Södermalms stadsdelsförvaltning Kompetensförsörjningsplan Sida 0 (27) Bilaga 04 Kompetensförsörjningsplan på 3 till 5 år sikt
Södermalms stadsdelsförvaltning Kompetensförsörjningsplan Sida 1 (27) Innehåll Sammanfattning... 2 Förskoleavdelningen... 2 Avdelningen för äldreomsorg... 2 Sociala avdelningen... 3 Slutsats... 4 Inledning... 4 Personalstatistik... 5 Tillsvidareanställda som slutade på Södermalms stadsdelsförvaltning, mellan den 1 oktober 2016 till och med 30 september 2017... 5 Åldersfördelning aktuella tillsvidareanställda månadsavlönade 2017-10-31... 6 Fördelning kvinnor/män tillsvidareanställda 2017-10-31... 6 Arbetsmiljö... 6 Lönebild... 6 Avdelningarnas utmaningar avseende det kritiska kompetensbehovet på 3 till 5 års sikt... 7 Förskoleavdelningen... 7 Avdelningen för äldreomsorg... 8 Sociala avdelningen... 10 Riskanalyser och aktivitetsplaner per avdelning... 12 Riskanalys kopplad till identifierade utmaningar... 12 Riskanalys förskoleavdelningen... 13 Aktivitetsplan förskoleavdelningen... 15 Riskanalys avdelningen äldreomsorg... 17 Aktivitetsplan avdelningen äldreomsorg... 19 Riskanalys sociala avdelningen... 22 Aktivitetsplan sociala avdelningen... 24 Slutsats... 26
Sida 2 (27) Sammanfattning I enlighet med budget 2017 har Södermalms stadsdelsförvaltning tagit fram en kompetensförsörjningsplan på 3-5 års sikt. Kompetensförsörjningsplanen lyfter fram verksamhetens utmaningar avseende det kritiska kompetensbehovet, vilka risker som kopplas ihop med identifierade utmaningar och vilka åtgärder verksamheten planerar att utföra för att säkra kompetensförsörjningen på kort och lång sikt. Kompetensförsörjningsplanen utgår ifrån Södermalms stadsdelsförvaltnings tre största verksamhetsområden förskoleavdelningen, avdelningen för äldreomsorg och sociala avdelningen. Personalstatistik kopplat till de tre avdelningarna redogör för antalet personer som slutat, åldersfördelning och fördelningen kvinnor/män. Uppföljning/utvärdering av kompetensförsörjningsplanen sker på avdelningsnivå årligen och på individnivå i medarbetarsamtalet. Förskoleavdelningen De kategorier medarbetare som verksamheten särskilt lyfter som framträdande för att möta framtida behov av kompetens är förskollärare, barnskötare och förskolechefer. De kompetenser som verksamheten ser som särskilt framträdande för att möta framtida behov är kompetenser inom digitalisering, utvecklat ledarskap, kompetenser inom nischade verksamheter, spetskompetenser inom natur och teknik, skapande verksamhet samt normmedvetenhet och genus. Verksamheten ser risker på kort sikt med en hög personalomsättning och att säkerställa kompetensnivån på lång sikt i chefsleden. Planer för att attrahera, rekrytera och introducera är kritiska för att säkra inflödet av medarbetare. På längre sikt finns behov av att säkerställa att kompetensöverföringsrutiner finns vid kommande pensionsavgångar, annars finns risk att värdefull kompetens inte överförs. De åtgärder som verksamheten har lagt upp i sin aktivitetslista för kommande år är ledarskapsutbildningar, kompetensutveckling inom digitalisering, förbättrad arbetsmiljö, och en struktur och plan för att attrahera och introducera medarbetare. Avdelningen för äldreomsorg De kategorier medarbetare som verksamheten lyfter som viktiga för att möta framtida behov av kompetens är sjuksköterskor, fysioterapeuter, arbetsterapeuter, undersköterskor, socionomer och kuratorer. De kompetenser som verksamheten ser blir viktiga är
Sida 3 (27) kompetenser inom bland annat psykisk ohälsa och vägledning till olika aktörer inom äldrevård och omsorg. Men även kompetenser inom geriatrik, demens, psykiatri. Planering och uppföljning av arbetsinsatser kommer behöva effektiviseras med stöd av digitalisering. Dagens chefer har stora personalgrupper som gör det svårt att vara närvarande i det dagliga arbetet och detta kan påverka arbetsmiljö och personalomsättning negativt. Verksamheten ser svårigheter i att rekrytera legitimerad personal vilket kan göra det svårare för verksamheten att utföra sitt uppdrag. I pensionsavgångarna på längre sikt finns också en risk att kompetens försvinner om inte en plan för tillvaratagande av kompetens tas fram. Åtgärderna som avdelningen för äldreomsorg kommer att arbeta med under kommande år är kompetensutveckling av medarbetare inom vårdområdet och ledarutveckling av chefer, digitalisering och olika insatser för att bli en attraktivare arbetsgivare för studenter. Sociala avdelningen De kategorier medarbetare som verksamheten lyfter som framträdande för att möta framtida behov av kompetens är socialsekreterare och biståndsbedömare/handläggare. För att möta framtida behov behöver dessa grupper ha kunskap om komplexa behov hos målgruppen, evidensbaserade bedömningsmetoder, systematisk uppföljning, motiverande samtal, kunskap om metoder för brukarinflytande samt kunskap om styrande lagstiftning. Det finns även ett ökat behov av att ta till sig den digitala utvecklingen och övergå i ett mer digitalt arbetssätt. Verksamheten har hög personalomsättning inom bristyrkena vilket försvårar bemanningssituationen och påverkar arbetsmiljön. En övergripande plan saknas för att attrahera studenter vilket är kritiskt, då dessa utgör en viktig grupp presumtiva anställda. Inom ett antal år kommer många medarbetare gå i pension och då finns risk för kompetenstapp om inte plan för detta tas fram. Verksamheten kommer under kommande år flytta delar av administrationen från socialsekreterare och biståndsbedömare vilket leder till en förbättrad arbetssituation. Som ett led i att bli en attraktivare arbetsgivare och säkra ledarförsörjningen i verksamheten ska man tydliggöra karriärvägar för medarbetargrupper och satsa på ett ledarskapsprogram för framtida ledare. En avdelningsövergripande strategi för att bli bättre på att ta emot studenter ska tas fram. Digitala arbetssätt kommer att introduceras på längre sikt i verksamheten.
