BESLUTSUNDERLAG 1/2 Ledningsstaben Zilla Jonsson 2018-01- 17 Dnr: RS 2018-54 Regionstyrelsen Införande av Region Östergötlands version av Bakgrund Region Östergötland har, liksom övriga landet, de senaste åren upplevt ett generellt svårare läge att vid behov nyrekrytera sjuksköterskor och specialistsjuksköterskor. En viss ökning i personalomsättning tyder också på utmaningar i att behålla medarbetare framöver. Sammantaget leder detta bl.a. till otillräckligt antal öppna vårdplatser och en ökad belastning för medarbetarna. Regionen uppvisar sämre vårdresultat än riket vad gäller flera viktiga omvårdnadsindikatorer, såsom vårdrelaterade infektioner, trycksår och fallskador. Situationen riskerar att leda till en negativ utveckling av medborgarnas tillgång till vård och försämrade vårdresultat. En modell där man framgångsrikt arbetat med dessa utmaningar är magnetcertifierade sjukhus i USA. Magnetmodellen och dess magnetiska dragningskrafter utmärks av hög kvalitet gällande ledarskap av omvårdnad, vårdkvalitet och professionell utveckling vilket bidrar till att behålla sjuksköterskor i klinisk tjänst, enligt internationell evidens. Utifrån ovanstående bakgrund fattade regionstyrelsen beslut 2017-06-14 om att genomföra en förstudie för att utreda om Magnetmodellen är något för region Östergötland. Sammanfattning av förstudien Förstudiens resultat visar att de verksamhets- och vårdenhetschefer (200 st) som medverkat i genomförda workshops uttrycker ett positivt intresse för som helhet och dess förmåga att utgöra en del i en samlad strategi. Samtidigt framhålls vikten av att behöver ta hänsyn till befintliga och pågående processer, modeller, strukturer och att införandet måste bygga vidare på det som finns inom regionen. Utifrån förstudien har diskussioner förts i Hälso- och sjukvårdens ledningsgrupp, regionens samverkansgrupp samt Ungt Råd. De synpunkter som lyfts fram är bland annat att s fokus på en enskild yrkesgrupp bör vägas mot den tradition som finns i Region Östergötland att arbeta utifrån team. Det finns även en oro för att införa en omfattande modell som kan orsaka belastning och frustration i en redan ansträngd verksamhet. Förslag till beslut Utifrån förslaget i förstudien och de synpunkter som lyfts fram i dialogen utifrån resultatet föreslås följande insatser:
BESLUTSUNDERLAG 2/2 Ledningsstaben Zilla Jonsson 2018-01- 17 Dnr: RS 2018-54 Region Östergötland inför en variant av, som baseras på modellens magnetområden. En grundläggande struktur för implementering föreslås vara framtagen i en första version senast 30 april 2018 Region Östergötlands magnetmodell ska utgå från ett personcentrerat förhållningssätt och baseras på teamarbete Utvecklingsarbetet ska fokusera på att lyfta omvårdnadperspektivet i alla verksamheter där det är möjligt Magnetmodellen ska fokusera på chefers och medarbetares möjlighet och ansvar att vara involverade och delaktiga i verksamhetens utveckling, genom egen utveckling eller genom att bidra till kvalitetsutveckling i vården, till exempel genom att tillämpa nya kunskaper och innovationer Aktiviteter för att implementera Region Östergötlands magnetmodell är till exempel att utse en person eller funktion med regionövergripande funktionsansvar för omvårdnadsområdet, utse en uppdragsledare för införande och långsiktig förvaltning samt definiera krav för respektive magnetområde. Vidare bör undersökas möjligheten att, tillsammans med sydöstra sjukvårdsregionen, inrätta en regional medicinsk programgrupp (RMPG) för att förbättra de samlade vårdresultaten för bland annat vårdrelaterade infektioner, trycksår och fallskador. Mycket av innehållet i ingår i regionens arbete med kvalitets- och HR-frågor så merparten av arbetet bör ingå i det löpande arbetet. När det gäller att skapa struktur för och dess implementering och förvaltning, skapas ett ekonomiskt utrymme för att säkerställa att arbetet genomförs i önskad takt och med de verktyg och kommunikationsinsatser som krävs för bästa möjliga effekt inom befintlig ram på ledningsstaben. Regionstyrelsen föreslås BESLUTA a t t ge regiondirektören i uppdrag att genomföra ovanstående satsning a t t utveckling och implementering av modellen sker inom befintlig ram på ledningsstaben Krister Björkegren Regiondirektör Åsa Hedin Karlsson Ekonomidirektör
Förstudierapport? Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 1/24
Dokumenthistorik Version Datum Kommentar Handläggare 0.1 o.2 20170917 Gunilla Hollman Frisman 0.3 20170918 1.0 2017-09-20 Slutversion Annika Bergquist Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 2/24
Innehållsförteckning 1 Sammanfattning... 4 2 Bakgrund... 4 2.1 Syfte, effektmål, projektmål... 5 2.2 Projektorganisation... 5 2.3 Använda metoder... 5 3 Projektets resultat... 6 3.1 Utfallsmått... 6 3.1.1 Medarbetardata - baslinjemätning... 9 3.2 Är något för oss i Östergötland?... 10 3.3 Analys... 10 3.4 Studiebesök Helsingfors Universitetssjukhus... 20 3.5 Ackreditering... 20 4 Sammanfattning aktiviteter mot en Östgötamagnet... 20 Kostnader... 22 5 Erfarenheter av projektarbetet... 22 6 Hur kan implementeras i region Östergötland... 23 6.1 Breddimplementering... 24 7 Uppföljning av effektmål... 24 10. Referenser... 24 Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 3/24
1 Sammanfattning I Region Östergötland liksom i övriga delar av landet har det generellt sett blivit svårare att attrahera och behålla sjuksköterskor och specialistsjuksköterskor. Region Östergötland uppvisar samtidigt sämre vårdresultat än riket vad gäller flera viktiga omvårdnadsindikatorer. Sammantaget riskerar situationen att leda till en negativ utveckling av medborgarnas tillgång till vård och försämrade vårdresultat. utreda om införande av magnetmodell i Region Östergötland skulle kunna kan utgöra en del i regionens övergripande och långsiktiga kompetetensförsörjningsstrategi för hälso- och sjukvården och samtidigt vara ett sätt att ytterligare förbättra vårdkvalitet. Förstudien skulle även ge förslag på hur ett genomförande kan göras. Införandet syftar till att utmana, förbättra och förfina befintliga strukturer och utgöra en sammanhållen plattform för omvårdnadsutveckling. Genomförandet behöver hanteras som en process över lång tid med det slutgiltiga målet att uppnå magnetstatus i vården i hela regionen till 2025 och minst hälften av regionens enheter då uppnått internationellt ackrediteringsstatus. Effektmått för att utvärdera