elsa och fråga när vi behöver hjälp, annars kan det vara svårt att komma vidare ibland. Jag tyckte att arbetet med IiP höll på att stanna upp ett tag, men nu har det tagit fart igen. Förutom målformuleringen har Anneli och hennes medarbetare sett över introduktionen av nyanställda. Vi har tagit fram en checklista, men vi behöver jobba vidare med introduktionen framöver så att den blir ännu bättre. Hon tycker också att det vore bra om hela kommunen jobbade med IiP. Då kunde man se över alla rutiner och bli ännu mer effektiv i hela organisationen! Jag tror också att det skulle vara lättare att byta jobb inom kommunen om alla jobbade enligt IiP. Innan Anneli och de andra arbetsledarna inom Service och Teknik ska sätta igång med sina medarbetarsamtal ska de först ha sina egna samtal med sina chefer. De har också utbildats för att kunna genomföra samtalen på ett bra sätt. 16

Olle Dehman, vaktmästare på Byskolan Olle är en av sex skolvaktmästare som tillsammans bildar en grupp. Olle och de andra har enats om målet att de ska kunna klara varandras arbetsuppgifter. Om någon blir sjuk eller måste vara ledig ska en av de andra vaktmästarna lätt kunna hoppa in och ta över. Därför håller de nu på att ta fram checklistor för var och ens arbetsuppgifter. På varje skola ska det finnas en lista över vaktmästarens arbetsuppgifter i en pärm. Den som ska hoppa in kan då se vad och hur saker ska göras, berättar Olle. Då kan vi gå in och hjälpa varandra, det kan vi inte idag. Vi behöver kunna hjälpa varandra så detta känns bra. Det kommer att kännas tryggt om man blir sjuk. IiP är svårt innan man har satt sig in i det, ännu är det för tidigt att svara på om det är bra eller ej. Men checklistorna är bra, när andra ser vad vi gör kommer de säkert att följa efter. Jeanette Ingeloff, lokalvårdare, städpoolen, Service och Teknik Jeanette och hennes kollega Zejna Rizvic jobbar i städpoolen. De hoppar in när de ordinarie lokalvårdarna får förhinder. Vi städar lägenheter och har golvvård, berättar Jeanette. När Jeanette och Zejna har varit runt på olika ställen har de sett att städningen görs på olika sätt och med olika resultat. Därför föreslog de att alla de 14 lokalvårdarna i deras grupp skulle prata om hur man kan lära av varandras erfarenheter. På nästa arbetsplatsträff börjar vi. Vi ska prata golvvård, olika metoder och hur man kan göra, berättar Jeanette. Jag tycker det är bra om vi kan utbyta idéer med varandra, förklarar hon. Agneta Sjöholm, som är arbetsledare för städarna, berättar att de har börjat med att ta fram personliga mål för alla 14 i gruppen. Det blir tydligt för var och en vad man ska göra för att uppnå sitt mål. Det gör också att om det finns brister någonstans är de lättare att hantera. Vård och Omsorg Inom Vård och Omsorg jobbar nu de 25 arbetsledarna med fyra olika åtgärdsområden. Åtgärdsplanen (åtagandet) ska revideras eftersom hela förvaltningen nu deltar. Revideringen ska vara klar i juni. Frida Malmström, enhetschef servicehuset Gjutaregården Frida är enhetschef på Gjutaregården och har 38 medarbetare. Gjutaregården är en av de två enheter som var med från början i IiP. Frida gick igenom gapanalysen med sina tre kvalitetsombud och tillsammans diskuterade man vilket åtgärdsområde man skulle satsa på först. Vi valde att ta itu med introduktionen av nyanställda och praktikanter, berättar Frida. Det är ju första mötet med oss som arbetsgivare, så det är ju extra viktigt. Frida och hennes medarbetare har tagit fram rutiner för introduktionsmaterial, bredvidgång, individuella introduktionsplaner och uppföljning av introduktionen. Vi har utsett tre introduktionsansvariga, en på varje avdelning, som har ansvar för introduktionen. I september 2002 startade arbetet med att förbättra introduktionen och i november började man jobba enligt det nya konceptet. Alla praktikanter får en egen handledare och innan praktiken får de ett vykort som talar om att man är välkommen och vart och när man ska komma första dagen. Efter en veckas praktik genomförs ett samtal för att eventuella problem ska upptäckas i tid. Sista praktikveckan finns också ett samtal inplanerat. Praktikanterna stannar oftast i fyra veckor. Det känns väldigt tryggt för mig nu när jag vet hur bra det fungerar. 17