Sida 4 (27) Slutsats Södermalms stadsförvaltning har genom framtagen kompetensförsörjningsplan kunnat ringa in flertalet områden där det finns utmaningar på kort och lång sikt inom kompetensförsörjningsområdet. Planen är vägledande för avdelningarna i det proaktiva och långsiktiga arbetet med strategisk kompetensförsörjning. Inledning Södermalms stadsdelsområde beräknas öka från dagens drygt 129 000 invånare till närmare 135 000 år 2026. Förvaltningen behöver planera för stora pensionsavgångar, minska personalomsättningen, attrahera och behålla medarbetare och chefer samt fortsätta sänka ohälsotalet. Till det kommer att aktivt arbeta för att äldre medarbetare ska stanna kvar längre tid i arbetslivet och att öka andelen heltidsanställningar och tillsvidareanställningar. För att behålla och attrahera chefer ser förvaltningen ett behov av att se över chefsuppdraget, bland annat avseende antal underställda medarbetare och stödfunktioner. I det ingår också behov av att förtydliga ansvar, befogenheter, krav och resurser i chefsbefattningar på olika nivåer. Förvaltningen ser att ett strategiskt arbete med att öka mångfald och jämställdhet är en möjlighet att möta några av de problem som arbetskraftsbristen innebär. Förvaltningen behöver attrahera en bredare krets av sökande och samtidigt bredda kompetensen och erfarenheten i medarbetargrupperna. Förvaltningen har gjort en genomlysning som visar att det finns behov av att rekrytera fler män till förskolan och till chefspositioner för en jämnare könsfördelning samt öka andelen chefer med utländsk bakgrund. Detta för att bättre spegla sammansättningen i samhället. För att ytterligare attrahera potentiella medarbetare behöver förvaltningen kommunicera ut goda exempel och bli mer synlig. Samarbetet med utbildningsinstitutioner kommer att intensifieras för att knyta potentiella medarbetare till förvaltningen redan under studietiden. Vid rekrytering ska förvaltningen förutom att använda kompetensbaserad rekrytering lägga stort fokus på annonstexten, både för att attrahera medarbetare med rätt kompetens samt bredda mångfalden. Förvaltningen behöver använda fler vägar för att attrahera fler sökande till lediga tjänster samt öka användandet av sociala medier vid rekrytering. Under kommande år behöver förvaltningen tydliggöra karriärvägar och identifiera medarbetare med potential att axla ett chefsuppdrag.
Sida 5 (27) För att öka kompetensen och skapa en gemensam plattform för förvaltningens chefer har förvaltningen startat ett chefsutvecklingsprogram. Programmet kommer att löpa kommande år och kommer årligen revideras utefter verksamhetens behov. Personalstatistik Sociala avdelningen och förskoleavdelningen har ett större antal medarbetare som slutat och börjat hos annan arbetsgivare utanför stadsdelen de senaste 12 månaderna. Avsluten är störst bland socialsekreterare, förskollärare och barnskötare. Pensionsavgångarna väntas öka kommande år främst inom avdelningen för äldreomsorg och inom förskoleavdelningen. Förskoleavdelningen har lägst andel män i sin verksamhet. Andelen män är lägre inom samtliga avdelningar. Tillsvidareanställda som slutade på Södermalms stadsdelsförvaltning, mellan den 1 oktober 2016 till och med 30 september 2017 Avdelningen Antal anställda Antal som slutat i förvaltningen Andel som slutat i förvaltningen Sociala avdelningen 419 76 18 % Avdelningen för äldreomsorg 406 34 8 % Förskoleavdelningen 737 170 23 % Inom sociala avdelningen var det främst socialsekreterare, biståndsbedömare, vårdare, enhetschef/biträdande enhetschef som slutade sin anställning i stadsdelsförvaltningen. Inom äldreomsorgen var det främst undersköterskor och sjuksköterskor som slutade sin anställning i stadsdelsförvaltningen. I förskolan var det främst förskollärare och barnskötare som slutade sin anställning i stadsdelsförvaltningen.
