Högskolan i Gävle 2009-09-18 DEN GEMENSAMMA ADMINISTRATIONEN - rapport från arbetsgrupp administration Inledning Rektors arbetsgrupp lämnade den 8 maj 2009 sitt förslag till ny organisation för högskolan. Institutionerna inkl CBF hade möjlighet att lämna synpunkter på rapportens förslag. Organisationsfrågan behandlades på Högskolestyrelsens möte den 12 juni 2009. Styrelsen beslutade att Högskolan fr.o.m. 1 januari 2010 skall organiseras i tre akademier baserade på utbildning. En gemensam utbildnings- och forskningsnämnd skall inrättas men lärarutbildningsnämnden består tills vidare. De ytterligare organisationsbeslut som ankommer på högskolestyrelsen att besluta om skall behandlas på styrelsemötet 8-9 oktober 2009. Rektor utsåg den 27 augusti 2009 samordnare för den fortsatta processen. Samordnarna skall bl.a. lämna förslag till akademiernas ämnesmässiga sammansättning och utveckla och säkra processen för organisationsförändringen. Under våren 2009 inventerades de administrativa resurserna i högskolan, såväl funktionsvis som fördelningen av resursanvändningen centralt som lokalt. Uppdraget Rektor beslutade 20 maj 2009 (dnr 17-104/09) att uppdra till en arbetsgrupp att ge förslag på en gemensam administration för högskolan. Uppdraget lyder: att utifrån tidigare insamlat material och styrelsens inriktningsbeslut (Hst protokoll 090612, 52) formulera ett förslag på gemensam administration för Högskolan. Förslaget ska ta hänsyn till och innefatta följande aspekter: - krav på kostnadseffektiv förvaltning - krav på ekonomisk balans för de tre akademierna - identifiera rutiner som bör centraliseras respektive decentraliseras - förslag på relationer mellan olika organ, t.ex högskolestyrelse - nämnd-akademikollegium-förvaltning-ledning Till arbetsgrupp utsågs Hans-Gunnar Johansson, sammankallande Ulrika Jobs Gunnarsson, tf administrativ chef Gert Dahlkvist, studerandeadministrativ chef Liselotte Laurila, kanslisamordnare Helen Gavlefors, ekonom Bengt Eriksson, prefekt Maivor Hallén, bibliotekschef Richard Petrés, studentkårens ordförande Arbetsgruppen skulle lämna sin rapport till rektor den 30 augusti. Efter en muntlig rapport till rektor 26 augusti har tiden för uppdraget utsträckts till 18 september. Arbetsgruppen har sammanträtt sex gånger. Arbetsgruppen har inte disponerat några särskilda medel för arbetet. Gruppen har byggt sina synpunkter på material enligt bilaga och utifrån gruppmedlemmarnas kunskaper och erfarenheter. 1
Vad innebär uppdraget Arbetsgruppen fäster avseende vid att begreppet en gemensam administration används som övergripande målformulering för uppdraget. Gruppen finner det tilltalande att utgå från det valda begreppet, som innebär dels en betoning av det för hela högskolan och alla delar gemensamma, dels inriktas på administration som stöd för kärnverksamheten snarare än att lyfta fram det mer organisatoriska och traditionellt etablerade begreppet förvaltning. Arbetsgruppen vill redan här framhålla att en gemensam administration kan beskrivas, genom organisationsbeslut, genom arbets- och befogenhetsbeskrivningar och beskrivningar av administrativa rutiner i Högskolan. Gruppen vill också framhålla att den organisationskultur som råder påverkar hur organisation fungerar. Organisationskulturen har betydelse också för administrationens utveckling, för möjligheten till gemensamma synsätt och acceptansen av administrationens roll i Högskolans verksamhet. Under senare år har ansvaret för verksamheten i hög grad varit decentraliserat, vilket medfört en otydlighet i ledarskapet och försvårat det gemensamma handlade som krävs för att skapa en kostnadseffektiv administration. En gemensam administration främjas av administrativ verksamhetsutveckling. Men resultaten påverkas alltså också av den organisationskultur som råder vid högskolan och den acceptans som finns för ett mer gemensamt handlande i Högskolan som sammanhållen organisation. Kravet på en kostnadseffektiv förvaltning kunde i konsekvens därmed formulerats som ett krav på en kostnadseffektiv administration. Kravet uppfattas som generellt vägledande för utvecklingen av administration och förvaltning, d.v.s. såväl för funktioner som för organisation. Som alltid är effektivitet en relation mellan resursinsats och nytta/värde. Kostnadseffektiviteten måste alltså ställas i relation till effekter av administrativa utvecklingsinsatser och prövas utifrån denna aspekt. Arbetsgruppen noterar att kravet på ekonomisk balans är formulerat för de tre akademierna och inte mellan dem. Det är en rimlig formulering eftersom ekonomisk balans i första hand uppfattas som en positiv relation mellan intäkter och kostnader för enheterna. Innebörden är således också att det enligt uppdraget inte är formulerat ett krav på att akademierna skall vara lika stora/ha lika stor ekonomisk omsättning. Härav följer att ytterligare klarläggande om verksamhetens inriktning och omfattning inom akademierna måste göras innan frågan om ekonomisk balans kan hanteras. Arbetsgruppen uppfattar därför att detta krav väsentligen ligger utanför uppdraget. Frågan om vilka rutiner som bör centraliseras respektive decentraliseras framstår som central för arbetsgruppen, även om den är formulerad så att den betonar frågan om centralt-lokalt snarare än det gemensamma. Arbetsgruppen har i första hand prövat frågan om den gemensamma administrationen och därefter diskuterat centralt-lokalt utifrån administrationens funktioner. Relationer mellan olika organ/funktioner är en viktig utgångspunkt för utformningen av det administrativa stödet genom att den anger ansvarsfördelning och befogenhetsfördelningen inom Högskolan. 2