införande av finns redan inom de utvärderingsmått som RÖ tillämpar. Inom vårdverksamheten finns redan måluppfyllelse för några magneter, en styrka som behöver beaktas i processen. Införande av i RÖ bör ledas av en vårddirektör med funktionsansvar för omvårdnad. Vårddirektören är minst disputerad med tidigare ledarerfarenhet och med stark förankring i det patientnära arbetet. En regionövergripande magnetansvarig för varje magnet utses, i uppdraget ingår att utarbeta stöd för implementering av specifika magneter och samverka med produktionsenheternas magnetkoordinatorer. Vid varje sjukvårdande produktionsenhet utses en magnetkoordinator vars roll är att samordna och facilitetera arbetet med inom produktionsenheten. Magnetkoordinatorn är helst disputerad men har minst magisterexamen eller motsvarande. Magnetkoordinatorn faciliterar och samverkar med utsedd magnetsamordnare (minst magisterexamen eller motsvarande) på varje klinik och chefer på alla nivåer. Magnetarbetet innebär inga nya arbetsuppgifter utan ger stöd för att arbeta med kvalitets-, kompetens- och ledarskapsfrågor på ett evidensbaserat sätt. Vidare föreslås att Region Östergötland tar initiativ till att en regional medicinsk programgrupp (RMPG) i omvårdnad inrättas i Sydöstra sjukvårdsregionen med uppdrag att utarbeta kunskapsstöd för att förbättra de samlade vårdresultaten vad gäller vårdrelaterade infektioner, trycksår och fallskador. 2 Bakgrund Region Östergötland har, liksom övriga landet, de senaste åren upplevt ett generellt svårare läge att vid behov nyrekrytera sjuksköterskor och specialistsjuksköterskor. En viss ökning i personalomsättning tyder också på utmaningar i att behålla medarbetare inom Region Östergötland framöver. Sammantaget leder detta bl.a. till otillräckligt antal öppna vårdplatser och en ökad belastning för medarbetarna. Regionen uppvisar sämre vårdresultat än riket vad gäller flera viktiga omvårdnadsindikatorer, såsom vårdrelaterade infektioner, Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 4/24
trycksår och fallskador. Situationen riskerar att leda till en negativ utveckling av medborgarnas tillgång till vård och försämrade vårdresultat. En modell där man framgångsrikt arbetat med dessa problem är magnetcertifierade sjukhus i USA som bl a kännetecknas av hög vårdkvalitet, hög effektivitet, nöjda patienter [1] och lätt att rekrytera och behålla sjuksköterskor. Magnetmodellen stödjer arbete i team, personcentrering av vården och kan överföras på andra yrkeskategorier än sjuksköterskor. Magnetmodellens magnetiska dragningskrafter utmärks av hög kvalitet gällande ledarskap av omvårdnad, organisationsstruktur, chefsroll, medarbetarpolicy, modell för omvårdnadsarbetet, kvalitetsutveckling, stödresurser, autonomi, samordning, undervisning, omvårdnadens betydelse, teamarbete och professionell utveckling. Region Östergötlands vård har sedan länge ett väl utvecklat system för kvalitetsarbete, en kultur präglad av ständiga förbättringar med LEAN som modell, utbrett teamarbete i vården, och ett inarbetat arbetssätt med medarbetarsamtal och befattningsutveckling. Vidare finns en god och nära samverkan med Linköpings universitet. Nu pågår programmet Hållbar verksamhet och ett flertal projekt som till exempel rätt använd kompetens (RAK) och införande av personcentrerad vård. Dessa initiativ är i linje med arbete för att uppnå magnetstatus enligt. Modellen kan ses som ett ledningssystem för att tydliggöra helheten för en god och högkvalitativ omvårdnad. 2.1 Syfte, effektmål, projektmål Förstudien genomförs på uppdrag av Regiondirektören med syfte att utreda om införande av magnetmodell i Region Östergötland skulle kunna kan utgöra en del i regionens övergripande och långsiktiga kompetetensförsörjningsstrategi för hälso- och sjukvården och samtidigt vara ett sätt att ytterligare förbättra vårdkvalitet. Förstudien ska också ge förslag på hur ett genomförande kan göras. Förstudien ska utgöra ett underlag för beslut om implementering. 2.2 Projektorganisation En arbetsgrupp bestående av Annika Bergquist, fd fo direktör i regionen (projektledare), Gunilla Hollman Frisman specialistsjuksköterska och docent i omvårdnad och Susanne Kvarnström HR-strateg, Ledningsstaben. Uppdragsgivare Ditte Pehrson Lindell, tf regiondirektör. 2.3 Använda metoder Nedan beskriv de olika metoder som använts i förstudiearbete i punktform: 1. Information och diskussion förankring i SLG, HSLG, RSG 2. Workshops med centrumchefer, närsjukvårdsdirektörer, verksamhetschefer, vårdenhetschefer. Workshoparna har innehållit två delar. Dels diskussion och reflektion problematisering kring frågan Är något för oss i Östergötland?. Dels en gap-analys där grupperna genomfört ett systematiskt analysarbete kring de olika magneterna. Nya idéer om förbättringar av RÖs Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 5/24
nuvarande system kopplat till har tagits fram tillsammans med en bedömning av hur lätt eller svårt det kan vara att genomföra förslagen. 3. Intervjuer och möten A. Dialog har förts med programansvarig för specialistsjuksköterskeprogrammen vid Linköpings universitet. B. Dialog om har genomförts med chefsjuksköterskorna inom RÖ. 4. Studiebesök vid Helsingfors universitetssjukhus tillsammans med företrädare för Svensk sjuksköterskeförening där implementering av som pågått sedan 2014 presenterades. 5. Litteraturstudier har genomförts enligt referenser i slutet av dokumentet. 6. Sammanställning och bearbetningar av data ur befintliga IT-system, medarbetaruppföljningen, patientenkäten och öppna jämförelser. 7. Analysarbete har resulterat i sammanställning och tolkning resultat av workshops tillsammans med övriga informationskällor enligt ovan. 3 Projektets resultat 3.1 Utfallsmått Vissa utfallsmått som ingår i RÖs befintliga ledningssystem kan även användas för utvärdering av s effekt. Frågor som presenteras nedan och kan relateras till medarbetaruppföljningen, patientenkäten respektive öppna jämförelser. De existerande frågorna inte specifikt inriktade mot omvårdnad, arbetsterapi etc, vilket medför indirekta tolkningar (nummer inom parantes anger frågans nummer i respektive enkät). Förstudien föreslår att endast ett antal av dessa utfallsmått ska väljas för uppföljning av magneteffekt (tabell 1). Slutligen presenteras medarbetardata som hämtats ur RÖs olika dataregister, vilka kan tjäna som ett slags baslinje-mätning inför förbättringsåtgärder när införs. Tabell 1. Förslag till utfallsmått för. Magnetmodellen Relaterade frågor i befintliga utvärderingar inom RÖ 1. Kvaliten på (Indikator behöver utvecklas) ledarskap vad gäller omvårdnad 2. Organisatorisk Medarbetaruppföljning: struktur Region Östergötland har ett positivt forsknings- och utvecklingsklimat (5) Min närmaste chef tydliggör verksamhetens mål (8) På min arbetsplats har vi fungerande arbetsplatsträffar (32) Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 6/24