Frida Malmström tycker att IiP är en bra metod. Det är enkla och självklara saker, men nu blir det mer tydligt för både medarbetare och oss enhetschefer. Vi måste jobba så här systematiskt för att bli en bättre arbetsgivare. IiP gör också att jag blir mer tydlig som chef för mina medarbetare. Vi kommer att få lättare att rekrytera arbetskraft och behålla dem vi har detta ger oss ett gott omdöme! Frida tycker det är svårt att hinna se alla medarbetare som individer idag. Jag är dålig på det nu på grund av tidsbrist, men det måste vi ändra på. Men det vore bra med mindre enheter, nu är det svårt att hinna med sådant som medarbetarsamtal. Medarbetarna på Gjutaregården är positiva till IiP, säger Frida. Först sa de Åh, ett stort projekt till, men efter enkäten och intervjuerna blev de positiva. När vi fick gapanalysen blev det så konkret. På lång sikt kommer vi att bli mer effektiva tack vare IiP Eva Wensmark, verksamhetschef Funktionshindrade, Vård och Omsorg Eva Wensmark säger att det allra viktigaste är att IiP blir en naturlig del av verksamheten. Hon är chef för 17 personer. Hon tycker att delaktighet är viktigt. Om alla känner sig delaktiga som individer vinner vi på det, både som arbetsgivare och människor. Jag skulle önska att alla som jobbar i Eslövs kommun skulle vara stolta över sitt jobb. Kommunens organisation är egentligen inte anpassad efter att personalen ska vara delaktig och kunna påverka, säger hon. Vi försöker nu förbättra delaktigheten och helhetssynen. Vi håller bland annat på att ta fram en årscykel där man ska se vad och när allt sker under året så att man kan följa den röda tråden. Eva tycker också att om hela kommunorganisationen jobbade med IiP så skulle möjligheterna till samverkan bli större. Jag tror att IiP skulle göra det lättare att bryta ned alla de gränser som finns idag, t ex mellan förvaltningarna. Eva tycker att Vård och Omsorg måste bli bättre på att förankra IiP hos alla medarbetare. Vi har hittills jobbat mycket tillsammans med våra arbetsledare, men det har inte nått ut överallt i organisationen än. Johannes Olsson, vårdare, handikappomsorgen, Vård och Omsorg Johannes är en av fjorton personer som arbetar på ett handikappboende i Stehag. Jag tror på IiP i grunden, men jag tycker att kommunen borde informera mer om vad det är och syftet med arbetet, för att få ännu större förståelse och engagemang. På handikappboendet där jag jobbar är det svårt att driva ett gemensamt arbete eftersom vi nästan aldrig träffar varandra. Vi är fjorton totalt. På förmiddagarna jobbar tre av oss och på eftermiddagarna är vi fyra. Vi träffar bara vår chef och varandra en gång var femte vecka på en personalkonferens. Vi har haft hög personalomsättning och mycket sjukskrivningar, men nu börjar det ljusna. Vi jobbar just nu med teambildning för att få ihop vårt arbetslag. Så nu finns de rätta förutsättningarna för att kunna jobba vidare och utvecklas, förut har vi inte hunnit med mer än att ge omsorg till de boende. 18

6. Kan Eslövs kommun blir ett föredöme som arbetsgivare nu? Nu deltar drygt 1 000 av de anställda i Eslövs kommun i satsningen på Investors in People. Från början var det färre, ca 350 anställda, men arbetet har utvidgats och omfattar nu fler. I början av 2002 gjordes gapanalyser för de båda deltagande förvaltningarna. Analyserna visade att det fanns några områden som fungerade bra redan då, men för att uppnå IiP-kraven krävs insatser inom alla de analyserade områdena. Därför tog både Service och Teknik och Vård och Omsorg fram åtgärdsplaner under våren 2002. Sedan dess har ett systematiskt arbete skett för att omsätta planerna till handling. Erfarenheterna hittills av IiP är mycket positiva. Båda förvaltningarna är nöjda med arbetet hittills. Intervjuerna visar på ett stort engagemang bland arbetsledare i båda förvaltningarna. Service och Teknik har nått en större delaktighet bland all personal, medan Vård och Omsorg fortfarande bedriver det mesta arbetet bland arbetsledarna. Orsaken till att Vård och Omsorg inte har nått ut på samma sätt som Service och Teknik är att förvaltningen i slutet av året utvidgade satsningen till hela förvaltningen. Att gå från 100 personer till 780 är ett stort steg och därför arbetas nu åtgärdsplanen om. Flera konkreta resultat av arbetet med IiP har