Ytterligare klarlägganden Arbetsgruppen menar att det behövs ytterligare klarläggande/ställningstagande till rektors arbetsgrupps förslag för att ett mer i detalj utvecklat förslag till gemensam administration skall kunna utarbetas. Det gäller om den organisatoriska basen för akademin skall vara ämnesavdelning eller program. Arbetsgruppen förespråkar ämnesavdelning, som den sakligt sett bästa indelningen av kompetenser, men också för att möjliggöra en organisationsförändring per den 1 januari 2010. Arbetsgruppen utgår därför i sitt förslag från att så blir fallet, även om frågan bereds av de särskilda samordnarna. Arbetsgruppen utgår från att akademierna tilldelas ansvar för utbildningsprogrammen. Även om utbildningsprogram inte föreslås som organisatorisk grund kan programmen ges en mer framträdande roll i den gemensamma verksamhetsplaneringen. T.ex. bör det skapas modeller för att kunna budgetera och följa upp utbildningsprogrammen. Den inre ordningen i akademin i övrigt behöver också preciseras, liksom akademichefens och rådets uppgifter och befogenheter. Den föreslagna nämndens roll, uppgifter och befogenheter måste också konkretiseras. Rektor har uppdragit till Marianne Wiktorin att utreda och lämna förslag vad gäller nämnden, akademichefer och akademiråd. Arbetsgruppen förutsätter att samordnarna också lägger fram förslag på den inre organiseringen av akademierna, men lämnar själv några förslag till förändring av rådande programorganisation. Arbetsgruppen utgår i sitt förslag vidare från att utbildnings- och forskningsnämndens roll väsentligen formuleras utifrån behovet av ett överordnat kollegialt kvalitetsorgan i högskolan. Den gemensamma administrationen Administrationens främsta uppgift är att stödja kärnverksamheten, d.v.s. utbildning och forskning i vid mening. Det innebär stöd till utbildning och forskning nära lärare och studenter och till lokala verksamhetsledningar, men också till högskoleledning på övergripande nivå. I administrativa uppgifter ingår också att stödja och företräda Högskolan som myndighet. Administration är således en servicefunktion, men kan inrymma beredning av myndighetsbeslut (myndighetsutövning). Den senare aspekten ställer särskilda krav på hög kvalitet och rättssäker handläggning och beredning. Samtidigt gäller kravet på hög kvalitet och kostnadseffektivitet i den samlade administrationen. De administrativa funktionerna kan indelas i ekonomi, personal, studieadministration, IT, lokaler och service, kommunikation och samverkan samt ledningsstöd på lokal och central nivå. Funktionerna utförs i nuvarande organisation såväl på högskoleövergripande förvaltningsnivå som nära kärnverksamheten på institutionsnivån. Den nuvarande administration kännetecknas av att ansvaret för vissa funktioner åvilar den centrala förvaltningen samtidigt som ansvaret för kärnverksamheten och den lokala administrationen i hög grad karaktäriseras av decentraliserat ansvar. En omfattande decentralisering av ansvar och befogenheter har varit motiverad under de expansiva åren då verksamheten under tioårsperioden 1997-2006 nästan tredubblades. Då funktions- och rutinbeskrivningar fortfarande saknas på många områden har detta lett till att olika rutiner utvecklats mellan enheterna. Detta förhållande illustreras bland annat i rutindokumentationen i kvalitetssäkringssystemet. Resultatet av den nyligen genomförda inventeringen av administrativa resurser tyder också på detta. Den rådande ordningen kan främja ett mindre konstruktiv synsätt, som skiljer på lokal-centralt och försvårar samarbete mellan enheter inom 3
högskolan och därmed en effektiv gemensam administration. Ett byte av begreppet förvaltning mot administration i organisatoriska beteckningar kunde kanske motverka detta och underlätta utvecklingen av den gemensamma administrationen. Kravet på en kostnadseffektiv administration leder till ett behov av ökad samordning i de administrativa funktionerna genom utveckling av flera för verksamheten gemensamma rutiner och ett utökat IT-stöd i dessa rutiner. Detta ställningstagande är vägledande för gruppens förslag. De administrativa funktionerna Arbetsgruppen har i sitt arbete utgått från den beskrivning av de administrativa funktionerna (skrivelse 2009-04-30), som låg till grund för inventeringen av de administrativa resurserna. Gruppen uppfattar beskrivningen av de administrativa funktionerna, som väsentligen rättvisande på den angivna beskrivningsnivån. Beskrivningarna av funktionerna återges inte i rapporten, men återges i bilaga. Resultatet av resursinventeringen kommenteras senare i rapporten. Den bild som framträder då beskrivningarna och enheternas kommentarer i svaren är intressant i detta sammanhang. Medan ansvaret för de centrala funktionerna är rätt tydligt beskrivet och fördelat mellan den gemensamma förvaltningens enheter och specialister kännetecknas ansvar och arbetsfördelning för de lokala administrativa funktionerna av en mångfald lösningar. De lokala arbetsfördelningarna innebär ofta att flera personer arbetar med flera administrativa funktioner. Arbetet tar ofta sin utgångspunkt i ämnesgruppens behov av administrativt stöd eller av lärares och studenters behov. Arbetet svarar även upp mot centrala och gemensamma rutiner inom administrationen. Kansliernas arbete kan därför beskrivas som mer organiskt än gemensamt organiserat och ställer krav på generalistkunskaper. Det har inneburit att man lokalt utvecklat ett arbetssätt som går över funktionsgränser för att ta tillvara kunskap och ge bra service. Som konstaterats ovan är det arbetsgruppens uppfattning att en ökad kostnadseffektivitet främjas av ökad samordning genom fler gemensamma rutiner och ökat IT-stöd i dessa rutiner. Detta kräver ett omfattande utvecklingsarbete, som bör inledas samtidigt som de tre nya akademierna etableras. Det arbetet bör ledas av de funktionsansvariga cheferna, som samarbetar med övriga medarbetare inom funktionen på central och lokal nivå. Arbetet bör samordnas av förvaltningschefen. Prioriteringar och planer bör behandlas i ledningsgruppen. Tillräckliga medel för detta arbete bör avsättas i budget för 2010. I det följande ger arbetsgruppen förslag på utvecklingsinsatser som prioriteras därför att de bedöms kunna ge effektivitetsfrämjande resultat i den gemensamma administrationen. Noteringen Fvp-09 innebär att arbetet inletts enligt verksamhetsuppdrag för Förvaltningen. Lokalfrågor och service -Uppför nya laborationslokaler (Fvp-09) -Fortsätt systemutveckling för och uppföljning av den fysiska arbetsmiljön -Utarbeta underhållsplan för lokaler (Fvp-09) -Utarbeta ny lokalplan (Fvp-09) -Anpassa lokalanvändning till nya organisation 4