3. Chefs- och ledarskapsstil 4. Medarbetarpolicys och program 5. Modell för omvårdnadsarbetet På min arbetsplats har vi en struktur för att prioritera arbetsuppgifter (33) Antal pågående utbildningstjänster 1 oktober (annan datakälla) Medarbetaruppföljning: Ledningsindex (6-18): Min närmaste chef arbetar för att skapa ett öppet klimat på arbetsplatsen, Min närmaste chef ger stöd och vägledning i arbetet när det behövs, Min närmaste chef tydliggör verksamhetens mål, Min närmaste chef ger återkoppling på hur jag har presterat i förhållande till verksamhetens mål, Min närmaste chef ger återkoppling om verksamhetens resultat i förhållande till uppsatta mål, Min närmaste chef uppmuntrar till samarbete med andra enheter/avdelningar för patientens/kundens bästa, Min närmaste chef uppmuntrar till samarbete med andra enheter/avdelningar för patientens/kundens bästa, Min närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling, Min chef strävar efter likabehandling och ickediskriminering på min arbetsplats, Min chef tydliggör de kriterier som ligger till grund för min lön, Min närmaste chef skapar förutsättningar för förbättrings- och utvecklingsarbete, Har du haft utvecklingssamtal under de senaste 12 månaderna? Kom ni under utvecklingssamtalet överens om en individuell utvecklingsplan? Centrumledningen har skapat ett arbetsklimat som främjar patientsäkerheten (55) Medarbetaruppföljning: Min närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling (13) På min arbetsplats går det bra att kombinera arbete och föräldraskap (24) Jag medverkar aktivt till att utveckla verksamheten (35) Jag lär mig nya saker i mitt arbete (36) Jag söker aktivt efter den information jag behöver för att lösa mina arbetsuppgifter (39) Data i öppna jämförelser: Handdesinfektion före patientnära arbete. Personal som följer grundläggande hygienrutiner och klädregler. Patienter med trycksår i slutenvården. Patienter med vårdrelaterade infektioner i somatisk slutenvård. Rekommenderade åtgärder för patienter med ökad risk för trycksår. Trycksår hos patienter med ökad risk. 6. Vårdkvalitet Medarbetaruppföljning: På min arbetsplats tar vi tillvara på patienters/kunders synpunkter (26) Gör en bedömning av patientsäkerhetsnivån på din arbetsplats (54) Data i öppna jämförelser: Förtroende för hälso-och sjukvården. Upplevelse av delaktighet hos patienter som besökt öppenvårdsmottagning. Upplevelse av delaktighet hos patienter som varit inlagda på sjukhus. Positiv upplevelse av känslomässigt stöd bland patienter som besökt mottagning. Positiv upplevelse av känslomässigt stöd bland patienter som varit inlagda på sjukhus. Positiv upplevelse av respekt och bemötande efter besök på mottagning. Positiv upplevelse av information och kunskap hos patienter som varit inlagd på sjukhus/besökt mottagning. Fallolyckor bland äldre Patienter med trycksår i slutenvård Patienter med vårdrelaterade infektioner i somatisk slutenvård Frågor i patientenkäten: Tog vårdpersonalen hänsyn till dina egna erfarenheter av din sjukdom/ditt hälsotillstånd? (5) Bemötte vårdpersonalen dig med medkänsla och omsorg? (6) Frågade vårdpersonalen dig om vilka läkemedel du använder? (7) Om du vid besöket pratade med flera personer, var de samstämmiga i Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 7/24
8.Kvalitetsutveckling 8. Konsultation och resurser 9. Autonomi 10. Samordnad vårdkedja/-planering 11. Sjuksköterskor Medarbetaruppföljning: kommunikationen? (9) Fick du möjlighet att ställa de frågor du önskade? (10) Om du ställde frågor till personalen, fick du svar du förstod? (11) Om du ställde frågor till personalen, svarade personalen med medkänsla och engagemang? (12) Om personalen pratade med varandra om dig kände du dig delaktig i samtalet? (13) Kände du dig bemött med respekt och värdighet oavsett: kön, könsöverskridande identitet eller uttryck, etniskt tillhörighet, religion eller trosuppfattning, funktionsnedsättning, sexuell läggning eller ålder? (14) Gjorde vårdpersonalen dig delaktig i besluten beträffade din vård/behandling? (15) Hade du önskat att du blivit mera delaktig i besluten beträffande din vård/behandling? (21) Förklarade vårdpersonalen medicinering/behandling på ett sätt som du förstod? (22) Om du kände obehag beträffande din sjukdom/hälsotillstånd eller din medicinering/behandling bemöttes du med medkänsla och omsorg? (23) Hade du möjlighet att få känslomässigt stöd från vårdpersonal (t.ex. om du kände oro, rädsla, ångest eller motsvarande?) (24) Om du vid besöket kände smärta fick du snabb hjälp med smärtlindring? (25) Om studenter var närvarande vid din behandling/undersökning, hade du fått möjlighet att godkänna det i förväg? (27) Fick du tillräckligt med avskildhet när du och personalen pratade om din sjukdom/ditt hälsotillstånd eller din vård/behandling? (23 vårdavd. fråga) Medarbetaruppföljning: På min arbetsplats arbetar vi med ständiga förbättringar (30) På min arbetsplats används forskningsresultat för att utveckla verksamheten (31) Centrumledningens agerande visar att patientsäkerheten har högsta prioritet (56) Data i öppna jämförelser: Positiv upplevelse av tillgänglighet hos patienter som besökt mottagning Positiv upplevelse av tillgänglighet hos patienter som varit inlagda på sjukhus. Medarbetaruppföljning: Jag är delaktig i hur mitt arbete planeras (34) Jag har den kompetens som jag behöver för att kunna utföra mina arbetsuppgifter (37) Jag är stolt över att vara en del av verksamheten där jag arbetar (51) Medarbetaruppföljning: På min arbetsplats samarbetar vi med andra enheter/avdelningar för patientens/kundens bästa (29) Data i öppna jämförelser: Positiv upplevelse av kontinuitet och samordning efter besök vid en öppenvårdsmottagning på sjukhus/primärvårdsmottagning. Rimlig väntetid till sjukhusvård. Andel patienter med viss sjukdom som har en kontaktsjuksköterska. Frågor i patientenkäten: Upplevde du att personalen samarbetade väl? (30) Anser du att personalen på mottagningen/enheten samordnade dina kontakter med vården i den utsträckning du behövde? (31) Anser du att personalen på vårdavdelningen samordnade dina kontakter med vården i den utsträckning du behövde? (29 våravd.fråga) Anser du att dit aktuella behov av vård har blivit tillgodosett? (32) Kände du förtroende för den vårdpersonal du träffade? (31 vårdavd.fråga) Kände du dig trygg under din vistelse på vårdavdelningen? (32 vård avd. fråga) Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 8/24