Sida 6 (27) Åldersfördelning aktuella tillsvidareanställda månadsavlönade 2017-10-31 Åldersfördelning, aktuella tillsvidareanställda månadsavlönade 2017-10-31 600 500 400 300 200 100 0 20-29 30-39 40-49 50-59 60-65 66- Hela förvaltningen Äldreomsorgsavdelningen Sociala avdelningen Förskoleavdelningen Inom fem år kommer en stor andel medarbetare gå i pension. I första hand inom förskolan och äldreomsorgen. Fördelning kvinnor/män tillsvidareanställda 2017-10-31 Inom sociala avdelningen är 22 procent män, inom äldreomsorgen 24 procent män och inom förskolan 10 procent. Arbetsmiljö Förvaltningen har ett fokus på att utveckla det systematiska arbetsmiljöarbetet. Den organisatoriska och sociala arbetsmiljön undersöks, riskbedöms, åtgärdas och följs upp löpande under året. Under år 2018 läggs stort fokus på att arbeta förebyggande mot kränkande särbehandling, trakasserier, sexuella trakasserier och diskriminering. Resultatet för år 2017 visade att respekt, delaktighet och inflytande är områden med höga resultat och områden som öppet arbetsklimat, styra mot gemensamma mål och samarbeta med andra kan utvecklas. Sjukfrånvaron minskar i förvaltningen. Det är kvinnorna som har den högsta sjukfrånvaron och den högsta sjukfrånvaron finns inom äldreomsorgen. Korttidsfrånvaron ligger ganska stabil runt 2,53 procent. Förvaltningen arbetar intensivt med rehabilitering och hälsofrämjande arbete för ett långt hållbart arbetsliv. Lönebild I löneöversynen år 2017 gjordes en riktad lönesatsning på biståndshandläggare och socialsekreterare med erfarenhet och spetskompetens. Även under år 2018 ska dessa prioriteras i
Sida 7 (27) löneöversynen. En väsentlig del i att öka förskollärar- och barnskötaryrkets attraktionskraft är en god löneutveckling. Stadens lönekartläggning visar att löneskillnad mellan barnskötare, som är ett kvinnligt dominerat yrke, och manligt dominerande yrkesgruppers som bedöms vara likvärdiga behöver utjämnas. Förvaltningen ska säkerställa en tydlig lönestrategi som stödjer verksamheterna att behålla, attrahera och utveckla önskvärd kompetens och nå önskade lönestrukturer. Avdelningarnas utmaningar avseende det kritiska kompetensbehovet på 3 till 5 års sikt Förvaltningens övergripande utmaningar är framtagna per avdelningsnivå med fokus på de tre största avdelningarna förskoleavdelningen, avdelningen för äldreomsorg och sociala avdelningen. Kartläggningen har gjorts på dessa tre avdelningar då det är där förvaltningen ser störst utmaningar i det kritiska kompensbehovet. Förskoleavdelningen Uppgifter Förskoleavdelningens ansvar omfattar bland annat: Kommunala förskolor och pedagogisk omsorg. Att alla barn som bor i stadsdelsnämndsområdet har tillgång till förskoleverksamhet. Att stadens platsgaranti uppfylls. Tillhandahålla fritidsverksamhet barn. Så förändras våra målgruppers behov Antalet barn i stadsdelsområdet i åldern 1-5 år kommer under år 2018 att minska. Prognoserna visar att minskningen kommer fortsätta fram till år 2020 för att sedan öka och år 2026 vara på en ungefär samma nivå som år 2016. I verksamheten finns ett ökat behov av information via digitala verktyg från medarbetare till vårdnadshavarna. Framtida arbetsuppgifter och arbetssätt Behovet av att utveckla förskolans systematiska kvalitetsarbete fortsätter. Det vill säga förskolans gemensamma arbete med uppföljning, utvärdering och utveckling där den pedagogiska dokumentationen utgör grunden. Detta kommer att ställa krav på att förskolans pedagoger kontinuerligt arbetar med att dokumentera verksamheten, och barns lärande. I samband med detta kommer förskolans arbete med digitala verktyg att öka, såväl i det praktiska
Sida 8 (27) arbetet tillsamman med barnen, som med kollegor och ledning och i kommunikation med vårdnadshavare. För att under kommande år säkerställa förskolans kompetensförsörjning är det viktigt att arbeta strategiskt med rekrytering och introduktion. Verksamheten behöver också arbeta strategiskt och praktiskt med att utveckla arbetssätt för digitala verktyg. Framtida kompetensbehov För att möta framtida behov av kompetens lyfter verksamheten särskilt fram förskollärare, barnskötare, förskolechefer, biträdande förskolechefer och pedagogiska utvecklare. De kompetenser som blir viktiga för verksamheten för att möta framtida utmaningar och förändringar är kompetenser inom digitalisering, ledarskap, spetskompetenser inom natur och teknik, skapande ämnen och genus. Successionsplanering Verksamheten lyfter fram ett antal nyckelpersoner förskolechefer och förskollärare. Som ett led i att nå det långsiktiga målet för att säkra rätt efterträdare, den så kallade successionsplaneringen, kommer verksamheten ta fram en ledarskapsutbildning som riktar