Ekonomiadministration -Utveckla och implementera den ny redovisningsmodellen för att säkra ett rättvisande redovisning och en gemensam hantering av indirekta kostnader. -Inför resursplaneringsmodulen i Agresso i syfte att underlätta planering och redovisning av lärares arbetstid (Fvp-09) -Utveckla gemensamma rutiner för månatlig tidredovisning av lärares arbetstid (tjänstefördelning) tillsammans med personaladministrationen kopplat till det nya arbetstidsavdtalet -Fortsätt implementering av E-handel, även om statens planering förskjutits i tid (Fvp-09) -Fortsätt effektiviseringen av inköpsprocesserna -Utveckla budgetering och förbättra rapportrutiner med anpassning till behovet av att ytterligare uppmärksamma utbildningen och programmen i planering, budgetering, uppföljning och rapportering. -Inför system för ledningsstöd, som innebär snabbare och säkrare rapportering genom automatisk hämtning av information ur Ladok, Agresso och Primula Personaladministration -Inför ytterligare funktioner i Primula (Fvp-09) avseende bisysslohantering, resehantering och kompetensmodul -Utveckla rapportrutiner till verksamhetsansvariga -Samordna ledarskapsutveckling (Fvp-09) -Utveckla gemensam policy och planer för långsiktig kompetensförsörjning och kompetensutveckling -Samordna arbetsmiljöfrågor och frågor om likabehandling IT-stöd -Fortsätt utveckling av förvaltningsplaner för IT-system -Utarbeta funktionsvisa utvecklingsplaner för ökad IT-stöd i dialog med funktionsansvariga chefer och akademichefer -Öka samverkan mellan olika system för ann minimera arbete vid ändringen i ett system som ger följder i andra system -Öka utbildningen för utnyttjande av IT-stödet Studieadministration -Utveckla studentintroduktion (Fvp-09) -Planera för behovet av studentstöd till följd av avvecklingen av kårobligatoriet -Inför gemensamma rutiner för validering (Fvp-09) -Utveckla Studentportalen och Studentcentrum -Utveckla utdata/rapporter ur Ladok -Genomlys behovet av samordnat lokalt studentadministrativt stöd -Utveckla gemensam studie- och karriärvägledningsfunktion Kommunikation och samverkan -Slutför projektet nya Webbplatser (Fvp-09) för förbättrad extern och intern kommunikation 5
-Utveckla en gemensam kommunikationsstrategi och kommunikationsplan (Fvp-09) -Utveckla och samordna marknadsföringen av kurser och program -Implementera en utvecklad samverkansfunktion Annat administrativt stöd -Inför nytt ärende- och dokumentationssystem (Fvp-09) -Utveckla nytt arkivsystem -Utred möjligheterna att samordna frågor om arbetsmiljö, likabehandling och miljöledning till en sammanhållen funktion för hållbar utveckling -Vidareutveckla det samlade kvalitetsarbetet -Vidareutveckla den pedagogiska utvecklingen -Genomlys av behovet centralt och lokalt administrativt stöd till utbildningen och forskningen och utbildningen Övrigt Ännu återstår att fastställa organisation för den inre ordningen i akademierna. Ansvars- och befogenhetsfördelningen inom akademierna bör enligt arbetsgruppens mening följa en gemensam ordning, som ger förutsättningar för en precisering av behovet av administrativt stöd. Det krävs ett administrativt utvecklingsarbete för att utveckla den kostnadseffektiva administrationen. Arbetet bör inledas samtidigt som de tre nya akademierna etableras och ledas av de funktionsansvariga cheferna, som samarbetar med övriga medarbetare inom funktionen på central och lokal nivå. Arbetet bör samordnas av förvaltningschefen. Prioriteringar och planer bör behandlas i ledningsgruppen. Tillräckliga medel för detta arbete bör avsättas i budget för 2010. Ansvarsfrågor I arbetsgruppens uppdrag ingick att föreslå rutiner som bör centraliseras respektive decentraliseras. Som framgått ovan har gruppen valt att ta sin utgångspunkt i för alla enheter gemensamma systen och rutiner för att utveckla ett kostnadseffektivt stöd till kärnverksamheten. En sådan utveckling medför behov av tydligt uttalat ansvar för utveckling och drift av system, upprätthållande av rutiner, verksamhetsplanering och kompetensutveckling för personal. Enligt arbetsgruppens mening bör ett sådant ansvar uttalas för ansvariga funktionschefer i förvaltningen medan förvaltningschefen bör tilldelas ansvar för den systematiska verksamhetsutvecklingen på det administrativa området för högskolans alla delar, förvaltning, akademier och övrig verksamhet i Högskolan. Detta ansvar bör tydligt skrivas in i förvaltningens uppgifter och ansvar och naturligtvis inte endast vara styrande för förvaltningen utan även för akademierna och övrigt verksamhet i Högskolan. Det bör också utarbetas en modell för att vid arbetstoppar tillfälligt omfördela personal mellan lokal och central administration samt mellan akademier. Funktionsansvarig chef skall ha rätt att ta initiativ till sådan omfördelning av personal och akademicheferna förutsätts se positivt på 6
sådana åtgärder. Genom ökad flexibilitet i detta avseende tillvaratar befintliga resurser och kompetens samtidigt som kostnader kan hållas nere. Arbetsgruppen förordar således ett tydligt funktionsansvar och att i detta ligger ett ansvar för utvecklingen av de administrativa stöden inom funktionen. Utvecklingen av de administrativa stöden och den gemensamma administrationen måste utgå från rådande förhållanden. Enligt arbetsgruppens mening saknas nu tillräckligt underlag för ett ställningstagande till ett organisationsbeslut som innebär att de tillkommande akademikanslierna underordnas olika funktionsansvariga chefer i den gemensamma förvaltningen. Innan ett sådant beslut kan fattas beslut måste konsekvenserna utredas noga. Då krävs ytterligare samlad kunskap om arbetsuppgifter, arbetsplanering och arbetsläge inom nuvarande institutionskanslier. Det är arbetsgruppens mening att den ansats för gemensam verksamhetsutveckling som förespråkas leder till ett mer kostnadseffektivt administrativt stöd för kärnverksamheten inom akademierna. Gruppen menar också att det är viktigt att det administrativa stödet finns företrätt nära utbildnings- och forskningsverksamheterna. En tredje synpunkt är att organisationsförändringen måste planeras och genomföras på ett sådant sätt att utbildningsverksamheten och forskningen kan upprätthållas och bedrivas med god kvalitet under organisationsförändringen. Sett i detta perspektiv ter sig en i alla delar organisatorisk centralisering som problematisk Det är arbetsgruppens