som lärare På min arbetsplats ger vi varandra återkoppling (25) På min arbetsplats lär vi av varandra (27) Jag har fått tillräcklig med handledning för att nå mina lärandemål (datakälla VFU-KURT, 8) Data i öppna jämförelser: Förtroende för 1177 vårdguiden via telefon. Positiv upplevelse av information och kunskap hos patienter som varit inlagda på sjukhus. Positiv upplevelse av information och kunskap hos patienter som besökt en mottagning. Frågor i patientenkäten: Fick du tillräcklig information om vård, läkemedel, sjukdom, hälsa, vart vända sig? (16-20) Om det inför eller under besöket gjordes några provtagningar/undersökningar, förklarade vårdpersonalen resultaten på ett sätt som du förstod? (26) Gav vårdpersonalen din familj/närstående den information de önskade? (28) 12. Synen på omvårdnad 13. Interprofessionellt samarbete 14. Professionell utveckling Medarbetaruppföljning: På min arbetsplats bemöter vi patienter/kunder väl (23) Frågor i öppna jämförelser: Positiv upplevelse av känslomässigt stöd, respekt, bemötande bland patienter som besökt en primärvårdsmottagning (kommentar svårt att koppla till en profession) Medarbetaruppföljning: På min arbetsplats samarbetar vi för att uppnå verksamhetens mål (28) Frågor i patientenkäten: Upplevde du att personalen samarbetade väl? (30) Medarbetaruppföljning: Jag lär mig nya saker i mitt arbete (36) 3.1.1 Medarbetardata - baslinjemätning Personalomsättning i %. Inklusive pension: 8,9 (sjuksköterskor 7,8), exklusive pension: 6,8 (sjuksköterskor 6,2). Den regionövergripande personalomsättningen ligger på en relativt jämn nivå dock kan man konstatera att omsättning för 2016 är den högsta de senaste fem åren. Det återstår att se om detta är en ihållande trend. Generellt kan sägas att region Östergötland har en relativ låg omsättning jämfört med riket i övrigt. (RÖ Kompetensförsörjningsinventering 2016 RS 2017-230) Antal år i yrket. Data går inte att hämta ur Heroma, endast anställningstid och ålder. Andel nyanställda sjuksköterskor som genomgår någon av regionens bägge yrkesintroduktionsprogram. Data går att ta fram manuellt fr.o.m. 2018. Andel specialistutbildade sjuksköterskor är 36 %. Specialistutbildning 1220 st respektive grundutbildade 2143 st. Andelen specialistutbildade har varit relativt konstant sedan 2010, variation genom åren mellan 36-37 % (källa: datasystemet Heroma). En tänkbar anledning, trots kraftiga satsningar, är att nyrekryteringar framförallt sker av grundutbildade sjuksköterskor och att antalet pensionsavgångar är högre i gruppen specialistutbildade. Varje produktionsenhet har bemanningsmål för andel specialistutbildade utifrån respektive specialitet, måltalen varierar därmed mellan enheterna. Antal utbildningstjänster. Sedan 2016 finns inrättade utbildningstjänster med bibehållen grundlön inom områden där verksamheten har behov. Hösten 2017 beräknas ca 100 medarbetare ha en utbildningstjänst och studera på hel- eller halvfart. År 2017 bedöms måltalet om 60 utbildningstjänster att uppnås. Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 9/24
Andel vårdenhetschefer med specialistexamen (magisterexamen) som tillika är sjuksköterskor, 35% (66 av totalt 189 chefer). Manuell datafångst ur Heroma, med sökning på specialistutbildade chefer C-nivå. Utfallsmått utgående från medarbetadata med målnivåer behöver vidare diskuteras om uppföljning av implementering av. 3.2 Är något för oss i Östergötland? Genom dialog i SLG, HSLG, RSG, Ungt Råd, Workshops med alla centrumchefer, alla närsjukvårdsdirektörer, verksamhetschefer (ca 70) och vårdenhetschefer (ca 100) har frågan Är något för oss i Östergötland? diskuterats. Reflektioner och synpunkter från dialogerna sammanfattas nedan: Magnetmodellen är en långsiktig satsning som kräver uthållighet Magnetmodellen kan bidra med struktur och ett helhetsgrepp Vi måste bygga på det som redan finns Vi måste ta med alla yrkesgrupper Vi vill att ledningen visar upp en tydligare strategi/målbild Vi behöver förstå hur allt hänger ihop; LEAN, RAK, befattningsutveckling, hållbar verksamhet mm inte bara ett projekt till Tänk på att de ekonomiska styrsystemen/förutsättningarna kan påverka magneteffekten Omvårdnaden måste efterfrågas och tydliggöras på alla nivåer i organisationen Sammanfattningsvis 3.3 Analys Beskrivning av de 14 magnetiska krafterna, nuläge, förslag till aktiviteter som skulle förflytta RÖ närmare ett magnetstatus samt vår samlade analys. MAGNET 1: Kvaliteten på ledarskap av omvårdnad utmärks av kunniga, starka och modiga ledare som följer en klar, strategisk och visionär filosofi i det dagliga omvårdnadsarbetet. Ledare för omvårdnadsarbetet på samtliga organisatoriska nivåer i organisationen stödjer kraftfullt medarbetare och patienter. Resultatet av ledarskapet framgår tydligt i det patientnära omvårdnadsarbetet. Nuläge i RÖ: Kvaliteten på ledarskap i omvårdnad inom RÖ är varierande. Inga specifika krav på avancerad omvårdnadskompetens (specialistsjuksköterska eller magister) i relation till ledarskap. Olika förutsättningar för uppdragen med ibland stora medarbetargrupper. Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 10/24