redan börjat synas. Exempel på det är målformuleringen på Service och Teknik och förbättring av introduktionen av nyanställda inom Vård och Omsorg. De båda förvaltningarna är på väg att bli föredömen som arbetsgivare det är helt klart. Till hösten siktar Service och Teknik på certifiering och det är i sig ett bevis på att man har lyckats. Vård och Omsorg siktade inte på certifiering i början, men har nu ändrat sig eftersom de anser att en certifiering vore värdefull. Svenska Kommunförbundets undersökning av kommunernas attraktionskraft visade att kommunalt anställda tycker att det finns brister, till exempel att det inte finns några personliga fördelar med att arbeta i en kommun och man upplever att man behandlas som kollektiv inte som individer. De tyckte inte heller att medarbetarna blir sedda för det de gör. Ett sätt för kommunerna att bli mer attraktiva är att förbättra effektiviteten på arbetsplatsen bland annat att man har effektiva hjälpmedel och att man arbetar mot tydliga, gemensamma mål. För att åstadkomma dessa förändringar är Investors in People en bra metod. På ett systematiskt sätt går det att förändra sättet att arbeta så att medarbetarna upplever kommunen som en mer attraktiv arbetsplats. På frågan om IiP ökar möjligheterna för Eslövs kommun att bli ett föredöme som arbetsgivare svarar de båda förvaltningscheferna Anders Forsell och Eva Åström ett unisont Ja!. Men möjligheterna skulle bli ännu större om hela kommunen blev en Investor i People, tycker de. Det är också något som flera av de intervjuade tycker. Ytterligare en sak som många av de intervjuade är eniga om är att det är viktigt att IiP blir en naturlig del av verksamheten. Det är inget nytt projekt utan det är ett långsiktigt åtagande. När det gäller Eslövs kommun som helhet pågår det redan en del andra satsningar som ger kommunen ökade förutsättningar att bli ett föredöme som arbetsgivare. Ett exempel är det systematiska arbetsmiljöarbetet. En undersökning 2002 visade att 75 procent av de anställda redan idag kan rekommendera kommunen som arbetsgivare. Det finns också en stark politisk vilja att kommunorganisationen ska vara ett föredöme som arbetsgivare, det syns i de politiska planeringsmålen. Sammantaget är alltså förutsättningarna goda för Eslövs kommun. 19

7. Litteratur- och källförteckning Eslövs kommun: Ett bättre jobb i Eslövs kommun, information om kommunens satsning på Ett Bättre Jobb och Investors in People, augusti 2002 Förslag till nya inriktningsmål för servicenämnden, december 2001 Intern information i Eslövs kommun 2002, undersökning av Sofia Andersson, Kommunledningskontoret, september 2002 Långsiktig satsning på arbetsmiljö lönar sig, systematiskt arbetsmiljöarbete i Eslövs kommun, 2002 Ny organisation ska ge medborgarna bättre service, nyhetsbrev till kommunens anställda, oktober 2003. Planeringsmål för Eslövs kommun 2003-2006, oktober 2002 Riktlinjer för kommunikation, mars 2003 Verksamhetsmål, Service och Teknik, maj 2002 Åtgärdsplan IIP, Socialförvaltningen 2002-06-01 Årsredovisning 2002 Artiklar om Investors in People och rekryteringsbehov i personaltidningen Nättidningen på www.eslov.se: Det är bra att prata, 2002-01-28 Eslövs kommun vässar klorna för framtiden, 2001-10-26 Eslövs kommun satsar på personalen, 2002-02-28 Investera i medarbetarna, 2002-06-05 Stora rekryteringsbehov framöver, 2002-11-25 Vad ska man säga?, 2002-03-28 Svenska Kommunförbundet: Ett bättre jobb, presentation av Svenska Kommunförbundets personal- och kompetensförsörjningsprojekt Ett bättre jobb, Investors in people, guide, 2001 Investors in People, PM, 2001-06-18 Kommunernas attraktionskraft som arbetsgivare, och vad som kan förbättras!, 2001 Nu utvecklar vi jobben i kommunerna; Personal- och Kompetensförsörjningsprojektet, projektbeskrivning, 2001 Personalen i fokus 2002 med kommunernas rekryteringsbehov till 2010 Svenska Kommunförbundets information om Investors in People, en sammanfattning Strategiska arbetsgivarfrågor, 2002 Övrigt: Sammanfattning av IiP Gapanalys Äldreomsorgen och Handikappomsorgen Eslöv, LEFAB Företagskonsult AB, 2002-04-15 Sammanfattning av IiP Gapanalys Service och Teknik, Eslöv, LEFAB Företagskonsult AB, 2002-04-15 Utvecklande jobb hos Sveriges kommuner, Provisa information, oktober 2002 20