mening att samarbetet över akademigränser och mellan akademier och central förvaltning, under alla förhållanden, måste främjas och stärkas genom ökad samsyn och acceptans och mer samarbete inom de administrativa funktionerna och arbetsformerna i som helhet och bland personalen. Det är högskoleledningen som slutgiltigt har att avgöra frågan om metoder och organisation för att åstadkomma denna effektivisering. Ansvaret för funktionsansvariga chefer att utveckla det administrativa stödet skall vara tydligt uttalat och inskrivet i förvaltningens uppgifter och ansvar. Detta ska vara styrande för hela Högskolan. Det bör utarbetas en modell för att vid arbetstoppar tillfälligt omfördela personal mellan lokal och central administration Det saknas underlag för ett beslut om att kanslipersonalen ska underordnas funktionsansvariga chefer i den gemensamma förvaltningen. Samarbetet över akademigränser och mellan akademier och central förvaltning, måste främjas och stärkas för att öka kostnadseffektiviteten i administrationen Det är viktigt att administrativt stöd finns nära kärnverksamheten Den gemensamma förvaltningen Den gemensamma förvaltningen organiseras sedan 2006 genom rektorsbeslut i en sammanhållen förvaltning under förvaltningschefen. Förvaltningen består av enheter för Personal, Ekonomi, Studerandeservice, IT, Lokaler och service, Kommunikation och samverkan samt för Ledningsstöd. En ny förvaltningschef tillträder i september 2009. Enligt gällande delegationsbeslut ansvarar förvaltningschefen för verksamheten i förvaltningen och dess utveckling. Arbetsgruppen menar att det av gruppens förslag följer att det i verksamhetsuppdraget till förvaltningschefen kommer att ingå ett preciserat verksamhetsuppdrag inom de administrativa funktionernas utveckling i högskolan. 7
I nuvarande ordning är allt centralt stöd utom Utbildnings- och forskningskansliet och Biblioteket organiserat i förvaltningen. Arbetsgruppen avstår från att lämna konkreta organisationsförslag i dessa delar, men vill lyfta frågan om att vad som skall avses med en gemensam förvaltning ytterst beror på rektors ställningstagande till hur högskolan skall ledas i dessa delar, d.v.s. hur rektor väljer att utforma sin delegation. Arbetsgruppen lämnar dock vissa synpunkter som berör denna fråga. Betydelsen av en väl fungerade IT-verksamhet är en sådan fråga. Som framgått är det gruppens mening att väl utvecklade IT-system är det främsta medlet för att skapa en kostnadseffektiv administration. Redan i dag är IT-systemen och funktionerna av avgörande betydelse för genomförandet av verksamheten inom tillgängliga ekonomiska ramar. Driften av och säkerheten i systemen är avgörande för den löpande verksamheten. Utvecklingsresurserna bestämmer i hög grad möjligheterna till en snabb effektivisering. Idag finns en central IT-enhet och lokala IT-tekniker eller motsvarande på institutionerna. Arbetsgruppen föreslår att förutsättningarna för att bilda en gemensam IT-funktion för hela högskolan utreds särskilt och omgående i syfte att stärka den samlade IT-kapaciteten inför ett förestående intensifierat administrativt utvecklingsarbete. I samband med en sådan utredning bör prövas om motiven för nuvarande systemet med interndebitering av IT fortfarande är giltiga eller om en samlad IT-funktion skall finansieras som övrig verksamhet. Enligt gällande delegation från rektor svarar förvaltningschefen för verksamheten i förvaltningen och dess utveckling. Arbetsgruppen utgår från att förvaltningschefen i rektors delegation och genom verksamhetsuppdrag tilldelas ett utökat utvecklingsansvar för högskolans gemensamma administration. Vidare föreslås att möjligheterna att skapa en gemensam IT-stödfunktion utreds omgående i syfte att stärka dessa resurser inför ett förestående omfattande administrativt utvecklingsarbete Bibliotek och LC Arbetsgruppen betraktar biblioteket primärt som en funktion eller profession i sig vars yttersta uppgifter är att dokumentera och tillgängliggöra kunskap och därigenom stödja kärnverksamheterna utbildning och forskning. Till Biblioteket är i nuvarande organisation fört stödresurser för distansutveckling och flexibelt lärande genom att enheten Learning Center är organiserad under biblioteket. Bibliotekets verksamhetsförhållanden, utvecklingstendenser och möjligheter beskrivs i en särskild bilaga till rapporten från bibliotekschefen. Arbetsgruppen behandlar inte vidare denna fråga, men konstaterar dels att biblioteksverksamheten är central i Högskolans verksamhet, dels att det är motiverat med en central stödenhet för distansutbildning och flexibel utveckling mot bakgrund av den distansutbildningens omfattning i Högskolan. Learning Centers inriktning är framför allt mot tekniskt stöd och kompetensstöd i distansutvecklingen. Arbetsgruppen vill därtill framhålla att distansutbildningens och den flexibla utbildningens strategiska betydelse bör uppmärksammas ytterligare i Högskolans ledningsorganisation. Ansvaret för detta bör därför uttalas tydligare i ledningsorganisation på central nivå, även om akademierna naturligt har ett ansvar för genomförande i distansutbildningens eller den flexibla utvecklingens former. Det pågår en ständig utveckling inom detta område och kompetensen ökar också i kärnverksamheten. Det kan mot denna bakgrund vara motiverat med en översyn av Learning Centers uppgifter och dimensionering. Det finns också synpunkter på den lokalmässiga placeringen i Biblioteket, 8