sig till förskolans chefer. Fokus är att utveckla strukturer för att skapa en lärande organisation med kollegialt lärande och möjligheter att leda genom goda exempel. Avdelningen för äldreomsorg Uppgifter Avdelningen för äldreomsorg ansvarar bland annat för: Ledning av äldreomsorgen och den kommunala hälso- och sjukvården för personer över 65 år. Biståndsbedömning. Särskilt boende för äldre samt hemtjänst och dagverksamhet. Så förändras målgruppers behov Gruppen äldre kommer att ha behov av välutbildad och erfaren personal med kunskap inom demens, psykisk ohälsa, våld i nära relation, genus och HBTQ- frågor. De äldre multisjukas behov innebär ett ökat behov av samarbete mellan olika kompetenser inom kommunen och landstinget. De äldre kommer också att behöva stöd i hälso- och sjukvårdsinsatser då denna målgrupp kommer att leva längre. Fler
Sida 9 (27) äldre kommer att bo kvar hemma vilket ställer högre krav på medicinska kompetenser, bemötande och arbetsmetoder anpassade till specifika diagnoser. Antal äldre som är hemlösa eller riskerar att hamna i hemlöshet ökar och behöver uppmärksammas, vilket ställer krav på samarbete mellan olika yrkeskategorier och inom förvaltningen. Framtida arbetsuppgifter och arbetssätt Äldres behov står betydligt mer i centrum, omsorgen är mer personcentrerad och äldres delaktighet lyfts fram. En större flexibilitet hos personalen behövs för att möta de äldres individuella behov och önskemål. Individuella bemötandeplaner (BPSD) och krav på arbete enligt nationella vårdprogram ökar. Mängden av dokumentation och kvalitetskrav ökar i takt med kvalitetssäkring inom äldreomsorgen. På grund av ökade krav på dokumentation och registrering i nationella register har tiden för det personliga mötet med äldre minskat, vilket är påtagligt bland legitimerad personal. Städning hos äldre som bor hemma utförs i mindre utsträckning av hemtjänstpersonalen när dessa insatser upphandlas av en extern utförare. När undersköterskor får arbeta i större utsträckning inom sitt kompetensområde blir hemtjänsten en mer attraktiv arbetsplats. Redan nu ser verksamheten att ökade kvalitetskrav ökar registreringskrav i de befintliga nationella registren och kommer att öka ytterligare. Ökade hälso- och sjukvårdsinsatser som generar ökade krav på dokumentation och krav på högre kompetens hos omsorgspersonal. Samverkan med Landstinget kommer att få en ännu större betydelse för att uppnå en säker, trygg och personcentrerad vård. Utveckling av kommunikations- och andra tekniska hjälpmedel till exempel för personer med fysisk funktionsnedsättning kommer att kräva ökad kompetens inom digitaliseringen. På långsikt kommer vi behöva mer specialiserad kompetens bland legitimerad personal och undersköterskor. Administrativa arbetsuppgifter och dokumentation behöver effektiviseras för att frigöra tid för personligt möte med äldre, tid för utveckling och kompetenshöjning. Planering och uppföljning av arbetsinsatser bör effektiviseras med stöd av digitalisering. Det är även viktigt att stärka samverkan och utveckla olika nätverk till exempel inom demens, palliativ vård och för specialiserade yrkesgrupper. Det är viktigt att ta vara på goda exempel för att
Sida 10 (27) kunna erbjuda vård och omsorg av samma kvalitet oavsett boendeform. Framtida kompetensbehov De kategorier medarbetare som verksamheten särskilt lyfter som framträdande för att möte framtida behov av kompetens är legitimerad personal såsom sjuksköterskor, fysioterapeuter, arbetsterapeuter. Men även undersköterskor och socionomer. De kompetenser som verksamheten ser blir viktiga för att möta framtida utmaningar och förändringar är kompetenser inom bland annat psykisk ohälsa och förmåga att guida den äldre till olika aktörer inom äldrevård och omsorg. Och även kompetens inom geriatrik, demens och psykiatri lyft som viktiga för verksamheten. För att möta kompetensbehovet kommer kuratorer och specialist sjuksköterskor att behöva rekryteras närmaste åren. Successionsplanering Verksamheten lyfter fram ett antal nyckelpersoner, biträdande enhetschefer, enhetschefer, samordnare/planerare, legitimerad personal, biståndshandläggare. På kort sikt kan konsulter ersätta nyckelpersoner men det ses inte som en långsiktig lösning. På lång sikt ser verksamheten att inflödet av praktikanter och studerande behöver säkras då dessa är presumtiva medarbetare. Marknadsföring mot skolor och medverka på arbetsmarknadsdagar behöver utökas. Ett nätverk för studenter inom förvaltningen kommer på sikt att utarbetas. Samarbete med universitet och högskolor har etablerats och planeringen av mottagandet av ett ökat antal studenter har påbörjats under 2017-2018. Verksamheten har för avsikt att framöver arbeta mer långsiktigt med successionsplanering. Sociala avdelningen Uppgifter Sociala avdelningen vänder sig till personer som behöver stöd och/eller skydd i utsatta livssituationer. Det kan vara barn och ungdomar som riskerar att fara illa i sin hemmiljö och i sin utveckling, ungdomar med riskbeteende, personer som helt eller delvis saknar egen försörjning eller personer med beroendeproblematik. Verksamheten vänder sig också till personer som har en varaktig psykisk funktionsnedsättning och till personer med