Mindre medarbetargrupper Förbättrat administrativt stöd till chefer Minst magisterutbildning för chefer i omvårdnad Säkerställa kompetens för omvårdnad på alla nivåer inom organisationen denna magnet 1. Alla chefer i omvårdnad ska ha minst magisterexamen. 2. Förbättra förutsättningar för att leda genom förbättrat stöd och rimlig storlek på medarbetargrupper. 3. Vårdenhetschefer tar ansvar för omvårdnadskvalitet genom att aktivt leda omvårdnad i det dagliga kliniska arbetet och vara en förebild. MAGNET 2: Organisationens struktur innebär att organisationen skapar förutsättningar för hög omvårdnadskvalitet vilket oftast innebär en platt organisation med decentraliserat beslutsfattande. Den organisatoriska strukturen är dynamisk och förändringsbenägen. Omvårdnadskompetens har en stark och tydlig representation i olika kommittéer och råd. Det finns chefer och ledare för omvårdnad som arbetar på sjukhusledningsnivå. Organisationen har ett väl fungerande system för delat beslutsfattande. Nuläge i RÖ: RÖ har en platt organisation med ett decentraliserat beslutsfattande. Representation av omvårdnadskompetens saknas på de högsta ledningsnivåerna. System för säkerställande av delat beslutsfattande på olika nivåer saknas. Informations- och ledningsstrukturen för omvårdnadsfrågor sker inte alltid i linjen och i klinikledningsarbetet. Detta kan leda till att information angående utveckling/evidensbasering av omvårdnad blir marginaliserad Tillsätt en omvårdnadsdirektör Utveckla och följ upp kvalitetsmått för god omvårdnad i alla chefsled hela vägen från politik/rd till första linjechef/medarbetaren. Tillsätt sjuksköterskor med kompetens att ansvara för omvårdnadsutveckling på stabsnivå (helst disputerad). denna magnet 1. Tillsätt en vårddirektör med funktionsansvar för omvårdnad (minst disputerad, tidigare ledarerfarenhet och med stark förankring i patientnära arbete). Observera att det inte är en sjuksköterska som ska finnas i en direktörsroll utan en direktörsroll som tar omvårdnadsperspektivet i de olika utvecklingsområdena och de strategiska besluten. Det är naturligt att grundprofessionen i sådan roll är en Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 11/24
sjuksköterska. 2. Skapa ett tydligt ledningssystem kring omvårdnadsstyrning och utveckling. MAGNET 3: Chefs- och ledarskapsstil utmärks av engagemang och främjar delaktighet. Feedback uppmuntras och värderas från medarbetare på alla nivåer. Sjuksköterskor i ledande positioner är synliga, tillgängliga och goda kommunikatörer. Nuläge i RÖ: Goda resultat i medarbetaruppföljningen vad gäller ledarskapsindex (RÖ 75/sjuksköterskor 73) samt höga resultat för genomförda utvecklingssamtal (RÖ 89,7/ sjuksköterskor 89,2). Chefer är ofta engagerade men har ibland bristande förutsättningar att utföra sitt uppdrag långsiktigt på grund av stora medarbetargrupper och bristande kunskap inom evidensbaserad implementering. Chefer ska vara ute i vården och delta i patientnära omvårdnad. Delegering av administrativa arbetsuppgifter och ansvar i hög grad. Delegera omvårdnadsansvar till omvårdnadsansvarig SSK på enheten Våga avsluta chefer som inte är lämpliga för uppdraget och inte uppnår resultat denna magnet 1. Fortsatt ledningsutveckling. Magisterexamen, eller likvärdig kompetens, ska vara meriterande vid rekrytering till vårdenhetschef. 2. Stödja ledare genom att tydliggöra uppdraget som kvalitetsansvarig för omvårdnad och utvärdera ledarskapet utifrån omvårdnadskvalitet. Utvecklingsansvaret kan aldrig delegeras till en omvårdnadsansvarig. 3. Vårdenhetschefer tar ansvar för omvårdnadskvalitet genom att aktivt leda omvårdnad i det dagliga kliniska arbetet och vara en förebild. MAGNET 4: Medarbetarpolicys och program för kompetensutveckling kännetecknas av att löner och anställningsvillkor är konkurrenskraftiga. Kreativa och flexibla modeller finns för bemanning vilka stödjer en säker och sund arbetsmiljö. Sjuksköterskor i patientnära omvårdnadsarbete har inflytande på medarbetarpolicys. Betydande möjligheter finns för professionell utveckling både inom klinisk vård och administration. Medarbetarpolicys och program stödjer sjuksköterskors omvårdnadsarbete med balans mellan arbete och fritid och möjligheten att ge en vård av god kvalitet. Nuläge i RÖ: Löner och anställningsvillkor är i linje med övriga regioner/landsting, Regionens lönenivå i jämförelse med övriga riket ligger på plats åtta av tjugo för sjuksköterskor. Däremot är lönespridningen mindre än risksnittet. Arbete med hälsosamma Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 12/24
arbetstider pågår.. Kompetensmodell (befattningsutveckling) finns sedan länge och är dokumenterad i kompetensportalen elektroniskt, den är känd och implementerad i olika omfattning i RÖ. Kompetensmodellen fungerar inte i tillräckligt god omfattning som ett tydligt instrument för karriärutveckling för sjuksköterskor och andra professioner. Vår kompetensmodell behöver förbättras Vår kompetensmodell behöver göras mer känd Vi måste koppla kompetens bättre till lön Vi behöver utveckla roller i vården som är utmanande för högkompetenta medarbetare med lång erfarenhet Erfarenhet måste tas tillvara i samma omfattning som specialistutbildning/forskning Introduktionsprogram är viktigt, enligt modell ST eller AT för sjuksköterskor Gör ett särskilt spår för att utbilda undersköterskor till sjuksköterskor (de vet vad jobbet innebär) Utveckla fler kombinationstjänster i slutenvården och öppenvården denna magnet: 1. Förädla befintlig kompetensmodell genom att integrera forskning, utbildning och ledarskap till en sammanhållen modell 2. Förenkla termer och begrepp i befintlig modell 3. Koppla befintliga utbildningssatsningar till kompetensmodellen på ett tydligare sätt tex till introduktionsprogram för sjuksköterskor, satsningen från student till docent, chefsutbildningar mm 4. Säkerställa implementering av förenade anställningar för sjuksköterskor mellan RÖ och Medicinska fakulteten. 5. Kravställa registrering av akademisk kompetens i kompetensportalen. 6. Utveckla formerna för specialistutbildningar för sjuksköterskor i samverkan med Linköpings universitet genom att erbjuda studier på hel- och halvfart parallellt och genom att optimera utnyttjande av VFU-platser. MAGNET 5. Modeller för omvårdnadsarbetet ger sjuksköterskor ansvar och befogenheter för det patientnära omvårdnadsarbetet. Sjuksköterskor är ansvariga för sin egen yrkesutövning såväl som för samordning av vården. Tillämpning av modeller som exempelvis primary nursing och personcentrerad vård främjar kontinuitet i hela vårdkedjan. Modellerna för omvårdnadsarbetet beaktar patientens unika behov och ger skickliga sjuksköterskor tillräckliga resurser för att uppnå önskat resultat. Nuläge i RÖ: RÖ saknar tydlig omvårdnadsvision, strategi och modell. Ett arbete med implementering av personcentrering av vården är inlett och kommer vara av största vikt för denna magnet. Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 13/24