som inte uppfattas som optimal ur tillgänglighetssynpunkt. I detta sammanhang bör även frågan om utvecklingsansvar för det regionala utbildningssamarbete t.ex. med gymnasier, Komvux, Kvalificerad yrkesutbildningen och den Yrkeshögskola, som nu utvecklas i regionen, uppmärksammas. Arbetsgruppen vill dock framhålla att det även fortsättningsvis med stor sannolikhet kommer att finnas stort behov av studiestöd och läranderesurser för att främja studieresultaten och att minska studieavbrotten. I gruppens diskussioner har det framkommit att det finns goda möjligheter till samarbete mellan biblioteket och övriga funktioner inriktade på studentservice. Det kan t.ex. handla om utveckling och tillhandahållande av likartade tjänster till campus- och distansstudenter, tillhandahållande av tjänster via reception/disk, ett utvecklat samarbete med akademierna om service och tjänster till studenterna och användarstöd till studenterna i IT-system för bibliotek, informationssökning och studieadministrativa rutiner. Ett närmare samarbete mellan Biblioteket och studerandeservicefunktioner är fortfarande tämligen ovanligt på högskoleområdet. Möjligheten till utveckling och förnyelse på detta område bör därför studeras vidare. Sannolikt finns här en potential för effektivisering Arbetsgruppen lämnar inga förslag avseende biblioteket. Gruppen föreslår dock att ledningsfunktionen för distansutbildning och flexibel utbildning bör uppmärksammas och att en översyn av Learning Center bör göras mot bakgrund av såväl utvecklingen i Högskolan som på sakområdet. Vidare föreslås att möjligheten till effektivisering genom ett utökat samarbete mellan Biblioteket och övriga funktioner för studentservice skall utredas. Relationer mellan Högskoleledning, nämnder, akademier respektive bibliotek och förvaltning Ett av arbetsgruppens deluppdrag är att lämna förslag på relationer mellan olika övergripande funktioner i Högskolan. Arbetsgruppen uppfattar dessa väsentligen som högskolestyrelse och rektor, högskoleledning och nämnd, högskoleledning och akademi, rektor och förvaltningschef, samt förvaltningschef och akademi/nämnd. Arbetsgruppen utgår i sina förslag från dokumentet Organisation ansvarsfördelning och befogenheter för HiG och pekar på de konsekvenser som följer av det nya organisationsförslaget med en betoning på organisering efter utbildning och ambitionen att åstadkomma en kostnadseffektiv administration. Styrelse-rektor Högskolestyrelsens roll i Högskolan är beskriven i högskolelag och förordning. Detsamma gäller rektor som chef för verksamheten. Högskolestyrelsen och rektor betecknas gemensamt som högskoleledningen i gällande organisation. Styrelsen har också fastställt en arbetsordning som reglerar förhållandena mellan styrelsen och rektor och mellan högskoleledning och nämnder respektive institutioner. Enligt arbetsgruppens mening förändras inte styrelsens uppgifter, som äger frågor om övergripande inriktning, ekonomi och prioriteringar, eller rektors, som högste ansvarige befattningshavare eller relationen dem emellan av den förestående organisationsförändringen. 9
Vissa mindre och formella förändringar i styrelsens arbetsordningen aktualiseras dock till följd av de organisationsförändringar som beslutas. Högskolestyrelsens och rektors uppgifter förändras inte till följd av organisationsförändringen. Vissa mindre justeringar av arbetsordningen kan aktualiseras. Högskoleledning - nämnd Högskolan skall enligt högskolestyrelsens beslut fortsättningsvis ha en utbildnings- och forskningsnämnd och tills vidare oförändrat också en lärarutbildningsnämnd. Dessa organ är s.k. särskilda organ, som enligt högskolelag och högskoleförordning har en självständig ställning i verksamheten. Relationen mellan högskoleledning och nämnd (-er) förändras inte till följd av organisationsförändringen. Arbetsgruppens mening är att nämnden främsta roll är att ansvara för kvalitetsutvecklingen i högskolan och för beslut om utbildningsplaner och fördelning av forskningsmedel och andra för kvaliteten betydelsefulla frågor. På Högskoleledningen ankommer främst att ange verksamhetsinriktning, besluta om strategier och prioriteringar, disponering av anslag och budgetbeslut samt andra övergripande verksamhetsfrågor. Av detta följer att Högskoleledningen ansvarar för profilering medan nämnden (-erna), liksom f.ö. akademierna, ansvarar för förverkligandet av profileringen. Relationen mellan högskoleledning och nämnd (-er) förändras inte till följd av organisationsförändringen. Högskoleledning - akademi Relationen högskoleledning akademi präglas framförallt av linjen för verksamhetens ledning och rapportering av verksamhetens resultat. Denna relation kommer att förstärkas genom att institutionsstyrelserna försvinner ur organisationen. Ledningsansvaret kommer fortsättningsvis att tydliggöras i relationen mellan rektor och akademichef. Detta förenklade och tydligare förhållande mellan rektor och akademichefer kommer, enligt arbetsgruppens mening, sannolikt också få betydelse för arbetet i ledningsgruppen. Arbetsgruppen förordar vidare att akademierna skall tilldelas ansvar för utbildningsprogrammen. Ett beslut bör fattas som anger vilken akademi som har ansvar för respektive program. Detta ansvar bör omfatta alla frågor som rör genomförande av utbildningsprogrammen inklusive rätten att ta initiativ till förändring eller utveckling av utbildningsprogrammen. Dock måste beslut om utbildningsplaner, såväl för utbildningsprogram som för kurser, åvila utbildnings- och forskningsnämnden (-erna). Av detta följer att utbildningsprogrammen får en mer framträdande plats i verksamhetsplanen och att de bör ägnas ökad uppmärksamhet i verksamhetsplanering, styrning och uppföljning. På detta sätt kan en organisering av akademier baserade på utbildning realiseras. En konsekvens av detta är att den rådande programorganisationen upphör. Detta får konsekvenser för utformningen av det administrativa stödet såväl till nämnden (-erna) som i akademierna. Denna fråga behandlas mera nedan. 10
Genom avvecklingen av programorganisationen bör informationen till studenterna om ansvarsfördelningen i högskolan förenklas. Linjen rektor akademichef blir tydligare och viktigare om ansvar för utbildningsprogrammen tilldelas akademierna, vilket arbetsgruppen förordar. Organisationsförändringen ändrar också förutsättningarna för ledningsgruppen som bör få en tydligare ledande roll i Högskolan. Även relationen mellan utbildnings- och forskningsnämnden och akademierna förtydligas och informationen till studenterna bör förenklas. Rektor förvaltningschef Ansvarsfördelningen mellan rektor och förvaltningschef förändras i princip inte till följd av den förestående organisationsförändringen. Förvaltningschefen bör även fortsättningsvis biträda rektor i ledningen av verksamheten, som den högst ansvarige för förvaltningen och högskoleadministrationen. Som påpekats ovan kan dock rektors överväganden om utformningen av delegationen påverka såväl förvaltningschefens uppdrag