Sida 11 (27) funktionsnedsättning som har behov av stöd och insatser. Fritidsverksamheten vänder sig till unga mellan 13 20 år. Så förändras målgruppens behov Prognosen visar att antalet 0-19 åringar kommer att öka under de närmaste åren. Ökningen sker till största delen i åldersgruppen 13-19 år. Det ökande antalet unga kan komma att innebära ökad efterfrågan av förvaltningens verksamheter. Antalet anmälningar och ansökningar till individ- och familjeomsorgens barn och ungdom ökar kontinuerligt. Förvaltningens förebyggande arbete och tidiga insatser för barn och ungdomar behöver fortsatt utvecklas och prioriteras för att minska antalet ungdomar som börjar med droger, kriminalitet och andra normbrytande beteenden. Förvaltningen bedömer att personer med missbruk med psykisk ohälsa och/eller annan funktionsnedsättning kommer att öka och ha behov av socialtjänstens insatser. Samordningen av resurser ska fortsatt förbättras såväl inom förvaltningen som i samarbetet med psykiatrin och beroendevården. Bostadsfrågan är fortsatt en stor utmaning inom alla områden. Antalet våldsutsatta ökar. För att arbeta systematiskt med att förebygga, upptäcka, ge insatser och följa upp insatser till målgruppen ser förvaltningen behov av medarbetare som har specifik kunskap och erfarenhet inom området våld i nära relation. Under år 2016 har nyanlända personer folkbokförts inom Södermalms stadsdelsområde. För att stödja nyanlända att bli självförsörjande och hitta ett stadigvarande boende ser förvaltningen behov av ökad kunskap för att bland annat ge socialt stöd. Framtida arbetsuppgifter och arbetssätt De arbetsuppgifter som verksamheten ser ökar är: Ha kunskaper i socialt stöd för nyanlända. Samverkan mellan stadsdelsförvaltningen och landstinget. Ett bättre samarbete internt, sammanhållen socialtjänst. Implementera smarta (specifika, mätbara, ansvarsfördelade, realistiska, tidsbestämda, accepterade) mål. Handläggning av ökat antal anmälningar och ansökningar för målgruppen 0-19. Digitala arbetssätt som förenklar arbetet och minskar arbetstid som läggs på administrativa uppgifter.
Sida 12 (27) För att effektivisera och frigöra mer tid till klientarbete behöver socialsekreterare och biståndsbedömare arbeta mindre med administration. Under flera år har större krav ställts på socialtjänsten i och med ändrade lagar och krav från myndigheter kan inte förvaltningen se att det har skett någon minskning av arbetsuppgifter. De administrativa arbetsuppgifterna har ökat. Framtida kompetensbehov De kategorier medarbetare som verksamheten särskilt lyfter som framträdande för att möta framtida behov av kompetens är socialsekreterare och biståndsbedömare/handläggare. För att möta framtida behov behöver dessa grupper ha kunskap om komplexa behov hos målgruppen, evidensbaserade bedömningsmetoder, systematisk uppföljning, motiverande samtal (MI), kunskap om metoder för brukarinflytande samt kunskap om styrande lagstiftning. Sociala avdelningen anställer case managers för att skapa förutsättningar för att personer med komplex problematik ska få det stöd som de behöver. Ett långsiktigt arbete med att i större utsträckning lägga ut administrativ arbete på kvalificerad personal med administrativ kompetens har påbörjats. Det finns även ett ökat behov av att ta till sig den digitala utvecklingen och övergå i ett mer digitalt arbetssätt. Successionsplanering Verksamheten har för avsikt att arbeta mer långsiktigt med successionsplanering. Karriärvägar inom sociala avdelningen behöver tydliggöras. Strukturer för detta arbete behöver skapas och kompetenser som är kritiska för verksamheten behöver kartläggas. Under det kommande året kommer en kartläggning av nyckelpersoners kompetens att genomföras i samband med en kompetensanalys och i medarbetarsamtalet. Riskanalyser och aktivitetsplaner per avdelning Riskanalys kopplad till identifierade utmaningar På följande sidor följer riskanalyser beskrivna per avdelningsområde. Analyserna ska påvisa inom vilka områden som verksamheten ser risker i kompetensförsörjningen på kort och lång sikt. Riskerna är indelade efter områdena utveckla, behålla, attrahera, rekrytera, introducera och avsluta/avveckla (UBARAområden).