Vi behöver gemensamma värderingar. Vi behöver en gemensam omvårdnadsteori/strategi för hela RÖ. Låt personcentrerad vård vara vår omvårdnadsmodell. denna magnet: 1. Genomför ett visionsarbete för omvårdnad lett av vårddirektör med funktionsansvar för omvårdnad tillsammans med chefsjuksköterskor och vårdenhetschefer. 2. Låt personcentrerad vård bli RÖs regionövergripande omvårdnadsmodell. MAGNET 6: Omvårdnadskvalitet innebär fokus på etik, säker vård och system för kvalitetsutveckling som grund för god omvårdnad. Kvalitet är en systematisk drivkraft för omvårdnaden och för organisationen. Sjuksköterskor i ledande positioner är ansvariga för att sörja för en miljö som förbättrar resultaten av omvårdnaden. Sjuksköterskor tillämpar en värdegrund som medför att den omvårdnad de ger är av hög kvalitet. Nuläge i RÖ: RÖ har varierande omvårdnadskvalitet. Regionen uppvisar sämre vårdresultat än riket i databasen Vården i siffror vad gäller flera viktiga omvårdnadsindikatorer, framförallt vårdrelaterade infektioner i somatisk slutenvård (RÖ 10,1%/riket 8,9 %), trycksår i slutenvård (RÖ 15,4%/riket 13,2%) och fallolyckor bland äldre (RÖ 11 390,2/riket 10144,9). Det finns sjuksköterskor i ledande positioner ansvariga för förbättrade resultat såsom chefsjuksköterskor. Utse en person/tilldela en roll som klinikövergripande ansvarig för omvårdnad och omvårdnadsutveckling. Skapa tydliga mål för bedömning och uppföljning av omvårdnadens kvalitet. Skapa teamarbete kring och analysera resultat i kvalitetsregister. denna magnet: 1. Skapa ett tydligt ledningssystem för omvårdnadsstyrning och utveckling. 2. Region Östergötland tar initiativ till att en regional medicinsk programgrupp (RMPG) i omvårdnad inrättas i Sydöstra sjukvårdsregionen med uppdrag att utarbeta kunskapsstöd för att förbättra de samlade vårdresultaten vad gäller vårdrelaterade infektioner, trycksår och fallskador. MAGNET 7: Kvalitetsutveckling innebär att organisationen har strukturer och processer för att mäta kvalitet. Sjuksköterskor deltar i förbättringsarbeten. Program finns för Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 14/24
att förbättra kvaliteten på vård och service inom organisationen. Nuläge i RÖ: Det finns en stabil och välutvecklad förbättringskultur inom hela RÖ som stödjs av verksamhetsutvecklare och utvecklingsledare som finns centralt och lokalt. Det finns en uppbyggd stödstruktur för kvalitetförbättringar och vårdhygien inom Centrum för verksamhetsstöd och utveckling där flera är sjuksköterskor. Ledningssystem för uppföljning och handlingsplaner för förbättrade resultat visualiseras inte i tillräcklig omfattning på alla nivåer och varje medarbetare har inte kunskap om sin avdelnings och regionens kvalitetsresultat. Mycket data matas in men feedback loopen brister. Nationellt har det ibland varit svårt för sjuksköterskor att delta i utvecklingsarbetet av kvalitetsregister och vårdprogramsarbete. Kravställa kvalitetsmått för omvårdnaden Idag är kravställandet på kvalitet av omvårdnad för dåligt. Detta gäller både på individ och gruppnivå. För få variabler och de som finns är för dåligt kända. Bör följas upp på samma sätt som medicinska resultat. Omvårdnadsvariabler måste utvecklas i kvalitetsregistren. Dataanalys inom alla områden, cosmic-utveckling. Välj ett sätt att visualisera resultat och implementera det i hela RÖ 8(x gröna korset). Efterfråga och säkerställ visualisering av omvårdnadsresultat på alla nivåer. denna magnet: 1. Säkra ett ledningssystem för kvalitet i omvårdnad genom, säkerställa visualisering och kunskap av resultat på alla nivåer, efterfråga resultaten på alla nivåer. 2. Utveckla och tydliggöra omvårdnadens resultat genom att omvårdnadsvariabler förs in i kvalitetsregistren, att dessa analyseras och kommuniceras kontinuerligt på alla nivåer inom organisationen. MAGNET 8: Konsultationsmöjligheter och stödresurser innebär att organisationen tillhandahåller tillräckliga resurser, stöd och möjlighet för att använda experter inom omvårdnad, exempelvis disputerade sjuksköterskor eller advanced nurse practioners. Organisationen främjar även sjuksköterskors deltagande i professionella organisationer och i samhället. Nuläge i RÖ: Konsultationsmöjlighet gällande stöd för att ge evidensbaserad omvårdnad är varierande inom RÖ. Kliniska omvårdnadsexperter t.ex. sjuksköterskor med akademisk kompetens behålls inte i kliniskt arbete i tillräcklig omfattning och är inte tillräckligt synliga i organisationen. Ledare är sällan synliga i vårdarbetet. Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 15/24
Tydliggöra och belöna klinisk skicklighet. Skapa mål/kriterier för omvårdnadskvalitet. Vårdenhetschefer behöver utbildning inom FoU, för att förstå innebörden. Chefer behöver bli bättre på att ställa krav på utbildning och forskning. denna magnet: 1. Öka chefers kunskap och insikt om hur akademisk kompetens kan bidra till förbättrat vårdresultat genom att odisputerade chefer deltar i utbildning om forskningsprocessen. 2. Vårdenhetschefer tar ansvar för omvårdnadskvalitet genom att aktivt leda omvårdnad i det dagliga kliniska arbetet och vara en förebild. 3. Utbildningsprogram till avancerad specialistsjuksköterska på masternivå återupptas vid Linköpings universitet. MAGNET 9: Autonomi innebär självbestämmande inom omvårdnad som ger sjuksköterskan möjlighet att fatta beslut och tillämpa omvårdnadsåtgärder i patientens vård baserat på kompetens, professionell expertis och kunskap. Sjuksköterskan förväntas att utöva omvårdnad självständigt i enlighet med professionella standarder. Självständiga bedömningar förväntas vid interdisciplinära diskussioner om patientens vård. Nuläge i RÖ: Inom primärvård och öppenvård och till viss del inom sluten vård har sjuksköterskor egen patientmottagning. Flera verksamheter når inte de egna bemanningsmålen för andelen specialistsjuksköterskor vilket kan påverka denna magnet. Lång introduktion för nya sjuksköterskor och låt dem växa in i rollen under första året. En roll som efterfrågas är sjuksköterska med kompetens och erfarenhet att ta stöd av. Ska inte ingå i ett eget vårdlag men arbeta patientnära och avlasta och undervisa yngre kollegor. Utveckla mentorskap för nyutbildande. Ökad autonomi till chefer. denna magnet: 1. Öka systematiskt andelen specialistutbildade sjuksköterskor utifrån verksamhetens bemanningsmål. Stöd chefer att omsätta specialistutbildade sjuksköterskans kompetens för att säkerställa att de utvecklas fortsatt och får ta en senior roll i vården. Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 16/24