som den i förvaltningen ingående verksamheten. Hit hör t.ex. frågan om samverkansorganisationen och frågan om vilka stabsresurser eller nära ledningsstöd som rektor önskar. Ansvarsfördelningen mellan rektor och förvaltningschef förändras inte till följd av organisationsförändringen. Den bestäms i stället av rektors delegation till förvaltningschefen. Förvaltningschef - akademichef Utgångspunkten för denna relation är som ovan angivits att akademierna har ansvar för genomförande av utbildning och forskning medan förvaltningschefen ansvarar för högskolans förvaltning och utveckling av administrativt stöd till verksamheterna. Beroende på ställningstagande i frågan om ökat samhandlande i den gemensamma administrationen påverkas naturligtvis relationen mellan förvaltningschef och akademichef. Oberoende av detta måste i förekommande fall det ansvarsmässiga gränssnittet mellan förvaltningschef och akademichefer anges noggrant i organisationsbeskrivningen i den nya organisationsbeskrivningen. Den grundläggande ansvarsfördelningen mellan akademichef, som har ansvar för kärnverksamheten, och förvaltningschefen, som har ansvar för förvaltningen påverkas inte primärt av organisationsförändringen. Däremot innebär arbetsgruppens förslag ett utvidgat ansvar för förvaltningschefen själv och genom de funktionsansvariga cheferna att svara för utvecklingen och effektiviseringen av den gemensamma administrationen. 11
Detta ansvar skall framgå av rektors delegation och komma till uttryck i verksamhetsuppdrag och verksamhetsplaner. Gränssnitten för fördelning av ansvaret för administrationen skall uttryckas tydligt i organisationsdokumentet. Principorganisation för lednings- och nämndstöd Nuvarande utbildnings och forskningskansli leds av utbildningschefen som tillika är prorektor. Kansliet består av utbildningshandläggare, utbildningsledare, forskningssekretariat, internationellt sekretariat och samordnaren för likabehandlingsfrågor. Som en konsekvens av att ansvaret för utbildningsprogrammen uttalas för de nya akademierna föreslås att funktionerna som utbildningsledare förs till akademierna. Den nya nämnden, som enligt rektors arbetsgrupps förslag, skall arbeta i ett utskottssystem, behöver ha tillgång till beredningskapacitet för att handlägga och administrera de ärenden, som nämnden får att hantera. Likaså måste nämnden ha tillgång till beredningskapacitet för de forskningsfrågor som nämnden får att hantera. Om nämnden får en uttalad roll som överordnat kvalitetsorgan bör funktionerna att samordna kvalitetsarbetet och den pedagogiska utvecklingen, som båda är och under överskådlig tid huvudsakligen måste vara inriktade på utbildningsverksamheten, tillföras nämndens beredningsorganisation. Ansvaret för de internationella inslagen i utbildningsverksamheten bör åvila akademierna. Ett erforderligt och samordnat stöd för denna verksamhet kan i sammanhanget lämpligen tillföras avdelningen för studentservice. Likaså kan funktionen att svara för samordning av likabehandlingsarbete föras till avdelningens för studentservice, som redan nu har angränsade ansvar för t.ex. tillgänglighetsfrågor och studentsociala frågor. Personalavdelningen har ett motsvarande ansvar för högskolans personal. Därmed ökar tydligheten i hanteringen av dessa frågor och de kan samordnas inom förvaltningen och frågan kan prövas där om lämpligheten och eventuella vinster av samordning med arbetsmiljöarbete och miljöledning i perspektivet av att högskolans verksamhet skall präglas av och främja hållbar utveckling. För lärarutbildningen består tillsvidare lärarutbildningsnämnden i avvaktan på eventuella ändrade föreskrifter i den aviserade propositionen om lärarutbildningen. Detta hindrar inte en särskild prövning av i vilken utsträckning funktioner inom lärarutbildningskansliet skall överföras till berörd för lärarutbildning ansvarig akademi i analogi med att akademierna i övrigt övertar ansvaret för utbildningsprogrammen. Arbetsgruppen lämnar inga förslag i detta avseende men förespråkar en dialog mellan nämnden och akademicheferna i denna fråga. De föreslagna förändringarna, som innebär att vissa funktioner förs från nuvarande utbildnings- och forskningskansli samtidigt som vissa funktioner tillförs, motiverar även fortsättningsvis ett samlat kansli, inräknat nuvarande lärarutbildningskansli. På viss sikt kan kansliets komma att reduceras i sin bemanning främst beroende på effekterna av beslut om den nya lärarutbildningen. Utbildnings- och forskningskansliet är för närvarande en egen 12
organisatorisk enhet underställd rektor. Samtidigt innebär förslagen att nuvarande ledningskansli, som också arbetar med stöduppgifter i ledningsfrågor, men är en enhet underställd förvaltningschefen, minskar i omfattning. Detta förhållande leder till tre frågeställningar. Skall det nya nämndkansliets organisatoriska hemvist ändras? Finns det skäl att föra samman det nya nämndkansliet och ledningskansliet? Skall en sådan sammanslagen enhet underordnas rektor eller förvaltningschefen? Dessa frågor bör prövas av rektor utifrån hur rektor i framtiden vill disponera sitt närmaste ledningsstöd. Dimensionering bör prövas i samband med verksamhetsplanering och budgetering inför 2010. Utbildnings- och forskningskansliet förändras till följd av ändringarna av programorganisationen. Utbildningsledarna övergår till akademierna. Nämnden behöver även i fortsättningen kapacitet för beredning av utbildnings- och forskningsfrågor. Stödet till internationella studenter respektive för likabehandlingsfrågor föreslås övergå till förvaltningen och placeras i avdelningen för studentservice. Samordningsfunktionen för kvalitetsarbete liksom för pedagogisk utveckling föreslås läggas under nämnden. Frågan om en sammanslagning av dessa funktionen med ledningskansliet och funktionernas hemvist inom eller vid sidan av förvaltningen bör prövas särskilt av rektor. Principorganisation för akademikansli I nuvarande institutionskanslier ingår enligt personallista i augusti 2009 följande befattningar (sammanlagt antal personer anges inom parentes). -ekonom (10) -biträdande ekonom (3) -institutionssekreterare (25) -kanslisamordnare (3) -assistent (3) -datatekniker (4) -tekniker (2) Vid bildande av de nya akademikanslierna skall dessa befattningshavare (personer) fördelas på de tre akademierna. I samband därmed bör följande funktioner uppmärksammas -ekonomi, inkl forskningsekonomi (beroende på forskningens omfattning) -personal inkl planering/rapportering av lärares arbetstid -kursadministration/studieadministration (som nu institutionssekreterare i stor utsträckning svarar för inom ämnesavdelning) -studie- och karriärvägledning -sekreterarfunktioner inkl lärarstöd -informationsfunktionen Även behovet av en uttalad samordningsfunktion inom kanslierna och behovet av lokalt ledningsstöd bör uppmärksammas liksom frågan om dator/it-tekniker utifrån behovet av att samla IT-kompetensen (se avsnittet Gemensam förvaltning) 13