Sida 13 (27) Avdelningarnas planerade åtgärder för att hantera kompetensgapet Efter varje avdelnings riskanalys kommer avdelningens aktivitetsplan där kompetensförsörjningsinsatser finns beskrivna under områdena utveckla, behålla, attrahera, rekrytera, introducera och avsluta/avveckla (UBARA-områden). Riskanalys förskoleavdelningen UBARA-områden Utveckla Ledarskap Erövra digitala arbetssätt Behålla Personalomsättning Attrahera Studenter/ verksamhetsförlagd utbildning Chefsförsörjning Attraktiv arbetsgivare Utmaningar med identifierat kompetensbehov Kompetenspåfyllnad i den nya befattningen Bättre kunskap om digitala arbetssätt både hos chefer och pedagoger Utveckla strategi för ett mer närvarande ledarskap Synas på flera arenor, utveckla studentarbetet inom varje förskolenhet Utveckla karriärmöjligheterna inom förskolan Arbeta vidare med en likvärdig förskola (pedagogiska ställningstaganden) i samband med Prioritering/ rangordning i hanteringen: VP 2017-2018 Prioritering/ rangordning i hanteringen: 3-5 års sikt Har vi rutiner, metod, process, m.m. för att hantera dessa (JA / NEJ) Genomförs löpande uppföljning (JA / NEJ) 1 Ja Ja 1 Ja Nej 2 Ja Nej 3 Ja Nej 3 Nej Nej 4 Ja Nej
Sida 14 (27) UBARA-områden Rekrytera Kompetensbaserad rekrytering Utmaningar med identifierat kompetensbehov kommunikationsbudskap utåt. Cheferna ska ha kunskap om och använda kompetensbaserad rekrytering Prioritering/ rangordning i hanteringen: VP 2017-2018 Prioritering/ rangordning i hanteringen: 3-5 års sikt Har vi rutiner, metod, process, m.m. för att hantera dessa (JA / NEJ) Genomförs löpande uppföljning (JA / NEJ) 2 Ja Nej Chefsförsörjning Introducera Utveckla introduktionen Behålla kompetens Avsluta/avveckla Uppföljning avslut Pensionsavgångar Attrahera personer med rätt kompetens Arbeta systematiskt med en förbättrad introduktion för nya medarbetare Medarbetarna ska i högre utsträckning välja att stanna kvar hos oss vi utvecklar arbetet med avgångsenkät Mer strukturerad uppföljning av avgångsorsaker Säkra kompetensöverföring så att kunskapen tas om hand i organisationen. 3 Ja Ja 1 Ja Nej 2 Ja Nej 1 Nej Nej 1 Nej Nej
Sida 15 (27) Aktivitetsplan förskoleavdelningen Vad ska vi uppnå? Aktivitet Hur gör vi det? Måldatum När ska det vara klart? Ansvarig (Funktion) Uppföljning / Kommentar Utveckla Närvarande ledarskap Ledarskapsutbildning i tre nivåer Sep 2018 Avdelningschef förskola Ökad kompetens i digitalisering Arbeta med skolplattformen, E- learning Pedagogerna ska arbeta med digitala verktyg med barnen och förskolechef och biträdande förskolechef ska utbildas i att leda med digitala verktyg. I syfte att utveckla strukturer för kollegialt lärande. 2019 Ansvarig digitala frågor Strategiskt ledarskap Organisera för en lärande organisation Våren 2018 Avdelningschef förskola Ett förtydligande om olika ansvar på olika chefsbefattningar Behålla Minska personalomsättning Attrahera Tydlig organisation med tydligt ansvar. Kompetensutveckling. God arbetsmiljö och rimlig arbetsbelastning Samverkan för att uppnå känsla av sammanhang 2019 Avdelningschef Närvarande ledarskap Ledarskapsutbildning i tre nivåer. Uppnår på det viset Våren 2018 Avdelningschef förskola
Sida 16 (27) Vad ska vi uppnå? Aktivitet Hur gör vi det? Måldatum När ska det vara klart? Ansvarig (Funktion) Uppföljning / Kommentar en tydligare samverkan på alla nivåer. Struktur för studentarbetet Fler ska ha handledarutbildning, på sikt alla Dec 2018 Utvecklingsenheten Fler sökande på våra annonser Synas i sociala medier Dec 2018 Avdelningschef förskola Rekrytera Kompetensbaserad rekrytering Chefsutbildning Dec 2018 HR Introducera Förbättrad introduktion Mentorskap för att bli en välkomnande förskola/arbetsplats där ett syfte är att skapa relation mellan en ny medarbetare och en klok och yrkeserfaren person. Dec 2018 Avdelningschef förskola
Sida 17 (27) Riskanalys avdelningen äldreomsorg UBARA-områden Utmaningar med identifierat kompetensbehov Prioritering/ rangordning i hanteringen: VP 2017-2018 Prioritering/ rangordning i hanteringen: 3-5 års sikt Har vi rutiner, metod, process, m.m. för att hantera dessa (JA / NEJ) Genomförs löpande uppföljning (JA / NEJ) Utveckla Kompetensutveckling för leg. personal Frigöra tid för utbildningsinsatser 1 Nej Nej Kompetensutveckling för leg. personal Handledning av studenter Budget Metod för handledning av studenter 1 Ja Nej 3 Ja Ja Behålla Handledning för chefer Ledarskapsprogram Närvarande ledarskap Attrahera Attraktiv arbetsgivare Rekrytera Rekrytera legitimerad personal Rekrytera socionomer Introducera Frigöra tid för ledarskapsutveckling Uppföljning av att nyanställda chefer deltar i utbildningen Ansvar för stora arbetsgrupper Skapa förutsättningar till studentnätverk under pågående praktik och bibehålla kontakten efteråt Svårigheter i att attrahera kompetent personal Svårigheter i att attrahera erfaren kompetent personal 1 Nej Ja 2 Nej Ja 1 3 Nej Nej 2 Ja Nej 1 Ja Nej