2. Öka kunskap och förmåga hos chefer och HR-konsulter om hur specialistsjuksköterskors kompetens kan nyttjas för utveckling av vård och stöd till grundutbildande kollegor. MAGNET 10: Samordnad vårdkedja/vårdplanering utmärks av hänsyn till patientens behov av omvårdnad och att samarbete är etablerat med andra vårdgivare och organisationer för att främja god vård. Nuläge i RÖ: Det pågår ett arbete med att säkra vårdkedjorna mellan sjukhusen mellan primär och sjukhusvård och mellan RÖ och kommunerna. Ett viktigt instrument i detta arbete är samordnad individuell vårdplan som implementeras genom en omfattande utbildningsinsats under hösten 2017. Attrahera tillbaka sjuksköterskor från kommunen. Utveckla kombinationstjänster mellan sluten och öppen vård. Vi har en bra struktur jobba vidare på den. denna magnet: 1. Säkerställa kvaliteten på implementering av samordnad individuell vårdplan genom att erfarna sjuksköterskor i 24sju-verksamhet ansvarar för detta. MAGNET 11. Sjuksköterskor som lärare och handledare innebär att sjuksköterskor är involverade i utbildningsaktiviteter i organisationen och i samhället. Studenter från olika akademiska utbildningsprogram välkomnas. Det finns program för patientutbildning som möter patientens behov. Nuläge i RÖ: Sjuksköterskor/paramedicinsk personal erbjuds handledarutbildning för handledning av studenter. Alla sjuksköterskor handleder studenter och nyanställda, även relativt nyutbildade personer. Huvudhandledare leder interprofessionella seminarier för studenter inom samma klinik med stöd av kliniska adjunkter. Det finns en ökad medvetenhet om betydelsen av en god VFU för att möjliggöra rekrytering. Patientutbildning ingår i flera specialistutbildningsprogram, universitetskurs för patientutbildning finns. VFU vårt viktigaste sätt att rekrytera. Svarsfrekvensen av VFU-KURT måste förbättras. Samverkan med Medicinska fakulteten angående VFU. Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 17/24
denna magnet: 1. Säkerställa ett jämnare antal studerande inom VFU över terminstid. 2. Införa fler förenade anställningar mellan Medicinska fakulteten och kliniskt arbete inom RÖ. 3. Utveckla en kultur där vetenskap och evidens är en naturlig del av arbetet genom att disputerad sjuksköterska tar ansvar för implementering i arbetsgruppen. MAGNET 12. Synen på omvårdnadens innehåll och betydelse innebär att omvårdnaden ses som väsentlig av alla medlemmar i vårdteamet. Sjuksköterskor ses som oumbärliga för organisationens möjlighet att bedriva vård då omvårdnaden påverkar den totala vårdprocessen. Nuläge i RÖ: Patienter i slutenvård är idag vårdkrävande vilket ställer höga krav på allmänsjuksköterskan. När sjuksköterskans ambition att ge god omvårdnad inte kan tillgodoses på grund av stort antal svårt sjuka patienter i vårdlaget upplevs otillräcklighet och stress. Vårdchefer är tyngda av administrativa uppgifter och hinner inte delta i omvårdnaden. Det finns ibland en ömsesidig bristande förståelse mellan Medicinska fakulteten och RÖ för varandras arbetsuppgifter och utmaningar. Tillvarata seniora sjuksköterskors kompetens, Förändra storleken på medarbetargrupper. Analysera och kommunicera vårdresultat till medarbetare. Omvårdnad efterfrågas ronden. Definiera omvårdnad ur alla professioners perspektiv. Dokumentera och följa upp omvårdnad i ledningssystem. denna magnet: 1. Tillsätt en vårddirektör med funktionsansvar för omvårdnad. 2. Säkerställ att ledarskap i omvårdnad har minst magisternivå. 3. Tydliggöra definiera skillnad mellan basal och specifik omvårdnad för att stärka teamarbetet i enlighet med rätt använd kompetens. MAGNET 13. Teamarbete och interdisciplinärt samarbete värderas och ömsesidig respekt grundas på antagandet att samtliga medlemmars bidrag i vårdteamet är viktiga och meningsfulla för vårdens resultat. Strategier för konflikthantering finns och används om nödvändigt. Nuläge i RÖ: I grundutbildningarna vid Linköpings universitets medicinska fakultet främjas teamarbete och interprofessionellt samarbete. Medarbetare upplever i hög Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 18/24
utsträckning att man samarbetar på arbetsplatsen för att uppnå verksamhetens mål (RÖ 79/ssk 77). Sjuksköterskors ledningsförmåga är viktig för funktionalitet och effektivitet i teamet. Öka kunskap i ledarskap hos sjuksköterskor genom Kurser Träning- coachning Mentorsprogram. Skapa gemensam värdegrund. Tydliggöra mål och roller. Definiera teamarbete. Uthållighet. denna magnet: 1. Skapa gemensam värdegrund för interprofessionellt teamarbete och personcentrerad vård. MAGNET 14. Professionell utveckling innebär att organisationen betonar och stödjer personlig och professionell utveckling för sina medarbetare. Det finns ekonomiska medel för professionell utveckling. Program finns som tydligt gynnar formell utbildning, yrkesexamen och karriärutveckling. Nuläge i RÖ: I medarbetaruppföljningen har Region Östergötland förhållandevis god resultat avseende att närmaste chef stimulerar till kompetensutveckling. Inom flera kliniker finns otillräckligt utrymme för kompetensutveckling, såsom deltagande i professionsspecifika nationella/internationella kongresser. Karriär i klinik: Sjuksköterskor ska ges möjlighet att utvecklas inom administration, ledarskap och akademi utan att förlora nära patientkontakt/arbete. Kombinationstjänster. denna magnet: 1. Förädla befintlig kompetensmodell genom att integrera forskning, utbildning och ledarskap till en sammanhållen modell. 2. Utveckla och diskutera karriärmodell för kompetensutveckling tillsammans med den enskilda medarbetaren för att synliggöra individuella möjligheter. Planera på längre sikt än ett år i taget. Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 19/24