Arbetsgruppen menar att det är av betydelse för effektiviseringen att söka en standardisering och kvalitetssäkring av rutiner och processer. För att skapa gemensamma synsätt och mål inom en funktion bör t.ex. kompetensutveckling och verksamhetsplanering göras till en gemensam fråga inom den samlade funktionen. Frågan om befattningsbeteckningar bör också övervägas. Det gäller bl.a. frågan om institutionssekreterare fortsättningsvis är en adekvat beteckning. Arbetsgruppen lämnar inget förslag i detta avseende men menar att frågan bör behandlas senare då bemanningen av akademikanslierna klaras ut. För att säkerställa verksamheten under genomförande av organisationsförändringarna är det viktigt att ta tillvara de kunskaper om verksamheten som finns vid institutionskanslierna. Detta bör uppmärksammas särskilt vid bemanningen av de nya kanslierna som föreslås genomföras i samråd mellan akademicheferna. Vid sammansättningen av de nya akademikanslierna ska följande funktioner uppmärksammas; ekonomi inkl forskningsekonomi, personal, kurs- och studieadministration, Studie- och karriärvägledning, sekreterarfunktionen samt informationsfunktionen. Frågan om Dator-/IT-tekniker bör behandlas särskilt. Även behovet av samordningsansvar skall uppmärksammas. Samarbete över akademigränser och med centrala funktioner skall öka och gemensamma planer för kompetensutvecklig skall utarbetas. Det förutsätts att personer som har dessa funktioner kommer att ingå i ett nätverk. Organisering och bemanning skall ske i samråd mellan akademicheferna. Dimensionering Hittills har gällt att rektor och förvaltningschef ansvarat för dimensioneringen av den centrala administrationen och prefekter för dimensioneringen av den lokala administrationen. Dimensioneringen har skett inom tillgängliga ekonomiska ramar och volymbaserade underlag för dimensionering saknas. Den under våren genomförda inventeringen ger en viss belysning av hur de administrativa resurserna disponeras lokalt och centralt inom de olika administrativa funktionerna. En granskning av svaren visar att det gjorts olika bedömningar om hur skilda arbetsinsatser hänförts till funktionerna. Inventeringen ger inte ett tillräckligt underlag för ett förslag om dimensionering. För att skapa ett underlag för dimensionering per akademi kan vissa nyckeltal användas. Exempel på sådana är akademins andel av högskolans omsättning, antal anställda, antal helårsstudenter, antal program, antal kurstillfällen, antal utländska studenter, leverantörs- och kundfakturor, reseräkningar, externt finansierade forskningsprojekt och forskningsenheter. Arbetsgruppen föreslår därför att frågan om dimensionering av det administrativa stödet i akademierna hanteras av akademicheferna i den kommande planeringen och bemanningen av akademierna inför verksamheten 2010. Cheferna bör därvid samordna sig och samråda med förvaltningschefen i syfte att genomföra bemanningen på ett gemensamt sätt utifrån verksamhetens omfattning i respektive akademi. Det gäller inte minst för den händelse att frågor om övertalighet senare skulle komma att uppstå. 14
Den under våren genomförda inventeringen ger en belysning av hur de administrativa resurserna disponeras lokalt och centralt inom de olika administrativa funktionerna, men inte tillräckligt underlag för ett förslag om dimensionering. Frågan om dimensionering av det administrativa stödet i akademierna måste hanteras av akademicheferna i den kommande planeringen och bemanningen av akademierna inför verksamheten 2010. För att skapa ett underlag för dimensionering per akademi kan vissa nyckeltal användas. Cheferna bör samordna sig och samråda med förvaltningschefen i syfte att genomföra bemanningen på ett gemensamt sätt utifrån verksamhetens omfattning i respektive akademi. Verksamhetsstyrning och genomförande Arbetsgruppen vill i detta sammanhang framhålla vikten av att i samband den nya organiseringen av Högskolans verksamhet formulera den nya visionen för högskolan. Samtidigt som tillskapandet av de tre akademierna kan ses som organisatoriskt uttryck för profileringen är det viktigt, inte minst också för utvecklingen av det administrativa stödet, att högskolans vision formuleras. Utifrån denna vision bör mål fastställas och metoden att komplettera styrningen av högskolan och dess utveckling genom verksamhetsuppdrag vidareutvecklas till att omfatta såväl akademier som nämnd, förvaltning och bibliotek. Gruppen menar vidare att även formerna för verksamhetsplaneringen bör uppmärksammas och att det är önskvärt med en ökad samordning mellan akademierna och med förvaltningen i detta avseende. I det nya läget då verksamheten skall baseras på utbildning bör prövas hur utbildningen kan uppmärksammas ytterligare som styrobjekt i budgetering, redovisning och uppföljning. Detta kräver dock ett utrednings- och utvecklingsarbete. För att kunna arbeta fram ett på verksamheten grundat budgetförslag inför 2010 är det nödvändigt att modifiera tidigare budgetmodell, så att budgeten kan byggas upp på basis av kursverksamheten (programkurser och fristående kurser) inom respektive ämnesavdelning och i förekommande fall ämne. Arbetsgruppen utgår från att alla personal vid nuvarande institutioner får en ny placering i de tillkommande akademierna. Det måste gälla även personalen vid institutionskanslierna. Om bemannings- och dimensioneringsåtgärderna skulle leda till övertalighet bland dessa personalgruppen bör möjligheten till arbete i olika administrativa utvecklingsprojekt särskilt