Sida 18 (27) UBARA-områden Introduktion för nyanställda Avsluta/avveckla Kompetensbortfall vid avslut Utmaningar med identifierat kompetensbehov Sammanhållen introduktion Behålla kompetens vid pensionsavgångar och övriga avslut Prioritering/ rangordning i hanteringen: VP 2017-2018 Prioritering/ rangordning i hanteringen: 3-5 års sikt Har vi rutiner, metod, process, m.m. för att hantera dessa (JA / NEJ) Genomförs löpande uppföljning (JA / NEJ) 3 Nej Ja 3 1 Nej Nej
Sida 19 (27) Aktivitetsplan avdelningen äldreomsorg Vad ska vi uppnå? Aktivitet Hur gör vi det? Måldatum När ska det vara klart? Ansvarig (Funktion) Uppföljning/ Kommentar Utveckla Vi använder digitalt stöd i verksamheten Plan för digitala insatser med stöd av digital strateg inom förvaltningen. Februari 2018 Enhetschef för utvecklingsenheten Öka kunskap i personcentrerad dokumentation Ökad kunskap inom Handledning och arbetsplatslärande Stödmaterial December 2018 Enhetschef - utförare Demens Psykisk ohälsa Våld i nära relation, Genus och HBTQ- frågor Språk i omsorgsarbete Arbetsnära workshops Handledning Webbutbildningar Fortsatt utveckling av demensteam inom hemtjänsten Språkstöd i dokumentation December 2019 Enhetschef - utförare Behålla Chefsutveckling Säkerställa att nyanställda chefer genomför ledarskapsutbildnin g. Handledning (extern) Minskad stress bland biståndshandläggare Effektiviserat arbetssätt. Administrativt stöd. Juni 2018 Avdelningschef Juni 2018 Enhetschef beställarenheten Attrahera Attraktiv arbetsgivare Samordna mottagandet av sjuksköterske- och rehab Juni 2018 Enhetschef utvecklingsenhet
Sida 20 (27) Vad ska vi uppnå? Aktivitet Hur gör vi det? Måldatum När ska det vara klart? Ansvarig (Funktion) Uppföljning/ Kommentar studenter. Skapa nätverk för studerande. en verksamhetsutvecklare HSL Attraktiv arbetsgivare Marknadsföringsstrategi mot Åsö gymnasium och Kompetensutvecklingsinst itutet. December 2018 Enhetschef utförare Fler sökande till våra tjänster Synas mer i sociala medier. Juni 2018 Avdelningschef Enhetschefer Positiv bild i lokal media om vår verksamhet Årsplan December 2018 Avdelningschef Attrahera seniora socionomer Rekrytera Marknadsföringsplan mot målgruppen. December 2018 Enhetschef - beställarenheten Alla chefer har kunskap inom kompetensbaserad rekrytering. Utbildning av chefer December 2018 Avdelningschef Enhetschef - utförare Enhetschef beställarenheten Introducera Sammanhållen introduktion Ta fram avdelnings gemensamma introduktion med information som är gemensam för alla medarbetare inom äldreomsorgen oavsett yrkesroll, t.ex. värdegrund, bemötande, vision om att Äldre har huvudrollen i December 2018 Avdelningschef Enhetschef utvecklingsenheten
Sida 21 (27) Vad ska vi uppnå? Aktivitet Hur gör vi det? Måldatum När ska det vara klart? Ansvarig (Funktion) Uppföljning/ Kommentar sitt liv, styrande lagar, riktlinjer mm. Avsluta/Avveckla Ta tillvara på kompetens vid avslut Upprätta individuell avvecklingsplan för att säkra kompetensöverföring Augusti 2018 Enhetschef utvecklingsenheten
Sida 22 (27) Riskanalys sociala avdelningen UBARA-områden Utveckla Ledningssystemet för systematiskt kvalitetsarbete Digitala arbetssätt Behålla Samverkan Utmaningar med identifierat kompetensbehov Chefer och medarbetare saknar kunskap om processorienterad verksamhetsutveckling. Kompetenspåfyllnad. Trygghet i att arbeta med digitala arbetsätt Chefer och medarbetare har en ökad insyn i varandras arbetsområden vilket underlättar samarbetet. Prioritering/ rangordning i hanteringen: VP 2017-2018 Prioritering/ rangordning i hanteringen: 3-5 års sikt Har vi rutiner, metod, process, m.m. för att hantera dessa (JA / NEJ) Genomförs löpande uppföljning (JA / NEJ) 2 Nej Nej - 1 3 Ja Nej Personalomsättning Attrahera Attraktiv arbetsgivare Handledning socionomstudenter Rekrytera Kompetensbaserad rekrytering Kärriärvägar Ta med vinsterna med en sammanhållen socialtjänst i samband kommunikationsbudskap utåt. Avdelningsövergripande strategi Cheferna ska ha kunskap om och använder kompetensbaserad rekrytering. Chefsförsörjning Personer med rätt kompetens 2-1 Nej Nej 4 Nej Nej 3 3 Ja Nej
Sida 23 (27) UBARA-områden Introducera Introduktion av nyanställda Avsluta/avveckla Behålla kompetens Samverkan Utmaningar med identifierat kompetensbehov Arbeta systematiskt över hela avdelningen. Struktur för att behålla kompetens när personer avslutar sin anställning eller går i pension. Uttroduktion. Samverkan är personbundet. Ha en organisation som uppmuntrar till samverkan. Prioritering/ rangordning i hanteringen: VP 2017-2018 Prioritering/ rangordning i hanteringen: 3-5 års sikt Har vi rutiner, metod, process, m.m. för att hantera dessa (JA / NEJ) Genomförs löpande uppföljning (JA / NEJ) 1 Nej Nej 4 Ja Nej 4 Nej Nej