3.4 Studiebesök Helsingfors Universitetssjukhus Vid Universitetssjukhuset i Helsingfors har en magnetkoordinator (sjuksköterska) utsetts som har samordningsansvar för implementering av sedan 2014. Övergripende mål är att skapa hög internationell vårdkvalitet, konkurrenskraftiga arbetsplatser, eftersöka tjänster och behålla sjuksköterskor i tjänst. Processen började med en Gap-analys och därefter har organisationen utvecklats genom utveckling av nya roller (chefssjuksköterska på alla ledningsnivåer, kliniska specialister/assistenter) och karriärstegar. Omvårdnadsvariabler har identifierats och följs upp regelbundet och klinisk omvårdnadsforskning fokuseras. Vikten av att involvera alla yrkesgrupper poängterades eftersom implementering av är lång process som innebär viss kulturförändring i organisationen. 3.5 Ackreditering Ackreditiering av och utnämnande till Magnet hospital sker genom att American Nurses Credentialing Center (ANCC) från USA gör bedömning av hur väl s magnetiska dragningskrafter uppnåtts med årlig uppföljning. Resultat i mätbara termer utgör underlag för bedömningen. Möjlighet ges då att jämföra resultat över tid och med andra Magnet hospitals. Processen att utvecklas fram till ackreditering till Magnet Hospital är långsiktig och tar i medeltal 4,25 år. Vid Universitetssjukhuset i Helsingfors inleddes implementering av 2014 och ansökan om ackreditering kommer att ske under 2019 för de två kliniker som kommit längst med implementering av. Ackreditering var ett mål som växte fram under arbetets gång. Ackreditering är sammanfattningsvis en ganska krånglig, tidsödande och kostsam process, baserad på antal bäddar (ett sjukhus i Karolinskas storlek med ca 15000 medarbetare kostar ca 500 000 för den första ackrediteringen och därefter ca 400 000 vid uppföljande ackrediteringar). Innan man kan ta ställning till om ackreditering av RÖ utförd av ANCC är aktuellt behövs mer kunskap om ackrediteringsprocessen vilket inte rymts inom ramen för den aktuella förstudien. Alternativ kring ackreditering är att införa ett system med evidensbaserade erfarenheter från andra länder en intern ackrediterings eller revisionsbedömningsprocess utifrån regionalt utarbetade riktlinjer. Hur detta skulle gå till beskrivs mer i detalj under rubriken förslag till hur kan implementeras. 4 Sammanfattning aktiviteter mot en Östgötamagnet Implementering av konceptet magnetmodell kräver en hel satsning och optimal effekt kan inte förväntas om endast delar av modellen används. Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 20/24
De viktigaste strategiska omedelbara insatserna som behövs vid beslut om att införa magnetmodell: 1. Tillsätt en vårddirektör med funktionsansvar för omvårdnad 2. Skapa ett tydligt ledningssystem för omvårdnadsstyrning och utveckling där vårdenhetschefer leder och deltar i omvårdnaden som förebilder och där visualisering och kunskap av omvårdnadsresultat på alla ledningsnivåer efterfrågas 3. Förädla och förenkla befintlig kompetensmodell genom att integrera forskning, utbildning och ledarskap till en sammanhållen modell och koppla befintliga utbildningssatsningar till modellen. Implementera och arbeta långsiktigt. 4. Låt personcentrerad vård bli RÖs regionövergripande omvårdnadsmodell. Förslag till enskilda viktiga mindre insatser som kan kopplas till pågående processer: Säkerställ kvaliteten på implementering av individuell vårdplan genom att erfarna sjuksköterskor i 24sju-verksamhet ansvarar för detta. Förbättra förutsättningar för att leda genom förbättrat stöd och rimlig storlek på medarbetargrupper. Säkerställ ett jämnare antal studenter inom VFU över terminstid. Tydliggör och skillnad mellan basal och specifik omvårdnad för att stärka teamarbetet med rätt använd kompetens (RAK). De viktigaste strategiska långsiktiga insatser som måste initieras vid beslut om att införa magnetmodell: 1. Omvårdnadschefers kompetens: Arbeta mot målet att alla chefer för omvårdnad ska ha minst magisterexamen. Magisterexamen, eller likvärdig kompetens, ska vara meriterande vid rekrytering till vårdenhetschef. Utvärdera ledarskapet utifrån resultat omvårdnadskvalitet. 2. RMPG Omvårdnad: Region Östergötland tar initiativ till att en regional medicinsk programgrupp (RMPG) i omvårdnad inrättas i Sydöstra sjukvårdsregionen med uppdrag att utarbeta kunskapsstöd för att förbättra de samlade vårdresultaten vad gäller vårdrelaterade infektioner, trycksår och fallskador. 3. Värdegrund för teamet: Skapa gemensam värdegrund för interprofessionellt teamarbete och personcentrerad vård. 4. Utbildning: Utveckla formerna för specialistutbildningar för sjuksköterskor i samverkan med Linköpings universitet utvecklas genom att erbjuda studier på heloch halvfart parallellt och genom att optimera utnyttjande av VFU-platser. 5. Utveckla specialistsjuksköterskans roll i vården: Stöd chefer att omsätta Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 21/24
specialistutbildade sjuksköterskans kompetens för att säkerställa att de utvecklas fortsatt och får ta en senior roll i vården. Förutsätter ökad kunskap och förståelse hos HR och chefer. Förslag till enskilda viktiga mindre insatser som kan kopplas till pågående processer men som kan uppnås på längre sikt: 7. Kravställ registrering av akademisk kompetens i Kompetensportalen. 8. Säkerställ och inför fler förenade anställningar mellan medicinsk fakultet och kliniskt arbete för sjuksköterskor i RÖ. 9. Öka systematiskt andelen specialistutbildade sjuksköterskor utifrån verksamhetens bemanningsmål. Åtgärder som rekommenderas men som rekommenderar att avvakta med 3. Genomför ett visionsarbete för omvårdnad lett av vårddirektör med funktionsansvar för omvårdnad tillsammans med chefsjuksköterskor och vårdenhetschefer. 4. Utveckla och tydliggöra omvårdnadens resultat genom att omvårdnadsvariabler förs in i kvalitetsregister, att dessa analyseras och kommuniceras kontinuerligt på alla nivåer inom organisationen. Kostnader Kostnader för införande av i Östergötland kan hållas nere genom att implementeringen görs inom ramen för befintlig verksamhetsutveckling och ställs i relation till de kostnader som uppstår i samband med nyrekrytering och vårdskador. Samtliga aktiviteter som föreslås inom ramen för ingår redan idag i chefsuppdragen. Däremot innebär införandet ett förändrat fokus mot omvårdnadskvalitet och ledarskap. Tillkommande kostnader kopplat till ett införande: 1. Tillsättning av en vårddirektör med funktionsansvar för omvårdnad 1.5 Mkr 2. Nya förenade anställningar för sjuksköterskor 10st 7 MKr. 5 Erfarenheter av projektarbetet Mötet med många chefer inom vården i RÖ har gett en tydlig bild att det finns många initiativ, projekt och goda arbeten gjorda. Problemet är att de ofta är otillräckligt kända och är implementerade i varierande omfattning. Ett tydligt exempel är nuvarande kompetensmodell befattningsutveckling. Intresset och engagemanget är mycket stort men det finns en trötthet kring start av nya projekt och det är mycket angeläget att säkra att införande av inte innebär avskaffande av fungerande system samtidigt som det måste innebära en likriktning av vissa processer på regionnivå. Giltig fr o m: 2016-12-12 Sida 22/24