uppmärksammas. För att skapa reella förutsättningar för ett systematiskt administrativ utvecklingsarbete som leder till kostnadseffektivitet måste tillräckliga medel ställas till förfogande. Genomförandet av lämnade förslag förutsätter ett kontinuerligt arbete där leverans av mer konkreta förslag kommer att ske vid olika tidpunkter. En detaljerad tidplan för genomförandet bör därför upprättas. Arbetsgruppen vill framhålla betydelsen av formerna för verksamhetsstyrningen. Den bör bygga på en vision och mål för verksamheten. Verksamhetsplanering och budgetering utgår från detta. Formerna för budgeteringen kan utvecklas, men inför 2010 måste budgeten på väsentligen oförändrat sätt och i dialog inledningsvis med prefekter och avslutningsvis med akademichefer. Om övertalighet uppstår i kanslierna bör möjligheten till arbete i utvecklingsprojekt utnyttjas. Det är angeläget att tillräckliga medel ställs till förfogande för detta utvecklingsarbete, som bör följa en detaljerad tidplan för genomförandet. 15
Förslag om organisering av samverkansarbetet FÖRST-projektet har, i enlighet med uppgifterna i projektbeskrivningen, lämnat förslag om organiseringen av samverkansarbetet. Förslaget är sänt till högskoleledningen, men har också lämnats till arbetsgruppen för administrationen. Förslaget går ut på inrättande av en självständig enhet för externa relationer. Enheten skulle brytas ut ur nuvarande avdelning för kommunikation och samverkan och ledas av en chef med säte i ledningsgruppen. Enheten föreslås få överordnat ansvar för samverkansarbetet och ledningen av samverkansarbetet skulle komma att ske från enheten. Som framgått har arbetsgruppen uppfattat sin uppgift som att i första hand överväga och lämna förslag för att åstadkomma en kostnadseffektiv gemensam administration i högskolan. I rådande utredningsläge har gruppen endast i mindre omfattning kunnat lämna konkreta organisationsförslag. Mot denna bakgrund har arbetsgruppen valt att lämna kommentarer till förslaget utan att ta ställning till förslaget som helhet. Arbetsgruppen anser att FÖRST-projektets förslag är mycket ambitiöst och instämmer till stor del i den analys projektet gjort som bl.a. visar på det komplexa innehållet i samverkansuppgiften och behovet av såväl en medveten strategi för samverkan som av en tydlighet i ansvarsfördelningen. Ett centralt inslag i förslaget är just att skapa en överordnad och fristående uppgift för ledning och stöd av samverkansarbetet. Arbetsgruppen instämmer i att detta är en överordnad frågeställning, som har att göra med hur rektor vill leda samverkansarbetet. Samtidigt är nuvarande Kontakttorg placerat i avdelningen för kommunikation och samverkan. Då denna avdelning skapades gavs goda skäl för en nära organisering av stödet till samverkan (Kontakttorget) och kommunikationsfrågorna. Denna avdelning är underordnad förvaltningschefen. Det betyder att förslaget i rådande ordning även bör behandlas av förvaltningschefen. Arbetsgruppen instämmer i att samverkansfrågorna bör uppmärksammas av ledningsgruppen, men det kan således ske såväl genom rektor själv som genom förvaltningschefen. Arbetsgruppen vill för sin del understryka betydelsen av att akademicheferna får ett tydligt ansvar för samverkan inom sina respektive verksamhetsområden. Arbetsgruppen tillstyrker att samverkansansvariga utses inom respektive akademi. Ett fortsatt arbete med samverkansteam framstår också som motiverat. Däremot är arbetsgruppen mycket tveksam till det realistiska i att en enhet för externa relationer skulle ha ett överordnat ansvar för utbildningssamarbete eller forskningssamverkan med andra högskolor och universitet. Ett organiserat utbildningssamarbete med andra högskolor etableras vanligen på institutionsnivå och om det formaliseras genom lägre avtal är det omedelbart av sådan strategisk betydelse att det blir en rektorsfråga. Detsamma gäller forskningssamarbete som måste vara förankrat i forskargrupperna. Arbetsgruppen ifrågasätter också om inte arbetsuppgifter som har med forskningsinformation hör hemma på kommunikationsavdelningen i samarbete med ansvariga för forskningen och forskarna själva. Som framgått ovan anser arbetsgruppen vidare att stödet till internationella 16
studenter bör placeras i avdelningen för studerandeservice. Arbetsgruppen är däremot positiv till förslaget om att utveckla den s.k grants-office-funktionen. Det bör genomföras och i sammanhanget bör det prövas om inte en kvalificerat funktion kan byggas upp för att stödja ansökningar om medel ur strukturfonder och motsvarande inrättning liksom ansökningar om medel ur EU:s ramprogram. Sammanfattningsvis menar arbetsgruppen att det är motiverat att med anledning av projektets förslag ta ställning till hur samverkansarbetet skall organiseras för framtiden. Tyngdpunkten för en central enhet bör vara att främja och stödja samverkan som måste genomföras vid akademierna. Eftersom samverkansuppgiften är komplex är det viktigt att vara så tydlig som möjligt när det gäller verksamhetsuppdrag och fördelningen av uppgifter och befogenheter på området. Projektets förslag kan därvid tjäna som utgångspunkt även om gruppen menar att det finns skäl för modifieringar av förslaget. Av betydelse för dimensioneringen av personal i samverkansarbetet är också utfallet av den förnyade ansökan om regionala utvecklingsmedel som lämnats i till region Gävlebort. Ytterst ankommer det på rektor att ta ställning till förslaget. Material: Uppdraget i kanslibeslut 17-104/09 Organisation ansvarfördelning och befogenheter för HiG, Dnr 10-1804/08 2008-10-24 Förvaltningens verksamhetsplan 2009-03-13 Översyn av de administrativa resursernas omfattning och fördelning inom HiG samt organisering av de centrala administrativa funktionerna, PM 2007-10-13. Inventering av administrativa resurser 2009-04-30 med resultatsammanställning (bilaga till rapporten) Går det att effektivisera programorganisationen dnr 10-174/05, 2006-01-09 Kommunikation-nulägesbeskrivning augusti 2009-08-27 Rektors arbetsgrupps förslag 2009-05-08 Inkomna resmissynpunkter på förslaget, maj-juni 2009 Förslag till inrättande av en enhet för externa relationer, Förstprojektet aug 2009 Organisationsbeskrivningar från Mälardalens högskola 2008 17