Sida 24 (27) Aktivitetsplan sociala avdelningen Vad ska vi uppnå? Aktivitet Hur gör vi det? Måldatum När ska det vara klart? Ansvarig (Funktion) Uppföljning / Kommentar Utveckla Vi har kompetens om processbaserad verksamhetsutveckling Vi använder digitala arbetssätt Nyckelpersoner går utbildning Ta fram och introducera digitala arbetssätt 2018 Avdelningschef 2020 Avdelningschef Socialsekreterare och biståndshandläggare lägger mindre arbetstid på administration. Sociala avdelningens administrativa enhet tar över ansvaret för utvalda administrativa arbetsuppgifter. 2018 Enhetschef för sociala avdelningens administrativa enhet Vi implementerar nya digitala arbetssätt som leder till att administrativa moment försvinner. 2020 Avdelningschef Behålla Samarbete över enheterna I samband med medarbetarsamtal säkerställa att målen är tydliga för medarbetarna och att de förstår sin del i måluppfyllelsen. 2018 Medarbetaren s närmsta chef Möjlighet till utveckling för medarbetare Tydliggöra karriärvägar 2019 Avdelningschef
Sida 25 (27) Vad ska vi uppnå? Aktivitet Hur gör vi det? Måldatum När ska det vara klart? Ansvarig (Funktion) Uppföljning / Kommentar Attrahera Vi är en attraktiv arbetsgivare Vi är bra på att ta emot socionomstudenter Rekrytera Vi använder kompetensbaserad rekrytering Kompetenta chefer Introducera Vi är bra på att ta emot nyanställda Avsluta/Avveckla Behålla kunskap i verksamheten Övrigt Vi syns i forum där potentiella arbetstagare finns. Avdelningsövergripande strategi Gå utbildningar och följa rutiner. Struktur för att upptäcka framtida ledare, till exempel ledarskapsprogram Avdelningsövergripande strategi Arbeta strukturerat med avgångsenkäter, exitsamtal. Upprätta individuell avvecklingsplan för att säkra kompetensöverföring. 2018 Enhetschefer 2018 Chefs utvecklingsenheten och HR 2018 Avdelningsch ef och enhetschefer 2019 Avdelningschef och enhetschefer HR 2018 Avdelningschef 2019 Avdelningsch ef och enhetschefer HR
Sida 26 (27) Vad ska vi uppnå? Aktivitet Hur gör vi det? Måldatum När ska det vara klart? Ansvarig (Funktion) Uppföljning / Kommentar Förbättrad arbetsmiljö biståndsbedömare och socialsekreterare Handlingsplan 2018 Avdelningschef Slutsats Södermalms stadsförvaltning har genom framtagen kompetensförsörjningsplan kunnat ringa in flertalet områden där det finns utmaningar på kort och lång sikt inom kompetensförsörjningsområdet. Planen är vägledande för avdelningarna i det proaktiva och långsiktiga arbetet med strategisk kompetensförsörjning. Utmaningarna som förvaltningens tre största avdelningar har ringat in finns inom alla kompetensförsörjningens områden utveckla, behålla, attrahera, rekrytera, introducera och avsluta. Aktiviteter har tagits fram inom alla dessa områden, vilket innebär att förvaltningen kan ta ett helhetsgrepp inom området kompetensförsörjning både på kort- och lång sikt. Förskoleavdelning behöver utveckla sin kompetens inom digitalisering och utvecklat ledarskap. Då en stor andel barnskötare och förskollärare slutar varje år krävs insatser för att behålla dessa medarbetare med satsningar på arbetsmiljö och arbetsbelastning. För att attrahera nya medarbetare kommer verksamheten att synas i sociala medier och ha en struktur för handledning av studenter och mentorskap. Avdelningen för äldreomsorg behöver utveckla sin kompetensutveckling inom en rad vårdområden och även börja använda digitalt stöd i sina verksamheter. För att behålla medarbetare kommer verksamheten arbeta med arbetsbelastning och administrativt stöd för till exempel biståndshandläggare. En bred plan för marknadsföring kommer att tas fram för att attrahera nya medarbetare. Då verksamheten har stora pensionsavgångar kommande år utarbetas individuella utvecklingsplaner för att säkra kompetensöverföringen vi dessa avslut. Sociala avdelningen kommer att lägga utvecklingsfokus på digitala arbetssätt och lyfta bort delar av administrationen från socialsekreterare och biståndsbedömare. Verksamheten satsar på att kommande år tydliggöra karriärvägarna inom avdelningen för att behålla medarbetare. Verksamheten attraherar presumtiva
Sida 27 (27) medarbetare i bristyrkena genom en avdelningsövergripande strategi. För att säkra den framtida chefsförsörjningen kommer verksamheten på sikt att ta fram ett ledarskapsprogram för framtida ledare. Verksamheten kartlägger orsakerna till personalomsättningen med hjälp ut avgångsenkäter och avgångssamtal och tar fram insatser för att minska densamma.